Главным элементом системы оперативно производственного планирования является. Оперативное планирование. Интегрированные системы оперативного

И ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ

ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РОИЗВОДСТВА

Сущность оперативного планирования. Оперативное планирование работы производства заготовочных предприятий. Расчет выхода полуфабрикатов

Сущность оперативного планирования заключается в составлении программы предприятия. Вопросами планирования производственной программы занимаются заведующие производством (заместители), начальники производственных цехов, бригадиры, работники бухгалтерии.

Для составления производственной программы заготовочного предприятия необходимы следующие данные: ассортимент выпускаемой продукции (полуфабрикатов, кулинарных изделий, мучных кондитерских изделий); техническая оснащенность предприятия; сеть предприятий общественного питания и розничной сети, заключивших договоры с заготовочным предприятием или специализированными заготовочными цехами; ассортимент и количество продукции, необходимые для этих предприятий; объем полуфабрикатов, вырабатываемых предприятиями пищевой промышленности для доготовочных предприятий.

Оперативное планирование производства осуществляется в определенной последовательности, поэтому на каждой стадии не-

обходимо создавать определенные организационные условия, способствующие правильной организации технологического процесса, рациональной организации труда, четкому выполнению каждым работником своих обязанностей.

Важное место в оперативном планировании работы производства занимает диспетчерская служба. Оперативное планирование производства заготовочного предприятия и специализированных заготовочных цехов осуществляется в такой последовательности. Предприятия, с которыми заключен договор, составляют дневные заказы на полуфабрикаты, кулинарные и мучные кондитерские изделия и передают их на заготовочные предприятия в диспетчерские службы (отделы). Полученные заказы в диспетчерской службе обобщаются по всем видам продукции и передаются в цеха в виде дневного производственного плана. Один экземпляр заказа поступает в экспедицию для последующей комплектации заказа. Заявки принимаются за день до их выполнения. Это объясняется тем, что производственному цеху необходимо заранее получить нужный ассортимент и количество сырья, продуктов для осуществления технологического процесса производства продукции по заявкам.

Полуфабрикаты и кулинарные изделия выпускаются в соответствии с ТУ, ОСТами, а также данными Сборника норм отходов и потерь при холодной и тепловой обработках сырья.

На заготовочном предприятии для осуществления контроля за правильностью использования сырья и количеством вырабатываемых полуфабрикатов начальник цеха составляет акт на разделку массы сырья на крупнокусковые полуфабрикаты по форме 61. В акте указываются наименование и количество поступившего в цех сырья в натуральном и стоимостном выражении, нормы выхода крупнокусковых полуфабрикатов по Сборнику рецептур в процентах и килограммах. Акт подписывает начальник цеха, проверяют в бухгалтерии и утверждает директор предприятия.

Работа кондитерских цехов осуществляется в соответствии с плановым заданием по выпуску продукции. Исходя из имеющихся в кладовой предприятия сырья и заказов, начальник или бригадир кондитерского цеха составляет наряд-заказ по форме 76 (табл. 2). Наряд-заказ - это документ для расчета производственного задания по изготовлению продукции по заказу: определение потребности в сырье. Наряд-заказ служит основанием для отпуска сырья из кладовой на производство.

Оперативное планирование на предприятиях с полным циклом производства

На предприятии общественного питания должен быть утвержден план товарооборота на месяц, на основании которого составляется производственная программа на день.

В ресторанах, где ассортимент блюд очень большой, в меню в основном включаются заказные порционные блюда, поэтому заранее планировать количество выпущенных блюд трудно, но, учитывая прошедший опыт, и в ресторане можно планировать выпуск количества полуфабрикатов (при обработке мяса, птицы, рыбы) и сколько необходимо получить продуктов на день из складских помещений.

На предприятиях общественного питания с определенным контингентом потребителей (столовых при производственных предприятиях, учебных заведениях, детских учреждениях, домах отдыха и т. д.) можно более четко планировать работу производства на каждый день.

Оперативное планирование работы производства включает в себя следующие элементы:

Составление планового меню на неделю, декаду (цикличное меню), на его основе разработка плана-меню, отражающего дневную производственную программу предприятия; составление и утверждение меню;

Расчет потребности в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом-меню, и составление требования на сырье;

Оформление требования-накладной на отпуск продуктов из кладовой на производстве и получение сырья;

Распределение сырья между цехами и определение заданий поварам в соответствии с планом-меню.

Первым этапом оперативного планирования является составление планового меню, наличие которого дает возможность обеспечить разнообразие блюд по дням недели, избежать повторений одних и тех же блюд, обеспечить четкую организацию снабжения производства сырьем и полуфабрикатами, своевременно направляя заявки на оптовые базы, промышленные предприятия, правильно организовать технологический процесс приготовления пищи и труд работников производства. В плановом меню указывается ассортимент и количество блюд каждого наименования, которые могут быть приготовлены на данном предприятии по дням недели или декады. При составлении планового меню учитываются квалификация поваров, потребительский спрос, возможности снабжения сырьем и сезонность сырья, техническое оснащение предприятия.

Вторым и основным этапом оперативного планирования является составление плана-меню заведующим производством накануне планируемого дня (не позднее 15 ч) и утверждение его директором предприятия. В нем приводятся наименования, номера рецептур и количество блюд с указанием сроков приготовления их отдельными партиями с учетом потребительского спроса.

К основным факторам, которые необходимо учитывать при составлении меню, относятся: примерный ассортимент выпускаемой продукции, рекомендованный для предприятий общественного питания в зависимости от его типа и вида предоставляемого рациона, наличие сырья и его сезонность.

Примерный ассортимент блюд (ассортиментный минимум) - это определенное количество наименований холодных блюд, горячих блюд, напитков, характерных для различных предприятий общественного питания (ресторанов, столовых, кафе и т. д.). При составлении плана-меню необходимо учитывать наличие сырья в кладовых и его сезонность. Блюда и закуски, включаемые в меню, должны быть разнообразными как по видам сырья, так и по способам тепловой обработки (вареные, припущенные, жареные, тушеные, запеченные); учитываются также квалификационный состав работников, мощность производства и оснащенность его торгово-технологическим оборудованием, а также трудоемкость блюд, т. е. затраты времени на приготовление единицы продукции. Утверждая план-меню, директор и заведующий производством несут ответственность за то, чтобы блюда, включаемые в меню, были в продаже в течение всего дня торговли предприятия.

На предприятиях общественного питания со свободным выбором блюд оперативное планирование начинается с составления плана-меню на один день в соответствии с товарооборотом.

Виды меню, их характеристика

Меню - перечень закусок, блюд, напитков, мучных кондитерских изделий, имеющихся в продаже на данный день с указанием выхода и цены, - должно быть подписано директором, заведующим производством и калькулятором. В зависимости от типа предприятия и обслуживаемого контингента потребителей разрабатывают различные виды меню: со свободным выбором блюд; комплексных обедов и обедов по абонементам; дневного рациона; диетического и детского питания; банкетное.

Меню со свободным выбором блюд составляется на общедоступных предприятиях общественного питания (в ресторанах, барах, столовых, кафе, закусочных). Это перечень блюд, записанных в определенном порядке с указанием выхода блюд, гарнира, основного продукта и цены. Для первых блюд в меню, как правило, приводится цена порции и полупорции. В меню ресторана выход блюд не указывается.

При составлении меню придерживаются определенных правил расположения закусок и блюд.

8.1. Задачи и функции ОПП

ОПП является завершающей стадией текущего планирования, когда разрабатываются детализированные плановые задания для каждого подразделения предприятия на месяц, сутки и смену.

Главная цель оперативного планирования производства – это координация работы цехов, участков и рабочих мест по срокам выполнения планового задания. Основной задачей ОПП является обеспечение ритмичной работы предприятия, непрерывности производственного процесса, равномерной загрузки оборудования.

Функции оперативного планирования предприятия:

1. Выполнение объемных расчетов.

2. Проведение расчетов календарно-плановых нормативов (КПН) производства.

3. Разработка календарных графиков запуска-выпуска изделий.

4. Установление оперативных заданий производственным подразделениям.

5. Оперативное регулирование, учет и контроль выполнения плановых заданий.

По сфере действия ОПП делится на межцеховое, координирующее работу производственных цехов предприятия, и внутрицеховое, согласующее работу участков, бригад и рабочих мест.

Оперативно-производственное планирование обычно выполняется в два этапа:

− Оперативно-календарное планирование (ОКП), включающее расчет, оформление и доведение до исполнителей плановых заданий;

− Оперативное управление производством (ОУП), содержащее функции контроля и руководства выполнением этих заданий (диспетчирование).

Функции межцехового ОКП выполняет планово-экономический или планово-производственный отдел предприятия. Функции внутрицехового ОКП выполняют планово-диспетчерское или планово-распределительное бюро цеха. Функции оперативного управления производством выполняет главный диспетчер предприятия, которому подчиняется производственно-диспетчерский отдел (ПДО).

Систему ОПП определяют три элемента: планово-учетная единица, состав КПН, порядок оформления документации.

В зависимости от выбранной планово-учетной единицы различают три системы ОПП:

1. Позаказную (единичное производство), в которой планово-учетной единицей является заказ.

2. Покомплектную (серийное производство), в которой планово-учетной единицей является комплект.

3. Подетальную (массовое производство), в которой планово-учетной единицей является конкретная деталь.

При продаже больших объемов несложной продукции используется система планирования на склад, в которой запасы готовой продукции поддерживаются на уровне, обеспечивающем непрерывный ход производства и сбыта продукции (система минимум – максимум, рис.18)

8.2. Нормативнокалендарные расчеты в различных производствах

Основу работы поточной линии серийного или массового производств составляет такт:

Если же изделия передаются с одной операции на другую транспортными партиями по р - штук, то вместо такта вводится ритм:

Расчет оптимального размера партии проводится по ведущей операции или по наиболее загруженному рабочему месту и основан на минимуме суммарных затрат:

где С п-3 – затраты на подготовку деталей к запуску;S дет – себестоимость одной детали;

К нор – нормативный коэффициент затрат на хранение.

Далее оптимальный размер партии корректируется в соответствии с месячной программой выпуска деталей, со стойкостью технологической оснастки, с производственными площадями, с размерами партии деталей в смежных цехах.

Поскольку из-за неточности исходных данных расчет оптимального размера партии деталей по формуле (64) проводить очень сложно, то на отечественных предприятиях чаще всего используется упрощенный метод расчета минимального размера партии:

n min=	t п −3			Шт.,



где t п-3 –		подготовительно – заключительное время на партию деталей;
				– 0,12 –	коэффициент потерь	на переналадку
оборудования.
Периодичность запуска –					выпуска партии деталей в производство:
R 3-в =	n опт

	n сут
где n сут –			суточная программа выпуска деталей.
	заданном ритме				выпуска продукции	незавершенного

производства, величина заделов и время оборачиваемости оборотных средств определяются длительностью производственного цикла. Эта длительность зависит от вида движения партии деталей по операциям технологического процесса. На выбор вида движения влияют длительность операционного цикла (tоп ), принцип расстановки рабочих мест, степень синхронизации технологического процесса.

При t оп ≤ 2 дней и групповой расстановке рабочих мест рекомендуется последовательное движение деталей. Приt оп ≥ 2 дней и предметной расстановке рабочих мест, а также отсутствии синхронизации технологического процесса рекомендуется параллельно – последовательный вид движения.

При t оп ≥ 2 дней и поточно – линейной расстановке рабочих мест, а также синхронном процессе рекомендуется параллельное движение.

Производственный цикл включает в себя время выполнения заготовительных, обрабатывающих, сборочных, контрольных, транспортных и складских операций. При последовательном виде движения партии n – деталей продолжительность производственного цикла равна:

n t ɺ

tпос =∑

T мо m , час,

N рм

где t мо – время межоперационных перерывов;

m –

число операций.

Штучно – калькуляционное время:

п −3

t п −3

где t осн – основное время на операцию;

t всп–

вспомогательное время;

t обс–

время на обслуживание рабочего места;

t отд – время на отдых;

t пер – время организационных перерывов.

В единичном производстве нормативно-календарные расчеты включают в себя:

− Построение календарного плана или циклового графика выполнения

− Выполнение календарно-объемных расчетов по отдельным заказам и в целом по предприятию.

Цикловой график строится на основании карты-заказа, которая содержит краткую характеристику изделия, а также этапы подготовки выполнения заказа (таблица 14)

Таблица 14 Карта заказа № ____ на 200__г. для

предприятия___________________________

Изделие_____________________________________________

Габаритные размеры________________мм.

Цена_____________________руб/шт Размер заказа______________шт.

Срок сдачи______________________200___г.

Месяцы 200_года

Выполнение

Техническая

подготовка

производства

Инструментальная

подготовка

производства

Заказ на поставку и

получение

материалов

Изготовление литья и

Механическая

обработка деталей

Сборка и выпуск

готовых изделий

Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оперативные планы, которые чаще всего бывают суточными, состоят обычно из следующих основных элементов:

*производственных программ цехов, участков и технологических линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;

*оперативных заданий этим подразделениям;

*планов-графиков движения изделий, узлов и деталей по технологической цепочке.

В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам - квартал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени - год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии.

В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.

Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

В обязанности работников службы оперативно-календарного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, месяц, обеспечение его исправно работающими приборами, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каждый рабочий дополняет другого.

ОКП является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает:

· детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час;

· организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества;

· обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте.

Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций ОКП является распределение работ по рабочим местам. Оно осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача распределения - обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад и рабочих.

Более сложным является распределение работ на серийных, мелкосерийных и единичных производствах ввиду необходимости учета различной индивидуальной производительности действующего оборудования и труда рабочих, так как одну и ту же работу рабочие одной и той же профессии, даже имея одинаковый квалификационный разряд, с помощью различных технических средств выполняют за разное время. Объясняется это тем, что производительность рабочего места определяется множеством факторов, включая профессиональные навыки и индивидуальные способности рабочих, исправность оборудования, наличие инструмента и др.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем работ по оперативному планированию входит:

· разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

· составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

· оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Диспетчирование - это система непрерывного контроля и оперативного регулирования хода производства с целью обеспечения выполнения плана в соответствии с разработанным календарным графиком. Диспетчирование представляет собой заключительный этап оперативного управления производством, его цель - оперативное руководство работой всех подразделений предприятия, занимающихся производственно-хозяйственной деятельностью. В соответствии с этим в диспетчирование включаются следующие виды работ: непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разработанных и принятых к исполнению календарных графиков производства; выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ их причин; принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждению отклонений от плана; координация текущих работ взаимосвязанных звеньев производства для обеспечения четкого ритма производства в соответствии с календарным графиком; руководство оперативной подготовкой производства. Основой для диспетчерского контроля и регулирования является своевременная и точная оперативная информация о ходе возникающих неполадках и перебоях в работе отдельных подразделений. От ее качества, своевременности и объема зависит принятие оптимальных решений. Оперативный учет на предприятии строится в соответствии с применяемыми формами оперативного планирования, т. е. определяется в первую очередь типом и характером производства.

В условиях усложнения производственного процесса возрастают требования к оптимальности оперативных решений, а значит, и к информации, на основе которой они формируются. Диспетчерская система контроля и регулирования должна иметь предупредительный характер, что выражается в прогнозировании возможности появления отклонений от плана в условиях изменения поставок и качества сырья, выхода из строя оборудования, появления брака и т. д. Система оперативного управления производством играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия. Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера предприятия. Организационное построение диспетчерского аппарата зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры предприятия. На крупном предприятии диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В планово-диспетчерском отделе предприятия, как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. На основании данных оперативного управления производством осуществляется оперативное управление всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия.

Но существует и другая система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства - так называемая система «точно вовремя». Система «точно во время» была впервые разработана и применена на практике в японской автомобильной компании «Тойота». На первый взгляд принципы системы «точно во время» находятся в противоречии с традиционными принципами организации производства. Суть ее сводится к отказу от производства крупными партиями и созданию непрерывного многопредметного производства. При этом снабжение осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Смысл работы по системе «точно во время» состоит в том, чтобы на всех фазах производственного цикла требуемый полуфабрикат к месту последующей производственной операции поступал именно тогда, когда это нужно. Система ориентирована на то, чтобы производить готовые изделия и поставлять их только в тот момент, когда этого требует торговая сеть, поставлять продукт на следующий этап производственного процесса, когда он там требуется. Система «точно во время» является в какой-то мере «вытягивающей» - то есть такой, когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию с предыдущего участка. Традиционная система календарного планирования, напротив, является «толкающей» системой, поскольку изготовленные на предыдущих участках изделия «выталкиваются» на последующие вне зависимости от того, есть ли в них потребность или нет. Система «точно во время» в силу объективных причин получила более широкое распространение в Японии, но ее принципы могут с успехом применяться в любой другой стране. Японская система предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчирование выполняют сами рабочие. Для этого может использоваться специальная карточка - «Канбан», хотя это не единственный инструмент для такого рода функций.

Система «точно вовремя» предусматривает уменьшение размера партии, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. Учитывая, что целью любого производства является получение прибыли посредством реализации товара на рынке, рассмотрим возможности системы адаптироваться к колебаниям рыночного спроса. Организация производства по принципу «точно вовремя» как механизм адаптации производства к изменениям рыночного спроса. Конечной целью системы управления производством является получение прибыли. Одним из путей повышения прибыли является сокращение издержек. Такое сокращение становится возможным за счет устранения потерь от излишних производственных запасов. Эта цель достигается с помощью организации производства «точно вовремя». На рынке эта концепция будет реализовываться в том случае, если поставлять пользующуюся спросом продукцию только в тех размерах, которые можно продать. Этого можно добиться, организовав производство, способное быстро приспосабливаться к изменениям спроса. В результате могут быть ликвидированы излишние запасы готовой продукции. Месячные производственные планы составляются в два этапа. На основании месячного производственного плана составляются суточные производственные графики. Эти графики передаются в производственные подразделения, где на их основе осуществляется расчет потребностей в трудовых ресурсах, определяются основные нормы и составляются операционные карты. Суточные производственные графики составляются только для подразделения, выпускающего готовую продукцию. В других системах управления производством каждый участок получает свой собственный производственный график, подготовленный центральным плановым отделом. Как правило, оборудование на предприятиях используется не на полную мощность и существует резерв, который вступает в работу только в момент увеличения спроса (увеличение времени работы; повышение интенсивности труда; использование сверхурочных работ; перемещение рабочих с других участков и др.). С другой стороны, значительно труднее приспособиться к падению спроса, но и это возможно. В период продолжительного падения спроса часть рабочих приходится увольнять. Но если период сокращения объема производства небольшой, то можно обойтись и без этой меры, использовав более гуманные методы (но и не переходя на благотворительность). Вот некоторые примеры подобных мероприятий: предоставление внеочередных оплачиваемых отпусков; сокращение сверхурочных работ; проведение совещаний кружков качества; отработка операций по переналадке оборудования; проведение профилактических и ремонтных работ; совершенствование оборудования и инструмента; изготовление комплектных изделий, которые раньше закупались у поставщиков. На следующей стадии ежедневного управления производством роль в выравнивании играет система «Канбан», поскольку оперативное управление эффективнее при «вытягивании» комплектующих деталей с предыдущих участков. При использовании системы «Канбан» производство всех комплектующих изделий осуществляется по мере выпуска готовой продукции. Но спрос на продукцию меняется ежедневно, и это тоже находит отражение в организации производственного процесса по системе «Канбан». Система «Канбан» представляет собой механизм, способный удовлетворить спрос на продукцию в момент его возникновения. Система «Канбан» является информационной системой, которая позволяет осуществлять производство необходимой продукции в нужном количестве и в нужное время на каждом этапе производств как на заводах фирмы, так и на заводах фирм-поставщиков. «Канбан» - сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте. В основном используется два вида карточек: карточки отбора и карточки производственного заказа. В карточках отбора указывается вид и количество изделий, которые должны поступить с предыдущего участка; в карточке производственного заказа - вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии. Производство деталей на предыдущем участке ведется в соответствии с последовательностью получения этих карточек заказа. Карточки «Канбан» сопровождают изготовляемые на предшествующем участке изделия на всех технологических стадиях этого участка. Когда деталь (изделие) готова, ее вместе с карточкой заказа помещают на месте складирования, чтобы водитель погрузчика с предыдущего участка вновь смог бы забрать ее в любое время. Такое движение карточек «Канбан» должно быть непрерывным на всех стадиях. В результате каждый производственный участок будет получать все необходимые детали в нужное время в требуемом количестве, и таким образом будет воплощен в жизнь идеальный вариант системы «точно вовремя». Цепочка двигающихся таким образом карточек «Канбан» будет способствовать сбалансированности производственных процессов на всех стадиях изготовления продукции, сопровождая каждую стадию производственного процесса - от склада сырья (или даже фирмы-поставщика) до склада готовой продукции. Система «Канбан», кроме всего прочего, помогает повысить качество продукции, поскольку появление брака на любом из этапов ведет к задержке всего производственного процесса и система вообще не сможет эффективно функционировать.

Очевидно, что каждый из возможных вариантов распределения будет отличаться от любого другого как величиной суммарных трудовых и денежных затрат, так и промежутком времени (длительность цикла), в течение которого будут выполняться работы. Оптимальный вариант распределения по критерию максимальной производительности может быть получен только при использовании экономико-математических методов, т.е. при объективном распределении работ по рабочим местам с использованием соответствующих моделей, выверенных норм и нормативов.

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутризаводского планирования. Оно должно обеспечивать конкретизацию и детализацию производственной программы, своевременное ее доведение до исполнителей (цехов, участков, рабочих мест), а также достижение слаженной работы всех подразделений объединения или предприятия.

Конечная цель оперативно-производственного планирования состоит в обеспечении равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве изготовляемых изделий и наилучшем использовании производственных фондов.

Основными функциями оперативно-производственного планирования являются: разработка календарно-плановых нормативов движения производства (длительности производственного цикла, заделов, размера партий деталей и т. д.); объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей); составление оперативных программ выпускающих и заготовительных цехов основного производства, оперативный учет и контроль за ходом их выполнения; контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах; оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению; контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, покупными изделиями, транспортом; подготовка и проведение диспетчерских совещаний и др.

Оперативно-производственное планирование на предприятиях осуществляет производственно-диспетчерский отдел (ПДО), возглавляемый начальником производства. Структура ПДО и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью промышленно-производственного персонала.

Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является планово-диспетчерское бюро (ПДБ), включающее в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При ПДБ создаются и цеховые производственные кладовые.

Оперативно-производственное планирование осуществляется в два этапа:

оперативно-календарное планирование включает разработку на основе производственной программы оперативных планов изготовления и выпуска продукции;

диспетчирование состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

Оперативное планирование и диспетчирование производства ведутся на основе тех или иных систем оперативно-производственного планирования.

Системы оперативно-производственного

планирования

Под системой оперативного планирования производства понимается определенная совокупность элементов планово-учетной работы, ее форм, методов и приемов. Наиболее широко применяются следующие системы оперативно-производственного планирования:

позаказная;

стадийного планирования по опережениям;

планирования “на склад” (“минимум - максимум”);

планирования по заделам;

по ритму выпуска продукции; комплектная.

Позаказная система оперативно-производственного планирования характерна для единичного производства. Планово-учетной единицей системы является заказ. Под заказом понимается совокупность деталей, сборочных единиц, изделий одного наименования, которую необходимо изготовить в планируемом периоде. Система основывается на разработке и соблюдении сквозных цикловых графиков технической подготовки каждого заказа к производству и его поэтапного выполнения, в увязке с цикловыми графиками по другим заказам.

Система стадийного планирования по опережениям характеризуется распределением работ по сборке и выпуску разных изделий по отдельным плановым периодам, организацией изготовления соответствующих деталей и сборочных единиц для обеспечения сборки в каждом очередном плановом периоде с соблюдением календарного опережения между технологическими стадиями производства. Опережением называется календарный отрезок времени, на который каждая предыдущая часть производственного процесса должна опережать последующую его часть с целью окончания в запланированный срок. Планово-учетной единицей этой системы может быть деталь, сборочная единица. Система применяется в серийном типе производства.

Система планирования “на склад” (другое ее название система “минимум-максимум”) применяется в различных типах производства, чаще в серийном, для деталей и сборочных единиц изделий, имеющих невысокую трудоемкость и небольшое количество технологических операций. Сущность ее в том, что производственно-диспетчерский отдел предприятия держит под контролем наличие этих деталей на промежуточных складах. Запасы их должны поддерживаться на уровне, обеспечивающем бесперебойное снабжение сборочных цехов. Если запас падает до уровня заданной “точки заказа”, ПДО выдает цеху заказ на изготовление партии деталей.

Система планирования по заделам заключается в установлении постоянного нормативного размера задела по каждой детали и сборочной единице конкретного цеха и поддержании фактических размеров на уровне нормативных с целью обеспечения всех стадий производства деталями, полуфабрикатами. Размер задела может быть установлен в деталях, днях, неделях и т. д.

Система планирования по ритму выпуска продукции предусматривает выравнивание производительности участков, цехов, поточных линий предприятия по нормативному такту (ритму) выпуска продукции и применяется при массовом типе производства.

Комплектная система планирования имеет единицей измерения узел или группу деталей, обладающих конструктивно-технологическим сходством, одинаковой периодичностью запуска-выпуска и подачи на сборку. Сроки изготовления деталей, входящих в сборочный узел, устанавливаются таким образом, чтобы окончание их изготовления совпадало со сроком начала сборки узла.

Состав календарно-плановых нормативов

Календарно-плановые нормативы являются основой для расчета всех видов оперативных планов на предприятии.

В массовом производстве календарно-плановыми нормативами являются такты (ритмы) выпуска или запуска деталей, сборочных единиц и изделий, регламенты работы линий, нормативы заделов и др., которые были рассмотрены ранее.

В серийном производстве к числу календарно-плановых нормативов относят: размер партии одновременно обрабатываемых деталей, сборочных единиц, изделий: длительность производственного цикла изготовления изделий, отдельных его сборочных единиц и деталей; периодичность запуска (выпуска) партии изделий или отдельных их частей; величина опережений; нормативы заделов.

В единичном производстве календарно-плановыми нормативами являются планы-графики выполнения заказа, цикловые графики производства, объемные расчеты загрузки оборудования и величины календарных опережений.

Порядок разработки календарно-плановых нормативов

Оптимальный размер партии определяется по наиболее трудоемкой и характерной для технологии обрабатываемой детали, сборочной единицы или изделия операции, называемой ведущей.

При расчете партии ориентируются также и на такие факторы, как кратность партии размеру месячной производственной программы детали; необходимость загрузки оборудования и рабочих не менее чем на целую смену (партия кратна сменной выработке); стойкость инструмента и технологической оснастки, емкость оборудования.

Периодичность запуска деталей в обработку устанавливается кратной сменной выработке деталей, определенной по ведущей операции. Величина периодичности показывает количество дней, на которое одна партия деталей обеспечивает потребность производства в этих деталях.

Задача выбора оптимального размера партии деталей, сборочных единиц, изделий может быть решена на основе экономико-математических методов. При определении размера партии необходимо учитывать ее влияние на производительность труда, длительность производственного цикла, величину заделов, ритмичность производства и равномерность выпуска продукции.

Заделы делятся на цикловые и межцеховые складские. Цикловой задел – это количество деталей, сборочных единиц или изделий, находящихся в производстве на производственных участках цехов. В массовом производстве нормативная величина циклового задела определяется суммированием нормативных величин технологического, транспортного, оборотного и страхового заделов. В серийном производстве среднюю нормативную величину циклового задела можно определить исходя из длительности производственного цикла операции (сборочный цех) или изготовления партии деталей (заготовительный цех) и темпа выпуска изделий (сборочный цех) или дневной потребности деталей на сборке (заготовительный цех).

Складской задел образуют заделы, находящиеся в кладовых цехов и на промежуточных межцеховых складах. Он состоит из оборотного и страхового заделов. Оборотный задел питает цехи-потребители деталями, сборочными единицами. Страховой задел создается на случай нарушения непрерывности процесса производства. Величина страхового задела устанавливается в днях обеспечения сборки соответствующими деталями. Величина норматива страхового задела устанавливается на основании практического опыта предприятий. Переходящий задел - это оборотный и страховой заделы, определенные на первую дату планового периода.

Регулирование хода производства

Регулирование - завершающий этап оперативного управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения - по их незамедлительному устранению. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий.

Процесс оперативного регулирования включает: информационную подготовку для принятия решения; разработку и принятие решения; реализацию решений.

Этап информационной подготовки предполагает обработку информации (об отклонениях в процессе производства, о приоритетах выпуска, состоянии ресурсов и прочее), которая может быть представлена в виде документов (в письменной, печатной или электронной форме), устных распоряжений и указаний, видео-, аудио- и других сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений, установление сроков их выполнения, выбор исполнителей, обработку дополнительной информации, согласование и утверждение сроков и исполнителей, утверждение варианта решения, выделение ресурсов для реализации решения.

Этап реализации решения включает контроль за ходом его исполнения, внесения необходимых корректив и оценку полученного результата. Необходимыми условиями для реализации решения являются:

организационное обеспечение решения, т.е. предоставление необходимых ресурсов в распоряжение лиц, ответственных за его реализацию, а также наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации;

информационное обеспечение, необходимость которого заключается в возможности проводить согласованные действия всех исполнителей.

Интегрированные системы оперативного

управления производством

Различают несколько интегрированных систем оперативного управления производством.

Планирование потребности в материалах (MRP) - это автоматизированная система планирования потребностей производства в необходимых материальных ресурсах. MRP позволяет осуществлять приоритетное планирование выполнения заказов в реальном масштабе времени с учетом возникающих отклонений от плановых заданий, а также текущее регулирование и контроль производственных запасов. Основными целями MRP являются: гарантийное удовлетворение потребности в материальных ресурсах, поддержание минимально возможного уровня запасов; повышение точности планирования производства, поставок и закупок материалов.

Планирование распределения ресурсов (DRP) может быть охарактеризовано как автоматизированная система управления исходящими товарами. Она является зеркальным отражением MRP, использует те же логику, средства и методы. К числу основных функций системы относятся: планирование поставок и запасов на различных уровнях цепи распределения, информационное обеспечение распределения продукции, а также планирование транспортных перевозок.

MRP и DRP относятся к системам выталкивающего типа.

Управление материальными и информационными потоками по принципу «точно вовремя» представляет собой процесс производства и связанные с ним снабжение и сбыт как единый непрерывный производственный поток. Управление материальными потоками осуществляется на основе обратного планирования сроков: производитель не имеет законченного плана и графика работы, он тесно связан не с общим, а с конкретным заказом потребителя этой продукции и оптимизирует свою работу в пределах этого заказа. Для всех подразделений разрабатываются только усредненные планы (на месяц), а их детализация по декадам (дням, часам) производится непосредственными исполнителями работ с учетом сроков сдачи деталей (сборочных единиц) и объема полученного задания.

Система информационного обеспечения оперативного управления производством KANBAN представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными подразделениями, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Главным правилом системы «канбан» является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов.

Система оптимизированной технологии производства относится к классу «вытягивающих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе узких мест или критических ресурсов. По существу, ОРТ является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ОРТ препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение - производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «Оперативное планирование производства».

Введение………………………………………………………………………………3

1.Оперативное и перспективное планирование на предприятиях………………..4

1.2. Разработка оперативных планов производства……………………………….6

1.3. Сущность и этапы перспективного планирования……………………………7

Практическая часть.

2.Обоснование и расчёты организационно-производственных параметров цеха.9

2.1.Исходные данные………………………………………………………………..9

2.2.Обоснование производственной структуры цеха…………………………….10

2.3Расчёт штучного времени комплекта обработки деталей и

определение основного технологического маршрута……………………………11

2.4.Расчёт показателей относительной трудоёмкости деталей и

относительной трудоёмкости операций………………………………………….12

2.5.Определение профиля предметной специализации производственных участков и количества деталей, закреплённых за участками……………………

2.6 .Расчёт пооперационного показателя массовости по деталям и выбор форм поточного производства на участках цеха…………………………. ………..14

3.Расчёт и построение оперативно-календарного плана участка серийного производства за месяц ……………………………………………………………..15

3.1.Исходные данные………………………………………………………………15

3.2.Определение нормативного размера партии деталей и периода их запуска.16

3.3Определение сроков запуска-выпуска партии деталей………………………18

3.4.Расчёт и построение стандарт-плана работы прерывно-поточной линии.…24

Заключение …………………………………………………………………………31

Список использованной литературы……………………………………………...32

Введение.

Задача оперативного планирования производства заключается в организации слаженной и комплектной работы всех звеньев производства по изготовлению и выпуску заданной номенклатуры изделий в установленных объёмах и сроках при наилучшем использовании всех производственных ресурсов.

Создавая условия для пропорционального развития производства, оперативное планирование должно быть, ориентировано на достижение конечных результатов – своевременного выпуска продукции высокого качества и повышение эффективности производства.

Оперативное планирование должно отвечать следующим требованиям и принципам: базироваться на прогрессивных календарно-плановых нормативах, которые в свою очередь являются основой календарных графиков изготовления и выпуска продукции; обеспечивать необходимую сопряжённость в работе производственных подразделений и насыщенность всех стадий производства комплектными заделами; способствовать наилучшему использованию производственных фондов; предусматривать возможность осуществления вариантных расчётов и получению оптимальных решений; обладать гибкостью и возможностью перестройки в связи с динамизмом производства; соответствовать организационному типу производства; обладать способностью быстрой реакции на все возмущающие факторы в ходе производства, сокращая до минимума время между возникновением ситуации, требующей принятия решения и осуществлением управляющего воздействия.

Основная особенность системы оперативного планирования заключается в увязке частичных процессов, которые выполняются отдельными производственными звеньями, благодаря чему достигается слаженный ход производства.

1 Оперативное и перспективное планирование на предприятиях

В объем работ по оперативному планированию входит:

1. разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

2. составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

3. оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Следовательно, планирование - это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого работника, а с другой - предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.

1.2 Разработка оперативных планов производства

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объ-емный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

1.3 Сущность и этапы перспективного планирования.

Основа стратегического управления предприятием - перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования - согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов.

В соответствующие разделы планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

Практическая часть.

2. Обоснование и расчёты организационно-производственных параметров цеха.

2.1 Исходные данные.

Производственная программа на год – 144 тыс.шт, цех работает в 2 смены. Продолжительность рабочего дня – 8 часов, число рабочих дней в году – 252. Нормы штучного времени на изготовление деталей Коэффициент выполнения норм Кв=1,2.

Средний коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительно-заключительную работу Кпз=1,04.

2.2 Обоснование производственной структуры цеха.

Под производственной структурой понимается состав цехов и служб предприятия с указанием связей между ними. В данной работе обоснование проводится на примере механического цеха, которое должно включать: определение количества основных участков; выбор формы специализации участков; выбор профиля предметной специализации участков; определение состава вспомогательных участков.

Количество производственных участков определяется исходя из числа рабочих мест в цехе и норм обслуживания рабочих мест одним мастером. Определяется, исходя из формул (1.1)-(1.3).

где L – количество участков;

Qp – расчётное число рабочих мест в цехе;

Qm – число рабочих мест, обслуживаемых одним мастером в смену (по данным НИИ труда Qm=65)

Qp= ∑∑tшт комп*Кпз*Nгод / (60*Кв*Fрасп), (1.2)

где ∑tшт комп – суммарное штучное время на комплект деталей, определённого наименования, применяемых в изделии, мин.;

Кпз – средний коэффициент, учитывающий затраты времени на подготовительно-заключительную работу, принимается для серийного производства от 1,02 до 1,05;

Nгод – годовая программа выпуска изделий;

Кв – средний плановый коэффициент выполнения норм;

Fрасп- располагаемый фонд времени одного рабочего места в плановом периоде, ч.

Fрасп=D*d*c*(1-b/100), (1.3)

где D – число рабочих дней в году;

d – продолжительность смены;

c – сменность работы;

b – средний процент потерь времени на плановые ремонты (принимается от 3% до 8%).

Fрасп= 252*8*2*(1-0,038) = 3878,79 ч.

Qp= 280,94*144000*1,04/(60*1,2*3878,79) = 150

L = 150/65 = 2,51. Принимаем L=3 участка

2 .3 Расчёт штучного времени комплекта обработки деталей и определение основного технологического маршрута.

Показатель относительной трудоёмкости детали (Kg) характеризует приближённое число рабочих мест для изготовления детали определённого наименования в планируемом периоде.

Kgi = ∑tшт i комп/(Kв*tgi), (1.4)

где tgi – такт выпуска изделий, мин.

tgi = Fрасп/Ng, (1.5)

где Fрасп- располагаемый фонд времени одного рабочего места в плановом периоде, ч;

Ng – годовая программа выпуска изделий, шт.

tgi = 3878,79/144000 = 1,616 мин.

Полученные результаты расчётов по каждой детали заносим в таблицу 2.1.

Правильность расчёта показателей Kgi по всем деталям следует проверить путём сравнения с Ор:

∑ Kgi = Ор / Кпз = 150/1,04 = 144,859

2.4 Расчёт показателей относительной трудоёмкости деталей и относительной трудоёмкости операций.

При выборе варианта закрепления деталей за участками суммирование показателей ∑Kgi происходит по двум признакам: по технологическим маршрутам и по каждому конструктивному типу деталей. Если ни один из признаков суммирования не позволяет сформировать равновеликие участки, то прибегают к одновременному использованию обоих признаков группировки деталей.

Выбор форм организации поточного производства осуществляется в зависимости от показателя массовости (y’mi), который характеризует обезличенное число рабочих мест в среднем для выполнения технологической операции по детали конкретного наименования в планируемом периоде:

y’mi = Kgi / Ко, (1.6)

где Kо – количество технологических операций, выполняемых над i-й деталью в данном цехе.

Полученные результаты по каждой детали заносим в таблицу 2.1

Также рассчитываем показатели относительной трудоёмкости операций по формуле (1.7):

Ymi = N* tштi /(Kв* tg), (1.7)

где tштi – продолжительность технологической операции по обработке одной детали, мин;

N – число деталей на комплект.

Анализ показателей массовости по группам деталей и операциям позволяет принять решение по организации форм поточного производства. Определение состава вспомагательных и обслуживающих подразделений устанавливается на основе рекомендаций в литеретуре и опыта передовых отечественных и зарубежных предприятий.

Таблица 2.1

Показатель массовости и относительная трудоёмкость обработки деталей.

	Кол-во деталей на изделие	Тшт сумм

2.5 Определение профиля предметной специализации производственных участков и количества деталей, закреплённых за участками.

Предметно-подетальная форма специализации основных участков принимается как наиболее прогрессивная и приемлемая для условий проектируемого цеха. Профиль предметной специализации основных участков определяется путём классификации деталей. Основные технологические маршруты приняты из таблицы 2.1, при этом в каждый из таких маршрутов включены детали, имеющие общие операции. Детали, имеющие общий технологический маршрут, вносятся в таблицы,против соответствующего конструктивного типа с указанием номера детали и показателя Kgi . Суммирование показателей Kgi выполняется по конструктивным типам деталей и по основным технологическим маршрутам. Закрепление деталей за участками осуществляем по конструктивному типу с учётом общности технологических маршрутов.

2.6 Расчёт пооперационного показателя массовости по деталям и выбор форм поточного производства на участках цеха.

Пооперационный показатель массовости рассчитываем, используя формулу (1.7).

Для выявления возможных форм организации производств поточных линий отбираем наиболее сложные в изготовлении детали с Kgi > 5, с высоким показателем y"mi, и имеющие общий технологический маршрут обработки. Сопоставляем показатели y"mi с условиями организации поточного производства.

По участку №1 выбираем детали типа крышек 32-11, 32-13, 32-20 и 32-21. Для этих деталей ∑ y"mi= 2,63, можно рекомендовать организацию групповой поточной линии. Эти детали незначительно отличаются по числу операций и изготовляются на однотипных рабочих местах, но отличаются порядком чередования технологических операций. Последнее обстоятельство не позволяет организовать обработку этих деталей на переменно-поточной линии.

Деталь 32-19 также обрабатывается на участке №1, но она резко отличается от остальных деталей по числу и составу технологических операций. Организация однопредметной линии для обработки этой детали также не рекомендуется, т.к. не выполнено условие целесообразности поточного производства – не по всем операциям ymi>0,75.

На участке № 2 обрабатываются детали 32-01, 32-02, 32-52. Относительная трудоёмкость их обработки ∑ y"mi= 2,19. На этом участке не рекомендуется организация поточного производства, т.к. их технологические процессы разнообразны.

На участке №3 обрабатываются детали 32-17, 32-49, 32-56. Относительная трудоёмкость их обработки ∑ y"mi= 2,26. Деталь 32-17 может быть рекомендована изготовлении на однопредметной прерывно-поточной линии пои условии укрупнения технологических операций 1 и 2; 3 и 4; 6 и 7; 10 и 13; 8, 11, 12, 15 и 19; 17 и 18 или возможности выполнения этих групп операций на общих рабочих местах с минимальными затратами времени на переналадку оборудования.

Для деталей 32-49 и 32-56 можно предложить организацию группового потока, т.к. по основным технологическим операциям ∑ ymi>0,75. Обработку деталей осуществлять по типовому технологическому процессу.

3. Расчёт и построение оперативно-календарного плана участка серийного производства за месяц.

3.1 Исходные данные.

На предметно-замкнутом участке обрабатываются мелкие детали универсально-токарного станка: шкив по чертежу 02-13; вилки по чертежам 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32; рычаги по чертежам 02-40, 02-41, 07-33. Ежемесячный выпуск станков 1250 шт. Каждая деталь входит в станок в количестве 1 штуки. Себестоимость изготовляемых деталей колеблется от 0,5 до 1,5 грн. Режим работы участка – двухсменный. Технологический процесс и штучное время по операциям (с учётом % выполнения норм) приведены в таблице 3.1

Состав обоудования следующий: агрегатно-сверлильный, токарный, протяжной, круглошлифовальный, резьбонарезной, слесарный станки. Шифры оборудования соответственно 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325.

Таблица 3.1

Технологический процесс и штучное время по операциям.

№ детали