Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Главная функция организационной структуры – распределение должностных обязанностей и обеспечения контроля.

Организационная структура «КатиВояж» - это взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Организационная структура определила схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность фирмы планируется, организуемая, направляется и контролируется.

Основные задачи организационной структуры «ООО КатиВояж»:

· разделение труда, согласно должностных обязанностей

· определение ролей и взаимоотношений

· определение каналов взаимосвязи.

Организационная структура моей туристкой фирмы достаточно простая. Штат состоит

из 4-х человек:

Директор

Главный бухгалтер

Менеджер

Директор фирмы – является главой туристического предприятия.

В его обязанности входят: разработка стратегии и тактики фирмы, маркетинговые

исследования, представительские функции, взаимодействие с партнерами,

получение необходимых лицензий, планирование рекламной компании и анализу

переписка.

Главный бухгалтер

В его обязанности входят: разработка финансовой стратегии фирмы, составление

финансовых планов, обеспечение деятельности фирмы (осуществление денежных

переводов, подготовка финансовых отчетов) и своевременное информирование

руководства о финансовых результатах деятельности фирмы, проводит

экономический анализ финансово – хозяйственной деятельности организации по

данным бухгалтерского учета, ведет работу по обеспечению строгого соблюдения

штатной, финансовой и кассовой дисциплины, организует учет финансовых,

расчетных и кредитных операций, занимается страхованием фирмы и юридическими

аспектами, принимает управленческие решения. Подчиняется директору фирмы.

Менеджер – работает непосредственно с клиентами,

Подбирает и обрабатывает туры и экскурсии. В его обязанности входит: анализ туристского рынка, формирование папок с предложениями, заключает договора с гидами, переводчиками и автохозяйствами, бронирует места в гостиницах, а так же билеты авиа и ж/д транспорта, проводит визовую поддержку туристов, составляет программы пребывания туристов, вместе с директором занимается рекламной компанией.

Для таких небольших турфирм, как правило, характерна функциональная структура управления.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Главным достоинствами функциональной структуры является эффек­тивный контроль за достижением результатов и высокое качество управления операциями.

Оcнoвныe пpeимyщecтвa cтpyктypы:

• выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx фyнкций;
• ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм;
• coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.

Сyщecтвyют oпpeдeлeнныe нeдocтaтки :

• тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми;
• длитeльнaя пpoцeдypa пpинятия peшeний;
• oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми;
• cнижeниe oтвeтcтвeннocти иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтo кaждый иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx pyкoвoдитeлeй;
• дyблиpoвaниe и нecoглacoвaннocть yкaзaний и pacпopяжeний, пoлyчaeмыx paбoтникaми, пocкoлькy кaждый фyнкциoнaльный pyкoвoдитeль и cпeциaлизиpoвaннoe пoдpaздeлeниe cтaвят cвoи вoпpocы нa пepвoe мecтo.

Функции руководителя (генерального директора) туристического агентства.

1. Подбор персонала.
2. Предоставление и направление на обучение персонала (семинары, рекламный туры).
3. Создание алгоритма работы каждому сотруднику.
4. Контроль за выполнением обязанностей каждого сотрудника.
5. Внедрение новых технологий, помогающих поднять уровень продаж.
6. Обеспечение всей необходимой канцелярией каждого сотрудника.
7. Составление ежемесячных отчетов по проделанной работе каждого сотрудника, на фоне их отчетов.
8. Проведение еженедельного собрания с персоналом для обсуждения проблем с которыми они сталкиваются.
9. Связи с общественностью (реклама, встречи с партнерами, переговоры к важными клиентами).
10. Защите интересов сотрудников и клиентов от 3-х сторон.
11. Анализ работы каждого сотрудника, разработка программ по улучшению качества работы сотрудников.
12. Распределение заработной платы сотрудникам

Анализ деятельности турфирмы «Транс-Тур»

Организационная структура турфирмы «Транс-Тур»

Турфирма «Транс-Тур» расположена по адресу: г. Чебоксары ул. Привокзальная 3 «б» и является одной из лидирующих в своей деятельности компанией, ориентирующаяся на внешнем и внутреннем туризме. За годы существования надежными и лучшими партнерами турфирмы стали языковые школы, где уровень преподавания и предлагаемые услуги высокого уровня.

По своей организационно-правовой форме турфирма является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), и эта форма, по мнению специалистов, для малого туристского бизнеса является наиболее приемлемой в силу своей гибкости.

Фирма имеет предусмотренный законодательством пакет учредительных документов - устав и учредительный договор, а также сформированный уставный капитал, который при создании фирмы стал для нее первоначальной имущественной базой. Уставный капитал был создан путем внесения равных вкладов участниками общества. Как юридическое лицо, турфирма «Транс-Тур» имеет свидетельство о государственной регистрации.

Турфирма «Транс-Тур» создавалась для осуществления предпринимательской деятельности, то есть самостоятельной деятельности, осуществляемой на свой риск, направленной на систематическое получение прибыли. Специализацией фирмы является туристская деятельность, в рамках которой фирма совмещает сразу две функции - турагента и туроператора. В этом состоит особенность статуса турфирмы «Транс-Тур» в сравнении со многими другими фирмами, работающими на рынке туриндустрии г. Чебоксары, которые в большинстве своем выполняют только турагентские функции.

Турфирма «Транс-Тур» выступает в качестве туроператора при предложении клиентам внутриобластных и внутрироссийских маршрутов, а в качестве турагента - при предложении международных туров. Данный статус обусловлен особенностями развития рынка туриндустрии в России в целом, специфика которого обусловлена изменившимися потребностями клиентов. Сегодня россияне все активнее стремятся путешествовать и отдыхать, не выезжая за пределы страны. Поэтому и российские турагентства стремятся учитывать особенности потребительского спроса и дополнительно выполнять туроператорские функции. Поскольку же фирма «ТрансТур» создавалась уже в условиях развития этого спроса, то ее функции изначально были объединены. Соответственно, фирме была выдана лицензия на право осуществления туроператорской и турагентской деятельности на рынке туриндустрии г. Чебоксары.

В силу этой специфики все клиенты турфирмы систематизированы в три группы:

а) туристы, путешествующие на внутриобластных маршрутах;

б) туристы, путешествующие на российских маршрутах;

в) туристы, отправляющиеся за рубеж.

К каждой группе клиентов предусмотрены специальный подход и соответствующее обслуживание - как групповое, так и индивидуальное.

Клиенты первой группы могут отправиться отдыхать на любые турбазы и в дома отдыха Чувашии как с целью отдыха и развлечений, так и с целью оздоровления. Это могут быть продолжительные поездки, а также поездки выходного дня, в любое время года, для детей и взрослых, для корпоративных клиентов.

Для клиентов второй группы предусмотрены туры по России: экскурсионные туры (Москва, Санкт-Петербург, Золотое кольцо), спортивный туризм (Алтай, Горная Шория, Северный Кавказ), лечебные туры (санатории и лечебницы Урала, Сибири, Кавказских Минеральных вод), детский туризм (организованные группы во время каникул).

Достаточно широкий выбор туров предлагается клиентам, выезжающим за рубеж. Здесь представлены практически все географические направления (Европа, США, Ближний Восток, Дальний Восток и др.) и все виды туризма (экскурсионный, пляжный, шоп-туры, спортивный, образовательный, деловой, лечебный, детский, паломнический). Наибольшим, то есть фактически массовым спросом, на сегодняшний день пользуются недорогие туры в Турцию и Египет и более дорогие - в Таиланд, страны Западной и Восточной Европы, и это - общая тенденция в развитии спроса на туристские услуги, получившая распространение в России в целом. Туристы могут приобрести также индивидуальные туры, в том числе для семейного отдыха.

Развитие всех этих направлений деятельности турфирмы «Транс-Тур» осуществляется в достаточно сложных условиях, поскольку для предпринимательской деятельности в области туризма в последние годы характерна очень высокая степень конкуренции. Тем не менее, турфирма смогла занять собственную нишу на рынке туриндустрии г. Чебоксары, сформировать пока не слишком большую, но все же собственную клиентскую базу, в которую входят как индивидуальные, так и корпоративные клиенты.

Указанные особенности статуса турфирмы «Транс-Тур», выполняемые ею функции позволяют выделить следующие источники ее дохода:

а) прибыль от организации туров собственными силами, путем заключения соответствующих договоров на оказание услуг с собственниками туристических объектов (турбаз, санаториев и домов отдыха, лечебниц), с перевозчиками (железной дорогой и авиакомпаниями), предприятиями питания и др.;

б) комиссионные (10 %) от выкупа турпакетов у крупных российских фирм-туроператоров («Tez Tour», «Натали Турс», «Интурист») и их последующей продажи клиентам.

Прибыль турфирмы «Транс-Тур» в течение времени ее функционирования на рынке стабильно растет (табл. 1), однако, ее объемы пока не столь велики, как хотелось бы.

Таблица 1. «Показатели прибыли турфирмы «Транс-Тур» в 2008-2010 гг.»

Из таблицы видно, что выручка турфирмы растет более высокими темпами, чем чистая прибыль, и это обусловлено сложностями экономического порядка, прежде всего, значительным и неуклонным увеличением издержек при осуществлении предпринимательской деятельности.

Анализ турпотока на внутриобластных, российских и зарубежных маршрутах, предложенных фирмой «Транс-Тур» в 2010 г., представлен на рис. 2.

Рис. 2.

На рисунке видно, что реализуемые турфирмой направления деятельности дают разные показатели по объемам турпотока. В течение года наблюдалась различная активность туристов: объемы потока до 1000 чел. оказались в большей степени свойственны маршрутам по российским территориям (45 %), от 1000 до 3000 чел. - российским и областным маршрутам (34 % и 32 %, соответственно), от 4000 до 6000 чел. - областным и зарубежным маршрутам (35 % и 27 %, соответственно), свыше 6000 чел. - только зарубежным турам (56 %).

Таблица 2. Основные технико-экономические показатели деятельности турфирмы «Транс-Тур» за 2009-2010гг.

Таким образом, по данным таблицы наблюдается изменение основных показателей турфирмы за 2010 год относительно 2009 года. За отчетный период объем реализации продукции и услуг турфирмы возрос на 24,25%, составив в 2010 году 21875,78 тыс. руб., прибыль повысилась на 31,28%, составив 3987,78 тыс. руб.

Ниже представлена таблица, описывающая сильные и слабые стороны турфирмы «Транс-Тур».

Таблица 2. Анализ сильных и слабых сторон деятельности турфирмы «Калипсо» (SWOT-анализ)

Организационная структуры турфирмы «Транс-Тур» представлена ниже.

Рис. 1.

Данная организационная структура является традиционной линейно-функциональной структурой управления, с преобладанием вертикальных связей, отражающих соответствующие функциональные отношения, сложившиеся в организации. В ней отражены основные направления деятельности фирмы (российский и местный туризм, зарубежный туризм) и направленность фирмы на осуществление маркетинговой деятельности (отдел маркетинга).

В составе отделов туризма работает по 2 специалиста - это менеджеры по туризму, которые решают все вопросы, связанные с организацией туров, заключением договоров с собственниками туристских объектов и услуг, перевозчиками и т.д., с отправкой туристов (российский и местный туризм), а также с покупкой и продажей туров у туроператоров (зарубежный туризм). Тем самым специалисты указанных отделов занимаются непосредственным выполнением туроператорских и турагентстких функций турфирмы «Транс-Тур».

В отделе маркетинга работают 2 специалиста, имеющие образование по специальности «маркетолог», и они выполняют все функции по управлению маркетингом в турфирме. Об этом будет подробнее сказано ниже.

Организационный отдел также включает 2 чел., которые занимаются всеми вопросами, связанными с организацией деятельности турфирмы, ее материально-техническим и информационным обеспечением (оргтехникой, связью, канцелярскими принадлежностями и т.д.), обеспечивают ежедневное функционирование офиса, его комфорт и уют и т.д. Они же выполняют функции кадровой службы.

Бухгалтер совмещает функции бухгалтера и экономиста, осуществляя все финансовые расчеты, планируя экономические показатели деятельности турфирмы, отвечая за ее финансовую отчетность. В части планирования он тесно взаимодействуют с директором и собственниками фирмы.

В рамках действующей организационной структуры все нити управления сосредоточены в руках директора, который осуществляет управление и контроль за всеми направлениями деятельности фирмы. Руководители отделов непосредственно подотчетны ему, и в их полномочия входит решение задач, связанных с работой отделов, достижением каждым отделом плановых показателей, обеспечением качественного обслуживания клиентов, поддержанием партнерских отношений и пр. Обратная связь директора с линейными руководителями осуществляется в рамках еженедельных совещаний, на которых рассматриваются возникающие проблемы, принимаются управленческие решения, происходит корректировка планов.

Таким образом, общее количество работников в турфирме «ТрансТур» составляет 13 чел. Это - средняя численность персонала, которая обычно имеет место в большинстве российских турфирм местного уровня.

Для того чтобы проанализировать состав и структуру персонала турфирмы «Транс-Тур» из личных дел сотрудников была собрана первичная информация. В табл. 3 приведены показатели, характеризующие структуру персонала туристического агентства «Транс-Тур».

Таблица 3. Основные показатели, характеризующие структура персонала турфирмы «Транс-Тур» за 2010 год

Таблица 4. Коэффициенты динамики персонала турфирмы «Транс-Тур» 2009 и 2010 гг.

Рассмотрим типовую организационную структуру компании - крупного туроператора, структурные подразделения и функции, закрепленные за ними, затем проведем анализ структуры и выявим основные недостатки в управлении (рис. 4.10).

Функциональные обязанности сотрудников такого предприятия:

• 1. Генеральный директор принимает все решения по обеспечению непрерывного бизнес-цикла компании, реализует утвержденную стратегию и организует достижение целевых установок.
• 2. Главный бухгалтер ответственен за:
  • ? осуществление организации бухгалтерского учета финансовохозяйственной деятельности и контроля за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;
  • ? формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики;
  • ? участие в проведение экономического анализа хозяйственнофинансовой деятельности предприятия;
  • ? обеспечение составления баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств и другой бухгалтерской и статистической отчетности;
  • ? руководство работниками бухгалтерской службы предприятия.
• 3. Начальник финансового отдела отвечает за управление движением денежных средств и решает следующие задачи:
  • ? контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредитов;
  • ? анализ финансово-экономического состояния предприятия;
  • ? разработка учетной политики;
  • ? контроль состояния кредиторской и дебиторской задолженности.
• 4. Заместитель генерального директора по въездному туризму отвечает за организацию приема обслуживания иностранных туристов на территории Российской Федерации. Отдел въездного туризма ответственен за:
  • ? поиск зарубежных партнеров, направляющих туристов в Россию;
  • ? участие в международных, региональных выставках и рабочих встречах;
  • ? заключение договоров о сотрудничестве с зарубежными партнерами и российскими агентствами;
  • ? поиск новых перспективных объектов показа в городах Российской Федерации.
• 5. Целью деятельности отдела управления качеством является контроль качества турнродукта в целях поддержания его конкурентоспособности. Отдел обеспечивает следующие задачи:
  • ? контроль соблюдения утвержденных бизнес-процессов и стандартов качества;
  • ? разработка предложений по оптимизации бизнес-процессов и корректировка стандартов качества.
• 6. Заместитель генерального директора по PR и рекламе помимо непосредственной работы но направлению ответственен за:
  • ? координацию процесса разработки предложений по оптимизации ассортиментной, ценовой, сбытовой политики компании, рекламной и PR-деятельности;
  • ? планирование и контроль за проведением PR-мероприятий и рекламных кампаний;
  • ? управление брендом;
  • ? контроль процесса разработки фирменного стиля компании;
  • ? формирование рекламного и PR-бюджетов и контроль составления отчетов по выполнению указанных бюджетов.
• 7. Заместитель генерального директора по работе с клиентами отвечает за:
  • ? разработку политики выстраивания конструктивных деловых взаимоотношений компании с клиентами;
  • ? контроль удовлетворенностью клиентов (агентств - лидеров продаж) деловыми взаимоотношениями с компанией;
  • ? решение проблемных ситуаций, возникающих с агентствами - лидерами продаж;
  • ? подготовку аналитических отчетов о деятельности группы кураторов и информационного центра;
  • ? проработку вариантов оптимизации технологии работы с клиентами;
  • ? организацию, координацию и контроль деятельности подчиненных.
• 8. Руководитель Call-center (колл-центра) руководит обеспечением:
  • ? информационного обслуживания агентств, корпоративных и частных клиентов по телефону, e-mail и конференции на сайте компании;
  • ? информированием клиентов о продукте (рекомендации по отелям, курортам и т.д.), при необходимости переключении звонков в соответствующие отделы.
• 9. Руководитель отдела внешних связей отвечает за:
  • ? работу с иностранными партнерами:
    • - обмен информации с партнером на предмет подтверждения отелей и услуг оптимизация загрузки ресурсов,
    • - получение информации от партнеров о предоставлении квоты мест в отелях на гарантийных условиях и свободной продажи,
    • - решение проблемных ситуаций с партнером (перепродажа, неподтверждение);
  • ? отчетно-информационную работу:
  • - мониторинг баз данных (далее - БД) с точки зрения корректности внесения информации по гарантийным отелям,
  • - передача смежным отделам информации от партнеров,
  • - ведение общей переписки и хранение архива final-листов.
• 10. Руководитель отдел автоматизации, тарифов и БД участвует в формировании продукта и оперативном изменении ресурсов в БД (отражение изменений информации на сайте и контроль рассылки).
• 11. Основной функцией деятельности службы бронирования заявок является обработка заявок, полученных по факсу и e-mail, уточнение недостающих параметров заявки у клиентов, возможных альтернатив при невозможности удовлетворения заявки, внесение изменений по заявке, а также проставление формальных штрафов по аннулированным заявкам.
• 12. Основными функциями визовой службы являются:
  • ? прием документов на визовое оформление;
  • ? работа с консульствами:
    • - поддержка конструктивных отношений с консульствами,
    • - обработка документов в соответствии с требованиями консульств и отражения информации в БД,
    • - передача документов в консульство и получение их обратно,
    • - минимизация количества отказов до уровня, утвержденного стандартами компании.
  • 13. Транспортная служба выполняет следующие функции:
  • ? управление загрузкой рейсов;
  • ? выписка проездных документов;
  • ? организация деятельности отдела.
• 14. За отделом управления персоналом закреплены следующие функции:
  • ? обеспечение реализации кадровой стратегии и кадровых политик с целью достижения стратегических компании;
  • ? планирование, руководством поиском и профессиональным отбором персонала с целью удовлетворения потребности компании в кадрах;
  • ? обеспечение внедрения системы мотивации, материального и не материального стимулирования персонала с целью достижения целевых установок;
  • ? анализ и предоставление аналитической и оперативной кадровой информации руководству компании;
  • ? контроль разработки и внедрения организационно-распорядительных, регламентирующих и нормативных документов по управлению компанией.
• 15. Задачами административно-хозяйственного отдела являются административное, хозяйственное, материально-техническое и социально-бытовое обслуживание компании и ее подразделений, в том числе:
  • ? содержание в надлежащем состоянии всех помещений, мебели, оргтехники и обеспечение чистоты и порядка;
  • ? работа с таможенными службами;
  • ? обеспечение компании печатной продукцией.
• 16. Основной целью деятельности филиалов является продвижение услуг компании на туристском рынке, при этом, они ответственны за следующие задачи:
  • ? активизация работы локальных заказчиков;
  • ? информационная поддержка агентств;
  • ? мониторинг туристского рынка вверенного региона;
  • ? продвижение продукта компании во вверенном регионе. Поскольку на рис. 4.10 представлена реальная организационная структура конкретного туроператора (название не указывается из-за конфиденциальности информации), то следует отметить ее некоторые недостатки:

Рис. 4.10. Производственная структура управления крупного туроператора «ХХХХХ» (действующая)

• ? превышение нормы управления (генеральному директору подчиняется 13 объектов управления при рекомендуемой норме 6-8 объектов);
• ? данная организационная структура построена по организационнопроизводственному принципу, т.е. наряду с производственным подходом (дается название отделов), используется организационный (дается название должностей), что является нежелательным (рекомендуется использовать в одной организационной структуре либо производственной, либо организационный подход.

В управленческой практике туристской отрасли наиболее распространены линейная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в организации отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т.е. лица, полностью отвечающего за деятельность, как правило, небольшой организации или ее структурных подразделений (в крупной организации). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурногоподразделения

Находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рис. 2.15).

Рис. 2.15. Линейная структура управления предприятием

Как видно из рисунка, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные суправлением

Данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям минуя их непосредственного начальника, поскольку тот, другой, - начальник «моего» начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, вида оказываемых услуг.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и свои недостатки

Таким образом, линейная структура управления наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной степени могут быть устранены функциональной структурой.

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Функциональная организационная структура управления. Функциональные связи в структуре управления осуществляются по линии движения информации и управленческих решений строго по функциям управления. Это значит, чтофункциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Ворганизации специалисты одного профиля объединяются, как правило, в специализированные структурные подразделения (отделы) - например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управленияорганизацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Функциональная структура управления организацией

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает для исполнителей двойное подчинение.

Как видно из рис.2.16, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование, контроль и т.д.). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и свои недостатки (табл. 2.3).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная структура организации. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации данного типа состоит в том, что по линии общего руководства каждый работник подчиняется только одномуруководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

При разработке конкретных планов руководителю помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Главная задача линейных руководителей - координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей (рис. 2.17). Иными словами, линейно-функциональная структура включает в себя специальныеподразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Рис. 2.17. Схема линейно-функциональной структуры управления

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные моменты (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

_____________________________________________________

В гостинице:

Главная функция гостиничного предприятия - предоставление временного жилья всем путешествующим. Причем жилья достаточно комфортного и сравнительно недорогого, оптимально сочетающего цену и качество.

Не существует идеальной и единой модели менеджмента. Но все решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию.

Для каждого коммерческого предприятия менеджмент является уникальным, будь то гостиница, турфирма, ресторан и т. д. Есть лишь общие закономерности и элементы, которые используются, как правило, всеми.

В современных условиях система управления должна быть простой и гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. Она должна иметь такие характеристики, как:

Небольшое число уровней управления;
- компактные подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;
- производство услуг и организация работы, ориентированные на потребителей (гостей предприятия).

Классик менеджмента Анри Файоль так сформулировал следующие принципы создания хорошей организации, которая должна включать следующие составляющие.

1. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.
2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.
3. Единство подчинения. У любого служащего может и должен быть только один руководитель.
4. Принцип соответствия, означающий, что делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.
5. Коммуникации, как формальные, так и неформальные, должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
6. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштабов коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов.
7. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.
8. Сущность организационной структуры в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Целью организационной структуры является:

Разделение труда;
- определение задач и обязанностей работников;
- определение ролей и взаимоотношений (полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение).

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.

Выделяются следующие этапы проектирования организационной структуры, происходящие сверху вниз:

1. Деление организации на функциональные блоки, которые соответствуют важным направлениям деятельности организации.
2. Установление соотношений полномочий различных должностей. На этом же этапе устанавливается цепь команд и при необходимости производится деление функциональных блоков на более мелкие подразделения.
3. Определяются должностные обязанности, как сумма определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам.
4. При разработке организационной структуры высшее руководство фирмы идет по пяти направлениям:

Специализация работ;
- департаментизация;
- определение полномочий;
- размер контрольных функций;
- методы координации.

С помощью специализации решается вопрос распределения задач компании между ее работниками. При отсутствии или слабой специализации работники несут ответственность за все или почти все вопросы.

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации.

К целевым функциям относятся: прием и размещение гостей; производство питания; продажа номеров; маркетинг; организация деловых встреч и конференций.

Например, в гостинице "Ирис" менеджеры работают в службе размещения, производстве питания и напитков - они называются линейные менеджеры.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии управления, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными.

По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей.

Важной проблемой формирования структуры управления отелем является создание не только структуры в целом, но и ее органов управления: руководства; функциональной структуры; вспомогательной структуры.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах гостиницы.

В течение 30 лет на зарубежных рынках самыми успешными гостиничными предприятиями являлись те, кто выполнял следующие условия:

Торговая марка и торговый знак должны быть легко узнаваемыми.
- Продукт/услуга должны восприниматься как лучшие по качеству и данной цене.
- Качество и стандарты продукта должны быть легко поддерживаемыми.
- Спрос должен обеспечить конкурентоспособность, поддержку рекламных и административных расходов.
- Хозяйство должно быть относительно экономичным.

Как было сказано, успех в некоторой степени зависит от торговой марки. Преимуществ от неё будет больше, если она соответствует следующим требованиям:

Использует в названии фамилию владельца (Marriott, Hilton);
- название намекает на выгоды и свойства продукта;
- название легко произносимо, запоминаемо, узнаваемо;
- название должно быть неповторимо, легко переводимо на иностранные языки.

Товарное название должно вводиться для регистрации и защиты законов. В названии нужно избегать местных диалектов, трудно произносимых слов, специфической лексики. Значение торговой марки развивается в гостиничных концепциях гостиничных цепей.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Организационная структура агентства "Спорт Тур" и действующей в нем системы управления. Основные направления деятельности организации. Анализ технологий, методов и способов формирования конкурентоспособных национальных пакетов туристических услуг.

отчет по практике , добавлен 09.04.2014


Общая характеристика туристического агентства. Принципы его работы и структура управления. Описание услуг, предоставляемых турфирмой. Анализ маркетинговой стратегии предприятия и его рекламно-информационной деятельности. Проблемы туристического бизнеса.

отчет по практике , добавлен 04.12.2012


Общая характеристика туристического агентства. Анализ деятельности туристического агентства "Магия путешествий" и пути его совершенствования. Трудовая этика и мотивирование. Анализ причин динамики персонала предприятия. Способы подбора персонала.

курсовая работа , добавлен 14.04.2014


Характеристика деятельности туристического агентства "Прогноз", история его развития и дальнейшие перспективы, особенности организационной структуры и управления. Анализ и оценка рынка туристических услуг Барнаула, место исследуемого предприятия на нем.

отчет по практике , добавлен 05.03.2010


Организационно-технологическая характеристика туристического предприятия ООО "А Стиль". Анализ клиентуры фирмы, описание направлений деятельности и оценка услуг туристического агентства. Экономические показатели и совершенствование деятельности турфирмы.

отчет по практике , добавлен 10.02.2014


Организационная структура отеля. Место гостиницы в социальной и маркетинговой среде. Механизм обслуживания туристов. Анализ внешней и внутренней среды, состояния сервисной деятельности гостиничного предприятия. Предложения по ее совершенствованию.

отчет по практике , добавлен 08.12.2013


Характеристика туристического агентства ООО "Совесть" и предоставляемых им услуг. Анализ его конкурентов, рекламной деятельности. Дивизиональная структура компании, её преимущества и недостатки. Затраты, прибыль предприятия и срок окупаемости проекта.