Других организаций их функций в. Функция - организация. Сущность организации как функции управления и составляющие ее элементы - Реферат. Текущий контроль осуществляется в двух формах

ВВЕДЕНИЕ 4

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ 5

Понятие и виды структуры организации 5

1.2 Понятие и виды основных функций организации 14

Глава 2. Оценка структуры и функций ООО «Индастри» 17

2.1 Характеристика деятельности ООО «Индастри» 17

2.2 Анализ структуры организации ООО «Индастри» 21

2.3. Анализ функций ООО «Индастри» 23

Глава 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Индастри» 27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 30

ВВЕДЕНИЕ

Структурная динамика деятельности организации органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

Предмет исследования организационная структура и основные функции организации. Объектом исследования является ООО «СКФ Индастри».

Цель работы рассмотреть структуру и основные функции организации. Для её выполнения были сформулированы следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры и основных функций организации;

Оценить структуру и функции ООО «СКФ Индастри»;

Предложить пути совершенствования деятельности ООО «СКФ Индастри».

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРУКТУРЫ И ФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие и виды структуры организации

В состав организации наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Организационная структура управления - это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных меж-ду ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой дея-тельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управ-ления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования структуры.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Согласно бюрократическому типу организационных структур, организация - это, прежде всего порядок, исходным момен-том которого служит трудовое поведение персонала, направ-ленное в определенное русло. Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновид-ности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающи-еся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии. Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каж-дый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления.

Основными достоинствами линейной структуры управления яв-ляется относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность го-ризонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководите-ля по эффективному управлению им.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек, с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями. Схема линейной структуры управления представлена на рисунке 1.1.

Руководитель

Линейное подразделение 1

Линейное подразделение 2

Рис. 1.1 Линейная структура управления

В функциональной структуре (рисунок 1.2) каждому вышестоящему руково-дителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции.

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функ-ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Так, ра-бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.

В основе линейно-функциональной структуры лежит регламентация линейных и функциональных свя-зей (рисунок 1.3). В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функ-циональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным ру-ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо-лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен-цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Руководитель

Функциональный руководитель А

Функциональный руководитель Б

Исполнители

Рис.1.2 Функциональная структура управления

В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функ-циональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным ру-ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо-лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен-цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реали-зации согласованных управленческих решений. Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных про-мышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно ис-следовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.

Функция организации. Определение порядка и условий функционирования организации, установление взаимосвязей между всеми ее подразделениями, системная организация деятельности людей, создание схемы реализации перспективного и текущего планирования, формирование рабочей структуры организации, определение функции, ответственности и подотчетности каждого работника, объединение работы всех специалистов организации, фирмы, структурирование деятельности каждого подразделения. Реализация функции организации работы предприятия подчиняется следующим принципам:

1) определение системы производственной деятельности для достижения планируемых целей;

2) четкое персональное разделение труда, объединение людей в рабочие группы и подразделения;

3) назначение руководителя каждой группы с четким определением его функций и порядка подотчетности;

4) координация работы всех подразделений соответствующим администратором;

5) определение управленческой иерархии данной организации;

6) определение нормы управляемости - количества сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер

Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные. К общим принято относить: планирование, организацию, или правильнее организованные, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие остальных функций.

1. Планирование - это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?

2. Организация - это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.

3. Мотивация - это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.

4. Контроль - это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.

Планирование (стратегическое) - это одна из важнейших функций управления, обеспечивающая основу всех управленческих функций. Другие функции: организация, мотивация и контроль ориентированы на выполнение стратегических планов.

Началом выполнения функции планирования является постановка целей . Она включает следующие этапы:

1. Выбор цели;

2. Определение исходных предпосылок для предстоящего принятия решений;

3. Поиск и определение альтернатив для принятия решений;

4. Выбор наилучшей альтернативы среди имеющихся;

5. Исполнение плана.

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

А. Файоль говорил об организации как об одной из функций управления: «Организовать предприятие - значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом».

Исходными предпосылками выполнения функции организации являются следующие факторы:

а) Учет руководителем своих возможностей (потенциальных и реальных), а также имеющихся резервов (материальных, людских);

б) Учет возможностей своих исполнителей;

в) Правильная расстановка персонала.

ФУНКЦИЯ МОТИВАЦИИ

В жизни поведение человека всегда мотивировано. Под мотивом понимают активные движущие силы, определяющие поведение людей, мотивация - система факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи.

Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются следующей схемы действий:

1. Знание самых существенных потребностей исполнителей;

2. Учет личностных особенностей исполнителей;

3. Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений;

4. Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется;

5. Учет межличностных отношений внутри группы;

6. Умение поощрять работников;

7. Оказание поддержки и помощи исполнителям решений;

8. Знание об отношении к труду у работников;

9. Доброжелательность в обращении с подчиненными;

10. Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями;

11. Уважение к подчиненным;

12. Знание себя и особенностей своего поведения.

ФУКЦИЯ КОНТРОЛЯ

Контроль - одна из основных функций обеспечения процесса управления. Она занимает большую часть времени менеджера. Функция планирования циклична: в начале периода, года, квартала и т.д. Функции контроля в том или ином виде менеджеру приходится выполнять ежедневно. Поэтому контроль - главный инструмент выработки политики и принятия решения. Есть только одна задача выше рангом - это постановка цели.

В процессе выполнения функции контроля руководитель сталкивается с проблемой акцента контроля с прошлого на будущее. Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок, однако, изучив особенности работников, с определенной долей вероятности возможно предвидеть степень и особенности ошибок, предпринять меры для их недопущения.

Функциональная структура управления обеспечивает управление через подразделения, которые ориентированы на выполнение отдельных функций. Функциональным звеньям организации предоставляют полномочия и ответственность за результаты своей функциональной деятельности (отдел маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д.).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Выполненj студенткой группы 1498-2

Гнатюк И.В.

Научный руководитель

ст. преподаватель кафедры менеджмента

Авдонина С.Г.

Казань-2011

ВВЕДЕНИЕ

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАИИ

1.1 Управленческие функции

1.2 Организация как функция управления. Подфункции организации

II. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КАК ОДНА ИЗ ПОДФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Делегирование полномочий: предпосылки, задачи

2.2 Барьеры делегирования полномочий

2.3 Правила и принципы успешного делегирования полномочий

III. ПРОБЛЕМЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1 Ошибки делегирования полномочий

3.2 Ловушки делегирования полномочий

IV. Анализ реализации функции делегирование полномочий на предприятии « Альт-ЕвроСтиль»

4.1 Характеристика предприятия «Альт-ЕвроСтиль»

4.2 Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на предприятии «Альт-ЕвроСтиль»

4.3 Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на предприятии « Альт ЕвроСтиль»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективного функционирования современного производства, основанного на применении сложной техники и технологий, необходимы четкая организация труда, применение прогрессивных норм и нормативов, являющихся основой не только организации труда на рабочих местах, но и планирования, организации производственных процессов и управления производством. Сегодня России, как никогда, нужны системы управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Именно поэтому функция организации - одна из важных и актуальных тем на сегодняшний день.

Объектом исследования в моей курсовой работе является функция организации.

Предметом исследования является проблема реализации функции организации.

Цель курсовой работы состоит в исследовании различных аспектов организации как функции управления.

Для достижения цели необходимо решить ряд важных задач:

Изучить литературу по проблеме исследования;

Дать общую характеристику организации управления;

На основе теоретического анализа изучения проблемы систематизировать знания о функции организации и ее основных понятиях.

Изучить делегирование полномочий в процессе реализации функции организации;

Исследовать ошибки делегирования полномочий на российских предприятиях.

В первой главе курсовой работы дается характеристика управленческим функциям, организация рассматривается как одна из управленческих функций. Во второй главе подробно рассматривается делегирование полномочий, описываются барьеры, которые могут помешать делегированию, рассматриваются проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач и полномочий. В третьей главе курсовой работы изучаются проблемы делегирования полномочий на российских предприятиях, анализируются причины их возникновения.

управление функция организация делегирование полномочие

I . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. 1 Управленческие функции

Управленческие функции - специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ (операций) и их целевой направленностью.

В отечественной теории управления различают функции основные и специфические.

Основные (общие) - функции управления - такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех ступеней управления.

К основным функциям относятся:

1. Планирование - как вид деятельности связан с постановкой I развития объекта и программы ее достижения (планирование).

2. Организация - обеспечение достижения цели.

3. Руководство - такой вид деятельности, который направлен на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития по отношению к цели.

4.Мотивация - деятельность по стимулированию достижения цели в процессе развития.

5. Контроль - деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Все основные функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления и любой социально-экономической системы. С этой целью они должны содержаться в каждом положении в подразделении. Отсутствие такого подхода может привести к недоразумениям, столкновениям интересов. Важнейшая задача управления - обеспечение соподчиненности функций и целей.

Специфические функции управления - функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления.

Приведем примерный перечень специфических функций управления машиностроительного предприятия:

1. Конструкторская подготовка производства.

2. Технологическая подготовка производства.

3. Управление основным производством

4. Управление ремонтом и наладкой.

5. Управление энергохозяйством.

6. Управление качеством продукции.

7. Управление трудом и заработной платой.

8. Управление кадрами.

9. Подготовка кадров.

10. Управление материально-техническим снабжением.

11. Управление сбытой продукции.

12. Управление финансами и кредитом.

13. Управление капитальным строительством.

14. Организация и совершенствование управления.

15. Планирование производства.

16. Управление автоматизацией и механизацией.

17. Управление трудовой и технической безопасностью.

18. Автоматизированная система управления.

19. Управление социальным развитием коллектива.

20. Управление бухгалтерским учетом.

Перечень специфических функций зависит от специфики отрасли и предприятия. Именно они являются основой создания подразделений и служб на предприятии. Говорят, что функции первичны, а структуры вторичны.

Существует множество классификаций управленческих функций. В частности, Анри Файоль выделял следующие функции управления: планирование, организация, командование, координирование и контроль.

Американские ученые в области управления Г. Кунц и С. О"Дон-нел рассматривают функции управления как функции управляющего, выделяя среди них следующие:

1. Планирование - включает выбор целей, а также стратегии, линии поведения, программы и процедуры для их выполнения -- для предприятия в целом и для любого из его подразделений. Планирование, разумеется, представляет собой принятие решений, поскольку оно связано с выбором альтернатив.

2. Организация - заключается в создании задуманной структуры ролей посредством определения видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия и каждого его подразделения, группировки этих видов деятельности, закрепления получившихся групп за определенными управляющими, делегирование полномочий для выполнения соответствующих видов деятельности, а также обеспечение координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали в организационной структуре.

3. Работа с кадрами заключается в том, чтобы заполнить соответствующими людьми посты, предусмотренные организационной структурой, а также добиваться, чтобы эти посты были постоянно заполнены.

4. Руководство и лидерство. Управляющие высшего звена воспитывают у своих подчиненных умение хорошо понимать традиции предприятия, его цели и курс действий

5. Контроль - означает и корректировку деятельности подчиненных для обеспечения того, чтобы происходящие события соответствовали запланированным, При этом проводится сопоставление результатов с целями и планами, выявляются отрицательные отклонения и посредством мероприятий по корректировке этих отклонений достигается выполнение планов.

1. Планирование - предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Ученые считают, что функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация? Куда мы хотим двигаться?

Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации, что может помешать организации достичь этих целей. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Итак, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

2. Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя определенным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

3. Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют ни какого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и в соответствии с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работни ков, осознавали они это или нет. Первоначально было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

4. Контроль. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание будет поставлено под угрозу.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Итак, мы рассмотрели несколько различных классификаций функции организации, но, какую бы мы не рассматривали, в каждой из них присутствует функция организации. Речь об этой функции пойдет в следующем параграфе.

1. 2 Организация как фу нкция управления . П одфункции организации

Рано или поздно руководитель любой организации сталкивается с проблемой построения организации. В разрешении этой проблемы заинтересованы многие люди с тех пор, как они осознали преимущества групповой деятельности. Так как руководители должны проектировать структуры организации, то они должны исходить из каких-то теоретических основ. Организация рассматривается как процесс, при помощи которого создается структура работ и полномочий.

Организация как процесс - это есть определение существенных связей среди людей, задач и видов деятельности, с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных задач.

К поставленным задачам можем отнести:

Распределение ответственности;

Формирование оптимальных связей;

Поиск и нахождение синергии.

Значение функции организации заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей.

Функция организации предполагает, в частности, решение следующих задач:

Формирование, или изменение структуры организации;

Определение способов управления;

Установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

Обеспечение организации необходимыми ресурсами;

Создание внутренней культуры.

В узком смысле, функция организации есть перераспределение прав и обязанностей, задач и ресурсов в организации. Итак, в контексте курсовой работы функция организации будет рассматриваться как совокупность таких подфункций, как:

Разделение труда;

Департаментализация;

Делегирование полномочий;

Децентрализация;

Координация.

Первая подфункция - разделение труда. Разделение труда на производстве - это разграничение деятельности людей в процессе совместного труда. Показателями уровня разделения труда являются:

Размах разделения;

Глубина разделения.

Размах разделения - это количество операций, которые выполняет работник или это время, которое тратит работник на один рабочий цикл.

Глубина разделения - степень контроля работника над своими действиями.

Основной задачей менеджера здесь является недопущение негативных последствий разделения труда. Методами исключения негативных последствий выступают:

Чередование деятельности;

Обогащение деятельности;

Наложение дополнительной ответственности на работника.

Разделение труда на предприятии имеет огромные преимущества:

1) повышается мастерство и трудовые навыки исполнителей, скорость выполнения трудовых движений благодаря специализации на выполнении одних и тех же производственных операций;

2) сокращаются сроки и затраты на подготовку кадров;

3) ускоряется освоение технологических процессов;

В результате обеспечивается эффективное использование работников, рост производительности труда и снижение себестоимости изготавливаемой продукции.

Но кроме преимуществ, разделение труда имеет и недостатки. С социальной точки зрения пооперационное разделение труда обедняет содержание труда, превращает исполнителей в узких специалистов и ограничивает перспективы профессионального роста.

С физиологических позиций чрезмерное разделение труда приводит к монотонности труда, вызывает повышенную утомляемость и необходимость более частого и продолжительного отдыха, снижение производительности труда и рост текучести кадров.

Из этих особенностей разделения труда вытекают определенные ограничения в разделении труда: оно не может идти бесконечно.

Второй подфункцией выступает депертаментализация. Депертаментализация - это процесс распределения видов деятельности ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения круга задач. Т.е. это разделение труда между подразделениями.

Выделяют следующие виды департаментализации:

Функциональная;

Продуктовая;

По потребителям;

Географическая;

Технологическая;

По масштабу;

Функциональная департментализация - это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел.

Основные преимущества функциональной департментализации состоят в следующем:

1. Сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле.

2. Наблюдение и координация упрощаются, поскольку менеджеру необходимо помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства.

Функциональная департментализация обладает также несколькими недостатками:

1. Служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации.

2. Время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой функциональной области.

3. Возникают конфликты между узкими специалистами разных функциональных отделов.

Альтернативный тип департментализации, который возник по мере развития фирм и увеличения производства продукции и услуг, называется департментализация по продукту.

Департментализация по продукту - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает. Департментализация по продукту имеет ряд преимуществ:

1. Продукция становится центральным элементом, относительно которого могут координироваться все задачи фирмы.

2. Принятие решений может стать более быстрым и эффективным, чем в функционально-организационной компании.

3. Департментализация по продукту наиболее соответствует динамичному окружению, поскольку она поддерживает гибкость фирмы и способствует быстрому реагированию на изменение условий.

Департментализация по продукту имеет, однако, и недостатки. Отделы имеют тенденцию сосредоточиваться только на своем виде продукции, и они слабо ориентируются в проблемах всей организации. Страдает согласованность действий среди подразделений, потому что каждый отдел действует в определенной степени самостоятельно.

Департментализация по потребителям это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп. Успех департментализации по потребителям зависит от способности организации определить особые категории потребителей, исследовать их специфические потребности. Особое преимущество департментализации по потребителям состоит в том, что она позволяет специалистам быть очень чуткими в отношении потребностей особых потребительских групп.

Департментализация по географическому положению - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения. Разделение, основанное на географическом положении, обычно используется в тех случаях, когда есть ограничения в материальном обеспечении или когда особые требования потребителей различаются в зависимости от местонахождения. Главное преимущество департментализации по географическому положению состоит в том, что она делает организацию более приспособленной к нуждам особых потребителей и к неповторимым особенностям различных регионов. Недостаток такого разделения отделов организации состоит в том, что контроль и согласование затрудняются и требуют увеличенного административного штата.

При департментализации по масштабу работа организована на основе числа людей, выполняющих один и тот же вид деятельности. Армия, например, организована по взводам, отделениям и т. д. Часто разделение по размерам избирают потому, что оно упрощает управление большим количеством людей, особенно там, где это определяет успех дела.

Для организации вполне обычно использовать несколько типов департментализации в качестве основы для процесса организации. Причем компании, как правило, используют различные формы департментализации на разных уровнях управления.

Следующей подфункцией функции организации является делегирование полномочий. Делегирование это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Предпосылками делегирования выступают:

Нехватка времени;

Стремление передвижения по иерархической лестнице;

Задачи, требующие экспертного вмешательства;

Благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;

Обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;

Преимущества делегирования полномочий: возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя; сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия; делегирование - лучший способ мотивации творческих и активных работников; делегирование лучший способ обучения; делегирование - это способ профессионального роста.

Четвертым элементом организационной функции является децентрализация. Децентрализация - передача власти и полномочий от высших уровней управления к низшим. Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

Освобождение времени руководства для решения более важных задач;

Повышение мотивации персонала;

Повышение доверия в рабочем коллективе;

Проверка сотрудников на исполнительность

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

I этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.

Пятый элемент функции организации - это координация. Она используется для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Одно из условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Соответственно, главная задача координации - это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Эти связи чаще всего называют коммуникациями.

При строгом разделении труда особо важной становится координация деятельности. Необходимо создание формальных механизмов координации, в противном случае, совместная деятельность окажется невозможной, а отдельные функциональные области или лица будут сосредотачиваться на обеспечении своих интересов, а не всей организации в целом.

Одной из проблемных подфункций организации с точки зрения реализации является делегирование. На этой подфункции более подробно мы остановимся в следующей главе.

II . ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ КАК ОДНА ИЗ ПОДФУНКЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Делегирование полномочий: предпосылки, задачи

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным.

Делегирование - это передача части полномочий (власти) от руководителя подчиненному, как правило, на определенный срок. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:

I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап - Предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов.

III этап - Формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования.

Общий подход делегирования состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнут.

Рассмотрим случаи, когда используется делегирование полномочий. Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение. В-третьих, при отсутствии руководителя на рабочем мечте (это может быть отпуск, больничный, командировки). В-четвертых, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Делегирование полномочий имеет множество плюсов, как для руководителей и подчиненных, так и для организации в целом.

Во-первых, в организации делегирование полномочий:

Уменьшает иерархичность;

Приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

Улучшает морально-психологический климат;

Способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

Освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

Получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчиненным делегирование позволяет:

Проявить инициативу и самостоятельность;

Продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж;

Создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

Получить большую удовлетворенность от работы.

Итак, делегирование полномочий - это императив. Однако, на практике реализация этой подфункции сталкивается с целым рядом серьезных проблем.

2 .2 Барьеры делегирования полномочий

Существует множество барьеров, которые мешают делегированию полномочий. Это барьеры и со стороны руководителя, и со стороны подчиненных, а также со стороны организации.

Для начала рассмотри барьеры, существующие со стороны руководителя. Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с внутренней убежденности в необходимости делегирования широкого круга задач. У многих руководителей существуют внутренние барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. Проведенный центром REFA опрос выявил наиболее значимые барьеры делегирования: от «Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных» до «Я опасаюсь, что потеряю свою значимость».

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. В процессе корпоративного обучения центр REFA провел опрос руководителей более 20 компаний с целью определения наиболее значимых для них барьеров такого рода. После ранжирования полученных ответов был составлен следующий список типичных барьеров:

- «Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных».

- «У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».

- «Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных».

- «Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу».

- «Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу».

Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных.

В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления.

Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи - изначально проигрышная позиция для руководителя.

Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных.

Это естественно для любого человека - понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины.

Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу

Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:

Страх потерять влияние, основанное на экспертной власти - власти специалиста высокого профессионального уровня.

В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока - образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;

Страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.

Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу.

Вы имеете на это право, если:

У вас есть время для решения стратегических вопросов;

У вас есть время на необходимый отдых;

Ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.

Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.

Подчиненные в свою очередь уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:

Нехватка знаний, некомпетентность;

Боязнь последующей критики за возможные ошибки;

Отсутствие уверенности в своих силах;

Отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;

Отсутствие веры в себя;

Страх ответственности за ошибки;

Боязнь оказаться умнее руководителя;

Перегрузка другими обязанностями;

Жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления. Мы рассмотрели типичные барьеры, которые мешают осуществлению делегирования полномочий. И важнейшей задачей руководителя организации является устранение этих барьеров.

2 .3 П равила и принципы успешного делегирования полномочий

Сначала выясним, что можно делегировать, а что - нет. Делегировать в любом случае надо:

Решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

Осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировку первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, позволяющей продемонстрировать свои способности;

Решение частных вопросов;

В то же время не делегируются:

Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

Мотивация сотрудников.

Задачи особой важности.

Задачи высокой степени риска.

Необычные, исключительные дела.

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

Конфиденциальные задачи.

Рассмотрим основные правила и условия делегирования. Итак:

1. Делегирование - это регулярный процесс, т.е. делегирование должно быть постоянным.

2. Делегирование должно быть направлено на всех подчиненных.

3. Нельзя делегировать ответственность, подчиненный отвечает только за срок выполнения задач.

4. Передача полномочий должна осуществляться не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.

5. Вместе с задачами руководитель должен передать подчиненному всю необходимую информацию.

6. Перед делегированием необходимо провести собеседование с тем, кому собираемся делегировать.

7. Передача полномочий должна быть публичной.

8. Необходимо осуществление ротации, т.е. распределения задания таким образом, чтобы все вместе взятые подчиненные могли заменить руководителя, а отдельно взятые - нет.

9. Делегирование должно быть непосредственным, без использования передаточных звеньев, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона».

10. В коллективе должен царить благоприятный морально-психологический климат, взаимопонимание и доверие между руководителями и подчиненными;

11 .Нельзя допускать излишнее вмешательство со стороны администрации, необходимо поощрение самостоятельности и инициативы работников;

Только следование этим правилам позволит повысить эффективность делегирования и добиться поставленных задач.

Итак, делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

III . ПРОБЛЕМЫ Д ЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1 Ошибки делегирования полномочий

Особенности нашей страны, российская специфика во многом затрудняют использование делегирования. Отечественные руководители сделали за последние годы серьезный шаг вперед в управлении, но по-прежнему недостаточно владеют такими управленческими навыками, как создание эффективно работающих систем контроля, мотивации, передача информации.

Результаты исследования, основанные на использовании экспертных оценок руководителей и специалистов российских предприятий и организаций, показали, что в России существует достаточно высокая дистанция власти, которая препятствует осуществлению делегирования.

Дистанция власти измеряет степень, в котором наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу, таким образом, потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения?

Голландский ученый Герт Хофcтейд провел исследование среди более 160000 менеджеров и сотрудников организаций более чем в 60 странах мира.

По результатам исследования характерной особенностью всех стран Восточной Европы (так называемого Восточно-европейского кластера культур) является высокая дистанция власти. В этом кластере лидируют Россия и Венгрия, имея самый высокий показатель дистанции власти. Также к странам с высокой дистанцией власти относятся: Испания, Франция, Италия, Бельгия. Наиболее низкий показатель дистанции власти в таких странах, как Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия.

Низкий уровень дистанции власти свидетельствует о том, что:

В организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

Высшие руководители доступны;

В организации право первенствует над силой;

Все люди обладают равным правом;

Лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;

Существует скрытая гармония между руководителями и подчиненными;

Участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.

Высокий уровень дистанции власти означает признание того, что:

Неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

Иерархическое устройство - это природное неравенство;

Только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

Подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;

Высшее руководство недоступно;

Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Высокая дистанция власти в конечном итоге подавляет инициативу снизу. Нельзя забывать, что эта «инициатива снизу» является одним из толчков к эффективному делегированию. Именно она порождает самостоятельность со стороны подчиненных; позволяет им продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж; а также получить большую удовлетворенность от работы.

Для России, как для страны с высоким индексом дистанции власти, предпочтителен тип патерналистского руководителя, от которого ждут, что он определит и даст указания, что и как делать. Патернализм - система отношений в организации, которая характеризуется непререкаемостью решений руководства и несамостоятельностью действий персонала. Так, по данным электронного экономического журнала Business Online, показатель патернализма на российских предприятиях выше среднего. Между тем, патернализм не стимулирует инициативу подчиненных, а то и вовсе душит ее. К тому же на таких предприятиях ярко выражена иерархичность, которая характеризуется:

Иерархичностью уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется и подчиняется вышестоящему;

Наличием взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов;

Духом формальной обезличенности, с которым подчиненные выполняют свои обязанности;

Итак, можно сделать вывод, что патернализм является барьером для делегирования полномочий на российских предприятиях.

Следующей проблемой российских предприятий является то, что подчиненные испытывают страх перед руководством. Чрезмерное чинопочитание, столь характерное для отечественной бизнес-среды, в гораздо меньшей степени свойственно американцам и европейцам. Управленческое поведение в России целиком основано на страхе. Эта проблема связана с тем, что в истории России в течение долгого промежутка времени было много диктаторов, но не было ни одного периода, когда несогласие поощрялось или воспитывалось. Люди привыкли бояться.

В организациях, где отношения строятся на страхе перед руководством, напряженный морально-психологический климат, нет взаимодоверия как между сотрудниками, так и между руководителями и исполнителями. Следовательно, нет основ, нет почвы для осуществления делегирования полномочий. Чрезмерная боязливость, к тому же, приводит к тому, что начальник просто не будет видеть профессионала в своем подчиненном, и передавать свои полномочия некомпетентному (по его мнению) лицу. не рискнет

Стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества также составляет существенную особенность российского менталитета. В организациях отчетливо выражено стремление свести риск к минимуму. Здесь применим термин «бюрократия». В негативном смысле он используется для обозначения неэффективной, чрезмерно формализованной системы управления.

В этих целях вырабатываются специальные механизмы, например множество формальных правил и процедур, регламентирующих поведение. А эти формальные правила не допускают передачи части полномочий руководителя подчиненным. Российский руководитель часто предпочитает делать все сам, загружая себя теми делами и обязанностями, которые можно было бы смело делегировать подчиненным. Он стремиться все держать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может дорого обойтись компании). Руководители не хотят перепоручать часть своих функций подчиненным, предпочитая за все хвататься самим. Вот как они объясняют нежелание делегировать полномочия: “У меня нет сотрудников, которые могут выполнять эти поручения”, “У них много своей работы…”, “Я давал(а) задания, но потом мне пришлось все переделывать -- уж лучше все сделаю сам(а)”, “Мои подчиненные не умеют/не хотят выполнять эти поручения”, “Мне нравится все делать самой(му) -- так я все держу под контролем”, “Я знаю, что надо делегировать полномочия, но не умею это делать”. Все же главной причиной отказа от передачи своих полномочий является нежелание делиться властью. Исследователи говорят, что только 16% руководителей осознанно и добровольно готовы к передаче части своих полномочий. Остальные же предпочитают сосредоточение всей власти в собственных руках.

Еще одной проблемой делегирования полномочий в российских компаниях является то, что в нашей культурной среде пределы формальных полномочий недостаточно прочные. К тому же они зачастую нарушаются еще и благодаря произволу первых лиц и неформальным отношениям, столь свойственным российской реальности. А неясность и размытость полномочий - одно из условий негативного результата делегирования.

Особенностью российского менталитета также является откладывание дел, решения задач на «завтрашний день». Многие руководители осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу. Между тем, делегирование - это постоянный процесс, которому не свойственно «откладывание на потом».

Проявлением специфики отечественной системы управления и менталитета также является то, что подчиненные привыкли только выполнять те задачи, которые им ставит руководство. Они не утруждают себя принятием решений, а ждут указаний сверху. Подчиненные не обладают самостоятельностью, не хотят брать на себя ответственность за решение каких-либо задач.

Между тем, руководитель не в состоянии предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из-за незнания деталей, не в состоянии вовремя решить задачу ввиду излишней занятости. Поэтому принятые начальником решения, не всегда бывают оптимальны и своевременны. Из сказанного можно сделать вывод, что делегирование полномочий является просто необходимым. В результате делегирования руководитель повышает свою репутацию, освобождает время для решения более важных задач, а подчиненные привыкают к самостоятельности.

Итак, мы убедились, что в нашей стране существуют проблемы делегирования полномочий, связанные со спецификой отечественной системы управления и менталитетом. Эти проблемы во многом являются причиной того, что на многих российских предприятиях нет прогресса, движения вперед.

3.2 Ловушки делегирования полномочий

Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности.

Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.

1. Обратное делегирование. Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.

Жесткая форма. Задача открыто возвращается руководителю.

Пример. Руководитель: «Я хочу Вам поручить работу над проектом X».

Подчиненный: «Что Вы, Иван Ceргeeвич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом!»

В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти. Результатом может стать погружение руководителя в только что делегированную задачу и уклонение от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.

Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель.

Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи.

В этом случае внешне все выглядит так, будто сотрудник принял задачу и приступил к работе над ней. Однако он постоянно беспокоит вас вопросами, предложениями, просит прокомментировать свои идеи и т.п., тем самым отвлекая вас от выполнения своих функций.

Как правило, это вызвано стремлением подчиненного снять с себя ответственность за возможные ошибки в принятии решения («Вы же сами мне это посоветовали!»). Руководителю крайне важно понимать, с какой целью подчиненный приходит к нему за консультацией. Нужно понимать, что целью посещения сотрудником руководителя может быть не только потребность в уточнении ситуации и консультировании, но и желание уйти от ответственности.

2. Переделегирование. Суть этой ловушки - самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа.

Пример. Подчиненный: Иван Ceргeeвич, я уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть работы по моему проекту. У нас ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.

В реальной управленческой практике руководитель порой не обращает внимания на подобное перераспределение задач самим сотрудником. Однако, поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает авторитет руководителя. Распределение работы - это функция руководителя. Только руководитель знает о степени реальной загрузки каждого сотрудника, а также об их компетентности и мотивированности. Только руководитель в полной мере может оценить соответствие подчиненного данной задаче. Немаловажно и то, что в случае переделегирования работы размывается зона ответственности за полученный результат. Кто отвечает за выполнение задания - сотрудник, которому делегирована работа, или тот, кому он ее переделегировал?

3. Самоделегирование. Ловушка самоделегирования - очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного.

Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения).

Очень часто руководители отмечают, что некоторые сотрудники, которые регулярно и по своей инициативе задерживаясь после работы и брались за дополнительные задачи и проекты, потом использовали ситуацию исключительно в своих интересах. Они часто вели разговор с руководителем, предполагая, что уже внесли некий аванс в виде переработок и дополнительных заданий и теперь имеют право на определенные льготы (как правило, свободное время). Конечно, регулярные задержки сотрудника на работе без предупреждения руководителя воспринимаются в компании более лояльно, чем просьбы «уйти раньше на часок, потому что...». Тем не менее в обоих случаях ситуация постепенно уходит из-под контроля. Переработки, как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.

Представленные ситуацииблокируютпроцесс делегирования.Между тем, эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

IV. Анализ реализации функции делегирование полномочий на предприятии « Альт- ЕвроСтиль»

4.1 Характеристика предприятия « Альт- ЕвроСтиль»

« Альт- ЕвроСтиль» начало свою деятельность в 1998 г. В настоящий момент оно располагает административным зданием, двумя производственными цехами, складским помещением, находящимися в поселке Вишнёвка.

Основное производство состоит из двух цехов: цеха тротуарной плитки и цеха стеклопакетов. Всего на предприятии занято 39 человек, непосредственно в производстве - 27 человек. В настоящий момент « Альт- ЕвроСтиль» про- изводит простые (одинарные) стеклопакеты стандартных размеров, по эскизам заказчиков, налажено производство двойных стеклопакетов с использованием сухого льда, продукция может быть изготовлена как из полированного, так и из матового (тонированного) стекла; предприятие также продает стековой (отходы резки стекла). В Общегосударственном классификаторе

Республики Татарстан "Виды экономической деятельности" вид предпринимательской деятельности предприятия « Альт- ЕвроСтиль» (многослойные изолирующие изделия из стекла: стеклопакеты клееные и изделия из бетона: бортовой камень тротуарный и дорожный) относится соответственно к коду 261 "Производство стекла и изделий из стекла" и 26611 "Производство изделий из цемента и бетона".

Подобные документы

Роль менеджера и уровни управления в организации. Принцип делегирования полномочий: понятие делегирования и его значение. Ответственность в контексте делегирования. Организационные полномочия. Эффективная организация распределения полномочий.

курсовая работа , добавлен 03.10.2007


Понятие, сущность, функции делегирования. Общая характеристика "Минского автомобильного завода" как субъекта хозяйствования. Схема организационной структуры управления. Анализ делегирования задач и полномочий в организации, причины несоответствия.

курсовая работа , добавлен 11.05.2013


Понятие, принципы, механизмы делегирования полномочий. Управление как деятельность, его основные функции. Правовые основы регулирования труда руководителя организации. Процесс делегирования полномочий на практике на примере предприятия ООО "Выбор-Сервис".

дипломная работа , добавлен 12.09.2012


Определение понятия "Организация как функция управления". Этапы и принципы осуществления функции организации. Делегирование полномочий. Типы полномочий. Этапы делегирования. Причины, препятствующие делегированию полномочий и пути их преодоления.

реферат , добавлен 12.10.2008


Понятие и суть делегирования как метода управления организацией. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании "Мацусита". Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация. Методы повышения мотивированности персонала.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014


Централизация и децентрализация в управлении организацией. Сущность и виды делегирования полномочий. Рекомендации по совершенствованию системы делегирования полномочий в ООО "Продвагон". Формирование специального штабного (административного) аппарата.

курсовая работа , добавлен 26.10.2014


Сущность делегирования полномочий. Характеристика СП "Стеклолюкс" ЗАО. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на СП "Стеклолюкс" ЗАО. Предложения по совершенствованию делегирования полномочий на СП "Стеклолюкс" ЗАО.

контрольная работа , добавлен 13.09.2007


Сущность делегирования полномочий, его правила, цели и необходимость. Факторы, определяющие степень децентрализации управления. Характеристика различных видов полномочий, организация и принципы процесса их делегирования; полномочия и ответственность.

курсовая работа , добавлен 14.05.2015


Принцип иерархии в организационной структуре управления. Делегирование полномочий как средство разграничения функций руководителя и подчиненных. Сущность делегирования полномочий. Анализ функций руководителя с точки зрения желательности делегирования.

РЕФЕРАТ

По дисциплине: Основы менеджмента

На тему: Функция организации в менеджменте

1. Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления

Цели и принципы функции организации

Структура организаторской деятельности

Организация функционально связанных действий и коллективных усилий членов группы

Организация принятия решения и ввода его в действие

Самоорганизация труда менеджера

Заключение

Список литературы

1. Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления

Организация как вид управленческой деятельности является наиболее древней функцией. Необходимость появления функции "организация" определилась в результате разделения и кооперации труда человека. Тем не менее, менеджеры, постоянно участвующие в процессе организации совместной деятельности людей, на практике не представляют отчетливо, что такое функция организации и, главное, какой она должна быть. Существует также заблуждение относительно того, какую управленческую работу должна включать организация, и как она проявляется в менеджменте.

Неразрешенность этих вопросов, на наш взгляд, объясняется тем, что большинство книг по данному предмету сводит разностороннюю деятельность по организации процессов управления лишь к формированию организационных структур управления.

Потребность в организаторской деятельности менеджера настолько очевидна и велика, что вряд ли кто-нибудь будет возражать против нее. Менеджерам сегодня ясно, что результаты совместной работы коллектива специалистов не могут быть достигнуты сами по себе.

Для достижения высоких результатов необходимо, чтобы совместные усилия были четко скоординированы, т. е. правильно подобраны участники совместной работы, каждый из которых представлял бы четко круг своей работы и ее вклад в конечный результат. Средства достижения цели должны быть согласованы.

В разрешении этих проблем проявляется основное назначение функции «организация».

На первый взгляд, организация представляется простой, естественной и понятной сферой работы руководителя, и наши рассуждения покажутся ненужными. Ясно, что организация - это процесс управления, связанный с объединением способностей индивидуумов для коллективного труда. Однако менее ясны те особенности, которые выделяют организацию среди других общих функций в процессе управления. Организационная деятельность в системе менеджмента имеет место во всех процессах, в вторых используется труд человека. Организации подлежит как индивидуальный труд человека, так и, особенно, коллективный труд. Организационная деятельность специфична в следующих отношениях.

Менеджер занимается организацией работы других людей до того, как они начнут действовать. Это процесс решения задач, направленный на распределение комплексной работы между различными исполнителями, разъяснение содержания и сути индивидуального задания и коллективного результата, установления эффективных отношений (обменов видами деятельности) между исполнителями в группе.

Если менеджеру необходимо действовать быстро, по ходу дела, без ущерба эффективности результата, и регулирующее воздействие ясно исполнителям, то организация совместных действий не требуется.

Процесс организации направлен на достижение понимания исполнителем такого своего поведения в выполнении порученного задания, которое желательно руководителю. Поэтому организационный процесс связан, с одной стороны, с предотвращением ошибочных или нежелательных действий исполнителей, а с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей в результате координации совместного труда исполнителей. Разумеется, если руководитель считает, что исполнители будут действовать самостоятельно и результат их работы приведет к желаемому результату, то в организации действий исполнителей нет необходимости.

Потребность в организации возникает тогда, когда желаемый результат достигается действиями коллектива исполнителей или когда деятельность руководителя отличается сложностью выполнения. Наборы этих действий характеризуются следующими важными чертами:

а) желаемый результат или цель достигается коллективными действиями по планированию, анализу, учету и контролю. Это значит, что функция организации обеспечивает совместную работу групп менеджеров и специалистов, выполняющих вышеуказанные общие функции, т. е. выполнение этих видов деятельности, нуждается в организации;

б) в соответствии с принципом иерархичности для повышения управляемости в процессе достижения целей руководитель вынужден передавать значительную часть работ на нижестоящие уровни. Следовательно, эти виды деятельности должны координироваться руководителем;

в) проблемы, с которыми приходится иметь дело менеджеру, слишком велики, чтобы их можно было решать без определенной подготовки. Подготовительной деятельностью по отношению к проблемам руководителя является организация его работы. Она делает работу руководителя эффективной или облегчает ее выполнение. Иными словами, работа самого руководителя должна быть правильно организована.

Все вышеизложенное позволяет дать следующее определение.

Организация - это процесс, осуществляемый руководители и направленный на распределение совместной деятельности среди исполнителей, и установление между ними причинных отношений деятельности, вызывающих эффект дополнительного полезного результата.

«Когда мы говорим об организации, то подразумеваем вид организационной деятельности (функции), которая призвана обеспечить выполнение плана (программы) или создает условия для принятия плана».

«Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей».

«Организация - это целое, сложенное из взаимодействующих частей для достижения одной общей цели».

Данные понятия имеют отношение к функции «организация», но, по-существу, отражают процесс формирования организационной структуры управления.

Узость взглядов авторов в этих определениях очевидна. Разработка оргструктуры управления является хотя и важной частью функции «организация», но незначительной. Новая организационная структура управления на практике разрабатывается редко, и в этом процессе принимают участие в основном руководители высшего уровня управления. Организационная деятельность осуществляется постоянно и связана с оперативными процессами управления. Подавляющая часть организационных задач сводится к подготовке и вводу управленческих решений в действие и согласованию совместной деятельности людей, организованных в группы, а также распределению и делегированию полномочий в структуре аппарата управления.

Данное нами понятие «организация» как вида управленческой деятельности охватывает все направления процессов, протекающих на предприятии. Деятельность руководителя или менеджера в этих процессах осуществляется в соответствии с собственной моделью управления.

Модель управления представляет собой совокупность согласующихся между собой способов, методов и форм целенаправленного воздействия на исполнителей, обеспечивающих протекание процессов на предприятии.

Избираемая менеджером модель управления процессом всегда отражает:

Ментальный уровень менеджера;

Уровень его профессиональной подготовки и обученности;

Знаний эффективных управленческих приемов;

Сферы его полномочий.

Модель управления, таким образом, всегда отражает индивидуальные особенности менеджера, а также сферу его полномочий, которыми он обладает в результате распределения управленческого труда.

Полномочия являются базовой категорией в менеджменте.

Полномочия представляют собой совокупность взаимосвязанных обязанностей, ответственности и прав, которыми наделяется менеджер для выполнения своей роли в процессе управления организацией.

Обязанность - это совокупность специализированных работ, которые менеджер, занимающий определенную должность, должен выполнять в процессе достижения конкретной цели.

Обязанности закрепляются за определенной должностью. Следовательно, каждая должность имеет свои обязанности. Однако обязанности могут передаваться и другой должности.

Ответственность принадлежит только конкретной должности.

Права - это возможности менеджера, занимающего определенную должность, использования ресурсов в процессе выполнения своих обязанностей.

Это также - ответственность за неиспользование своих возможностей.

Полномочия всегда связаны с функциональной областью деятельности менеджера и уровнем, на котором он осуществляет свою деятельность. Функциональная область деятельности предусматривает наличие ресурсов и людей, необходимых и достаточных для осуществления целенаправленных процессов. Следовательно, полномочия связаны с использованием выделенных ресурсов и направлением усилий подчиненных на разрешение возникших проблем.

Следует заметить, что довольно часто в литературе под термином «полномочия» понимается лишь ограниченное право использовать ресурсы организации. В этом случае мы имеем узкое толкование полномочий, которое вступает в противоречие с процессом делегирования полномочий.

Полномочия, по своей сути, являются следствием разделения труда, т. е. специализации управленческой деятельности. Специализация управленческой деятельности - это степень разделения общей задачи на совокупность более мелких задач. Например, разделение функциональной области управления производством продукции на комплекс взаимосвязанных задач управления.

Делегирование представляет особый вид организационной деятельности, при помощи которой руководство перераспределяет среди сотрудников множество задач управления, решение которых приводит к достижению целей предприятия.

Первой составляющей организационной деятельности является специализация работ. Определим сущность специализации управленческой деятельности. Руководитель организации, нанимая менеджеров для выполнения определенной работы, стремится к тому, чтобы максимально использовать знания и умения менеджера. Для этого он должен не просто определить функциональную сферу деятельности менеджера, а определить конкретные задачи, при решении которых менеджер может проявить свои знания в наибольшей мере. Конкретно определенная задача является простой, и ее можно решать с помощью типовых методов и средств. От менеджера не требуется знаний множества методов и умения их комплексного применения. Время решения простой задачи и получения конечного результата существенно уменьшается. Менеджер, как правило, не может выполнять лишь одну специализированную задачу. Его полномочия определяются целым комплексом взаимосвязанных задач. Распределять полномочия среди менеджеров-исполнителей проще, когда задачи управления детально специализированы.

Распределение полномочий представляет собой вторую составляющую организационной деятельности. Распределение полномочий связано с термином «структури зация» и представляет собой группирование задач управления в соответствии с определенной логикой. Структуризация задач управления является основанием для создания должности в структуре аппарата управления. Должность определяет статус менеджера в иерархии управления. Распределение полномочий представляет собой группирование обязанностей, ответственности и прав, выделение на их основе должности, которую будет занимать менеджер или другой специалист, обладающий соответствующими знаниями и умениями.

Обычно структуризация полномочий происходит по таким признакам:

ü функциональный;

ü продуктовый;

ü потребительский;

ü региональный.

Структуризация полномочий в соответствии с указанными признаками осуществляется в рамках структуры аппарата управления.

Структуризация задач управления по указанным признакам называется департаментализацией. Такая структуризация имеет место в организационной структуре управления. Департаментализация означает структуризацию задач управления (не полномочий) в пределах определенной функциональной области деятельности организации и выделение специализированных департаментов, т. е. служб, отделов групп.

Делегирование полномочий. Этот процесс представляет третью составляющую организационной деятельности. Почему в структуре аппарата управления, кроме распределения полномочий, существует их делегирование? Все дело в том, что руководителю высшего уровня приходится решать задачи повышенной сложности, связанные с деятельностью внутри организации, а также и с воздействием на организацию внешней среды. Охватить одному человеку множество разнообразных направлений просто невозможно. Кроме сложных задач, руководитель решает и задачи рутинного характера, но принадлежащие его должности. Для того, чтобы освободить себя от второстепенных обязанностей, руководитель передает подчиненным часть своих полномочий, которые закреплены именно за его должностью. Процесс передачи полномочий от руководителя к одному или нескольким подчиненным называется делегированием. Полномочия делегируются должности, а не менеджеру, который занимает ее в данный момент. Особенностью делегирования полномочия является то, что передаче подлежат только обязанности и права, ответственность не делегируется. Руководитель продолжает нести ответственность за свои полномочия, несмотря на сам факт их делегирования подчиненным.

Координация. Процесс координации представляет собой четвертую составляющую организационной деятельности.

Координация - это процесс организации совместной деятельности менеджеров, занимающих разные должности.

Необходимость координации определяется тем, что значительная часть работ имеет комплексный характер и выполняется совместной деятельностью группы менеджеров. В таких группах необходимо распределять работы между менеджерами и координировать (увязывать) их действия.

Координационная деятельность необходима также при выполнении процессов, в которых принимают участие группы менеджеров, принадлежащих к разным функциональным областям деятельности. Например, в процессе разработки плана запуска продукции в производство необходимо координировать деятельность производственников, маркетологов, снабженцев, финансистов и других специалистов. Существует три главные формы координации: прямая, последовательная и обратная. Прямая форма существует на самом нижнем уровне структуры аппарата управления. Группы менеджеров нижнего уровня взаимодействуют слабо, поскольку их деятельность скоординирована на стадии распределения полномочий. В последовательной форме результат работы группы менеджеров одной функциональной области является входной информацией для менеджеров, принадлежащих другой функциональной области в последовательном порядке. При этом результат работы последующей группы менеджеров не влияет на деятельность предыдущей группы. Обратная форма возникает тогда, когда деятельность между разными группами осуществляется в обоих направлениях.

Скалярный процесс. Пятым видом организационной деятельности является скалярный процесс.

Под скалярным процессом понимается организация многоступенчатой линии связи вышестоящего должностного лица с непосредственным исполнителем.

Скалярный процесс обеспечивает взаимопонимание руководителя и подчиненного при их общении с помощью информации, передаваемой "сверху вниз" или же "снизу вверх". Данный процесс как вид организационной деятельности менеджера имеет место при организации коммуникаций в системе управления.

Функция организации всегда направлена на деятельность человека, неизменного участника всех процессов, происходящих на предприятиях. Особенностью функции организации является то, что она обеспечивает не просто реализацию совместных действий людей, а целенаправленную, полезную деятельность индивидуума, исходя, прежде всего, из мотивов успеха группы, коллектива. Такие действия достигаются вследствие взаимосвязи индивидуальности и коллектива, при которой личность, в большинстве случаев, подчиняет личные интересы требованиям совместной (групповой) деятельности. Условия совместного труда вытекают из определения организации (предприятия) и ее свойств. Одно лишь свойство предприятия - наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели - уже указывает на необходимость организаторской деятельности. Функция организации как вид управленческой деятельности имеет свои цели и выполняется на основе собственных принципов.

Цель функции организации состоит в проявлении свойств (знаний, умений, навыков и др.) человека, обеспечивающих эффективность выполняемых действий или комплекса действий, ведущих к получению позитивного результата.

Независимо от того, будет ли менеджер осуществлять самоорганизацию своим действий, принимать коллективные или индивидуальные решения, организовывали процессы выполнения других функций управления, он должен ясно осознавать цель организационной деятельности, четко представлять возможности и последствия ee реализации. При этом менеджеру следует понимать, что организационная деятельность не выражается в воздействии на участников группы, а лишь создает необходимые условия для того, чтобы управленческое воздействие (регулирование) привело к желаемому результату. Коллективные действия могут наступить при оказании воздействия (приказа, распоряжения и др.), но эти действия не всегда приведут к эффективному результату. Чтобы такой результат можно было получить, необходимо еще чтобы совместные действия были надлежащим образом организованы.

Функция «организация» выражается в социально-трудовых и экономических отношениях, которые позволяют руководителю получить возможность предвидеть ході событий и целесообразно воздействовать на них. Как нам известно, эти отношения возникают между людьми, участвующими в реализации какого-либо конкретного процесса. Эффективность работы группы зависит от организации ее работы, т. е. от такого распределения действий исполнителей, при котором они не мешали бы друг другу, а одни действия переходили бы в другие действия, что в общем гарантировало бы эффект коллективных действий.

Принципы функции организации.

Для того, чтобы достичь целенаправленной полезной деятельности отдельных индивидуумов в коллективных действиях, труд их должен быть организован на основе таких принципов.

Принцип активного социально-трудового приспособления.

Согласно модели Портера-Лоулера, результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. В свою очередь, эти переменные будут проявляться в зависимости от степени приспособления выполняемой работы к личным интересам работника. Активные потребности движут им в ходе трудового процесса. Степень организации труда работника в группе будет определяться тем, насколько он сумеет приспособить и активно изменить среду в своих интересах. Именно принцип социально-трудового приспособления является наиболее характерным в организации коллективного трудового процесса.

Сложности процесса организации совместного труда работников проявляется в том, что:

а) у каждого работника есть собственные потребности, и мотивировать их труд будут разные факторы;

б) со временем потребности работников меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая оказала действие один раз, будет эффективно работать все время. Менеджеры, занятые организацией труда других людей, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей работников, действующих в группах.

Чтобы ясно понимать принцип социально-трудового приспособления и правильно им пользоваться, надо постоянно учитывать не только положительную, но и отрицательную стороны:

а) приспособление человека к ситуации не возникает само собой и сразу. Оно возникает из неприспособленности;

б) механизм сотрудничества человека в группе ее устраняет и затем создает приспособление.

Менеджер, организовывая выполнение какого-то решения, подбирает подходящих людей и распределяет среди них обязанности. Исполнители, получая задание, не сразу устанавливают соответствие порученной работы личным интересам. Они в этот момент испытывают неприспособленность. Попав в группу, человек, чаще всего, меняет индивидуальные первоначальные потребности, приспосабливая свои интересы к интересам группы. Группа в целом влияет на поведение отдельной личности и этим создает приспособление. Из этого принципа следует, что организовывать работу проще в постоянно действующей группе, где проявляется свойство сплоченности. В таких группах активное изменение среды и социально деятельное приспособление происходит не в интересах индивидуальных потребностей, а групповых, которые легче учитывать при организации работы группы. Методы достижения успешной деятельности обусловлены также необходимым организационно-коллективным мышлением. Организация совместного труда требует правильного установления уточненного состава действий (конкретных работ), способа последовательности в выполнении действий и обеспечения общего взаимопонимания членов группы по конечному результату их деятельности.

Принцип результативного действия.

Данный принцип предусматривает необходимость выработки критериев оценки качества индивидуального труда в коллективных процессах.

Работа человека не только организовывается, но и контролируется. Поэтому менеджер, определяя задание каждому исполнителю в группе с целью осуществления действенного контроля над их выполнением и обеспечения успешной деятельности, должен установить критерии удовлетворительной работы.

С одной стороны, в качестве таких критериев могут быть стандарты, определяемые на стадии планирования, с другой стороны, менеджер должен установить собственные критерии в отношении требований, предъявляемых ко всем членам группы. Исходя из того, что поведение каждого члена группы индивидуально, менеджеру нужно уточнять требования к результатам действия каждого работника. Результативного действия от каждого исполнителя в группе можно ожидать только тогда, когда менеджер выдает задание исполнителю индивидуально, а не ограничивается доведением общего задания до сведения группы в целом, а также устанавливает показатели удовлетворительной оценки работы отдельного индивидуума.

Принцип системной деятельности.

Этот принцип проявляет себя в специфической форме полезного дополнительного результата, получаемого за счет организационной кооперации усилий исполнителей. Организация коллективной деятельности выражается не только в определении конкретных заданий исполнителям, но и в кооперации усилий исполнителей и ресурсов, которыми они наделяются для выполнения порученной работы.

Дополнительный (синергический) полезный результат получается вследствие соблюдения менеджером, ответственным за организацию коллективных действий, требований первых двух принципов (приспособления, результативного действия), четкого осознания конечного результата и видения пути его достижения. Организованные коллективные действия, обеспечивающие полезный дополнительный результат, выражаются:

а) в ясной формулировке и определении функционально связанных действий исполнителей;

б) в установлении причинных отношений в этой деятельности. Организация коллективного труда направлена на одновременные (параллельноепоследовательное) отдельные (конкретные), но взаимосвязанные действия исполнителей, обеспечивающие более высокие общие результаты (эффект синергии), чем суммарный результат их индивидуальных действий. Чтобы добиться такого результата, необходимо надлежащим образом синхронизировать совместные действия, т. е, чтобы подбор исполнителей был правильным, цели и средства были согласованы, исполнители ясно представляли смысл своих действий и конечный результат совместных действий.

Принцип взаимоотношения полномочий.

Данный принцип определяет правила специфического вида организационной деятельности - делегирования полномочий. Специфика делегирования полномочий как вида организационной деятельности выражается в следующем:

а) полномочия делегируются должности, а не индивидууму;

б) полномочия определяют право, ответственность и обязанности должное относительно использования ограниченных ресурсов предприятия и направления усилий (т. е. организации действий) некоторых ее работников (групп) на решение определенных задач;

в) делегирование полномочий представляет собой акт, который превращает человека, занимающего определенную должность, в руководителя, имеющего право организовывать труд других людей (подчиненных);

г) в отличие от других видов организационной работы, полномочия определяются на конкретный период один раз и, как правило, закрепляются должностной инструкцией, изложенной в письменном виде.

Принцип взаимоотношения полномочий связывает отношения вышестоящих руководителей с руководителями низшего уровня в части передачи им определенных задач управления для самостоятельного решения. Так как ответственность не делегируется, то руководитель, делегировавший свои полномочия, имеет право контроля над правильным использованием полномочий руководителем, которому они делегированы.

Принцип экономизации действий.

Организация как функция управления распространяется не только на синхронизацию действий групп исполнителей и делегирование полномочий, но и на индивидуальную организацию труда менеджера.

Этот принцип вытекает их Закона экономии времени - всеобщего экономического закона всех способов производства. Он определяет правила эффективного (экономического) использования рабочего времени менеджера. Фактор времени - это ресурс, который подлежит организации его использования. Чем менее эффективно мы его используем, тем дороже он нам обходится.

Менеджер должен ясно и четко себе представлять и помнить, что организация его личного труда тесным образом связана с организацией многих процессов управления в подчиненном ему коллективе и существенно влияет на конечные результаты.

Организация труда менеджера должна удовлетворять требования экономичности, в соответствии с которыми возложенные на него обязанности должны выполняться с минимальными затратами времени и наиболее рациональными способами.

. Структура организаторской деятельности

Рассматривая функцию «организация» как способ обеспечения эффективности коллективных действий людей в процессе достижения общих целей, можно выделить два уровня ее использования - уровень производственных подразделений (цехов) и уровень аппарата управления предприятием. Такой подход приводит к разграничению задач организации на два специфических класса: задачи организации физического труда (производственного) и задачи организации управленческого труда.

Организация физического труда предопределена необходимостью синхронизации действий работников, занятых в процессе превращения исходных ресурсов в готовую продукцию. Задачи организации являются средством, обеспечивающим полноту и правильность реализации управленческих решений, принятых на стадии планирования в ходе хозяйственной деятельности. Плановые решения определяют программу действий работников, стандарты, которые необходимо соблюдать в процессе организации физического труда и его непосредственного проявления, осмысленную логику хозяйственных операций и управленческие воздействия на производственный процесс.

Организационная деятельность менеджера направлена, как правило, на постоянный состав исполнителей и обеспечивает их координацию в типовых, повторяющихся ситуациях.

Организация управленческого труда определяется принятой на предприятии концептуальной схемой организационной структуры управления и существующей системой делегирования полномочий (уровнем централизации или децентрализации) в аппарате управления. Состав задач этого класса отличается значительным разнообразием объектов организации и производственно-хозяйственных ситуаций, на которые необходимо реагировать менеджеру.

По своему назначению организационные задачи данного класса можно разделить на шесть типов.

Организация в процессе распределения полномочий.

Организация в процессе делегирования полномочий.

Организация совместных действий менеджеров и специалистов при реализации функций планирования, анализа, учета и контроля.

Организация действий исполнителей, направленных на процесс выполнения управленческих решений.

Самоорганизация труда менеджера.

Организация процессов коммуникации.

Конкретное содержание организационной деятельности всех типов зависит от уровня управления, на котором она осуществляется.

Структура этих видов организационной деятельности различна. Рассмотрим их более подробно.

Организация в процессе распределения полномочий

В практике менеджмента используется четыре подхода к организации (структуризации) полномочий.

Функциональное распределение полномочий. Этот подход является наиболее распространенным. Он используется как малыми, так и крупными организациями. В основе его лежит выделение конкретных функций управления и группировка полномочий в пределах функциональной области деятельности. Функциональный подход дает возможность группировать одинаковые или подобные виды деятельности:

Полномочия менеджеров концентрируются на узкой сфepe деятельности организации. Для выполнения таких полномочий требуется специалист узкого профиля. Знания умения, которыми обладает менеджер, обеспечивают выполнение полномочий с высокой эффективностью;

Каждая функциональная область деятельности обслуживается менеджерами профессионалами именно в данной области деятельности;

Деятельность по координации работы менеджеров внутри функциональной области простая и не требует особых навыков для ее организации;

Делегирование полномочий предоставляет большие возможности, поскольку подчиненные подготовлены к принятию этих полномочий.

Такое распределение полномочий понятно, рационально, управляемо, хотя и не является идеальной моделью управления.

Продуктовое распределение полномочий. Если предприятие выпускает целый ряд продуктов, то структуризацию полномочий по функциональному признаку проводить не эффективно. В данном случае структуризацию полномочий целесообразно проводить на основе обеспечения выпуска видов продуктов или определенной группы продуктов. Выпуск продукта необходимо рассматривать как процесс, нормальное осуществление которого обеспечивается руководителями и менеджерами, наделенными соответствующими полномочиями. Реализация полномочий каждым участником этого процесса приводит к достижению результатов, обеспечивающих выпуск конкретного продукта, а не деятельности предприятия в целом. Такая форма распределения полномочий повышает управляемость процессом выпуска продукции, но ведет к дублированию одних и тех же полномочий по различным видам продуктов. Тем самым повышает расходы на управление предприятием в целом.

Структуризация полномочий по потребителям. Данная форма распределения полномочий применяется на предприятиях, которые работают с определенной конкретной категорией потребителей или группой потребителей. При такой форме структуризация полномочий происходит по признаку эффективного обслуживания конкретного потребителя. Сферой деятельности менеджеров являются функциональные работы, направленные на удовлетворение конкретного потребителя. Менеджеры наделяются полномочиями для выполнения конкретных функций, связанных с обслуживанием определенного потребителя, а не предприятия в целом. Главное преимущество такой структуризации полномочий заключается в том, что она позволяет провести узкую специализацию менеджерского состава и использовать их квалификацию для организации отношений с конкретным потребителем. Это, в свою очередь, приводит к дублированию функциональных полномочий в целом на предприятии.

Для того, чтобы использовать преимущества конкретной формы распределения полномочий, нужна эффективная организационная деятельность по интеграции работы предприятия в целом. Для этого подходят методы интеграции, связанные с разработкой и установлением правил и процедур распределения полномочий, установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы групп и различных комитетов.

Следует выбирать такую форму распределения полномочий, которая соответствует стратегическим планам предприятия и обеспечивает ему эффективное взаимодействие с внешней средой и достижение намеченных целей. Форма распределения полномочий определяется типом организационной структуры управления, которая соответствует стратегии деятельности предприятия. Конкретное распределение полномочий производится при разработке структуры аппарата управления.

Независимо от формы распределения полномочий, руководителю, осуществляющему этот процесс, необходимо исходить из следующих основных факторов:

Необходимости обеспечения управляемости каждой функциональной области, а также организации в целом;

индивидуальных возможностей менеджеров, за которыми закрепляются соответствующие полномочия;

собственных функциональных возможностей;

Возможного несоответствия полномочий должности с индивидуальными возможностями менеджера, занимающего эту должность.

Обеспечение управляемости означает четкую структуризацию полномочий в пределах каждой отдельной функциональной области деятельности, а также их разделение на линейные и функциональные полномочия.

Линейные полномочия связаны с принятием управленческих решений. Этими полномочиями наделяются линейные руководители, которые имеют право распределять ресурсы и использовать знания и умения своих подчиненных в процессе достижения закрепленных за ними целей. В составе линейных полномочий должны присутствовать виды деятельности, связанные с организацией работы подчиненных и групп менеджеров, а также организации скалярных процессов. Структуризацию линейных полномочий необходимо проводить таким образом, чтобы принимаемые решения на всех уровнях достигали конкретных результатов, обеспечивающих достижение поставленных целей. Функциональные полномочия обеспечивают обоснование и выработку эффективных управленческих решений. Структуризацию функциональных полномочий необходимо проводить по виду вклада, который менеджеры, наделенные этими полномочиями, вносят в достижение конечного результата работы предприятия.

Управляемость обеспечивается не только полнотой полномочий менеджеров, работающих в функциональной области, но и системой вертикальных игоризонтальных связей. Такие связи существуют между менеджерами внутри функциональной области, а также менеджерами, находящимися в разных функциональных областях. Следовательно, организация вертикальных и горизонтальных связей должна найти место в процессе распределения полномочий.

Индивидуальные функциональные возможности руководителей высшего уровня оказывают влияние не только на процесс распределения полномочий, но и на их делегирование. Полномочия высшего руководителя отличаются большой степенью функциональнее го разнообразия и сложностью выполняемых обязанностей. Провести четкую структуризацию его полномочий довольно сложно. Охватить одному руководителю много функциональных направлений просто невозможно. Поэтому руководитель делегирует своему подчиненному определенную часть собственных полномочий, тем самым формируя объем дополнительных полномочий этого подчиненного. Менеджер, приняв на себя дополнительные полномочия, не только должен обладать познаниями, опытом, навыками, но и профессионально организовывать разрешение всех вопросов, входящих в его компетенцию.

Процесс делегирования приводит к вертикальной структуризации полномочий.

В практике менеджмента бывают случаи, когда имеет место несоответствие полномочий должности с индивидуальными возможностями менеджера, занимающего эту должность. Изначально в структуре аппарата управления полномочия закрепляются за должностью, а не за менеджером. Если руководителю не удается подобрать на должности менеджера с требуемой компетенцией, то он должен часть наиболее важных полномочий перевести на себя. В этом случае снижаются индивидуальные возможности руководителя в реализации своих полномочий. Чтобы избежать функциональной перегрузки, руководитель должен провести делегирование в той области деятельности, где это возможно.

Следует помнить, что при распределении полномочий нужно придерживаться правила - объем полномочий обуславливает наличие должности, а не наоборот.

Организация делегирования полномочий

Напомним, что делегирование представляет собой передачу определенной части полномочий от руководителя к подчиненным. Делегирование осуществляется с целью освобождения времени руководителя, используемого для решения задач, которые с такой же эффективностью могут быть решены подчиненными. Возникает вопрос: почему; нельзя этот состав полномочий закрепить при проектировании организационной структуры управления за должностными позициями уровня подчиненных.

Эта проблема скрывается в уровне ответственности. Делегирование полномочий предусматривает передачу не только состава задач управления подчиненным, что соответствует их обязанностям, но и обязательно передачу прав и ответственности за решение этих задач. Но суть делегирования полномочий заключается в том, что руководитель при этом не освобождается от ответственности. Поэтому важно осознать, что ответственность руководителя при делегировании полномочий не может быть делегирована. Это правило вытекает из взаимоотношений полномочий и означает, что руководитель не имеет права размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Если руководитель считает нужным и возможным передать подчиненным часть задач, за результаты решения которых он несет ответственность по своему статусу, он остается ответственным за удовлетворительное их решение подчиненными

Вторая важная особенность организации передачи полномочий заключается в том, что полномочия делегируются должности, а не индивидууму, который занимает ее в данный момент. Как это понимать? Полномочия реализует не должность, а человек ее занимающий. Тогда почему делегирование имеет отношение к должности, а не к человеку?

Появление должностной позиции в организационной структуре управления определяется не только составом задач, закрепленным за данной должностью, но и особыми требованиями, которым эта должность должна отвечать - должностными характеристиками. Следовательно, если человек претендует на эту должность, то он должен соглашаться с этими требованиями и сам им должен соответствовать. Если руководитель передает часть своих полномочий, то он этим самым дополняет требования к человеку, занимающему эту должность. Если человек уходит с данной должности, то он теряет полномочия этой должности. Но полномочия все же остаются за должностью. Новый человек, пришедший на данную должность, может не соответствовать дополнительным (делегируемым) требованиям или отклонить их. Руководитель в таком случае возвращает себе ранее переданные должности полномочия. Что вытекает из концепции принятия полномочий Честера Бернарда, представителя «административной» школы, «на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задачи организации».

Таким образом, организационная деятельность по делегированию полномочий фактически направлена со стороны руководителя на подчиненных, что иллюстрирует рис. 1.

Рис..1. Организация делегирования полномочий

Организационная деятельность по делегированию полномочий осуществляется разработке структуры аппарата управления. Нельзя этот процесс путать с проектированием организационной структуры управления, в которой распределяются задачи управления по должностным позициям. В структуре аппарата управления происходи подбор и расстановка управленческих работников, и распределяются полномочия, т. е. закрепляются за определенной должностью обязанности по решению задач управления, права, дающие возможность решать эти задачи и ответственность за их решение. При этом делегирования дополнительных полномочий может не происходить. Как видно из рис. 1., делегирование возможно при согласии начальника и подчиненного.

При делегировании полномочий функция организации проявляется в решении групповых проблем, решаемых руководителем.

Определение возможностей делегирования полномочий. Возможности зависят от подготовленности подчиненных принять на себя делегируемые полномочия. Это проявляется через следующие личностные характеристики:

Слабые и сильные деловые качества;

Политические и социальные устремления;

Интересы и мотивы, побуждающие подчиненного к труду;

Черты характера, позволяющие сотрудничать в сфере делегируемых полномочий;

Умение подчиненного налаживать и поддерживать нормальные взаимоотношения в коллективе.

Определение целесообразности и условий передачи полномочий подчиненный. В данном случае руководитель должен определить, какие ключевые проблемы должен решать он сам, а какую часть задач он может безболезненно передать своим подчиненным. При этом он должен исходить из следующих предпосылок:

Ä определение благоприятных (не только для себя, но, в первую очередь, для предприятия) последствий при передаче части своих полномочий;

Ä определение возможных потерь и степени риска, которые могут возникнуть при неудачном делегировании полномочий;

Ä определение точки зрения вышестоящего руководителя на желание делегировать свои полномочия;

Ä установление сфер деятельности или ключевых результатов, где делегирование полномочий нецелесообразно;

Ä определение последствий непередачи части своих полномочий;

Ä выявление влияния на подчиненных передачи полномочий одному из них;

Ä установление общего взаимопонимания в содержании делегируемых полномочий.

Доведение решений о передаче полномочий до сведения подчиненных и четкая формулировка заданий. Это заключительная часть функции организации при делегировании полномочий. Передача полномочий руководителем должна осуществляться с соблюдением следующих правил:

Ä делегирование полномочий должно способствовать сплочению включенных в группу лиц;

Ä передача полномочий должна усилить общую заинтересованность подчиненных;

Ä нельзя передавать полномочия подчиненным, которыми те наделены в соответствии со своей должностью;

Ä при выборе лица, которому делегируются полномочия, необходимо учитывать мнение группы;

Ä делегирование полномочий дает право подчиненному действовать от имени руководителя;

Ä при делегировании полномочий нескольким лицам, распределение работ должно быть равномерным;

Ä руководитель должен всячески поддерживать подчиненного, которому делегированы полномочия, т. е. не «сваливать» на него всю вину;

Ä руководитель должен сдерживать свое желание использовать власть, вмешиваясь в действия подчиненного в области делегированных полномочий;

Ä делегирование полномочий требует четкого установления отношений «начальник - подчиненный».

Детальное изложение проблем делегирования полномочий рассмотрено во второй части учебника.

Рассмотренные проблемы являются частью организационной деятельности, выполняемой высшим руководством при формировании структуры аппарата управления предприятием.

. Организация функционально связанных действий и коллективных усилий членов группы

Напомним, что под группой мы понимаем совокупность лиц (не менее двух), которые связаны общей целью, а действия их связаны таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием.

В практике менеджмента подавляющая часть работ выполняется совместным трудом нескольких человек. К этому приводит специализация и кооперация совместного труда. Поэтому функция организации проявляется в наибольшей степени именно в этой сфере.

Процесс целеполагания, наиболее сложный и ответственный этап процесса управления, не может быть осуществлен, если не будет создана специальная группа, включающая высшее руководство и ведущих» специалистов менеджеров. Процесс планирования представляет собой взаимосвязанную и целенаправленную деятельность специалистов разных направлений деятельности предприятия. Работа плановых групп должна быть организована. План, даже самый оптимальный, останется лишь моделью, если не будет организован процесс его peализации. В данном случае организация осуществляется как процесс координации работы отдельных людей в группе или различных групп людей на выполнение разработка тайного плана. Координация является частным случаем функции организации, a отдельной функцией, как ее часто представляют. Координационные действия обеспечивают согласованность работ всех участников группы, деятельность которой направлена на достижение конкретной цели.

Процесс учета, контроля и анализа может осуществляться как одним человек» (в конкретной ситуации), так и группой. Однако как в том, так и в другом случае, процессы нуждаются в организации.

Процесс организации в рассматриваемом контексте включает в себя определение размера и состава группы, выбор групповых норм, установление статуса и функциональной роли членов группы, распределение заданий в соответствии с ролями (рис. 2.).

Рис. 2. Организация коллективных усилий членов группы

Размер группы. Менеджер, ответственный за организацию выполнения плана или задания, всегда сталкивается с проблемой определения количества исполнителей в группе. По данному вопросу имеются самые противоречивые рекомендации. Большинство исследователей придерживается «принципа семерки», т. е. верхним пределом группы является семь человек. Нижний предел группы определяется трудоемкостью решения задач управления, относящихся к конкретной ситуации. Увеличение размера группы усиливает тенденцию к неформальному разделению группы на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию кланов.

Состав группы.По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносят свои плоды». Практика рекомендует включать в состав группы людей с несхожими взглядами, но имеющих отношение (компетенцию) к решаемой проблеме.

Групповые нормы.Менеджер, создавая группу из разных специалистов, должен стремиться использовать такие нормы, которые будут восприняты всеми членами группы. Нормы призваны подсказывать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Непринятие норм группой или отдельными ее членами приводит к групповому или индивидуальному сопротивлению организуемому процессу.

Удачно выбранные нормы способствуют созданию сплоченной группы. Следует учитывать и факт отрицательной сплоченности, наступающей вследствие неприятия группой норм, предложенных ей менеджером.

Менеджер также должен добиваться группового единомыслия в отношении цели и путей ее достижения. Если группа не сплоченная и отсутствует единомыслие, то в такой группе рано или поздно возникают конфликты.

Статус членов группы. Статус определяется такими факторами, как должностная иерархия, название должности, реальная власть, образование, накопленный опыт, стаж работы на предприятии. Лица с различным статусом, будучи включенными в группу, ведут себя по-разному. Поэтому менеджер должен создать такую организационную среду, которая, по возможности, исключала бы доминирование статуса над мнением членов группы.

Функциональные роли членов группы. Роль определяет поведение человека в группе. Существует две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределяются таким образом, чтобы менеджер имел возможность отбирать групповые задачи и организовывать их выполнение. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации деятельности группы. Здесь уместно привести известный анекдот «О посадке деревьев». «Группа из двух человек выполняет работу. Один человек выкапывает аккуратные ямки, а другой, следующий за первым, их засыпает землей. Когда их спросили о том, что они делают, они ответили: "сажаем деревья". Их спросили: "А где же деревья?" На что последовал ответ: "Дело в том, что мы должны сажать деревья втроем, но тот, кто должен сажать дерево в ямку, не вышел на работу. Мы же выполняем свои роли».

Распределение ролей в группе. Слаженность работы в группе также зависит от двух условий:

а) распределения работ в соответствии с отведенной конкретному члену группы ролью;

б) установления отношений (обменов видами деятельности - связей). Содержание этой работы во всех видах организационной деятельности одно и то же. Поэтому рассмотрим их позже.

Для организации функционально связанных действий в группах могут применяться различные методы и их сочетания, в частности: преодоление сопротивления, разделение сил противника, объединение усилий сотрудничающих людей и т. д.

5. Организация принятия решения и ввода его в действие

Принятие и реализация управленческих решений - это коллективный труд. Организационная деятельность в принятии управленческих решений осуществляется на двух стадиях этого процесса:

а) подготовке альтернативных вариантов решения группой специалистов;

б) подготовке решений ко вводу в действие.

Действия менеджеров по организации этих стадий аналогичны организации работы группы, описанной выше.

Остановимся лишь на работе менеджера, связанной с распределением ролей в группе, имеющей место как в одном, так и в другом случае.

Этот вид организационной деятельности относится к сфере организации эффективных коммуникационных процессов.

В данном случае менеджер использует лучеобразную коммуникационную сеть «руководитель - группа» (рис. 3.).

Рис. 3.. Лучеобразная коммуникационная сеть

В целях успешной реализации (или подготовки) решения доведение распорядительной информации членам группы с учетом современных требований является весьма существенным. Распорядительная информация оформляется в виде указаний или приказа, распоряжения, инструкции, положения, правил, нормативов и т. п. Доведение такой информации базируется на праве руководителя отдавать распоряжения членам группы, требования обязательного их подчинения и точного выполнения ими полученных распоряжений.

Разрабатывая распорядительные акты, членам группы необходимо указать задание, время и результат его выполнения. Очень важно не только составить распорядительные акты, но и убедиться в том, что исполнители правильно понимают их сущность. Руководитель, отдавая распоряжения исполнителям, должен создать все необходимые условия для того, чтобы исполнитель мог четко выполнить задание.

Организация процесса подготовки вариантов управленческих решений и их выполнение представляет собой частный случай организации работы группы и реализуется по вышеизложенным правилам.

Здесь уместно рассмотреть организацию отношений в группе. Функционально связанные действия и коллективные усилия членов группы, направленные на возникшую ситуацию, реализуются на основе официально-деловой и неофицально-деловой структуры отношений.

Официально-деловые отношения возникают между менеджером и членами группы (они показаны на рис. 3.) и регламентируются установленными нормативными актами (положениями), при определении их обязанностей, прав и ответственности. Эти отношения направлены на такие виды деятельности:

Ä пояснения членам группы их конкретных задач, приоритетов и ожидаемых результатов;

Ä обсуждение проблем эффективного выполнения задания;

Ä достижение мотивации труда;

Ä развитие способностей подчиненных;

Ä сбор информации о реально существующей ситуации;

Ä предложения рационализаторского характера.

Кроме того, официально-деловые отношения существуют между членами группы в процессе обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения называются равноправными. Они способствуют повышению удовлетворенности членов группы своей работой и выполняемым заданием.

Неофициально-деловые отношения оказывают значительное влияние на эффективность взаимосвязанных действий и коллективных усилий группы. Официальному руководителю бывает довольно трудно организовывать неформальные отношения, если он не является лидером или если в данной группе имеется неформальный лидер. Однако руководитель должен выявлять эмоциональную структуру отношений своего коллектива и, по возможности, использовать их в обеспечении взаимодействия членов группы, нацеленного на повышение уровня функционально связанных действий.

Как отмечалось ранее, рассмотренные формы отношений присущи любой организованной группе, следовательно, эти отношения должны организовываться.

. Самоорганизация труда менеджера

Организация труда менеджера тесным образом связана с организацией всех процессов управления в подчиненных ему группах и существенным образом влияет на успех управления в целом. Анализ работы руководителей показывает, что почти две трети времени руководителя занимают регулярно повторяющиеся работы.

Организация индивидуального труда руководителя предполагает выполнение нескольких взаимосвязанных функций: учета времени, затрачиваемого руководителем на выполнение своих обязанностей, анализа затрат по элементам выполнения планирования рабочего дня, соблюдение разработанного графика-регламента, организации выполнения работ (рис. 4.).

Рис. 4. Организация индивидуального труда менеджера

Регулярно повторяющиеся работы обычно имеют следующую структуру:

Заседания, совещания, оперативки производственного характера;

Заседания, совещания непроизводственного назначения;

Приемы, переговоры, обсуждения производственного характера;

Приемы, переговоры, обсуждения, не связанные с производством;

Ознакомление с работой подразделений, объектов, производств;

Телефонные разговоры производственного характера;

Телефонные разговоры, не связанные с производством;

Ознакомление с поступающей корреспонденцией;

Плановая, техническая и организационная работа (ознакомление с планами, отчетами, технической документацией, разбор технико-экономической деятельности);

Подготовка докладов, выступлений, отчетов, заданий, распорядка дня и др.;

Время на переезды и ожидания.

Учет затрат рабочего времени по всем видам выполняемых руководителем работ дает возможность получить полную картину его загрузки. Учет можно вести с различной степенью детализации. Однако нельзя тратить на учет больше усилий, чем это может быть оправдано. Для проведения учета можно использовать различные формы и методы: фотография рабочих процессов, хронометраж, нормативные наблюдения.

Заключение

Функция «организация» направлена на обеспечение эффективности индивидуальной или коллективной деятельности. Менеджер, ориентируясь на результат или конечную цель, должен всегда видеть пути к этой цели, использовать свой статус, права, обязанности и ответственность для организации подчиненных ему людей в направлении достижения результата (цели).

Для успешной организаторской деятельности менеджер должен обладать особыми качествами, свойствами и способностями. Менеджер, возглавляющий группы и организовывающий коллективные действия, должен быть лидером, способным быстро и точно вникать в психологию подчиненных и умело влиять на их поведение, использовать средства и мотивы действия.

Исключительность функции "организация" проявляется в организации процессов выполнения функций планирования, учета, анализа, контроля и регулирования.

Организационная деятельность составляет сущность делегирования полномочий, підготовки и реализации управленческих решений, создания системы формальных и неформальных отношений.

Анализ затрат времени позволяет получить картину работы руководителя по различным видам деятельности. Выявленные объемы затрат используются, с одной стороны, для выявления непроизводительных затрат, которые можно уменьшить за счет рациональной организации. С другой стороны, эти данные служат основанием для установления факта превышения затрат времени на выполняемые работы по отношению к рациональным нормам времени. Если эти затраты оправданы и их уменьшение приведет к снижению эффективности управления, то необходимо прибегнуть к делегированию полномочий.

Планирование индивидуальной работы руководителя способствует повышению эффективности использования рабочего времени. Оно основывается на разработке определенного режима, а также соответствующих регламентов, графиков работ, «стандарт-недели», «стандарт-месяца» и т. п.

Однако план работы руководителя может остаться лишь благим намерением, если работа по выполнению плана не будет соответствующим образом организована. Существует большое количество рекомендаций по организации значительной части работ, выполняемых руководителем.

организация менеджмент самоорганизация

Список литературы

2. Белоусов Р.А. Основные этапы развития и практики управления. М., 2005.

Бобышев Д.Н., Семенцов СП. История управленческой мысли. М, 1998.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М, 2002.

5. Питерс Т., Уотерлин Р. В поисках эффективного управления. М, 1996.

История менеджмента: Учеб. пособие /Под ред. Д.В. Валового. М., 1997.

К основным функциям предприятия можно отнести:

• изготовление продукции производственного и личного потребления в соответствии с профилем предприятия;
• продажа и поставка продукции потребителю;
• послепродажное обслуживание;
• материально — техническое обеспечение производства;
• управление и организация труда персонала на предприятии;
• повышение качества продукции, снижение удельных издержек и рост объемов производства;
• предпринимательство;
• уплата налогов, а также обязательных и добровольных взносов и платежей в бюджет и другие финансовые органы;
• соблюдение действующих стандартов, нормативов, государственных законов.

Функции предприятия конкретизируются и уточняются в зависимости от:

• размеров предприятия;
• отраслевой принадлежности;
• степени специализации и кооперирования;
• наличия социальной инфраструктуры;
• формы собственности;
• взаимоотношений с местными органами власти.

Производственная функция

Производство товаров, услуг, работ для удовлетворения потребностей экономики.

Реализационно-маркетинговая функция

Маркетинг и реализация произведенной продукции. Объектом воздействия является рынок данной продукции в целом.

Ресурсно-спросовая функция

Спрос на трудовые, материальные, финансовые, информационные и интеллектуальные ресурсы, технологии и способы организации производства.

Финансово-инвестиционная

Генерация финансовых потоков, в том числе связанных со взаимным кредитованием, инвестированием, приобретением, владением и эмиссией ценных бумаг.

Бюджетная функция предприятия

Наполнение местного, регионального и федерального бюджета.

Градообразующая

Участие в формировании и развитии городской экономики, местной инфраструктуры, обеспечение занятости жителей данного населенного пункта.

Социальная функция предприятия

Обеспечение граждан работой в соответствии с образованием и склонностями. Обеспечение работников и нетрудоспособных членов их семей средствами к существованию. Воспитание навыков коллективной работы. Реализация потребности в принадлежности к коллективу, в социальной оценке личности.

Познавательная

Изучение в процессе деятельности особенностей рынков товаров и ресурсов, технологий, технических систем, наиболее эффективных способов организации производства и взаимодействия с рынком, акционерами и т.п. Закрепление, накопление и передача следующим поколениям соответствующих знаний.

Образовательная

Получение отдельными работниками и коллективами производственных (в том числе технико-технологических и организационно- экономических) знаний, навыков, опыта работы.

Воспитательная

Создание, закрепление и развитие корпоративной культуры.

Инновационная функция предприятия

Генерация, фильтрация, инкубация и распространение инноваций среди предприятий, связанных партнерскими и/или конкурентными отношениями.

Институциональная

Генерация, фильтрация и инкубация социально-экономических институтов.

Информационно-сигнальная

Распространение информации об особенностях тех или иных секторов и фрагментов рынка с помощью формирования цен предложения и др.

Консолидирующая функция

Обеспечение единства экономики путем проведения межсубъектных и межотраслевых трансакций, организации и поддержания товарно-финансовых потоков, связывающих экономических агентов в различных секторах рынков и на различных территориях.

Стабилизационная, антикризисная

Обеспечение бескризисного поступательного социально-экономического развития путем создания «островков стабильности»

Типы предприятий

Существующие и действующие предприятия отличаются друг от друга организационно — правовым устройством, масштабностью, профилем деятельности и т.п., т.е. они различны по условиям, целям и характеру функционирования. Для более глубокого изучения предпринимательской деятельности предприятия обычно классифицируются по следующим основным признакам:

По виду и характеру деятельности.

Прежде всего, предприятия отличаются друг от друга отраслевой принадлежностью. Они подразделяются на предприятия производственной и непроизводственной сферы, далее — по менее крупным подразделениям (промышленные, сельскохозяйственные, кредитно- финансовые, транспортные и т.п.). Основываясь на типе или виде производимых предприятием продуктов или услуг, можно выделять собственно отраслевые и подотраслевые типы предприятий (например, автомобилестроительные, угледобывающие, страховые и т.п.).

По размерам предприятия.

Как правило, по этому признаку предприятия классифицируются следующим образом:

• мелкие — до 50 занятых;
• средние — от 50 до 500 (иногда до 300);
• крупные — свыше 500, в том числе
• особо крупные — свыше 1000 занятых.

Определение размеров предприятия по числу занятых может дополняться и другими характеристиками, в частности, объемом продаж; активами; полученной прибылью и т.п.

Размеры предприятия тесно связаны с их отраслевой принадлежностью. Если распределить малые предприятия по отраслям экономики, то можно отметить, что наибольший удельный вес приходится на торговлю и общественное питание — 47%, затем строительство — 18%, а наименьший — сельское хозяйство -1,5% и финансы, кредит, страхование, пенсионное обеспечение — 1,3%.

Особенностью малых предприятий является то, что они способны быстро реагировать на изменение потребительского спроса, наиболее восприимчивы к техническим новинкам, а также обеспечивают быструю окупаемость затрат.

По формам собственности.

Форма собственности лежит в основе юридического статуса предприятия. По формам собственности различают:

• государственные;
• муниципальные;
• частные;
• кооперативные предприятия;
• предприятия, находящиеся в собственности общественных организаций;
• и, в прочих формах собственности (включая смешанную собственность, собственность иностранных лиц, граждан и без гражданства).

Под государственными предприятиями понимаются как чисто государственные, так и смешанные, или полу государственные. В чисто государственных предприятиях государству принадлежит обычно весь акционерный капитал, полученный в результате национализации или вновь созданный. В смешанных государственно-частных компаниях государство в лице какого-нибудь министерства или компании может владеть значительной частью пакета акций (более 50%), и тогда оно, как правило, осуществляет контроль за их деятельностью.

По принадлежности капитала.

По принадлежности капитала и, соответственно, по контролю над предприятием выделяют национальные, иностранные и совместные (смешанные) предприятия.

Национальными называют предприятия, капитал которых принадлежит предпринимателям своей страны. Национальная принадлежность определяется также местоположением и регистрацией основной компании.

Иностранными называют предприятия, капитал которых принадлежит иностранным предпринимателям, полностью или в определенной части обеспечивающих их контроль. Иностранные предприятия образуются либо путем создания акционерного общества, либо путем скупки контрольных пакетов акций местных фирм, ведущих к возникновению иностранного контроля.

Смешанными по капиталу называют предприятия, капитал которых принадлежит предпринимателям двух или более стран. Регистрация смешанного предприятия осуществляется в стране одного из учредителей на основе действующего в ней законодательства. Смешанные предприятия — это одна из разновидностей международного переплетения капиталов. Смешанные по капиталу предприятия называются совместными предприятиями в тех случаях, когда целью их создания является осуществление совместной предпринимательской деятельности.

Предприятия, капитал которых принадлежит предпринимателям нескольких стран, именуют многонациональными.

По организационно-правовым формам.

1. Хозяйственные товарищества и общества
2. Полное товарищество
3. Товарищество на вере (коммандитное товарищество)
4. Общество с ограниченной ответственностью (ООО)
5. Общество с дополнительной ответственностью (ОДО)
6. Акционерное общество (АО)
7. Производственные кооперативы (артели)
8. Унитарное предприятие (федеральное казенное предприятие).