Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.
Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и .
Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:
- формирование общей, базисной стратегии;
- формирование конкурентной стратегии;
- определение функциональных стратегий.
Виды стратегий предприятия
Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.
Стратегии роста — стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.
Стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.
Стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.
Стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой.
Оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.
Наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом.
Стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени.
Стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыл и.
Конкурентная стратегия
Базисная стратегия предприятия
Базисная стратегия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.
Существуют следующие основные типы базисных стратегий.
Стратегии роста предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов. К. данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.
Основными признаками таких стратегий являются:
- диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
- открытие новых производств;
- межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
- внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.
Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками таких стратегий являются:
- переход на новый режим использования ресурсов;
- экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
- стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.
Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:
- поддержание технического уровня производства;
- своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
- перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
- сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.
Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой. Они характеризуются тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса. Основными признаками таких стратегий являются:
- отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
- продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
- проведение процедуры несостоятельности (банкротства).
Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Фирма может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определенных сочетаниях различные их типы.
Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.
Конкурентная стратегия предприятия
— долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.
Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.
В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».
Предприятия второго уровня получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.
Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.
Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.
Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.
С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).
Рис. 1. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства
Стратегии первого типа направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:
- минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
- расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
- инновационное программирование НИОКР — ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.
На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.
Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:
- стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства — рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
- имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
- стратегию манипулирования портфелем вложений капитала — осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.
Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.
Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.
STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.
Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.
GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.
Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.
Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.
Российские фирмы успешно осваивают опыт западных компаний в области стратегического планирования. В 2008 г. сразу две российские компании — корпорация «УралСиб» и финансовая группа «Лайф» — вошли в число лучших стратегически ориентированных компаний мира и были приняты в Зал славы сбалансированной системы показателей, в который входят такие «мэтры» мирового бизнеса, как Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.
По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы конкурентных стратегий стратегий: оборонительная и наступательная.
Конкурентные стратегии фирмы можно разделить на две группы: оборонительные и наступательные.
Оборонительные стратегии отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.
Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.
Функциональная стратегия предприятия
Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной (экономической) стратегии.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.
Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.
Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.
Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.
Важно рассмотреть процесс формирования хозяйственных стратегий и с позиции эффективности производства.
В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.
Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и не прибегая к повышению эффективности производства, а в конечном счете и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.
Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.
Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), искусственного завышения цен на продукцию.
В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.
Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:
- стратегию минимизации издержек производства;
- стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
- стратегию инновационного программирования НИОКР.
При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).
Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта , способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно — чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).
В рамках инновационного программирования НИОКР , ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.
Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.
Среди стратегий второго типа можно выделить:
- стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства и перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management),
- имитационное программирование НИОКР;
- стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».
Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.
В рамках СРМ рост издержек производства, например, в результате роста цен на сырье и материалы, и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.
При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР — одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.
Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходят, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы прежде всего в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.
Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий.
Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.
Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.
Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.
Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еше и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.
Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценение ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.
На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.
В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).
Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости оттого, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.
Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия
Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Он начинается с определения миссии предприятия и целей его функционирования с учетом анализа внешней среды и ресурсного обеспечения, затем разрабатываются прогнозы деятельности на долгосрочную перспективу, которые служат основой для выбора экономических стратегий. Экономические стратегии в краткосрочном периоде, в свою очередь, конкретизируются в планах предприятия по различным направлениям деятельности: сбыт, производство, финансы и др.
Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.
В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей, способствуют долгосрочному коммерческому успеху предприятия. При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития предприятия. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды.
Анализ внешней среды
Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 2).
Рис. 2. Факторы внешней среды
Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.
Формирование стратегических целей и стратегии предприятия 11.09.2011, 20:23
Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Миссия - причина существования предприятия, детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Выделяют следующие составляющие понятия стратегии: стратегические цели развития предприятия; совокупность правил и приемов достижения целей; средства для их достижения.
Стратегия предприятия обеспечивает достижение целей общего перспективного развития предприятия и более конкретных целей, которые определяются количественно и во времени.
Стратегические цели предприятия характеризуют направления его развития, выход на новые рынки сбыта, масштабы деятельности предприятия, потребительские качества продукции или услуг, производимые предприятием, повышение уровня обслуживания потребителей и удовлетворения их потребностей, а также, отражают желаемые количественные показатели для предприятия.
Формирование стратегических целей необходимо начинать, четко представляя истинные мотивы, истинные интересы, которые привели к принятию решения о выработке или корректировке стратегии.
В стратегии должны быть тесно увязаны цели и пути их достижения. По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления. В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями.
Процесс стратегического планирования включает этапы:
1. Определение миссии предприятия состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. Миссия характеризует направление в бизнесе, на которое предприятие ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.
3. Анализ внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды – процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к предприятию, с целью определения возможностей и опасностей. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: организация управления; кадры; технология; производство.
4. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении поставленных предприятием задач. На этой стадии принятия решения высшее руководство оценивает альтернативные пути деятельности фирмы и выбирает оптимальные варианты для достижения поставленных целей.
5. Выбор стратегии. Принятие решений по стратегическим вопросам осуществляется в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями.
Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного роста, сокращения и комбинирования. Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности. Стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. К стратегиям сокращения прибегают когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.
Процесс формирования стратегии включает три этапа:
1. Формирование общей стратегии предприятия;
2. Формирование конкурентной стратегии;
3. Определение функциональных стратегий.
Разработка общей (портфельной) стратегии решает две задачи:
Определяет направление развития предприятия, усиливает роль каждого из стратегических хозяйственных подразделений в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними.
Основными типами общих стратегий являются:
Стратегии роста (наступательные стратегии);
Стратегии стабильности (оборонительные стратегии);
Стратегии сокращения (деинвестирования).
Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение захват новых рынков. Разновидностями стратегии роста являются:
Горизонтальная интеграция.
Осуществляется тремя способами:
Поглощение конкурирующих фирм путем активизации (приобретение контрольного пакета акций);
Слияние – объединение на приблизительно равных началах в рамках единой организации;
Совместное предприятие – объединение организаций разных стан для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.
Стратегия стабильности . Сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного контроля и наказаний за монополизацию.
Стратегия сокращения. Применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Её разновидностями являются следующие:
1. Стратегия разворота. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшим можно сосредоточиться на стратегии роста.
2. Стратегия отделения. Если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него – продажа деловой единицы или превращение её отдельно работающую фирму.
3. Стратегия ликвидации – в случае достижения критической точк – банкротства – происходит уничтожение организации, распродажа её активов.
Наиболее распространенным подходом к выбору общей стратегии считается так называемая модель (матрица) Бостонской консультативной группы.
Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:
1. высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – идеальное положение «звезды».
2. высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки» - хороший источник наличности для фирмы.
3. не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующих на перспективных рынках «трудные дети», чье будущее неопределенно.
4. сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – «собаки», - отверженные мира бизнеса.
Стратегии в отношении каждого типа стратегии хозяйственных подразделений СХП таковы:
1. «Звезды – следует сохранять и оберегать;
2. «Дойные коровы» - необходимы жесткий контроль за инвестициями и передача избытка денежной наличности под контроль руководства.
3. «Трудные дети» - подлежат специальному изучению с целью изучения при каких условиях и в каком объеме инвестиции могут превратиться в «звезды».
4. «Собаки» - следует избавляться, если нет веских причин для их сохранения.
Положение СХП на матрице определяется двумя характеристиками: относительной долей рынка и темпами роста спроса. Значение относительной доли рынка больше единицы считается высоким и меньше – низким.
Преимущества модели БКГ:
Модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;
Модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия её потребностей на разных этапах развития;
Представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации.
Недостатки модели БКГ:
Не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как собака, можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса.
Чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций.
Процесс формирования стратегии включает три этапа:
1. Формирование общей стратегии и компании.
2. Формирование конкурентной стратегии.
3. Определение функциональной стратегии фирмы.
Общая стратегия компании сводится к трём основным типам:
1. Стратегия стабильности – сосредотачивается на существенных направлениях бизнеса и поддержка их, которые доминируют на рынке.
2. Стратегия роста – увеличение компаний, часто через проникновение и захват новых рынков.
3. Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой.
Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального производства компании.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях об необходимых мощностях, размещения промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказа.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящего продукта, услуг и рынков, которые могут быть предложены.
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределение и контроль за финансовыми ресурсами.
Инвестиционный план как важнейшая составляющая стратегических планов
Инвестиционный план – это план разумного распределения материальных, людских и других ресурсов во времени. Источниками инвестиций являются:
1. Собственные финансовые средства
2. Ассигнование из бюджета, предоставляемых на безвозмездной основе.
3. Иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале предприятия.
4. Различные формы заёмных средств.
Жизненный цикл инвестиционного плана:
1. прединвестиционный анализ – анализ инвестиционных возможностей, предварительное технико-экономическое обоснование и его уточнение, выявление инвестиционных возможностей.
2. инвестиционная фаза – переговоры и заключение контрактов, проектирование, строительство, маркетинг и обучение.
3. эксплуатационная фаза – приемка и запуск, замена оборудования, расширение, инновация.
Анализ жизнеспособности инвестиционного плана состоит из 2 этапов:
1. из альтернативных вариантов плана выбирается наиболее жизнеспособный;
2. для выбранного варианта проекта выбирается методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающих максимальную жизнеспособность проекта.
Понятия и значения бизнес-плана
Бизнес-план представляет собой документ, который описывает все основные аспекты будущей коммерческой деятельности предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, определяет способы решения этих проблем.
1. внутреннее – подготовить заказчику информационное досье, программу реализации с оценкой результатов на каждом этапе.
2. внешнее
Бизнес – план решает проблемы:
1. определяет степень жизнеспособности предприятия
2. конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития
3. привлекает внимание, обеспечивает поддержку со стороны инвесторов
4. помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.
Цели, задачи и функции бизнес-плана
Цель – получение кредита или привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение стратегических и тактических направлений фирмы в бизнесе.
В бизнес-плане решаются задачи:
1. уточняются правовые аспекты, требования, ограничения муниципальных органов
2. проводится анализ исходных материалов – ситуационного плана, показания технического состояния зданий и т.д.
3. рассматриваются размеры потерь, связанных со сносом фондов, компенсационными выплатами и т.д.
4. формируется инвестиционная программа проектного предложения развития территории с анализом возможных альтернатив
5. определяются формы и условия реализации проектного предложения
6. прогнозируются условия производства продукции
7. определяются показатели экономической, коммерческой и бюджетной эффективности проектного предложения, а также его соц. и эк. эффективности
8. разрабатывается стратегия маркетинга
9. формируется план финансирования и организация финансирования объекта
10. определяются сроки, условия, формы проектирования и строительства объекта
11.уточняются типы коммерческих рисков и условия страхования
12. подготавливается резюме
Внешние функции:
1. «визитная карточка» бизнесмена
2. обязательность составления
3. привлечение денег
4. основательность и солидность предпринимателя
Внутренние функции:
1. позволяет обнаружить в начальном состоянии недостатки в развитии предприятия
2. придаст конкретному бизнесу целенаправленность
3. является инструментом контроля и управления, позволяющим обеспечивать планомерное продвижение своего предприятия к поставленным целям
4. является мощным инструментом самообучения
5. позволяет улучшить вовлечение всех сотрудников в процесс его составления, улучшить их инфомированность
Виды бизнес-планов
1. тип проекта: а) технический б) экономический в) социальный г) организационный д) смешанный
2. класс проекта: а) монопроект б) мультипроект в) мегапроект
3. масштаб по размеру: а) мелкие б) средние в)крупные г) очень крупные
4. масштаб в более конкретной форме: межгосударственный, международный, межотраслевой, отраслевой, корпоротивный, ведомтсвенный, проект одного предприятия.
5. длительность проекта: а) краткосрочный (до 3 лет) б) среднесрочный (3-5) в) долгосрочный (от 5 и более)
6. сложность: сложные, простые, очень сложные
7. вид плана (по характеру предметной области проекта): а)инновационные б) организационные в) научно-исследовательские г) учебно-образовательные д) смешанные
Виды бизнес-плана:
1. бизнес- план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера результатов маркетингового исследования, обоснование стратегий освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов
2. концепт бизнес – план коммерческой идеи – основа для переговоров с потенциальными инвесторами для выяснения степени их заинтересованности
3. бизнес-план компании – изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров с указанием основных бюджетных наметок и хоз. Показателей для обоснования объема инвестиций
4. бизнес – план структурного подразделения
5. бизнес-план заявка на кредит для получения на коммерческой основе заемных средств от организации – кредитора
6. бизнес-план заявка на грант для получения средств из гос. Бюджета
7. бизнес-план развития региона
Организация процесса реализации бизнес-плана
Презентация бизнес-плана – краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами. Презентация охватывает:
1. компанию и ее продукцию
2. рынок – клиенты и конкуренты
3. маркетинговую стратегию
4. первоначальные финансовые задачи
5. команду, которая будет осуществлять этот план
6. необходимые размеры ссуды, цели
7. условия и сроки реализации инвестиций
Этапы проверки бизнес – плана:
1. определение характеристик компании-заявителя и отрасли ее деятельности
2. оценка условий инвестиционного соглашения
3. анализ баланса
4. оценка «весомости» руководящей команды компании – заявителя
5. выявление особенности проекта
6. общий анализ бизнес-плана
Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начала стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство. Реализовать его значит выполнить все рабочие задачи в предприятии и вне его, чтобы привести проект в реальную производственную стадию.
Прогнозирование и его роль в планировании деятельности предприятия
Прогнозирование предполагает описание возможных или желательных состояний, решений проблем будущего. Прогнозирование шире планирования, т.к. включает разнообразные данные о ее внешней среде.
Прогноз – результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической или др. форме суждения о возможном состоянии предприятия в будущий период времени.
Виды прогнозов:
1) в завис-ти от их времени охвата:
Краткосрочные
Среднесрочные
Долгосрочные
2) По типам прогнозирования:
Поисковые;
Нормативные;
Основанные на творческом видении.
3) с возможностью воздействия предприятия на свое будущее:
Пассивные (исходят из того, что п/п в силу ряда величин не намерено воздействовать на свою среду).
Активные – предусматривает возможность активных действий предприятия по проектированию собственного будущего.
4) По степени вероятности будущих событий:
Инвариантный - Если предприятие рассчитывает на высокую степень определенности будущей среды, то прогноз включает в себя только финансовый вариант развития.
Вариантный - на предложении о значительной неопределенности среды и имеет несколько вариантов развития.
5) по способу представления результатов
Точечный
Интервальный.
Используются следующие типы прогнозирования:
Прогнозное основано на творческом видении будущего
Поисковое – способ прогнозирования от настоящего к будущему
Нормативное – определяются общие цели на будущее, затем оценивают развитие предприятие, исходя из этих целей.
Похожая информация.
Внедрение системы стратегического управления предприятием способствует определению эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия.
Обобщение этого вопроса в доступной форме дано в статье Столбова А.М. и Байбуриной Т.М. где приведена оценка взглядов различных исследователей, и изложено своё видение вопроса в виде схемы, представленной на рисунке1.3.4.
Как видно из рис. 1.3.4 стратегия организации определяется формулировкой цели и основана на типовых (эталонных) стратегиях, которые базируются на функциональных стратегиях (политиках).
Рис.1.4.Схема формирования стратегии компании
Формирование стратегии, по мнению Баринова В.А. осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена широкой практикой применения.
Главное при формировании стратегии заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания. Общая схема процесса представлена на рис. 1.5.
Рис.1.5.Основные этапы формирования и реализации стратегии
Формирование стратегии состоит нескольких этапов: видение, саму разработку и воплощение. При этом воплощение выбранной стратегии обязательно подвергается диагностике и корректировке в соответствии с целями развития предприятия.
Формирование политик в организации есть результат построения функциональных стратегических планов исходя из узких целей определённого подразделения (или направления).
Однако при многообразии функциональных политик организации необходимо обеспечить их совместимость. Если каждая отдельно взятая функциональная политика разработана адекватно миссии и главной стратегической цели организации и направлена на реализацию мероприятий для её достижения, то все функциональные политики будут совместимы между собой.
При этом роль функциональной стратегии заключается в создании и развитии управленческих ориентиров для достижения намеченных целей организации и поддержке общей деловой стратегии.
Для эффективной реализации стратегии предприятия необходимо создать систему функциональных стратегий, особое место среди которых занимает финансовая стратегия.
В этой связи в последние годы некоторые отечественные и зарубежные исследователи стали уделять большое внимание не только вопросам формирования общей стратегии предприятия, но и финансовой стратегии, рассматривая ее в качестве ключевой функциональной стратегии.
Процесс непрерывного стратегического развития предприятия представлен в виде схемы, представленной на рис. 1.6.
Рис.1.6.Процесс непрерывного стратегического развития предприятия
Особое внимание при формировании финансовой стратегии уделяется:
Выявлению денежных доходов;
Мобилизации внутренних ресурсов;
Максимальному снижению себестоимости продукции;
Правильному распределению и использованию прибыли;
Определению потребности в оборотных средствах;
Рациональному использованию капитала предприятия.
Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.
Создание новых конкретных стратегий развития должно основываться на новых обобщающих гипотезах и разработках проблем стратегического управления организациями. Формирование стратегии осуществляется поэтапно, как представлено на рис. 1.7.
Рис.1.7.Этапы формирования стратегии развития организации
Каждый из названных на схеме рис. 1.3.7 этапов требует применения определённых методов, которые сведены в таблице 1.3.1.
Таблица 1.3.1- Матрица системы методов формирования стратегии.
| Наименование методов | Наименование этапов стратегии | ||||
| Организационный | Диагностика внешней среды | Диагностика внутренней среды | Формирование стратегии | Разработка планов реализации | |
| Экспертного оценивания | + | + | |||
| Статистических оценок | + | + | |||
| SWOT-анализ | + | ||||
| PEST-анализ | + | ||||
| Организационной диагностики | + | + | |||
| Моделирования | + | + | |||
| Синтеза | + | ||||
| Матричный | + | + | |||
| Тестирования | + | ||||
| Декомпозиции | + | ||||
| PLAR | + | ||||
| Сбалансированная система показателей | + | + |
Составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании.
Формирование стратегии уже действующего предприятия, и при условии сохранения вида деятельности, имеет ряд особенностей в сравнении с разработкой стратегии «с нуля», а именно:
Во-первых, накоплен определенный опыт, как положительный, так и отрицательный, который необходимо учитывать.
Во-вторых, существуют «начальные условия» в виде сложившейся структуры управления, ведения бизнеса, положения компании на рынке.
В третьих – человеческий фактор, определяющий как движущую, так и тормозящую силы в реализации проектов.
Иными словами, формирование новой стратегии и проведение мероприятий по изменению уже существующей различны. Однако, основные этапы в стратегическом менеджменте при формировании стратегий развития достаточно очевидны: стратегический анализ, выбор и доводка стратегий, реализация и контроллинг.
Однако не всегда удается достичь поставленных целей и реализовать даже самую продуманную стратегию. Практики менеджмента выделяют четыре основных барьера на пути исполнения стратегии:
- «Видение»: только 5 процентов сотрудников понимают стратегию;
- «Люди»: только 25 процентов менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией;
- «Ресурсы»: в 60 процентах компаний отсутствует связь между бюджетом и стратегией;
- «Менеджмент»: руководство 85 процентов компаний тратит на обсуждение стратегии менее часа в месяц.
Таким образом, формирование стратегии подразумевает установку направления, исходя из миссии организации, установку конкретных целевых установок, а также процесс собственно формирования стратегии. Конечным пунктом формирования стратегии является стратегический план, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия.
2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП «СОРОЧИНСКАЯ Л.В.»
2.1 Краткая характеристика предприятия
ИП «Сорочинская Л.В.» было зарегистрировано постановлением от 21.04.2001г. В книги регистрации сделана надпись за № 57243. Свидетельство о государственной регистрации предприятия: 307525235800023.
Данноепредприятиеарендует две торговые точки вг.Улан-Удэ, которые расположены по ул. Октябрьская 9 и по ул. Ботаническая 68, бутик №7 в торговом комплексе «ТумэнМорин».
Учредитель и директор фирмы является Сорочинская Л.В.
Главная цель деятельности магазина - полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и как в следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазина директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.
Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.
Коллектив магазина обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.
Магазин «Уютный дом» имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как: «Барис», «Саган-Дали», «Бытовая химия», «Абсолют». Среди всех своих конкурентов магазин «Уютный дом» имеет наибольший ассортимент продукции, предоставляет гарантии качества при относительно высоких ценах на отдельные группы товара.
ИП «Сорочинская Л.В.» не является юридическим лицом. В своей деятельности она руководствуется законодательными документами Российской Федерации, а так же товарищеским принятием решений.Общая площадьмагазина 100 кв.м. В него входит: торговый зал, 3 складских помещения, кухня, кабинет и туалет.
Часы работы с 9:00 до 19:00 без перерыва и без выходных, а в ночное время магазин остается под сигнализацией.
Магазин занимается розничной торговлей. Розничная торговля является важнейшей отраслью хозяйственной деятельности. Основным показателем работы торговых предприятий является розничный товарооборот. В сфере розничной торговли заканчивается процесс обращения товаров, и они переходят в сферу личного потребления. Розничная торговля- реализация товаров непосредственно населению для личного потребления.
Основными объектамиторгово-закупочной деятельности ИП являются:
Бытоваяхимия;
Строительные материалы;
Электротовары;
Хозяйственные товары;
Инструменты.
Основная задача предпринимателя - обеспечить покупателя необходимым товаромисопутствующими услугами (доставка, транспортировка). Именно от уровня обслуживания зависит, насколько эффективным, удобным и приятным для покупателя будет поход за покупками в магазины ИП.
Однако высокий уровень обслуживания может оказаться тем самым преимуществом, которое необходимо ИП «Сорочинская Л.В.» в интенсивной конкурентной борьбе.
Важным факторомв конкурентности играют продавцы, их поведение, манеры, коммуникабельность, знание ассортиментного перечня, умение выйти из конфликтных ситуации. Если покупатель доволен обслуживанием, приветливостью продавцов то покупатель обязательно придет очередной раз за покупкой.
Немало важно вконкурентной борьбе играет эстетический фактор. Магазин ИП «Сорочинская Л.В.» весьма ухожен: евроокна, красивая дверь, яркая вывеска, внутри евроремонт, хорошее освещение, в общем, все, что придает магазину стабильность и надежность.
Рис. 2.1.Организационная структура ИП «Сорочинская Л.В.»
Работу данной организации и ее структурных единиц можно описать следующим образом:
1. Директор вобязанностигенерального директора входят представительские функции и функцииконтроля за деятельностью своих подчиненных. Все наиболее важные операции осуществляются генеральным директором.
2. Бухгалтер подчиняющийся директору,
3. ведет всю бухгалтерию деятельности магазина.
3. Менеджер по продаже, который занимается ассортиментом, закупкой, реализацией товара, подчиняющийся непосредственно директору.
4. Товаровед - подчиняющийся директору, так же занимается товарнымассортиментом магазина, ведет приемку товара, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал.
5. Продавцы, вих обязанности входит консультирование покупателей, продажа товара потребителям.
6. Вспомогательный персонал осуществляет выкладкутовара на прилавки, и выполняет работу на складе.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности.
Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность магазина c 2010по 2012 года.
Объем товара на предприятии в стоимостном выражении характеризуется такими основными показателями как товарная и реализованная продукция.
Таблица 2.2.1- Основные показатели объема товара на предприятии за 2010-2012 год.
Данные, представленные втаблице 2 показывают, что темп роста объема реализации продукции в 2011 году, по сравнению с 2010 годом, возрос на 1.560.000 руб. (62%). Это связано с ростом благосостояния нашего населения, увеличением числа постоянных клиентов.
Таким образом возрос и показатель «Товарная продукция», по сравнению с 2010 годом, в 2012 году на 770000 руб. (49%).
Что касается товарной продукции, она меньше реализованной, так как предприятие ИП «Сорочинская Л.В.» приобретает товар у поставщиков, и если существует остаток товара на конец года (месяца), он впоследствии все равно продается, так как на большинство товаров нет срока годности.
Увеличению ее послужило возрастание продаж.
Таблица 2.2.2- Состав реализации продукции по отдельным категориям за 2010 – 2012 г.
Повышеприведенной таблице видно, что в структуре реализованной продукции в 2010г., 2011г. и 2012г. основное место занимали и занимают по настоящее время строительные материалы соответственно 34%, 31,2% и 29,5%. В 2012г. их удельный вес стал ниже в связи с ростом реализации других товарных групп, а так же из-за добавления в магазин мебели для продажи.
Таблица 2.2.3 - Налоговые и иные платежи ИП «Сорочинская Л.В.»
Продолжение табл. 2.2.3
Единый налог на вмененный доход(ЕНВД)-налог, вводится в действие законами муниципальных районов, городских округов, городов Федерального значения, применяется наряду с общей системой налогообложения и распространяется только на определенные виды деятельности.
Налоговые платежи ИП «Сорочинская Л.В.»составили:
2010г. – 75 150 руб.
2011г. – 91 000 руб.
2012г. – 125 640 руб.
Таблица 2.2.4- Примерный вид доходов и расходов организацииза период 2010г.–2012г.
В следующей таблице рассмотрены основные финансовые показатели организации по годам. Таблица 2.2.5
Таблица 2.2.5 -Основные финансовые показатели организации за год
Ежемесячный доход и соответственно годовой, безусловно, зависит от ряда факторов: спроса на товар, ставки налогов и т.п. Например, в декабре 2010 года ежемесячный доход составлял – 340000 руб., в январе 2011 года – 250000 руб., а в феврале 2012 года – 290000 руб. По этим данным видно, что в январе доход был значительно понижен. На это повлияли январские праздники.
Ежемесячные расходы и соответственно годовые также могут меняться. На их оказывают влияния такие причины как: размер и количество премий, стоимость пользуемой рекламой, аренда помещения и коммунальные услуги, а также оплата за заказанный товар.
Отчет по товарообороту за январь 2012г.
Товарооборот–этообъем продаж товаровторговой организацией в денежном выражении за определенный период времени (стандарт «торговля (термины иопределения)», утвержден Постановлением Госстандарта РФ от 11.08.99г.№ 242-ст).
Розничный товарооборот представляет собой последнюю, конечную стадию движения товаров в сфере обращения, когда товары из сферы обращения поступают в сферу личного(индивидуального или совместного) потребления.
Розничный товарооборот это важнейший показатель торгового предприятия. Его можно рассматривать как результат деятельность предприятия торговли, от него зависит объем валового дохода и прибыли, характеризующий эффективность торговой деятельности. О значимости данного предприятия на рынке потребительских товаров можно судить по объему товарооборота, который выражается размером денежной выручки за проданные товары.
Произведем расчет остатка товара на конец месяца и прибыли.
Используемые сокращения:
Остаток товара на конец месяца – Ост.к.м.;
Остаток товара на начало месяца – Ост.н.м.
Ост.к.м. = 2134058,31 + 88460,28 – 254245,58 = 1968273,01
Прибыль = 254245,58 – 96377,67 = 157867,91
Итак, сделав отчет за январь 2012 года, мы получили:
Приход товара за весь месяц (сумма, затраченная на приобретение товара) составляет – 88460 руб. 28 коп.
Выручка организации (общий доход) составляет – 254245 руб. 58 коп.;
Чистая прибыль ИП составляет – 157867 руб. 91 коп.;
Остаток товара на конец месяца - 1968273 руб. 01 коп.
По таблице и произведенным расчетам можно сделать вывод:
В магазинах ИП «Сорочинская Л.В.» идет успешная реализация продажи товара.
Таблица 2.2.6- Численность персонала в ИП «Сорочинская Л.В.»
На основание полученных данных можно сделать следующие выводы: за 3 анализируемых года в целом по магазину численность изменилась незначительно, так в 2010 году она составляла 9 человек а в 2011 увеличилась на одного человека.
Таблица 2.2.7-Уровень образования персонала
Несмотряна то, чтоунекоторых работников организациинетспециального образования, онивполне опытные вданной сфере.
В ИП «Сорочинская Л.В.» для сотрудников предприятиязаработная плата исчисляется на основе оклада, а так же доплата: районный коэффициент 20%. Таким образом, на основании анализафинансово-хозяйственной деятельности виден постоянный рост объемов продукции и ее реализации – все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия.
2.3 Анализ внутренней ивнешней среды.
Ключевоймомент в стратегии развития предприятия –этоанализ внутренней и внешней среды, т.е. оценка информации о внешнем окружении организации, направленная на обнаружение угроз и возможностей. Для того чтобы сформулировать стратегию фирмы с помощью сбора и анализа информации о тенденциях развития факторов макро- и микросреды, необходимо определить, каковы перспективы развития отрасли и экономики в регионе и в целом в стране, каковы правовые аспекты деятельности организации и возможны ли изменения, каковы технологические новшества в отрасли, кто является основными конкурентами, в чем их преимущества и недостатки, как это использовать для придания собственных конкурентных преимуществ, кто является поставщиками и потребителями продукции, каковы их запросы, поведение, вкусы, привычки, отношение к вашей продукции, какова демографическая ситуация и т.д.
Несмотряна многие плюсы организации, один из недостатковявляется низкий уровеньмаркетинга. Для собственного развития организация пользуется бесплатной рекламой на сайтах: www.uu-info.ru, www.277000.ru и www.locator-info.ru, а так же в справочнике «Желтые страницы».
Основными покупателями магазина являются жители района ЛВРЗ. Что касается ценовой политики, то на какой-то товар цены в ИП «Сорочинская Л.В.» ниже, чем у конкурентов, а на какой-то и выше.
Основную деятельность фирмы можно разделить на 3 основных направления: определение товарного ассортимента и работа с поставщиками, продажи продукции и работа с клиентами, учет финансовых средств организации.
Так как фирма является малым предприятием, то некоторые сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей.
Как и любая компания ИП «Сорочинская Л.В.» имеет сильные и слабые стороны.
К сильным сторонам относятся:
· Благополучное финансовое состояние фирмы
· Более гибкая ценовая политика;
· Высококачественный представляемый товар;
· Квалифицированные специалисты;
· Хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками;
А к слабым:
· Неудовлетворенность персонала в заработной плате;
· Недостаточно эффективная организационная структура;
· Затраты на аренду помещения.
Анализ факторов внутренней среды показал неважные показатели в сфере рекламы, желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. В связи с отсутствием работников, таких как грузчик, персонал ИП перегружен работой. Таким образом, главный изъян – неудовлетворенность персонала (в заработной плате и своей загруженности).
Для изучения внешней среды в организации должна быть создана система регулярных наблюдений, которая может осуществляться маркетинговыми, плановыми службами, комитетом по стратегическому планированию путем применения следующих способов:
· анализ публикаций в книгах, журналах и других информационных источниках;
· участие в профессиональных конференциях;
· анализ опыта деятельности других организаций;
· проведение внутриорганизационных собраний, обсуждений;
· изучение мнения сотрудников организации.
Особенности макросреды были рассмотрены с помощью PEST (STEP) анализа, он включает в себя факторы внешней среды: политический, экономический, социальный, технологический и характер его воздействия.
Таблица 2.3.1 - PEST(STEP) анализ
| Группы факторов | События/ Факторы | Угроза(-)/ Возможность(+) | Вероятность события или проявления фактора | Воздействие на компанию |
| Политические | Изменение законодательства | - | Низкая | Изменение законодательства может привести к увеличению издержек |
| Экономические | Спрос на товары | + | Высокая | Хозяйственные товары пользуется постоянным спросом |
| Социальные | Реклама и связи с общественностью | + | Высокая | Рекламная кампания и акции способствуют укреплению позиций на рынке |
| Технологические | Специализированные технологии | - | Высокая | Необходимость использования специализированных технологий приводит к дополнительным издержкам |
| Развитие конкурентных технологий | + | Высокая | Внедрение и развитие конкурентных технологий может повысить конкурентоспособность |
Анализпоказал, что воздействиеполитическогофактора (изменениезаконодательства) –этоугроза, вероятностьэтого событиянизка, но проявление этого фактора приведет кувеличению издержек. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что хозяйственные товары постоянно пользуется спросом. Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) - это возможность укрепить свои позиции на рынке. Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования, которая приводит к дополнительным издержкам и это еще одна угроза. Развитие конкурентных технологий это возможность повышения своей конкурентоспособности.
Анализконкурентной среды.
Модель 5-ти сил Портера – инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных сил:
· Угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.
· Уровень конкуренции среди существующих компаний. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими компаниями? Есть ли доминирующая компания или все равны по силе и размеру.
· Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
· Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?
Угроза появления товара - заменителей. Насколько просто заменить продукт или услуг, в частности, удешевить.
Модель «5-ти сил» по Портеру:
1. Барьеры очень низкие, достаточно заключить договора с поставщиками и открыть торговую точку. Даже при возможном появление новых конкурентов, ИП «Сорочинская Л.В.» имеет вполне достаточное количество сильных сторон, для победы в конкурентной борьбе.
2. Что касается соперничества в отрасли, то здесь можно провести анализ рынка по основным конкурентам.
Таблица 2.3.2 - Анализ рынка по основным конкурентам
Оценкив баллах от 1 до 5 означают:
5 –явный лидер в отрасли (означает, что по сравнению с другими конкурентами является наиболее выгодным);
4 –выше среднего уровня, показатели стабильные (означает, что показатель является хорошим, но не достаточным для лидерства);
3 – средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам (означает, что показатель по сравнению с другими конкурентами соответствует стандартам, но не достаточно);
2 –ухудшение показателей (не соответствие уровню);
1 –кризисное положение (означает, что положение форм конкурентоспособности является кризисным по сравнению с другими конкурентами).
Как видно из анализа, ИП «Сорочинская Л.В.» имеет преимущества перед другими конкурентами.
3. Возможность покупателей «торговаться» отсутствует, так как цены установлены стабильно.
4. Давление со стороны поставщиков также отсутствует, так как ИП «Сорочинская Л.В.» для большинства своих поставщиков является постоянным и стабильным клиентом. В связи с этим поставщики дорожат организацией как своим клиентом и даже предоставляют скидки.
Основными поставщиками ИП «Сорочинская Л.В.» являются:
1. «Барис» – электротовары;
2. «Смит» – строительные материалы;
3. «Барис» – бытовая химия;
4. ООО «Крепторг» - саморезы, шурупы и т.п;
5. «Шеврон» - строительные материалы, хозтовары;
6. ООО «Санг-Иркутск» - клей, поглотитель влаги и т.п;
7. ЗАО «Электрос» - провода, кабели и т.п;
8. ИП «Хабусов И.Н.» – клеенка, посуда.
5. Угроза появления заменяющих товаров хоть и возможна, но маловероятна.
| Таблица 2.3.3 - SWOT анализ. | ||
| ВНЕШНЯЯ СТОРОНА ВНУТРЕННЯЯ СТОРОНА | Возможности O
| Угрозы S
|
Сильные стороны T
| Поле СИВ
| Поле СИУ
|
Слабые стороны W
| Поле СЛВ
| Поле СЛУ
|
Целью SWOT-анализа является критическая оценка текущего положения предприятия, выраженное во внутренних преимуществах и слабостях, оценить его способность предотвращать угрозы и использовать возможности, которые возникают в его окружении.
SWOT-анализ показал, что практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Разработка стратегических целей
Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.
Миссия организации:обеспечить покупателя необходимым товаром и сопутствующими услугами.
Долгосрочныецели фирмы:
· Приблизится к лидирующим позициям на рынке;
· Создать дополнительные торговые точки;
· Создать отдел маркетинговых исследований.
Краткосрочные цели.
По планово-экономическому отделу:
· Разработать план реализации на будущий год;
· Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.
· Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где так же необходимо создать дополнительные торговые точки
Поотделу трудаи заработной платы:
· Определить количество и размер оплаты труда персонала в будущих дополнительных торговых точках;
По бухгалтерии:
· Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.
По продажам:
· Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей;
· Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;
· Увеличить объем продаж, захватив большую часть рынка (около 30-40%).
3.2 Разработка альтернативных вариантов и выбор стратегии.
Сегодня как никогда раньше на рынке присутствует огромное количество конкурентов, и это количество постоянно растет. Тех, кто засиживается и ничего не делает, просто вытесняют с рынка. Поэтому тех, кто желает выжить, определенно необходима хорошая маркетинговая стратегия.
Кажется, что мир сегодня предоставляет множество возможностей для совершенствования, но без права на ошибку. Мир очень быстро меняется и чтобы не отстать и не остаться позади, все в нем необходимо делать быстро. Главная цель большинства компаний в том, чтобы суметь постоянно реализовывать инновационные идеи и создавать такое предложение на рынке, которому не смогут соответствовать конкуренты.
Насколько бы развитым не было предприятие, все ровно найдутся аспекты, которые требуют улучшения. Проанализировав ИП «Сорочинская Л.В.», с учетом новых долгосрочных и краткосрочных целей, предлагаются четыре альтернативных стратегий такие, как стратегия развития рынка, стратегия роста, стратегия руководства общими издержками, стратегия фокусирования.
Таблица 3.2.1– Стратегии развития предприятия
| Стратегия | Сущность стратегии | Достигает ли стратегические цели |
| Стратегия руководства общими издержками | - сокращения издержек производства и реализации. - такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены - большой объем продаж производителю | Не полностью |
| Стратегия развития рынка | - улучшения обслуживания покупателей - новые каналы распределения - расширении рынка сбыта | Не полностью |
| Стратегия роста | - приспосабливается воздействиям внутренних и внешних факторов - расширение ассортимента товаров - увеличение доли на рынке, - повышение производительности труда | Полностью |
| Стратегия фокусирования | - включает в себя стратегии дифференцирования и лидерства по издержкам - рассчитана на избранный рыночный сегмент | Не полностью |
Самым удачным вариантом в данном положении фирмы стратегия роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.
Стратегия развития направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда.
Нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией.
Расширение сети магазинов, аренда помещений в отдаленных районах города нуждающихся в определенных видах товара, расширение ассортимента товара.
Изменения в ценовой политике.
Анализ ценовой политики, проводимой компанией в настоящее время, выявил необходимость разработать новую более гибкую ценовую концепцию с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системой предоплаты, разрабатывается новая система скидок:
1. скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;
2. накопительная скидка для постоянных клиентов;
Кроме того, будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условия заключения договоров, усиливаться контроль за работой продавцов, в частности в отношении консультаций, техник убеждения и т.д.
Компания имеет возможность предоставлять своим клиентам и партнерам выше обозначенные скидки, за счет варьирования наценки и уменьшения себестоимости товара. Данная политика нацелена не только на поддержание старых клиентов, но и на привлечение новых.
· малый процент узнаваемости фирмы;
· предпочтение отдается только таким носителям рекламы как бесплатные газеты;
У нас сформулирована миссия фирмы и разработан стратегический план развития предприятия. Сильным инструментом для воплощения наших целей будет являться реклама. Она будет носить постоянный и единый характер. Если мы хотим упрочить свои позиции на региональном рынке, то цель рекламной политики - сделать фирму везде узнаваемой. Мы должны разработать комплекс рекламных мероприятий, направленных на достижение этой цели.
1. разработать единый фирменный стиль компании: в т.ч. слоган, рекламные макеты;
Единый фирменный стиль.
К разработке единого фирменного стиля компании нужно подойти весьма серьезно. К разработке стиля лучше всего привлечь дизайнерские или консалтинговые компаний, которые на этом специализируются. Эту работу предлагается подготовить в виде методического руководства или рекомендаций по фирменному стилю компании.
Рекомендации должны содержать необходимые нам элементы фирменного стиля и давать исчерпывающее представление о внешнем виде элементов фирменного стиля, об их размерах и деталях. Параметры, приведенные для каждого элемента фирменного стиля должны быть обязательными при составлении любых рекламных мероприятий. Например, должен быть определен фирменный цвет, шрифт, слоган и фирменный знак. Здесь также могут быть разработаны электронные шаблоны рекламных материалов (для печати баннеров, проектирования и верстки). Например, должны быть разработаны фирменные бланки, конверты, папки, визитки, листовки.
Отступление от электронных шаблонов не допускается.
Утвержденному фирменному стилю должны придерживаться все, кто работает с рекламой без исключения, в т.ч. и точки продаж и склады.
Стратегия будет иметь несколько этапов:
1 этап. На этом этапе реклама должна быть агрессивной. Цель - создать положительный имидж, дать миру знать о себе, добиться 50% узнаваемости фирмы. Все должны узнать, что мы - лидеры, реализуем товар в оптимальном соотношении цена качество. Длительность этапа зависит от обратных результатов.
2 этап. На этом этапе она должны иметь поддерживающий характер. Цель - поддерживать информированность потребителей, чтобы они не забывали о нас, периодически время от времени напоминать о себе.
Актуально создание Интернет-сайта и Интернет-магазина.
1 Квартал.
· Утверждение бюджета;
2 Квартал.
· Создание Интернет-сайта, разработка проекта Интернет-магазина;
· Подведение итогов
· Разработка бюджета на следующий год
· Введение Интернет продаж
Изменения сбытовой политики компании.
В соответствии с проблемами сбыта, политика направлена на решение этих проблем посредством следующих инструментов:
· Построение системы мотивации для менеджеров и продавцов, ориентированной на личную заинтересованность.
· Проработка договорных отношений с клиентами, ужесточение контроля ценовой политики. Мотивация: штрафы за нарушения, в том числе отказ от услуг, поощрения по итогам года партнеров, полностью выполняющих рекомендации и условий.
· Просмотр существующих договоров с поставщиками, изменений условий поставки товаров, предусмотреть возможность 50% оплаты с дальнейшей отсрочкой платежа, что позволит увеличить оборотные средства за счет кредиторки.
· применение «жесткого типа» стимулирования в периоды не сезона кратковременное снижение цен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах.
· применение «мягкого типа» стимулирования в периоды сезона -лотереи, конкурсы, акции.
Интернет – проект.
Запустить новый WEB - ресурс, который должен решить следующие задачи:
Для покупателей:
Позиционирование самой компании и товара посредством Интернета (информационность, узнаваемость)
Возможность заказа товара на расстоянии (Интернет-магазин)
Возможность получения полной информации о товаре
(отсутствие/наличие на складе, скидки, акции, условия заказа)
Возможность получения on-line консультаций
Для продавцов:
Возможность отслеживание движения товара
Возможность проведения анализа по различным характеристикам (наибольший/наименьший спрос, сезонность, и т.д.)
Разработка системы мотивации персонала.
В качестве основы используется теория мотивации Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников будут являться следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста.
Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем; уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.
1. Материальное стимулирование:
· установление премий за качественную работу;
2. Социальные потребности:
· сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;
· поощрение поддержки одним сотрудником другого.
3. Потребности в уважении:
· обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;
· вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результатов работы.
4. Потребность в самовыражении:
· возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ.
Для всех сотрудников предприятия установлена повременно – премиальная система оплаты труда, установлен фиксированный процент от объема товарооборота в качестве премирования.
Таблица 3.2.2– Оклады и размеры премии.
Система поощрений в организации должна мотивировать тех людей, которые отлично выполняют свои обязанности. Премировать тех сотрудников, которые предоставили первоклассные услуги для потребителей в соответствии с кредо компании. Поощрение может быть в различных формах, например:
· надбавка к зарплате или окладу;
· подарок или вознаграждение;
· обеспечение лучших условий труда;
· гибкий график работы (сменность);
· титул «работник недели»;
· вечеринка или праздник в подарок, ужин или банкет.
Управляющий должен рассказать работникам о существовании определенных ограничениях: тех вещей, которые просто нельзя делать в организации. Лучше с самого начала объяснить им все правила, чем поправлять их в дальнейшем. Например, в магазине продавцам запрещается разговаривать друг с другом о личных вопросах в присутствии покупателя.
Это не значит, что им нельзя разговаривать в рабочее время, когда нет поблизости покупателей, но как только появляется клиент, любые разговоры должны прекратиться. Это один из запретов. Список запретов:
· никогда не смеяться над покупателем (никакого тонкого сарказма или смеха за спиной);
· никогда не брать чаевых от покупателей;
· никогда не иронизировать над комментариями покупателей;
· никогда не позволять себе ради телефонного звонка прерывать личную беседу с покупателем;
· никогда не отзываться плохо о товарах конкурентов, покупательских привычках, предпочтениях и т. д.
Пусть список запретов невелик, но о них должен знать каждый сотрудник.
Невозможно выполнять хорошо работу, если отсутствуют необходимые атрибуты. Персонал должен быть обеспечен всем необходимым. Убедиться у всех ли есть:
· телефон, чтобы в любое время можно было связаться с сотрудником;
· компьютер, при помощи которого можно быстро найти ответы на запрос потребителя;
· визитки и бэйджики;
· зона отдыха, где работники могут переодеться и отдохнуть.
Работа с клиентами считается одной из самых сложных в эмоциональном плане. Чтобы быть в форме и наилучшим образом выполнять свои обязанности, сотрудникам нужно устраивать перерывы.
Чтобы знать культуру заботы о покупателях, надо принять во внимание следующие вещи:
· забота о потребителях должна быть не пустым звуком, нужно осознавать эту необходимость и верить в нее;
· руководитель должен быть терпеливым и дальновидным
· постоянное обучение способно укрепить ценности компании;
· нужно поощрять начинания, укрепляющие культуру организации;
· запреты должны быть очевидны каждому;
· помимо работы в организации должны уметь хорошо развлекаться (в целях поддержания высокого командного духа и сплоченности).
Стараться постоянно быть в курсе и не упускать из виду даже мелочи, это позволит следить за тем, как достигается намеченная цель. Вот на что надо все время обращать внимание:
· средние показатели результатов анкетирования, проводимого среди покупателей;
· количество жалоб, получаемых от покупателей, и быстрота урегулирования конфликтов. Не пытаться во что бы то ни стало снизить количество жалоб; может получиться так, что вы просто закроете на них глаза;
· случайные наблюдения за поведением персонала. Обратить внимание такие моменты, как время, отводимое на визуальный контакт, улыбку, вежливость, благодарность в адрес покупателей и т.д.
Лучшими сотрудниками являются те, кто не просто выполняет свои обязанности, а ходит на работу с радостью. Людям нравиться работать в организациях, где им весело. В этой организации существуют разнообразные ритуалы, будь это вечеринки для именинников, поздравления работника месяца, в которых принимает участие каждый и т.п. В классике менеджмента, книге Тома Петерса «InSearchofExcellence» («В поисках совершенства») говориться о важности хорошего настроения. В самых успешных организациях всегда весело работать.
Вот что может помочь создать атмосферу праздника:
· чествование сотрудника недели / месяца;
· розыгрыш оплаченного выходного;
· празднование местных примечательных событий, юбилеев компании и т.д.
Время от времени не помешает посылать своих сотрудников проверить, как идут дела у конкурентов. Процесс, когда они посещают другие магазины, а потом делают отчет, называется «таинственной прогулкой по магазинам».
Предприятию необходимо расширить количество торговых точек. Для этого нужно выбрать место, где открывать новые магазины. А именно, нужен тихий район города или пригорода, где нет рядом больших магазинов розничной торговли. Проанализировав местности, было предложено несколько вариантов:
1. 110 квартал;
2. Поселок Вахмистрово;
3. В районе станции дивизионная.
Таблица 3.2.3– Плюсы и минусы предложенных вариантов
Из предложенных вариантов самый актуальный 110 квартал т.к, в данном участке города ведется активная застройка жилых домов, отсутствие конкурентов. Потребность населения в товарах бытовой химии и строительных материалов высока будет продолжать расти.
Для открытия магазина бытовой химии необходимо приобрести следующие виды оборудование:
· торговое оборудование (стеллажи, витрины);
· оргтехника и мебель.
Выше перечисленное оборудование можно приобрести как новое, так и бывшее в употребление (рынок б/у торгового оборудования развит хорошо)
Затраты для обустройства магазина бытовой химии площадью 80 кв.м. необходимо порядка 150 тыс. руб.
Минимальный штат магазина должен состоять из следующих работников:
Таблица 3.2.4 – Штат сотрудников
Режим работы магазина с 9 00 до 19 00.
Ассортимент магазина бытовой химии должен включать два вида групп товаров:
· Строительный материалы(инструменты).
· Бытовая химия.
В ассортименте магазина должно быть не менее 200 позиций товара.
Таблица 3.2.5 - Затраты на открытие магазина розничной торговли
Выручка магазина бытовой химии и строительных материалов(инструментов) не зависит от сезона и является стабильной (в декабре и марте возможно небольшой рост выручки)
Согласно проведенного анализа деятельности различных магазинов, выручка магазина и строительных материалов(инструментов) расположенного в хорошо проходимом месте и площадью 80 кв.м. составляет порядка 400 000 руб.
Средняя наценка на бытовую химию составляет 40-60%, Для расчетов взяли средневзвешенную наценку - 40 %
Таблица 3.2.6- Общие расходы по содержанию магазина
Общие расходы на содержание магазина составляют 116000 рублей в месяц.
Таблица 3.2.7– Расчет прибыльности и рентабельности магазина
Согласно Налогового кодекса Р.Ф. деятельность магазина бытовой химии подпадает под льготный режим налогообложения: ЕНВД 15%.
Таблица 3.2.8 Расчет окупаемости магазина
Расчет окупаемости = Капитальные вложения руб. / Чистая прибыль руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Любая модель управления организацией базируется на соответствующей концепции. Концепция управления - это система идей, принципов, представлений, которые предопределяют цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер взаимоотношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также необходимая степень учета влияния внешней среды на развитие организации.
Стратегическоеуправление – этореализация концепции, в которой совмещаются целевой и интегральный подходы к деятельности организации, которая дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) организации и приводить их в соответствие путем разработки и реализации системы стратегий («стратегического набора»).
Стратегическое планирование является одним из важнейших элементов стратегического управления предприятия. Принятие стратегии должно сопровождаться разработкой четкого бизнес-плана, в работе над которым, помимо службы маркетинга, должны принимать участие финансовая, экономическая служба и бухгалтерия.
Поэтому стратегия развития предприятия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Выбор стратегии и её реализация являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.
Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют определенные рамки, в которые вписываются стратегии.
Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования организации.
