Большая энциклопедия нефти и газа. Финансовая реструктуризация. Изменение масштаба или сферы деятельности компании

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Введение

Актуальность. В силу определенных обстоятельств предприятия становятся убыточными. Подобная тенденция в долговременном периоде угрожает существованию предприятия. В таких ситуациях требуются решительные традиционные, а иногда и нетрадиционные методы выхода из сложившегося положения. Некоторое время предприятие еще может существовать "по старому". Продолжительность этого периода напрямую зависит от финансового и имущественного положения - своего рода "запаса живучести".

Со временем долги растут, причем как контрагентам и собственным работникам, так и бюджету. Постепенно в сознании собственников и высшего руководства возникает, а затем и превращается в основную, идея реформирования предприятия. Как правило, этому предшествует смена собственников и/или топ-менеджеров.

В принципе, основными целями проводимого реформирования должны являться, прежде всего, повышение эффективности деятельности предприятия или группы предприятий, созданных на основе прежнего имущественного комплекса, а также повышение их совокупной рыночной стоимости.

Реструктуризация, или, реформирование - это многоплановое понятие, система мер по совершенствованию и обновлению структуры производства, форм и методов маркетинговой, финансовой и иной деятельности.

Финансовая реструктуризация способствует улучшению управления на предприятии, стимулированию их деятельности, улучшению финансово-экономических показателей деятельности.

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропроизводителей и реструктуризации производств рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности пред-приятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конку-рентной стратегией функционирования и развития производства.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования будет являться реструктуризация предприятия. Предметом - меры оздоровления несостоятельного предприятия в результате финансовой реструктуризации.

Цель исследования - описать возможные меры, направленные на оздоровление несостоятельного предприятия в результате финансовой реструктуризации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1.определить понятие и сущность реструктуризации,

2.определить способы реструктуризации,

3.определить понятие и сущность финансовой реструктуризации,

4.рассмотреть порядок оздоровления в результате оперативной и стратегической финансовой реструктуризации.

5. рассмотреть на примере процесс финансовой реструктуризации.

Методы исследования - метод анализа, синтеза, математические методы и другие.

Источники и использованная литература. В процессе исследования были использована литература таких, авторов, как Белых Л.П., Федотова М.А., Задворочнов Д., Нифаева О. и другие. Кроме того, были использованы Федеральный закон об акционерных обществах, Гражданский кодекс РФ.

Структура работы. Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава I. Реструктуризация: понятие, сущность и способы

1.1 Реструктуризация предприятий: понятие, сущность и значение

Глобальные изменения экономической конъюнктуры определяют необходимость крупномасштабных изменений в деятельности предприятий. Уже достаточно давно стало модным, а затем и привычным обозначать эти изменения словом "реструктуризация". Сегодня, однако, лишь одно упоминание этого слова вызывает у многих практиков глубокий скепсис.

Реструктуризация в нашей экономике стала пониматься, а главное и реализовываться крайне ущербно. В большинстве случаев на практике "реструктуризация" сводится к дроблению предприятия по стадиям производства и сбыта продукции и вере в то, что нарезанные таким образом компании смогут выжить лучше, чем единое предприятие. Увы, это заблуждение и очень опасное.

Реструктуризация - поэтапный, управляемый способ улучшения финансово-экономического положения предприятия путем улучшающих изменений организационной структуры предприятия. Реструктуризация позволяет добиться повышения эффективности производства, роста производительности труда, минимизации расходов на функционирование системы управления. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб.пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С.7

Реструктуризация - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Реструктуризация представляет собой комплексный процесс. Предприятия во всех странах вынуждены постоянно реструктуризироваться, чтобы поддерживать рентабельность в условиях постоянно изменяющегося экономического окружения, технологического развития и конкуренции со стороны других предприятий. В результате такой непрерывной реструктуризации повышается производительность и происходит экономический рост. Целью процесса реструктуризации является построение на основе предприятия новой компании, ориентирующейся на потребности рынка и приносящей прибыль.

При реструктуризации необходимо понимать значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации. Успешное проведение преобразований возможно только на основе разработанного и документального оформления целостной концепции реструктуризации, которую можно представить в виде схемы. Инструменты и методы реструктуризации наглядно представлены в таблице.

Условия ведения бизнеса в современных российских условиях таковы, что предприятие несет на себе значительные риски враждебного поглощения. Одним из базовых системных способов защиты от этих рисков является реструктуризация бизнеса. Однако параллельно с решением задачи минимизации рисков поглощения, в ходе реструктуризации могут быть достигнуты цели минимизации хозяйственных рисков и оптимизации налогообложения, оптимизации системы управления предприятием, построения единой управленческой структуры на базе нескольких предприятий, балансирования интересов крупнейших собственников. Эти "дополнительные" цели для предприятий, устранивших угрозу враждебного поглощения, преобразуются в базовые.

В ходе одного реструктуризационного проекта могут достигаться две и более из перечисленных целей.

Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем, проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на внутреннем рынке и рынках зарубежных стран. И.А. Баев Новый подход к реструктуризации компаний//Финансы - №12 - 2001. С.10Планируя и реализуя реструктуризацию предприятия необходимо помнить, что процесс реструктуризации стоит денег. Причем значительно больших, нежели расходы на консультанта и оформление юридических документов.

Например, распространенным стало сегодня наличие у промышленных предприятий, особенно пищевой и легкой промышленности, сетей розничных магазинов, реализующих продукцию предприятия за наличный расчет. Вместе с тем, в силу различий в управлении промышленным предприятием и предприятиями розничной торговли эффективность этих сетей очень редко достигает даже средних для розничной торговли показателей эффективности.

Выходом в такой ситуации видится выделение сети в отдельное предприятие. Однако такое выделение требует значительных финансовых вливаний. Например, только необходимость перечислять деньги через банковскую систему в лучшем случае требует дополнительных оборотных средств в размере 2-3 дневной выручки. Кроме того, процесс изменений приводит к временной дестабилизации работы предприятия, и если предприятие не было ко всему этому готово, то итоги оказываются плачевными.

Другими словами, реструктуризация предприятия представляет собой очень серьезное и рискованное мероприятие, реализация которого может быть обоснована лишь наличием действительно достаточно весомых факторов.

Во всех других случаях проведение реструктуризации должно быть заменено на другие менее масштабные и в таких условиях, скорее всего, более эффективные мероприятия. В тех же случаях, когда реструктуризация действительно остается последним средством, способным исправить ситуацию, реструктуризация должна проводиться таким образом, чтобы расходы на ее проведение были минимизированы или компенсированы возникающими выгодами. Естественно, что для этого данные расходы должны быть предусмотрены и спланированы заранее. Особое внимание при этом необходимо уделять тому, чтобы реструктуризация проводилась исходя из сформулированных долгосрочных экономических целей предприятия и эти экономические цели не подменялись исключительно удовлетворением личных амбиций. В целом же реструктуризацию следует рассматривать как некую крайнюю меру, использование которой оправдано лишь в том случае, когда все другие средства исчерпаны. Решение о реструктуризации принимается собственниками активов предприятия или его кредиторами, сообразуясь со смыслом и задачами реструктуризации. Реструктуризация предприятия // Экономика и учет труда - №5 - 2002. С.47

Реструктуризация - постоянно происходящий комплексный процесс изменений и нововведений, вызванный необходимостью повышения прибыльности производства в условиях изменяющихся тенденций в экономике, технического прогресса и растущей конкуренции со стороны других компаний. Традиционно реструктуризация делится на финансовую и производственную.

Финансовую реструктуризацию можно определить как любое значительное изменение в структуре активов или капитала компании. Основной целью этого процесса является увеличение рыночной стоимости (или капитализации) фирмы. Помимо этого, целями финансовой реструктуризации также являются:

1. Перераспределение активов для изменения товарной номенклатуры.

2. Возможность использования финансовых инструментов (выпуск долговых ценных бумаг, лизинг и т.п.).

3. Повышение эффективности производства.

Такие цели могут быть достигнуты путем:

1. Поглощения других компаний и бизнесов.

2. Разделения активов и видов бизнеса.

3. Выкупа предприятий у собственников с использованием заемных средств.

4. Рекапитализации (обратного выкупа акций, обмена долговых обязательств на долю собственности предприятия и т.п.).

Финансовая реструктуризация является важной и неотъемлемой частью сложного процесса преобразования, наряду с производственной реструктуризацией, имеющей в своей основе множественные сложные изменения во всем производственном цикле компании.

Оба вида реструктуризации тесно связаны между собой. Например, грамотная производственная реструктуризация неизменно стабилизирует финансовые потоки и, таким образом, сокращает потребность в проведении финансовой реструктуризации. В свою очередь, проведенная финансовая реструктуризация может на время отсрочить необходимость производственной, зависящей от большего количества обстоятельств. Д. Задворочнов Реструктуризация предприятий в странах Восточной Европы: достижения и ошибки / Инвестиции плюс. - №2 - 2000.// http:www.investizplus.ru

Таким образом, финансовая реструктуризация - любое значительное изменение в структуре активов или капитала компании.

1.2 Способы реструктуризации предприятий

Цели реструктуризации могут быть достигнуты путем: Поглощения других компаний и бизнесов. Разделения активов и видов бизнеса. Выкупа предприятий у собственников с использованием заемных средств. Рекапитализации (обратного выкупа акций, обмена долговых обязательств на долю собственности предприятия и т.п.). Выбор одной из форм зависит от результатов осуществления избранной схемы должно являться достижение поставленных целей, а достижение цели должно основываться на наиболее простом способе ее осуществления.

Таким образом, основным методом проведения финансовой реструктуризации является реорганизация предприятий. Реорганизация может быть проведена в форме - слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования. При реорганизации юридического лица его права и обязанности переходят к правопреемнику (правопреемникам), что подтверждается в случаях слияния, присоединения, преобразования данными передаточного акта, а в случаях разделения, выделения - данными разделительного баланса. Реорганизация - это процедура, которая сопряжена с соблюдением определенных требований гражданского и бухгалтерского законодательства. При этом затрагиваются интересы двух сторон: передающей и принимающей. Надо также отметить, что, естественные бизнес-процессы, такие как слияния и поглощения, протекающие в правовом поле, оказывают благотворное влияние на экономику, делают ее более конкурентоспособной, стимулируют проведение модернизации на производствах, помогают промышленности развиваться с учетом современных условий. Поглощения в отличие от рейдерства - позитивный экономический процесс/ НП СО «СЦЭ Антикризисного управления» - 27.07.2006// http://www.npso.ru

В условиях наблюдаемых в последнее время в стране частых преобразований хозяйственных обществ, необходимы четкие гарантии прав кредиторов реорганизуемых юридических лиц. ГК РФ не допускает уклонения с помощью реорганизации от уплаты прежних долгов. Если эти долги четко не распределены между правопреемниками реорганизованного общества, они (правопреемники) совместно несут солидарную ответственность перед кредиторами (пункт 3 статьи 60 ГК РФ). Немаловажным при реорганизации обществ является законодательное урегулирование вопросов имущественного и обязательственного характера. Пункт 3 статьи 15 Закона об акционерных обществах содержит обязательное требование, предписывающее производить формирование имущества,

создаваемого акционерного общества, только за счет имущества реорганизуемых обществ. Положение абзаца 3 пункта 6 статьи 15 Закона об акционерных обществах устанавливает солидарную ответственность юридических лиц, созданных в результате реорганизации, по обязательствам реорганизованного общества перед его кредиторами в случае, если разделительный баланс или передаточный акт не дает возможности определить правопреемника реорганизованного общества. Этапы реорганизаций предприятий представлен в виде таблицы (Приложение 3).

Слияние. Возникновение нового общества, создаваемого в форме слияния, осуществляется путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких обществ с прекращением последних. Передача прав и обязанностей обществ, прекращающих свое существование, создаваемому обществу оформляется документально - передаточным актом. пункт 5 статьи 16 Закона об акционерных обществах Передача происходит в полном объеме, включая активы и пассивы: денежные средства, имущество, обязательства (с учетом обязательств по уплате налогов), капитал, резервы. Законодатель предписывает обществам, участвующим в слиянии, заключить договор о слиянии, в котором в обязательном порядке должны быть определены: порядок и условия слияния, порядок конвертации акций каждого общества в акции нового общества. пункт 2 статьи 16 Закона об акционерных обществах Совет директоров (наблюдательный совет) каждого общества, участвующего в слиянии, выносит на решение общего собрания собственных акционеров вопросы: о реорганизации в форме слияния, об утверждении договора о слиянии, об утверждении устава общества, создаваемого в результате слияния, об утверждении проекта передаточного акта. При этом, кредитор реорганизованного лица не вправе оспаривать договор об учреждении вновь созданного юридического лица. Постановление ФАС Московского округа от 2 декабря 2003 года по делу №КГ-А40/7275-03

При слиянии обществ акции общества, принадлежащие другому обществу, участвующему в слиянии, а также собственные акции, принадлежащие участвующему в слиянии обществу, погашаются. Латнева Н.А. Учет операций по слиянию организаций // Бухгалтерский учет - №17 - 2005. С 18

Присоединение общества. Статьей 17 Закона об акционерных обществах присоединением общества признается, прекращение деятельности одной или нескольких организаций с передачей всех их прав и обязанностей другому обществу. В результате реорганизации в форме присоединения те организации, которые присоединяются, прекращают свою деятельность. Организация, к которой они присоединились, становится правопреемником всех прав и обязанностей на основании передаточного акта.

Присоединяемое общество и общество, к которому осуществляется присоединение, заключают договор о присоединении, в котором определяются: порядок и условия присоединения, порядок конвертации акций присоединяемого общества в акции общества, к которому осуществляется присоединение. Совет директоров (наблюдательный совет) присоединяемого общества выносит на решение общего собрания акционеров вопрос об утверждении передаточного акта. При присоединении общества акции присоединяемого общества, принадлежащие обществу, к которому осуществляется присоединение, а также собственные акции, принадлежащие присоединяемому обществу, погашаются. Мелехина Г.И. Бухгалтерские аспекты реорганизации организаций// Консультант бухгалтера - №1 - 2007. С.7

Разделение общества. Разделение представляет собой прекращение существования прежнего общества и создание двух или более обществ. К новым обществам переходят все права и обязанности реорганизационного общества в соответствии с разделительным балансом. Общее собрание реорганизуемого в форме разделения общества принимает решение о реорганизации общества в форме разделения, о порядке и об условиях разделения, о создании новых обществ, о порядке конвертации акций реорганизуемого общества в акции создаваемых обществ, об утверждении разделительного баланса. При этом, порядок конвертации акций может быть установлен как в пропорциональном, так и в непропорциональном порядке. Каждый акционер реорганизуемого общества, голосовавший против или не принимавший участия в голосовании по вопросу о реорганизации общества, должен получить акции каждого общества, создаваемого в результате разделения, предоставляющие те же права, что и акции, принадлежащие ему в реорганизуемом обществе, пропорционально числу принадлежащих ему акций этого общества. При разделении общества все его права и обязанности переходят к двум или нескольким вновь создаваемым обществам в соответствии с разделительным балансом. Мелехина Г.И. Бухгалтерские аспекты реорганизации организаций// Консультант бухгалтера - №1 - 2007. С.8

Выделение общества. Выделение общества, как форма реорганизации, представляет собой создание одной или нескольких организаций с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества (в пределах разделительного баланса) без прекращения его существования. Если решение о реорганизации общества в форме выделения предусматривает конвертацию акций реорганизуемого общества в акции создаваемого общества или распределение акций создаваемого общества среди акционеров реорганизуемого общества, каждый акционер реорганизуемого общества, голосовавший против или не принимавший участия в голосовании по вопросу о реорганизации общества, должен получить акции каждого общества, создаваемого в результате выделения, предоставляющие те же права, что и акции, принадлежащие ему в реорганизуемом обществе, пропорционально числу принадлежащих ему акций этого общества.

При выделении из состава общества одного или нескольких обществ к каждому из них переходит часть прав и обязанностей реорганизованного в форме выделения общества в соответствии с разделительным балансом.

Что касается вопроса о том, на какую сумму должны быть переданы активы и обязательства при реорганизации в форме выделения в новую организацию, то хотим отметить, что в действующем законодательстве данный вопрос не регулируется. В соответствии с пунктом 4 статьи 19 Закона об акционерных обществах, при выделении из состава общества одного или нескольких обществ к каждому из них переходит часть прав и обязанностей реорганизованного в форме выделения общества в соответствии с разделительным балансом. Следовательно, сумма активов и обязательств по каждому разделу баланса могут быть переданы, например, в том же процентном соотношении в каком процентном соотношении будет происходить и конвертация акций реорганизуемой организации в акции новой организации, создаваемой при реорганизации в форме выделения. Итак, общее собрание акционеров так же решает вопрос какая часть (сумма) прав и обязательств переходит новой организации. Сотникова Л.В. Выделение юридического лица путем распределения акций созданного при реорганизации акционерного общества//Бухгалтерский учет - №11 - 2006. С 6.

Поглощение. Используется в настоящее время довольно часто при реструктуризации предприятий. В отличие от слияния или присоединения, при поглощении остаются два независимых предприятия (холдиговое и дочернее предприятие). В форме поглощения реформируются РАО ЕЭС России, ОАО Генерирующая компания, в состав которой входит Нижнекамская ТЭЦ.

Глава II. Оздоровление несостоятельного предприятия в результате финансовой реструктуризации

2.1 Финансовая реструктуризация - понятие и сущность

По типам реструктуризационных мер выделяют - финансовую и операционную реструктуризацию. Реструктуризация предприятия // Экономика и учет труда - №5 - 2002. С.46

Рис. 1 Структура реструктуризации

На первом этапе предполагается улучшение общего положения компании в краткосрочном периоде. На данном этапе компания улучшает свою хозяйственную деятельность и обеспечивает собственную надежность по отношению к внешним источникам финансирования.

Второй этап обеспечивает эффективное функционирование предприятия в долгосрочном периоде за счет внедрения проектов, требующих значительных капиталовложений. Обычно начальный этап восстановления деятельности направлен на преодоление основных недостатков функционирования компании. Ведущее место здесь принадлежит организационным и административным вопросам, подготовку конкретных предложений по финансовому и экономическому оздоровлению за счет распределения внутренних ресурсов предприятия. Например, быстрых и видимых результатов можно добиться за счет таких факторов, как: управление потоками денежных средств, снижение себестоимости через выявление чрезмерных затрат и потерь, пересмотр номенклатуры продукции.

На втором этапе реструктуризации, когда созданы определенные условия для деятельности предприятия в краткосрочном периоде, основное внимание обращается на создание условий для финансовой реструктуризации, которая жизненно необходима для предприятий, перегруженных долгами, но кредиторы не пойдут на нее без реального плана общей реструктуризации и восстановления финансовой устойчивости предприятия.

Заключительным этапом является реструктуризация собственности, которая может включать слияние компаний, создание холдинговых компаний, отделение деятельности, не связанной с основным производством. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб.пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С.23

Итак, финансовая реструктуризация связана в основном с оптимизацией структуры капитала предприятия и преследует следующие основные цели:

В краткосрочном периоде обеспечить восстановление нормальных финансовых потоков и основных финансово-экономических показателей;

В течение короткого периода времени обеспечить выживание предприятия;

Восстановить конкурентоспособность предприятия на длительное время;

Предупредить угрозу возможного банкротства предприятия;

Обеспечить рост предприятия.

В соответствии с этими целями выделяются две взаимосвязанные формы финансовой реструктуризации - оперативная и стратегическая.

В ходе оперативной финансовой реструктуризации решаются две главные задачи: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов деятельности предприятия.

Стратегическая финансовая реструктуризация предусматривает обеспечение роста стоимости компании в долгосрочном периоде.

Для выполнения этих задач необходима мобилизация всех внутренних резервов предприятия, активная целенаправленная постоянная работа руководителей всех уровней, контроль за полнотой и своевременностью осуществления запланированных мероприятий. Последнее чрезвычайно важно, поскольку продолжительность периода оперативной реструктуризации не должна превышать 6 месяцев, а стратегической - 1 года. Проведение оперативной реструктуризации, конечно, осложняется тем, что она осуществляется в рамках старых структур производства и управления. В то же время стратегическая форма препятствует их замене или определенной реорганизации, что также является проблемой.

Оперативное преобразование предприятия с неликвидного в ликвидное требует проведения комплекса мероприятий, среди которых выделяются следующие:

Оперативное снижение дебиторской задолженности;

Уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и реализации лишних запасов;

Отказ (продажа) от долевых участий в других предприятиях и организациях после предыдущего анализа их эффективности;

Уменьшение основных фондов путем выявления и реализации лишнего оборудования и др.

Точная оценка и прекращение всех инвестиций, кроме жизненно необходимых для предприятия и обоснованных из позиции развития рынка.

Стратегическая финансовая реструктуризация предусматривает следующие мероприятия:

Экономию затрат, связанную с операционной деятельностью, которая получается за счет роста масштабов производства в менеджменте, маркетинге, распределение и сбыте;

Экономия финансов, что включает более низкие транзакционные затраты на проведение операций;

Более эффективное управление, имеется в виду, что менеджмент компании был неэффективным, то есть инвестиционные ресурсы после реорганизации будут использоваться эффективнее;

Укрепление мощных позиций на рынке за счет сниженной конкуренции, здесь появляются проблемы с антимонопольным законодательством. Реструктуризация предприятия // Экономика и учет труда - №5 - 2002. С.52

В настоящее время в компаниях осуществляется в основном оперативная реструктуризация. На взгляд некоторых теоретиков она больше подходит для предприятий, находящихся в предкризисном состоянии. Для трансформируемых предприятий эта ситуация, скорее, исключительная, чем типичная. Попович А. Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия// Проблемы теории и практики управления - №9 - 2006. С. 95

Оперативную реструктуризацию связывают в основном с реструктуризацией материальных активов и долговых обязательств. При реструктуризации интегрированных комплексов несколько расширяется содержание оперативной реструктуризации с помощью методов быстрого анализа решений, которая, является частичным преобразованием, сфокусированным в основном на финансовых проблемах.

В зарубежной литературе описывается иной подход к реструктуризации предприятий, находящихся в кризисной ситуации. Прежде всего, отмечается, что причиной кризисного состояния зарубежных компаний неизбежно становится трансформация отрасли. Возникновение кризиса в этом случае означает, что организационная инерция не позволяет компании быстро привести свою стратегию в соответствие с новыми состояниями отраслевой среды. Основная задача включает меры по восстановлению прибыли и нормализации движения денежных средств: сокращение затрат, повышение размера чистой прибыли, избавление от избыточных активов. Все эти меры зарубежные экономисты называют консолидацией, а отечественные стратегией выживания. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001 - С.133

Для завершения стадии консолидации на российских предприятиях необходимо осуществить второй этап (экономическая стабилизаия), позволяющей снять с производства неконкурентоспособные изделия, привлечь оборотные средства, списать мобилизационные мощности, и др.

Таким образом, оперативная реструктуризация предполагает, что предприятие находится в стадии консолидации, стратегическая - его переход к стадии трансформации.

На рисунке 2 представлены мероприятия по оперативной и стратегической реструктуризации во взаимосвязи со стадиями выхода предприятия из кризиса.

Рис. 2 Мероприятия реструктуризации

Не многие проблемы так остро и неотложно стоят перед отечественными производителями, как проблемы реструктуризации и банкротства, приобретающие особенное значение в сложившейся кризисной ситуации.

Говоря о банкротстве как о мероприятии реструктуризации, обычно имеет в виду осуществление реструктуризации статутного капитала предприятия - должника в процессе санации.

Грамотное применение и проведение процедуры банкротства часто позволяет достичь тех целей, которые ставит перед собой реструктуризация - обеспечить очищение предприятия от долгов, возврат его дебиторской задолженности, привлечение инвестора и, как следствие, финансовое оздоровление предприятия, появление реальной возможности адаптироваться к новым условиям хозяйствования.

Наиболее ясно цели реструктуризации достигаются в результате санации предприятия-должника в процессе банкротства. В зависимости от глубины кризиса санация может быть направлена на реорганизацию долга (без изменения статуса юридического лица) и санация в форме реорганизации предприятия. Антикризисное управление: Учебник/ под ред. Э.М.Короткова. - М.: Инфра-М, 2002. С.204

Санация состоит из трех элементов - соглашения между должником и санатором о переводе долга с согласия кредиторов; согласование условий реструктуризации уставного капитала; согласование условий выплаты долгов предприятия - должника. В результате реструктуризации уставного капитала происходит смена собственника предприятия-должника. Новый собственник принимает меры для развития предприятия, предусмотренное в бизнес-плане. Санатор при этом может реорганизовать предприятие или выделить структурные подразделения в отдельные юридически обособленные предприятия. Как практический опыт осуществления антикризисных программ, это довольно часто приводит в результате к возможности финансово-экономического оздоровления предприятия. Реструктуризация предприятия // Экономика и учет труда - №5 - 2002. С.56

Таким образом, если рассматривать реструктуризация в смысле оздоровления предприятия, то применение правовых механизмов банкротства, позволяющее достигнуть именно таких результатов, можно рассматривать в качестве реального инструмента реструктуризации.

2.2 Оздоровление в результате оперативной финансовой реструктуризации

При разработке программ оперативного оздоровления предприятий необходимо уделять особое внимание использованию преимущественно не затратных способов решения проблем. Поэтому целесообразно проведение таких мероприятий, как: проведение инвентаризации, продажа дочерних фирм и долей в капитале других фирм, реструктуризация долговых обязательств путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды, оптимизация дебиторской задолженности.

Прежде всего, необходимо провести анализ динамики изменения основных коэффициентов, характеризующих деятельность компании, что позволит разработать план финансового оздоровления. Финансовый анализ основан на балансовом отчете, отчете о результатах финансовой деятельности, отчете о движении денежных средств. Анализ проводится на основе рассчитанных коэффициентов.

Наиболее значимыми для предприятия на этапе оперативной реструктуризации являются коэффициенты ликвидности, так как они отражают способность предприятия отвечать по своим обязательствам. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. Серия Высшее образование.- М.: Феникс, 2004. С. 400

Реструктуризация активов предприятия в соответствии с Планом мероприятий по реструктуризации предприятий и организаций Минпрома России от 12 марта 1997 года предполагает:

Консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей,

Продажу объектов незавершенного строительства,

Продажу излишнего оборудования, материалов, комплектующих изделий и готовой продукции на складе,

Продажу и передачу объектов соцкультбыта,

Списанию мобилизационных мощностей.

Консервация материальных активов - совокупность организационных, технико-экономических мероприятий, направленная на выведение активов на длительное хранение при условии, что:

На консервацию могут быть переведены основные производственные фонды, которые имеют законченный цикл производства;

Производственные фонды освобождаются от налога на имущество и от начислений износа,

Основные производственные фонды требуют защиты от физического старения.

Цель консервации - снижение постоянных издержек производства за счет приостановки начислений износа и выплаты налога. Возможность консервации материальных активов предусмотрена Письмом Минфина РФ от 24 февраля 1994 года №20 "О внесении изменений в Положение о переоценке основных фондов предприятия". Серьезным сдерживающим моментом в некоторых регионах является возражение представителей налоговой инспекции. Анализ практики консервации материальных активов показал, что выплаты налогов на прибыль значительно превышают неполученные налоги на имущество.

Реализация оборудования - одно из возможных направлений реструктуризации материальных активов. Если не функционирующее избыточное оборудование можно продать по цене, ниже балансовой остаточной стоимости, то это целесообразно сделать. Разница между ценой реализации и остаточной балансовой стоимостью отражается на балансе в статье убытков, но это единовременные убытки, которые будут компенсированы экономией на постоянных издержках.

Расчет экономической эффективности консервации проводится по следующей форме (на примере Хабаровского края).

Таким образом, реструктуризация активов, дополненная реструктуризацией производственной деятельности создает условия для роста инвестиционной привлекательности предприятия и реализации второго этапа реструктуризации - стратегической реструктуризации.

Что касается реструктуризации долговых обязательств, то для большинства предприятий характерна следующая структура задолженности: бюджетам всех уровней, внебюджетным фондам, государственному резерву, кредиты коммерческим банкам, предприятиям топливно-энергетического комплекса, предприятиям, обеспечивающим перевозки и связь, предприятиям-смежникам.

При этом необходимо учитывать, что совокупные размеры задолженности компаний, сформированных в ходе приватизации, значительно превышают их уставные капиталы. Составной частью реструктуризации является погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация или иные процедуры, так или иначе связанные с освобождением компании хотя бы временно от банкротства. Основные этапы реструктуризации долговых обязательств отражены на схеме. Основные формы реструктуризации долговых обязательств.

Отступное. С точки зрения методов реструктуризации отступное подразумевает обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов. При этом предприятие не должно ограничиваться только своей продукцией. Такие активы, как векселя банков или акции других компаний часто используются для расчетов с централизованными поставщиками. Это выгодно для предприятий с большим количеством основных средств, а также те, у которых затраты на хранение и обслуживание этих активов велики.

Взаимозачет долгов - распространенный метод реструктуризации задолженности. Данный метод наиболее быстрый и эффективный для сокращения суммы задолженности, так как здесь не происходит обмена денежными или основными средствами. Более того, взаимозачет может быть проведен в одностороннем порядке.

Приобретение дисконтированных требований к кредитору с последующим взаимозачетом. Приобретение дисконтированных требований к кредитору с последующим взаимозачетом. Если предприятию удалось выявить компании, имеющие требования к его кредитору, то можно попытаться их выкупить и затем произвести 100% взаимозачет. Однако в данном случае у предприятия должны быть денежные или иные средства, чтобы выкупить такие требования.

Уступки кредиторов под обеспечение долга. В случае если задолженность ничем не обеспечена, можно попытаться предложить переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов, и/или увеличения срока погашения долга. Кредитор, имеющий обеспечение по своему требованию, может быстрее и легче реализовать свои требования по сравнению с "необеспеченным кредитором". В то же время надо учитывать сложность юридического оформления данной сделки. Подобный вид реструктуризации подойдет предприятиям, владеющим недвижимостью, свободной от залога.

Переоформление задолженности в вексельные обязательства. В данном случае реструктуризации задолженности предприятие расплачивается по своей текущей задолженности своими векселями. Вексель, таким образом, представляет собой новое обязательство, которое должно быть исполнено с вновь установленными сроками и зачастую с выплатой меньших процентов. В случае если предприятие находится в трудном финансовом положении, то можно объяснить кредиторам, что если они не примут вексель, то, скорее всего предприятие будет ликвидировано. Эта форма подходит предприятиям на грани банкротства или ликвидации, у которых практически нет активов, чтобы можно было использовать их в качестве обеспечения по долгам. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб.пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С.84, 93

2.3 Оздоровление в результате стратегической финансовой реструктуризации

Оперативная и стратегическая реструктуризация направлены на повышение инвестиционной привлекательности предприятия, так как обязательным условием его устойчивости является непрерывный приток капитала, качественное управление которым ведет к росту рыночной стоимости собственного капитала предприятия.

С точки зрения отдельных групп потенциальных инвесторов, инвестиционная привлекательность предприятия определяется различными показателями, представленными в таблице 1.

Таблица 1. Показатели инвестиционной привлекательности

Управляющие предприятия	Частные инвесторы	Кредиторы
Выручка от реализации	Поток доходов на акцию	Коэффициент текущей ликвидности
Оборачиваемость дебиторской задолженности	Коэффициент выплаты дивидендов	Коэффициент абсолютной ликвидности
Оборачиваемость ТМЗ		Коэффициент мгновенной ликвидности
Операционный левередж	Прибыль на акцию	Ликвидационная стоимость предприятия
Эффективность использования трудовых ресурсов	Соотношение цены-прибыли на акцию	Устойчивость потока доходов от производственной деятельности
Выручка от реализации, необходимая для достижения нулевой точки прибыли		Соотношение собственного и заемного капитала
Ставка доходности собственного капитала	Ставка доходности инвестированного капитала	Финансовый левередж
Рентабельность производства	Перспективы роста цен на акции	Соотношение ставки доходности и уровня риска

Стоимость компании в значительной степени определяется структурой капитала, что отражено на рисунке 3. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб.пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С.108, 172

Рис.3 Влияние структуры капитала на стоимость компании.

Структура капитала компании - это соотношение между различными источниками капитала (собственными и заемными), используемыми для долгосрочного финансирования инвестиционной деятельности компании. Финансовые ресурсы состоят из собственного капитала, долгосрочных займов и привилегированных акций. Оптимальная структура капитала - это такое сочетание долговых обязательств и собственного капитала, которое максимизирует общую стоимость компании.

Помимо структуры капитала на стоимость фирмы оказывают влияние факторы, показанные на рисунке 4.

Рис. 4 Факторы, оказывающие влияние на стоимость компании

Взаимосвязи стоимости компании и финансовой неустойчивости и банкротства проявляются в следующих ситуациях:

Когда компания испытывала финансовые затруднения и затем сформировала оптимальную структуру капитала;

Если соотношение заемного и собственного капитала поддерживается на определенном уровне, при котором величина налоговых льгот превышает уровень издержек, при котором фирма будет испытывать финансовые сложности.

В управлении финансовыми рисками на уровне компании важно определить факторы риска и зону допустимого риска. В период кризисного состоянии компании требуется рассчитывать зону допустимого риска не по одному фактору (например, по коэффициенту риска), а по каждому фактору риска в отдельности. Область потенциально допустимого риска во многом определяется общей макроэкономической ситуацией.

Особое значение в управлении рисками имеет системный подход к оценке рисков, что предполагает:

Объективный обзор основных задействованных факторов,

Идентификацию источников финансовых рисков и определение степени их влияния на стоимость компании,

Идентификацию признаков, внушающих тревогу, чтобы устранить самую возможность возникновения опасности, пока она еще не разразилась.

Процесс управления финансовыми рисками предполагает следующие шаги: идентификацию риска, анализ риска, контроль за риском, отчеты о рисках.

Инструменты управления финансовым риском.

Управление валютным риском: фьючерсные валютные контракты, валютные опционы, валютные свопы.

Управление процентным риском: хеджирование, процентные фьючерсы, процентные опционы.

Управление инвестиционным риском: возможности гибридных инструментов, опционы и фьючерсы. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб.пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С.182

Посредством реструктуризации воплощается на практике финансовая стратегия, но которую надо грамотно разработать. Нифаева О. Концепция реструктуризации предприятия// Проблема теории и практики управления. - №9 - 2007. С. 99

Финансовая стратегия предприятия основана на долгосрочном планировании источников фондов, то есть получения денежных средств в тот период, когда они будут нужны, и из таких источников, которые потребуют относительно низких затрат, то есть необходимо сбалансировать различные источники: доходы от собственной деятельности, долговые обязательства, эмиссию акций как источник увеличения собственного капитала.

Разработка финансовой стратегии и формирование структуры капитала - наиболее сложные задачи. Как раз при их решении требуется управление финансовыми рисками. Разработка финансовой стратегии требует тщательного анализа направления капиталовложений. Выделяют три группы капиталовложений: инвестиционные, взаимодополняющие, взаимоисключающие, вложения в независимые проекты. Наиболее целесообразно при разработке финансовой стратегии планировать взаимодополняющие капиталовложения, так как возникает синергетический эффект. Разработка финансовой стратегии можно представить в виде таблицы 2.

Таб. 2 Разработка финансовой стратегии

Капиталовложения	Источники финансирования
1. Вложения в материальные активы: В оборотный капитал В основной капитал (без учета отчислений износа)	Прибыль от производственной деятельности; выпуск акций, долговые обязательства (облигации), кредиты коммерческих банков (краткосрочные и долгосрочные), задолженность по расчетам с налоговой инспекцией, задолженность по расчетам с предприятиями-поставщиками, задолженность по расчетам с другими финансирующими компаниями, реализация избыточных активов
2. Вложения в нематериальные активы
3. Вложения в финансовые активы: Участие в дочерних компаниях, Кредиты дочерним компаниям, Скупка акций других компаний с целью поглощения

Стратегия развития компании может оцениваться соотнесением изменений статьи "финансовые инвестиции" к общей сумме инвестиций за данный период. Такой анализ целесообразно дополнить анализом инвестиций по видам отраслей, которые ведут к изменению долгосрочной политики компании или способствуют продолжению существующей политики.

Необходимо учитывать, что взаимосвязь между промышленной и финансовой деятельностью компании представляет ключевой момент для понимания концепции финансовых инвестиций. В основе финансовой стратегии промышленной компании должны лежать: анализ стоимости капитала, как размещенного, так и привлеченного, свобода выбора источника финансирования, управление финансовыми рисками и контроль за соответствием текущей деятельности компании стратегическим целям, которые могут корректироваться по мере изменения ситуации на рынке.

В наиболее общем виде взаимосвязи стратегического планирования и управления риском можно представить в виде схемы на рисунке 5.

Рис. 5 Стратегическое управление и управление рисками

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержание стратегического соответствия между целями компании, ее потенциальными возможностями и окружающими социально-экономическими условиями. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб.пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. С.208

На стадии стратегической реструктуризации должно быть обеспечен наибольший прирост рыночной стоимости собственного капитала компании. Рост рыночной стоимости собственного капитала компании отражает рост внутренней стоимости акций компании.

2.4 Финансовая реструктуризация системы ЖКХ России

Монополизация деятельности в сфере ЖКХ, сложившаяся в дореформенный период сформировала объективные условия затратного механизма себестоимости производимых предприятиями ЖКХ услуг.

Все предприятия энерго-, тепло-, водо-, газоснабжения являются фондоемкими производствами с существенным удельным весом основных фондов. Существует объективная необходимость в значительных текущих затратах на поддержание бесперебойной работоспособности основных производственных фондов. Амортизация, как правило, не покрывает затраты даже на текущий ремонт и профилактические работы, так как действующие нормы амортизации не отражают реальные сроки службы основных фондов предприятий.

Производственные фонды предприятий естественных монополий весьма изношены и требуют серьезной модернизации, а часто - полной замены с учетом современной технологии. Реформа ЖКХ. Всероссийский информационный журнал. // http//www.reforma-gkh.ru Привлечение инвестиционных и кредитных ресурсов на техническое перевооружение и модернизацию связано с их залоговым обеспечением и весьма затруднено из-за высоких процентных ставок по кредитам, низкой ликвидности активов и т.п. Предприятиям чаще всего приходится рассчитывать на доходы (прибыль), оставшиеся в их распоряжении после уплаты налогов и на бюджетные ассигнования (дотации).

Кризис неплатежей в отрасли невозможно преодолеть только силами предприятий ресурсообеспечения. Эти неплатежи вызваны низкой платежеспособностью потребителей, особенно предприятий (организаций, учреждений) социальной сферы и оборонной промышленности, которые не подлежат отключению ни при каких условиях. Убытки и списание дебиторской задолженности покрываются, как правило, за счет увеличения тарифов для платежеспособных пользователей.

В себестоимости услуг естественных монополий значительный удельный вес занимает оплата продукции и услуг других предприятий монополистов. Предприятия ЖКХ не в силах самостоятельно влиять на тарифы и цены своих основных поставщиков. Рост тарифов одного поставщика-монополиста вызывает цепную реакцию роста цен и тарифов во всей отрасли.

Переход на договорные отношения между различными собственниками жилья, службами заказчика, коммунальными и ремонтно-эксплуатационными предприятиями требуют четкого определения затрат, включаемых в себестоимость продукции, и регламентации качества и видов предоставляемых при этом услуг. Особенно это относится к предприятиям тепло-, водо-, электро-, газоснабжения. В структуре платежей населения ЖКХ около 70% приходится на эти виды услуг, поэтому реформа ЖКХ невозможна без детального тарифного регулирования деятельности предприятий естественных локальных монополий.

Все это говорит о необходимости финансовой и производственной реструктуризации системы ЖКХ. Еще в 2003 году на пресс-конференции ОАО Российские коммунальные системы, говорилось о необходимости не повышать тарифы, а делать ставку на организацию эффективного управления. Руководство РКС выступило против повышения коммунальных тарифов-11.09.2003//www.mysob.ru

Финансовая реструктуризация ЖКХ призвана ликвидировать систему "перекрестного субсидирования", не позволяющую предприятиям эффективно использовать свои оборотные средства. В условиях кризиса неплатежей это является серьезной проблемой как для предприятий, так и для экономики региона в целом. Соотношение объемов перекрестных субсидий между промышленными предприятиями и населением выглядит в некоторых субъектах Федерации так: на 1 руб., полученный от населения, предприятия-монополисты получают 70 руб. от промышленных предприятий.

При перекрестном субсидировании ресурсы поставляются от одного монополиста другому по тарифам для промышленности (т.е. самым высоким). Получив коммунальные ресурсы (воду, тепло, газ и др.) по завышенной цене для использования их в процессе производства (подогрева, подачи и др.) и накрутив на нее еще свою рентабельность, предприятие ЖКХ предлагает свои услуги к оплате населению. Население, однако, оплачивает только часть тарифа, остальное необходимо выдать предприятию-монополисту из местного бюджета. Нужных средств в бюджете нет, в результате растет дебиторская задолженность, сокращаются оборотные средства и т.д. Как неоднократно признавали Минрегион и эксперты, ликвидировать перекрестное субсидирование и реформировать отрасль невозможно без существенного увеличения тарифов на услуги ЖКХ. Последнее же невозможно без увеличения тарифов на электроэнергию, тепло и газ.

Подобные документы

Виды и направления реструктуризации предприятий. Стратегия и тактика финансового оздоровления, его главная цель, процедура. Особенности выведения компании из кризиса. Описание, взаимосвязь различных сторон оперативной и стратегической реструктуризации.

контрольная работа , добавлен 13.09.2009


Этапы и цели реструктуризации предприятия. Основные риски, связанные с проведением реструктуризации. Динамика ликвидности организации, коэффициентов ликвидности, степени платежеспособности, степени покрытия обязательств активами, финансового состояния.

курсовая работа , добавлен 08.12.2009


Подходы к определению понятия реструктуризации предприятия. Схема взаимосвязи понятий "реформирование", "реструктуризация", "реорганизация" и "реабилитация". Классификация инструментов реструктуризации промышленных предприятий. Организационный анализ.

презентация , добавлен 29.02.2016


Понятие и принципы антикризисного управления. Показатели, характеризующие кризисное положение предприятий. Исследование причин и поиск выхода из кризиса организации. Возможности финансового оздоровления и стратегия реструктуризации предприятия.

курсовая работа , добавлен 05.05.2014


Понятие, необходимость и причины реструктуризации. Порядок проведения реструктуризации. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Выявление кризисных ситуаций в деятельности ОАО "ГМС Насосы" и обоснование необходимости его реструктуризации.

курсовая работа , добавлен 06.08.2011


Общее понятие реструктуризации. Изменение структуры компании под влиянием факторов внешней или внутренней среды. Совершенствование системы управления, маркетинга и сбыта, менеджмента персонала. Этапы реструктуризации и ее отличие от реформирования.

курсовая работа , добавлен 23.12.2010


Основные цели и задачи, способы реструктуризации кредиторской задолженности предприятий. Общая характеристика предприятия ОАО "Торжокский хлебозавод". Оценка экономического эффекта проведения реструктуризации кредиторской задолженности организации.

курсовая работа , добавлен 26.01.2014


Цель, основные задачи и направления реструктуризации предприятия. Процессы, происходящие на российском рынке в области реструктуризации собственности. Реструктуризация собственности и выбор организационных и правовых форм управления (на примере ЖКХ).

курсовая работа , добавлен 22.12.2010


Понятие реструктуризации и ее место в современной экономической системе России. Основные направления реструктуризации фирм, исходящие из новой стратегии развития. Рационализация структуры управления. Порядок реструктуризации системы маркетинга, финансов.

реферат , добавлен 24.10.2009


Реорганизация юридического лица по ГК РФ - составляющая понятия реструктуризации предприятия, технология реструктуризации предприятия. Инвентаризация кредиторской задолженности и акций, подлежащих выкупу. Исполнение обязанности по уплате налогов и сборов.

Реструктуризация компании — это возможность внести в отлаженный механизм деятельности предприятия изменения, которые позволят увеличить эффективность вашего бизнеса, оптимизировать работу предприятия или штата и в целом усовершенствовать компанию. Тем не менее, правильно и эффективно использовать этот инструмент удается далеко не всем руководителям.

«М16-Консалтинг» рассказывает, как происходит реструктуризация управления предприятием, какие виды реструктуризации обычно применяются и какие ошибки руководство допускает чаще всего.

Цели реструктуризации

Начнем с того, каких результатов можно добиться после проведения процедуры реструктуризации:

• Оптимизация экономических и финансовых показателей компании;
• Общая перестройка бизнес-процессов, направленная на повышение их эффективности;
• Сокращение рисков банкротства и недружественного поглощения со стороны;
• Оптимизация использования имеющихся ресурсов (материальных, человеческих, интеллектуальных и т. д.);
• Увеличение доходов от деятельности компании;
• Выявление неликвидных активов и избавление от них;
• Оптимизация налоговой нагрузки;
• Повышение конкурентоспособности конечного продукта на рынке;
• Расширение имеющегося рыночного сегмента или завоевание новых секторов;
• Удорожание акций компании.

Условия для начала реструктуризации предприятия

К предпосылкам, свидетельствующим о необходимости компании пересмотреть действующие механизмы своей деятельности, относятся следующие факторы:

• Кризисное положение предприятия;
• Снижение доходов или других показателей предприятия в сравнении с его предыдущими рабочими периодами или аналогичными результатами конкурентов;
• Ухудшение эффективности управления предприятием, недостаточный контроль рабочих действий;
• Рост имеющихся задолженностей, отсутствие перспективы их погашения, риск банкротства;
• Так называемый «синдром большого бизнеса» — из-за увеличения масштабов работы предприятия контроль над его деятельностью ослаб, что привело к снижению продуктивности;
• Имеющиеся перспективы к выходу на новые рынки или возможность расширения сферы деятельности компании;
• Возникновение административных барьеров и проблем.

Реструктуризация предприятий и компаний: как добиться лучших результатов?

Результат проведения реструктуризации зависит сразу от нескольких факторов, среди которых, к примеру, своевременность ее проведения, грамотный выбор инструментов и методов, наличие необходимых специалистов или возможность их найма, переподготовки.

Как показывает практика, российским бизнесменам зачастую не хватает необходимых знаний и опыта для успешного проведения подобных действий. Чтобы добиться оптимальных результатов и «выжать» из реструктуризации возможный максимум, лучше действовать не самостоятельно, а с привлечением специалиста по проведению реструктуризации.

Перед выбором инструментов и стратегии реструктуризации специалист должен дать оценку текущему состоянию, проанализировать перспективы рынка, масштабы завоеванного сегмента, возможность расширения спектров деятельности, уровень подготовки действующего штата и т. д.

Специалист, в первую очередь, должен ориентироваться на поставленные руководством компании задачи. Однако часто бизнесмены не могут конкретно сформулировать, какого же результата они планируют добиться (помимо увеличения дохода). Поэтому вызванный для проведения эксперт также должен проработать перспективы возможных стратегических целей. Только после этого начинается проработка возможных путей реструктуризации и их внедрение.

Виды реструктуризации

Условно выделяют следующие виды:

• Оперативная, которая направлена на существенное изменение структуры предприятия. Этот вид применяют как инструмент для возможного финансового оздоровления и восстановления платежеспособности бизнеса;
• Стратегическая преследует такие цели, как повышение привлекательности бизнеса в глазах инвесторов, удорожание ее стоимости;
• Комплексная реструктуризация – достаточно длительный процесс по обновлению бизнеса, который проводится, как правило, поэтапно, а каждый следующий этап затрагивает новую структуру компании;
• Частичная реструктуризация означает изменение в работе только одного или нескольких элементов компании.

Выбор видов зависит как от внутренних возможностей и преследуемых целей предприятия, так и от внешнего влияния на компанию.

Направления

Необходимо отдельно выделить основные направления реструктурирования.

Изменение масштаба или сферы деятельности компании

В данном случае реструктуризация деятельности компании возможна как в формате увеличения, так и уменьшения масштабов бизнеса.

Когда речь идет об увеличении масштаба, под этим в отдельных случаях также подразумевается расширение сферы деятельности бизнеса. Для этого может происходить слияние или поглощение, покупка имущественных активов другой компании, открытие совместного предприятия с привлечением российских и иностранных партнеров и т. д.

Что касается реструктуризации деятельности предприятия путем уменьшения масштабов бизнеса, оно может происходить следующими путями: отделение от компании конкретных подразделений или даже образование их в мелкие компании, имеющие финансовую независимость, продажа или сдача имущества в аренду, сокращение собственного капитала, открытие дочерних предприятий («дочек»), ликвидация бизнеса.

Изменение внутренней структуры компании

Данное направление в свою очередь делится еще на два вида. К первому виду относятся изменения, которые напрямую касаются производственной структуры компании. В целях такой реструктуризации производится реконструкция, капремонт или модернизация производства, совершенствование расположения конкретных подразделений компании, четкое разделение производств на основные и вспомогательные и т. д.

Второй вид касается изменений организационной структуры управления. Для этого изменения внедряются в имеющиеся функции и задачи управления, состав подразделения и функциональных служб, имеющихся организационных связей, сформированных раннее, полномочий и ответственности штата сотрудников, документооборота и систем учета, принятых в компании.

Корректировка состава и структуры собственников и капитала

1. Реформирование состава собственников (владельцев акций или паев). Производится за счет преобразования или продажи предприятия, его приватизации или банкротства;
2. Реструктурирование состава и структуры собственности. В этом случае производится продажа, покупка или конвертирование акций или осуществление допэмиссии;
3. Реструктуризация кредитного долга. Используются погашение, списание, конвертация, продажа, рассрочка, отсрочка и многое другое.

Финансовая реструктуризация предприятия

Из названия следует, что данный вид реструктуризации напрямую направлен на улучшение финансовых показателей компании. Главной задачей изменений в этом случае является восстановление платежеспособности компании (так называемое финансовое оздоровление) или же увеличение доходов предприятия в будущем.

В ходе подготовки к проведению реструктуризации необходимо провести масштабный мониторинг финансовых показателей компании для выбора наиболее эффективной стратегии.

Также в ходе оздоровительной процедуры должна быть произведена реструктуризация активов компании:

• Продажа или сдача в наем материальных активов;
• Сбыт недостроенных объектов;
• Избавление от лишнего оборудования, готовой продукции на складе, комплектующих и т. д. путем продажи.

Кроме того, реструктуризации могут подвергнуться долговые обязательства компании. Возникшие перед государственными и частными компаниями долги могут быть списаны, погашены, проданы, отсрочены и т. д.

Реформирование необходимо провести и в сфере управления финансами:

• Оптимизация финансовой прибыли компании;
• Улучшение структуры бюджета компании и оптимизация его денежной устойчивости;
• Изменение действующего механизма управления компанией;
• Повышение прозрачности финансово-экономической деятельности компании.

Все это повысит привлекательность компании и доверие к ней в глазах потенциальных инвесторов.

Организационная реструктуризация предприятия

Данное действие направлено на оптимизацию структуры бизнеса с целью упрощения управления им. Кроме того, реструктуризация управления компанией позволяет повысить прозрачность деятельности ее отдельных подразделений и оптимизировать использование человеческого ресурса.

В ходе такой реструктуризации необходимо выбрать определенный тип организационной структуры:

1. Иерархическая структура представляет собой систему с жесткой иерархией власти, когда все решения по отдельным подразделениям принимаются только главным руководством компании;
2. Адаптивная структура является более демократичным вариантом. В соответствии с этой структурой принятие важных решений децентрализовано, наблюдается гибкая структура власти и т. д.
3. Сетевая структура включает в себя две организационные модели. В первом случае крупная компания собирает вокруг себя небольшие предприятия, которым поручено решение разных задач. При этом мелкие компании напрямую зависят от крупного предприятия. Вторая организационная модель представляет собой некий альянс практически одинаковых по масштабу предприятий, которые объединяются в единую сеть и в ходе своей деятельности обеспечивают полноценное существование этой сети.

Риски проведения реструктуризации предприятия

Главной причиной возможных рисков и неэффективных или даже негативных результатов являются допущенные при проведении процедуры ошибки. Можно выделить ряд типичных ошибок, устранение которых если и не избавит от рисков полностью, то хотя бы поможет сократить их число. К самым частым ошибкам относятся:

1. Неправильный выбор вида реструктуризации. К примеру, вместо комплексной реструктуризации компания решила остановится на оперативной, что не избавило от возникших проблем, а лишь продлило ненадолго срок деятельности компании. Другой пример: когда достаточно было внедрить незначительные оперативные изменения, компания сыграла ва-банк и ввела дорогостоящие и неоправданные масштабные нововведения, которые не помогли;
2. Ошибочная оценка имеющихся ресурсов. Если недооценить масштабы необходимой реструктуризации и выбранной стратегии, можно столкнуться с нехваткой финансовых, человеческих и других необходимых ресурсов;
3. Отсутствие конкретных и четко поставленных задач реструктуризации, непонимание целей, которые преследуют изменения. Причем понимать эти цели должно как руководство, так и сотрудники компании;
4. Конфликт интересов элементов, принимающих участие в реструктуризации. Избежать этой ошибки можно, если перед началом реструктуризации учесть интересы всех участников предприятия, в том числе его штатных сотрудников, согласовать их и на основе этого принять компромиссное решение;
5. Негативные последствия изменений в социальной сфере. К ним относится ликвидация рабочих мест, масштабное сокращение сотрудников. Таких результатов лучше избегать, чтобы не повышать социальной напряженности;
6. Преждевременное прекращение процедуры реструктуризации. Как правило, это происходит, если руководство сталкивается с первыми трудностями, преодолевать которые не хочет, или же наоборот – как только появляется первый пложительный результат;
7. Противоположная ошибка – затянувшаяся реструктуризация: как правило, для полноценного и эффективного проведения процедуры достаточно 12 месяцев. Внедрение изменений обычно сопряжено с некоторым напряжением в рабочих процессах, поэтому затягивать мероприятие не только не целесообразно, но и чревато серьезным сбоем в работе предприятия;
8. Проведение реструктуризации под началом неопытного руководства. Если ответственный за внедрение изменений руководитель некомпетентен в вопросах реструктуризации, не знаком с аналогичным опытом других предприятий, не знает основных механизмов реструктуризации, а главное – не понимает основных целей, которые преследует процедура, она обречена на провал;
9. Начало реструктуризации без проведения предварительной полноценной оценки. Дело в том, что зачастую при внедрении определенных изменений на свет выходят имеющиеся проблемы в других элементах предприятия и их функционировании. Руководство должно быть готового к такому, так как необходимо оперативное реагирование и контроль за выявившимися проблемами. Однако у неопытных руководителей при выявлении подобного сбоя буквально начинается паника, в следствие чего либо принимается решение вернуть все к исходной точке, как было до проведения реструктуризации, либо же происходит игнорирование проблемы, которое может иметь серьезные последствия для предприятия.

В прямом переводе слово реструктуризация означает изменение, перестройку структуры чего-либо. Реструктуризация в финансовом плане может включать в себя несколько смыслов. В первую очередь финансовая реструктуризация - это преобразование компании с какой-либо целью. Чаще всего к ней прибегают с целью оздоровления финансового климата в компании, переориентации ее с убытка на прибыль, смену продукта который производит компания, схем реализации продукта и т. д.

В инвестировании реструктуризация используется значительно чаще. Это связано с тем, что большинство рынков и инструментов инвестирования работают значительно быстрее и активнее чем отдельно взятая компания. Поэтому каким бы профессионалом ни был инвестор ему регулярно требуется проводить финансовую реструктуризацию портфеля. Таким образом портфель подстраивается под ситуацию на рынке, что позволяет получать такую же прибыль, как и раньше либо же увеличить ее. Так же при реструктуризации можно менять и другие параметры портфеля инвестора, такие как риски, диверсификацию и множество других.

Реструктуризация проводится в несколько этапов. В первую очередь нужно установить какие показатели портфеля требуют изменения. Это может быть, например, увеличение диверсификации, либо повышение общей прибыльности.

Затем необходимо решить за счет каких инструментов будет достигаться поставленная цель. Допустим для увеличения прибыльности необходимо будет увеличить долю рисковых высокодоходных инструментов, либо за счет перераспределения средств, либо за счет добавления новых инструментов.

И последний этап – внедрение разработанных изменений, то есть собственно реструктуризация. Таким образом можно достаточно быстро исправить проблемы которые возникают при несбалансированном портфеле и даже в очень запущенных случаях, когда портфель инвестора уходит в убыток быстро достичь необходимых показателей прибыли.

Для того что бы реструктуризация служила достижению поставленной цели и проводилась при первых признаках несоответствия портфеля рыночной ситуации необходим постоянный и тщательный мониторинг показателей инвестиций по всем инструментам. Поэтому слишком большой портфель инвестора может отнимать достаточно много времени и сил на анализ каждого инструмента, особенно у новичков.

Нужен разумный компромисс между диверсификацией и усилиями на ее поддержание. То есть для новичков будет достаточно 3-5 инструментов, желательно простых, с небольшим количеством показателей. Более продвинутые инвесторы получив ранее нужный опыт работы с портфелем уже могут самостоятельно добавлять или убирать необходимые инструменты и доводить их число до 10, 20 и более.

Финансовая реструктуризация портфеля инвестора при регулярном мониторинге и умении правильно задать цель реструктуризации позволяет инвестору стабильно получать прибыль в течении многих лет быстро изменяя портфель в зависимости от меняющейся на рынке инвестиций ситуации. Необходимые навыки естественно нужны для любого человека, занимающегося инвестированием всерьез, а не как разновидностью азартной игры.

Можно сказать, что именно реструктуризация является тем фактором который позволяет портфелю инвестора соответствовать требованиям времени и без регулярного ее проведения портфель инвестиций, особенно его высокодоходная часть быстро уйдут в минус и будут приносить убыток. Практически все высокорисковые и высокодоходные инструменты высоковолатильны, то есть крайне изменчивы и нужно успевать вовремя проводить нужные изменения в них что бы оставаться «на гребне волны».

А вы часто проводите финансовую реструктуризацию?

Андрей Малахов, профессиональный инвестор, финансовый консультант

В процессе оперативной реструктуризации предприятия особое внимание уделяется решению основных проблем: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов ее деятельности. Такая реструктуризация проходит обычно в течение 3-4 месяцев и предусматривает резкое повышение эффективности собственной деятельности предприятия.

Однако если процесс преобразования предприятия ограничить лишь оперативной реструктуризацией, то оно вскоре неизбежно вновь окажется в кризисном состоянии.

Стратегическая реструктуризация предприятия направлена на обеспечение долговременной его конкурентоспособности на отечественном и мировом рынках. Для достижения этого необходимо четко определить стратегическую цель реструктуризации предприятия. Всесторонне обоснованная цель реструктуризации конкретного субъекта хозяйствования может быть сформулирована в общем виде следующим образом: продукция предприятия и результат деятельности организации должны соответствовать текущему платежеспособному спросу на рынке. Предприятие, удовлетворяющее этому требованию, с одной стороны сохраняет централизованный контроль в наиболее важных сферах деятельности, а с другой - возрождается благодаря проведению активной научно-технической и рыночной стратегии в пределах товарной группы. Как правило, кризисное состояние предприятия наступает вследствие не одной, а нескольких причин. Чем больше их бывает, тем медленнее становится реакция субъектов хозяйствования на изменения типа хозяйственной системы.

Организационно-правовой вид реструктуризации предусматривает коммерциализацию деятельности, изменения в организационной структуре субъекта хозяйствования, смену собственности на государственном предприятии (в учреждении).

Управленческая реструктуризация связана с подготовкой и переподготовкой персонала с ориентацией на конкурентоспособное функционирование предприятия, современную маркетинговую, инновационную и техническую его политику.

Техническая реструктуризация призвана обеспечить такое состояние предприятия, при котором оно достигает соответствующего уровня производственного потенциала, технологии, «ноу-хау», управленческих навыков, квалификации персонала, эффективных систем снабжения и логистики, т. е. всего того, что позволяет данному предприятию выходить на рынок с эффективной конкурентоспособной продукцией.

Экономическая реструктуризация должна обеспечить такой уровень рентабельности производства (деятельности), которая соответствует современным условиям хозяйствования. Это требует достижения определенного уровня текущих и капитальных затрат, гибкого ценообразования и достаточного объема продажи товаров.

Финансовая реструктуризация означает формирование такой структуры баланса, при которой показатели ликвидности и платежеспособности удовлетворяет требованиям рынка, а также не существует проблем с погашением кредитов, других долговых обязательств и выплатой процентов по ним.

Суть и содержание необходимой реструктуризации зависят от характера проблем предприятия. Иногда предприятие нуждается лишь в частичной или так называемой ограниченной реструктуризации для восстановления экономической и технической жизнеспособности. При этом предприятие устанавливает для себя определенные ориентиры, являющиеся конечной целью реализации соответствующего типа реформирования.

Для достижения установленных значений могут использоваться такие мероприятия, как реструктуризация долгов, дополнительная эмиссия ценных бумаг, переоценка активов, ликвидация, инкассирование, дебиторской задолженности и т. п. Когда проблемы предприятия являются более существенными, тогда оно должно осуществить так называемую всестороннюю реструктуризацию. Вполне очевидно, что этот тип реформирования включает и финансовую реструктуризацию.

Всесторонняя реструктуризация охватывает разработку организационно структуры, соответствующей продуктовой, трудовой, технической и технологической политики, изменения в менеджменте, организации деятельности фирмы и т. п. Такая глубокая реструктуризация предприятия или другой предпринимательской структуры длится в большинстве случаев до трех лет.

Этапы процесса реструктуризации

Опыт стран с развитой экономикой свидетельствует, что реструктуризация предприятия является нормальным явлением, если объективно возникает вопрос о необходимости изменений в его структуре.

Реструктуризация на уровне микроэкономики связана со структурными изменениями в отдельных предприятиях как на этапе их подготовке, так и после приватизации. Структурные изменения на предприятиях призваны обеспечить их финансовое оздоровление, увеличение объемов выпуска конкурентной продукции, повышение эффективности производства.

Любое предприятие является сложной системой. В связи с этим реструктуризацию предприятия можно рассматривать по нескольким составляющим. Среди них: приватизация государственного предприятия; реорганизация предприятия, в том числе с изменением организационно-правовой формы его хозяйствования; изменения в механизме управления, формирование и развитие системы маркетинга; изменения в финансах и финансовом менеджменте; изменения в производственно- технологическом процессе; кадровые подвижки. Однако структурные изменения на каждом предприятии имеют свои особенности. Они обусловлены его финансово-экономическим состоянием, поставленными задачами, финансовыми и другими возможностями тех, кто осуществляет реструктуризацию. На одних предприятиях может происходить комплексная реструктуризация за всеми или большинством вышеупомянутых составляющих, на других - лишь по одной из них.

Критериями оценки результатов реструктуризации является снижение себестоимости продукции, повышение показателей прибыльности (рентабельности), увеличение ликвидности активов, рост рыночной цены ценных бумаг и рыночной стоимости самого предприятия, увеличение количества рабочих мест.

Согласно мировой практике, реструктуризация предприятий осуществляется по определенной схеме, которая предусматривает несколько этапов. Консультанты МФК (Международная финансовая корпорация) называют пять таких этапов. Во-первых, это определение целей и задач реструктуризации, а также критериев ее оценки для конкретного объекта. Во-вторых, создание специальной рабочей группы, состав которой определяется особенностями реструктуризации предприятия. Но в любом случае в нее должны входить представители предприятия,которое реструктуризируется, специалисты, которые будут осуществлять финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности и саму реструктуризацию. В-третьих, составление графика проведения реструктуризации. В-четвертых, диагностика предприятия, то есть анализ его финансового состояния, оценка конкурентности его продукции и производственного потенциала. И, в-пятых, разработка проекта реструктуризации, в котором необходимо обосновать целесообразность реструктуризации; определить ее составляющие, которые следует реализовать на данном предприятии; рассчитать объемы затрат на реструктуризацию и источники их финансирования; наметить конкретные меры, направленные на реализацию проекта.

Одним из решающих в процессе реструктуризации и одновременно одним из самых сложных этапов является анализ финансового состояния. Для предприятия с численностью работающих 500 и более человек он длится три, а иногда и более месяцев и, в свою очередь, делится на несколько подэтапов.

Первым из них является сбор исходной финансовой информации. Поскольку результаты дальнейшего анализа зависят от ее достоверности, должна быть проведена работа по уточнению и дополнению данных. Финансовый анализ, прежде всего, сосредотачивается на вопросах, связанных с использованием имеющихся у предприятия финансовых ресурсов. Анализируется структура затрат на производство и реализацию продукции в разрезе ее отдельных групп.

Информация для такого анализа представляется в форме, подобной отчета о прибылях и убытках, который составляется согласно требованиям Международных стандартов бухгалтерского учета (МСБУ). Результаты анализа должны определить величину переменных и постоянных (операционных) расходов в производстве и реализации каждого вида продукции, уровень валовой и операционной прибыльности отдельных видов продукции. Согласно МСФО, устанавливающих требования к финансовой отчетности, переменные расходы непосредственно связаны с производством и реализацией продукции. Их величина изменяется почти прямо пропорционально изменениям объема реализации продукции. Постоянные (операционные) затраты напрямую не зависят от реализации продукции. Резервом финансовой реструктуризации предприятия может стать уменьшение постоянных и снижения себестоимости переменных затрат.

Следующим шагом финансового анализа является исследование состава и структуры активов предприятия с целью определения среди них ликвидных, менее ликвидных и трудно ликвидных. Многие предприятия имеют на балансе много незавершенного строительства и объектов социальной сферы, содержание которых тяготит их финансовое состояние. Продажа этих объектов или иная выгодная для предприятия форма их отчуждения является резервом повышения ликвидности активов. Улучшению структуры активов призвано способствовать и более широкое использование, например, лизинга для приобретения основных фондов.

Далее анализируется платежеспособность предприятия путем определения соотношения между его текущими активами и обязательствами. Если реструктуризация предприятия предусматривает изменения в выпуске и реализации продукции, то для этих проектов разрабатываются соответствующие планы денежных потоков. Их цель - определить наличие денежных средств в кассе и на банковских счетах предприятия на конец определенных периодов.

Целью финансовой реструктуризации является создание оптимальной структуры финансовых ресурсов предприятия. Она должна строиться с учетом структуры активов предприятия, минимизации рисков, обеспечения достаточного уровня ликвидности и доходности. При этом одним из механизмов финансовой реструктуризации является объявление предприятия банкротом. Следствием банкротства может стать ликвидация предприятия или продолжении его существования благодаря санации, или возможности функционирования после удовлетворения требований кредиторов и выполнения обязательств перед бюджетом. Еще одно проявление финансовой реструктуризации заключается в создании дочерних предприятий.

Процессы реструктуризации должны сопровождаться изменениями в финансовом менеджменте предприятий относительно понимания рыночных условий существования. Это обуславливает дополнительные функции системы управления, а также появление на предприятии финансового аналитика. Последний обязан осуществлять постоянный анализ эффективности деятельности предприятия, структуры его расходов и следить за рыночной конъюнктурой.

Финансовая реструктуризация, выбор методов и необходимость проведения

Финансовая реструктуризация рассматривает движение денежных потоков, она подразделяется на реструктуризацию активов и пассивов.

Реструктуризация активов включает в себя реструктуризацию внеоборотных активов, которая заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать «технологией управления воздушным шаром», поскольку в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт». И реструктуризацию дебиторской задолженности.

Реструктуризация пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности.

Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организаций. Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация части либо всего объема задолженности и реформирование организации.

Необходимость проведения финансовой реструктуризации обоснована низкими показателями финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности предприятия.

Финансовая устойчивость предприятия – это способность предприятия функционировать и развиваться, сохранять равновесия своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его платежеспособность и инвестиционную привлекательность в долгосрочной перспективе в границах допустимого уровня риска. Устойчивое финансовое состояние достигается при достаточности собственного капитала, хорошем качестве активов, достаточном уровне рентабельности с учетом операционного и финансового риска, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств. Для обеспечения финансовой устойчивости предприятия должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для самофинансирования. Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в результате спада объемов производства и продаж происходит повышение её себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности предприятия.