Задания для самостоятельной работы. Высокие навыки руководства

Ориентация на потребителя

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие запросы потребителя, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Успех деятельности фирмы зависит от потребителей, удовлетворение всех требований потребителя - одно из условий успешного бизнеса, которое говорит, что ни один клиент не должен уйти неудовлетворенный, всегда необходимо найти разумный компромисс.

С одной стороны основной целью деятельности фирмы является выпуск качественной продукции с наименьшими затратами. С другой стороны без тщательного изучения рынка, потребностей потребителей и разработки изделий, превосходящих ожидания потребителей не может состояться успешный бизнес.

Идеология стандартов ИСО серии 9000 была всегда направлена на потребителя. Одной из задач, реализуемых системой качества на базе МС ИСО серии 9000, всегда являлось обеспечение уверенности потребителя в том, что выпускаемая продукция соответствует установленному уровню качества.

В новой версия стандартов ИСО серии 9000:2000 этот принцип более конкретизирован. Так, в разделе 5 «Ответственность руководства» появилось требование об ориентации на потребителя.

Входные данные для анализа действенности системы менеджмента качества должны обязательно содержать информацию, полученную по обратной связи от потребителя. В разделе 8 «Измерение, анализ и совершенствование» в подразделе «Удовлетворенность потребителей» сформулирован целый ряд требований, посвященный вопросам удовлетворенности потребителей.

«...Первый этап управления качеством - узнать запросы потребителей. Второй этап - узнать, что будут покупать потребители. Нельзя определить качество, не зная затрат. Необходимо предупредить возможные дефекты и претензии», - так утверждал Каору Исикава, бывший президент Японского союза ученых и инженеров (JUSE).

Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

Руководители создают единство целей организации и ее управления, демонстрируют приверженность качеству личным примером. Они должны создать и поддерживать внутреннею среду, в которой работники могли бы быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

Применение этого принципа требует следующих действий:

Демонстрации приверженности качеству собственным примером.

Понимания и реагирования на внешние изменения.

Ориентации на потребности всех заинтересованных сторон.

Четкого определения прогноза будущего своего предприятия.

Обеспечения атмосферы доверия и работы без страха.

Обеспечения персонала необходимыми ресурсами и свободой действия в рамках ответственности.

Инициирования, признания и поощрения вклада людей.

Поддержки открытых и честных взаимоотношений.

Обучения и «выращивания» людей.

Установления смелых целей и разработки стратегий для их достижения.

К сожалению, на практике чаще всего бывает, что вопросами качества и функционирования системы качества руководитель фирмы начинает заниматься тогда, когда в этом наступает необходимость, вызванная либо требованиями контракта, либо приказами вышестоящих организаций. Однако для того, чтобы достичь успеха в деятельности предприятия, руководитель должен постоянно заниматься вопросами функционирования и совершенствования системы качества, демонстрируя тем самым личную заинтересованность. Этот принцип формулируется еще как «Лидерство».

Идея заключается в следующем: от всеобщего управления качеством к всеобщему лидерству на основе качества, которое выражается в слиянии концепции качества с общим менеджментом. Внедрение принципов и выполнение требований системы качества всегда на первых порах вызывает сильное противодействие, для преодоления которого необходима власть, опирающаяся на силу, которую дает лидерство. Лидер - это ключевая фигура в бизнесе; когда у организации есть или появляется лидер, ее бизнес идет в гору. Лидерство - это ключ к успеху в бизнесе, оно требуется для реализации всех элементов системы, и прежде всего, важна лидирующая роль высшего руководства, без которой все преобразования затруднены, а иногда и не возможны. Лидерство - это пусковой механизм в системе менеджмента качества.

руководитель власть лидерство

Для начала дадим определение понятиям «лидер» и «руководитель». Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией .

«Руководитель» - это лицо, которое руководит кем-нибудь или чем-нибудь.

На первый взгляд, руководитель и лидер выполняют похожие функции в коллективе, связанные с влиянием и социальным контролем. Но фактически их позиции в системе отношений компании различны .

1. Руководитель является представителем официальной системы отношений. Он может быть собственником компании, взят на работу по найму (если это топ-менеджер) или назначен высшим руководством (если это линейный менеджер). Его назначение, как правило, оформляется в виде приказа; он имеет права, полномочия и обязанности. Наконец, он обладает атрибутами власти: у него более высокий оклад, нежели у подчиненных, нередко он сидит в отдельном кабинете, имеет служебную машину, секретаря, участвует в деловых совещаниях руководства, принимает участие в принятии стратегических решений.

2. Лидер всего этого не имеет и не делает. Положение неформального лидера на первый взгляд крайне нестабильно. Он негласно «выбирается» неформальной группой как «один из нас» или «лучший из нас». Официальных полномочий неформальный лидер не имеет, атрибутов власти у него нет. Его влияние на сотрудников скорее информационное и эмоциональное, нежели управленческое. Однако «сила» лидера заключается в том, что у него есть возможность постоянно влиять на сотрудников, поскольку с ними он проводит значительную часть рабочего и нерабочего времени: сидит с ними в комнате, ходит вместе с ними обедать, стоит в «курилке», встречается на праздниках и днях рождения, приглашается в гости и т.п. Лидер имеет возможность строить отношения без обязательной официальной дистанции, которую соблюдает руководитель, поэтому влияние лидера часто довольно велико.

Поскольку в практике деловой жизни встречаются разные лидеры по направленности и стилю влияния, в специальной литературе распространены различные классификации неформальных лидеров. Например, Р.Л. Кричевский, ссылаясь на Л.И. Уманского, называет такие лидерские роли:

· лидер-организатор;

· лидер-инициатор;

· лидер - генератор эмоционального настроя;

· лидер эмоционального притяжения (социометрическая «звезда»);

· лидер-эрудит;

· лидер-мастер.

Список лидерских ролей можно продолжать бесконечно, потому что каждый из них имеет свои социальные и индивидуально-психологические особенности.

Но зададим вопрос: почему одна команда выдвигает сочувствующего и поддерживающего лидера, вторая - лидера, направленного на сплочение и консолидацию команды, третья - лидера, имеющего знания и компетентность, четвертая - жесткого, властного и волевого и т.п.?

Опыт показывает, что коллектив как саморегулирующаяся система для сохранения работоспособности и динамичной стабильности выдвигает лидера, индивидуальный стиль которого дополняет стиль официального руководителя. Короче, в социальном плане лидер реализует то, чего не делает руководитель.

1. Если руководитель занят решением только производственных проблем и не занимается организацией, то в работающей группе появляется лидер, занимающийся налаживанием социальных отношений.

2. Если руководитель выполняет только представительские функции и не включается глубоко в содержание работы, то появляется лидер-профессионал.

3. Наконец, если руководитель - мягкий и податливый человек, подпадающий под влияние подчиненных, которые на него давят, то в команде появляется жесткий и решительный лидер, поддерживающий «вертикаль власти» и служащий своему руководителю.

Конкретный пример. В одной компании, руководительница которой отличалась крайне неустойчивым и резким характером, утром около офиса всегда «дежурила» сотрудница, делая вид, что она курит. В «функции» этой сотрудницы входило по походке и тому, как «шефиня» поздоровается, выйдя из машины, определить, в каком она сегодня настроении. После такой «диагностики», если руководительница компании была в плохом настроении, к ней в кабинет под разными «производственными» предлогами приходила другая сотрудница, «функции» которой заключались в том, чтобы успокоить и развеселить начальницу. Если первая сотрудница отличалась наблюдательностью и тонким знанием своей руководительницы, то вторая обладала легким и оптимистичным характером.

Можно рассматривать разные модели взаимодействия руководителя и лидера. Психологические закономерности построения таких моделей были описаны в третьей главе этой книги, когда мы обсуждали «дуэты» в командах топ-менеджеров. Несмотря на то что мы анализировали высший уровень управления, психологические законы, проявляющиеся в человеческих отношениях, одинаковы.

Руководитель и лидер могут находиться в дружеских отношениях и эффективно работать в тандеме. Опытный руководитель чаще всего опирается на неформального лидера, используя его влияние на сотрудников в корпоративных целях. В случае, если формальная и неформальная системы отношений находятся в организации в противоречии, а корпоративные и неформально-групповые нормы не совпадают, то руководитель и лидер могут конфликтовать и бороться за влияние. Такая борьба может протекать годами, но может, достигнув своего апогея, закончиться увольнением лидера или смещением руководителя.

Следует отметить также, что реально в коллективе имеются не один, а несколько неформальных лидеров. Если численность подразделения составляет, например, двадцать человек, то в нем могут присутствовать до четырех неформальных лидеров. Опытный руководитель отслеживает групповую динамику в своем подразделении, знает лидеров, которые работают в его подчинении, и управляет ими на основе индивидуального подхода. Он может также влиять на изменения в неформальной системе отношений, поддерживать одного лидера и критиковать другого. Но всегда руководитель должен заботиться о своем влиянии и политическом рейтинге, чтобы реализация его управленческих функций была эффективной .

Харизматичный руководитель, как правило, соединяет в свой деятельности функции официального управления и неформального лидерства. Такой руководитель, конечно, очень эффективный, но в этом случае все равно имеется «минус». Этот «минус» состоит в том, что харизматичный руководитель редко встречается в практике управления. Это должен быть компетентный и опытный профессионал, мудрый человек, хорошо разбирающийся в людях, владеющий искусством управления и применяющий комбинированный стиль руководства. Он должен уметь подбирать вокруг себя профессионалов и конструктивно относиться к сотрудникам, критикующим его ошибочные действия. В определенных ситуациях он должен уметь проявлять силу и власть, а в каких-то - гибкость и дипломатичность. В целом можно перечислять всякие замечательные особенности такого руководителя, но, как и везде, идеальный руководитель в управлении - это скорее желаемая «фигура», нежели реальная.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем .

Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств», а «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом.

Постепенно сложилось так, что классическими стали считаться деление на три стиля: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, большом личном капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Такой руководитель относится к своим подчинённым исключительно недоверчиво. Наиболее часто он выражает своё отношение к подчинённым следующим образом:

· Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а по этому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

· Честолюбие присуще очень многим, люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

· Помимо всего вышесказанного каждый человек старается обеспечить себе полную безопасность.

Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, неподдающийся соблазнам: деньги, женщины и власть, т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках подчинённых, которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства.

Министерство науки и образования Украины

Приазовский государственный технический университет

Кафедра Менеджмента и Маркетинга

Курсовая работа

По дисциплине “Основы менеджмента”

на тему: “Лидерские качества руководителя “

Выполнил:

Студент группы МН-07

Павлюков М.В.

Проверила:

Шестакова Т.М.

Мариуполь 2010

Введение......................................................................................................... 3

1 Лидерство как регулятор управленческой деятельности 5

1.1 Основа и сущность лидерства...................................................................... 5

1.2 Стили руководства........................................................................................ 8

1.3 Значение лидера в управлении организацией........................................... 18

1.4 Современные модели лидерства................................................................ 24

2 Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организации…………………………………………………………….30

2.1 Характеристика управления операционного анализа (УОА)…………….…30

2.2 Анализ лидерских качеств руководителя управления………………………35

3 Пути совершенствования стиля управления……………………………………42

3.1 Предложения по совершенствованию стиля управления……………………42

Заключение................................................................................................. 48

ПеРЕЧЕНЬ ссылок...................................................................................... 50

ПРИЛОЖЕНИЯ………………….…………………………………………………………...51

Введение

Актуальность проблемы. Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с руководством. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер - последователь».

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех. Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведёт к лидерской харизме и попытке подчинённых приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

1 Лидерство как регулятор управленческой деятельности

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства .

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

· проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

· уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

· видение ситуации в целом;

· способность к коммуникациям;

· доверие сотрудников;

· гибкость при принятии решений.

Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества. Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных, ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь - вожак, руководящий стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными .

Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа - должностные, функциональные; отношения второго типа - психологи­ческие, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент - феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официаль­ных) отношений, а лидерство - феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо­пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде­ром (а это нечего скрывать мечта многих из людей), он никогда им станете, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то­го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический. И в этом - основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а дру­гой - в системе отношений неформальных, неофициаль­ных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу­чае (руководство) - это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидер­ство) - по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент извест­ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие го­раздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных .

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор­маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя ска зать о менеджменте.

Стиль руководства ( греч. Stil) - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей , лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе) . Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств продолжает дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера .

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые,например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

· личных качеств;

· особенностей поведения человека в организации;

· конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social Climates, N.Y.,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Стили управления

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства , выделив руководителей двух типов « X », « Y ». Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рисунок 1.2). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем .

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Рисунок 1.2 - Место расположения руководителя-автократа

Рисунок 1.3 – Место расположения руководителя-демократа

Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично .

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль , стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (Рисунок 1.3).

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (табл. 1.1) Таблица 1.1 – Лидерские стили

Стиль управления		Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем .

Исследования Левина. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум

представлен на Рисунке 1.1

Рисунок 1.1 – Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта. Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Рисунок 1.1

Рисунок 1.1 – Системы стиля лидерства

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1 , как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Управленческая решетка.

Рисунок 1.1 – Управленческая сетка Блейка и Моутон

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1. 1. - сверхлиберальный менеджмент. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1. 9. - объединяющийся менеджмент. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9. 1. - менеджмент приказа. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5. 5. - гуманный организационный менеджмент. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9. 9. - коллективный менеджмент. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.

1.3 Значение лидера в управлении организацией

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».

Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности .

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно, прежде всего, воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей . Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл.

Лидер должен также выполнять следующие функции:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).

3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной системы. В организации – открытой системе миссия управленческого лидера состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности организации).

Основой успешного проведения изменений становится идея об их осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным путем проведения организационных изменений становится тот путь, который инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил.

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений .

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях:

а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей реформирования .

Для того чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.

2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.

3. Выработать общее видение цели.

4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений.

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей .

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях:

· Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей.

· Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям.

· Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность информации предполагает установление и поддержание разнообразных каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной деятельности.

· Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

· Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).

В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная.

Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность деятельности организации и эффективность лидерства .

Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации. Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к возникновению помех при координации работы членов организации.

В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние неформальной коммуникативной сети.

Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется частотой и свободой общения официального руководства с неформальными лидерами.

Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и истолковывают сообщения официального руководства и его действия, аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах. Фактически они формируют общественное мнение относительно политики руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа представителей менеджмента.

Итак, барьерами, которые препятствуют эффективной организационной коммуникации, являются:

· Страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив тем самым лидера.

· Отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации.

· Непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу вверх.

· Потеря и искажение смысла сообщений посредниками.

· Феномен группового мышления.

Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации, которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной информации.

1.4 Современные модели лидерства

Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана не только неспособностью вышерассмотренных теорий определить и измерить лидерство его управленческую эффективность, но ещё тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время теории лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

Атрибутивный подход . Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчинённого. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчинённого его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчинённому факторы, например, резко возросший объём работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что значение причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчинённого.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведёт поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение .

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчинённого: степень отличия , последовательность и степень уникальности . Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, на сколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчинённый последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчинённые ведут себя таким же образом. Т. е. является ли данное поведение уникальным , характерным для одного подчинённого или наблюдается у многих.

Модель атрибутивного лидерства (см. прил. 3) имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчинённого: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по его мнению, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчинённый, и к нему принимаются соответствующие меры.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчинённого, а взаимодействие между лидером и подчинённым, т. е. подчинённый своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение своего руководителя. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер – последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками – увольнению работника или уходу руководителя.

Харизматический подход . Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведёт к лидерской харизме и попытке подчинённых приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признания лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчинённых в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма даёт руководителю преимущества эффективнее оказывать своё влияние на подчинённых. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на подчинённых. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным придаёт людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и предование подчиненным импульса к действиям .

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личностной власти, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части её подчинённым В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы, умения свести это видение до уровня, понятного подчинённым и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда подчинённые сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации . Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль руководства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации; построение коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно встретить требования ближайшего будущего.

Перечень ссылок

1. Веснин В. Р. Менеджмент.

2. Виханский О. С., Наумов А.И., Менеджмент-1995 г.

3. Глухов В. В. Менеджмент.

4. Кабаченко Т. С. Психология в управлении человеческими ресурсами.

5. Карпов А. В. Психология менеджмента.

6. Никифоров Г. С. Психология менеджмента.

7. Поршнев А.К. Управление организацией.

8. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1995.

9. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275с.

10. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера, 2004.

11. Роббинс С., Коултер М. Менеджмент, 2002.

12. Уоррен Беннис. «Совместное руководство». М. 1999.

13. В.А. Розанова. «Психология управления». М. 2000.

14. Джон П. Коттер. «Как стать эффективным руководителем». М. 2005.

15. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. «Управление персоналом». М. 2001 г.

16. Уоррен Беннис, Берт Нанус. «Лидеры». М. 2001.

17. Ландсберг М. «Лидерство. Видение, вдохновение и энергия». – М. 2004.

18. Томас Дж. Нефф, Джеймс М. Ситрин. «Уроки лидеров». М. 2003.

Приложение А

1. Вы любите подчиняться другим людям?

а) чаще всего нет - 2; б) иногда - 1;

в)обычно спокойно выполняю указания лидера или старшего - 0.

2. Вы считаете свое мнение правильным?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1;

в) я не претендую на знание истины - 0.

3. Вы любите критиковать других людей?

а) чаще да - 2; б) иногда - 1; в) обычно нет - 0.

4. Вы уверены в своих силах?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) обычно не очень - 0.

5. Вы являетесь целеустремленным человеком?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) только при необходимости - 0.

6. Вы любите руководить другими людьми?

7. Вы любите быть лидером среди равных себе?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)обычно нет - 0.

8. Вы любите получать похвалу чаще других?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)не обязательно чаще - 0.

9. У вас развита сила воли?

а)в большей степени - 2; б)в средней степени - 1; в)незначительно - 0.

10. Вы стремитесь быть самым лучшим?

11. Вы любите соревноваться в работе?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)редко - 0.

12. Вы относитесь к конкурентам в работе:

а)с явной антипатией - 2; б)без особой симпатии - 1; в)нейтрально или

доброжелательно - 0.

13. Вы относитесь к чужим успехам:

а)болезненно - 2; б)нейтрально - 1; в)с одобрением - 0.

14. Вам в больше нравятся партнеры:

а)деловые и предприимчивые - 2; б)разные - 1;

в)добрые и порядочные - 0.

15. Вы считаете, что отношения в коллективе должны быть:

а)только деловыми - 2; б)разные - 1; в)в первую очередь человеческими - 0.

16. Вы критикуете лентяев и бестолковых людей:

а)часто и резко - 2; б)иногда - 1; в)редко и спокойно - 0.

17. Вы считаете себя деловым человеком?

а)да - 2; б)в основном - 1; в)в незначительной степени - 0.

18. Вы можете игнорировать мнение окружающих людей?

а)обычно - 2; б)иногда - 1; в)только при необходимости - 0.

19. Вы любите покровительство равного себе?

а)обычно нет - 2; б)иногда - 1; в)особенно не возражаю - 0.

20. Вы можете принебречь мелочами ради успеха в деле?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)при особой необходимости - 0.

21.Вы любите одиночество?

а)обычно - 0; б)иногда - 1; в)нет - 0.

22. Вы любите давать советы?

23. Вы любите выделяться среди других людей?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

24. Вы любите быть в центре внимания окружающих?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

25. Вы настойчивы в достижении поставленной цели?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

26. Вы легко сходитесь с новыми людьми?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

27. Вы стремитесь к своему повышению в должности?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

28.Вы любите брать на себя ответственность за свои поступки?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

29. Вы можете брать на себя ответственность за тех, кто пользуется вашими советами и указаниями?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

30. Вы любите покровительствовать другим людям?

а)обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

Приложение Б

Определение стиля руководства Инструкция: Выберете наиболее подходящий вариант для характеристики деятельности руководителя.

а) централизует руководство: требует, чтобы о всех делах докладывали ему; б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций; в) четко распределяет функции между собой, своими замами и подчиненными; г) ожидает указаний сверху и даже требует их; д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы; б) критические ситуации не изменяют его способов руководства; в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей; г) сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными; д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

а) в отсутствии руководителя исполнители работают хуже; б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его; в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководители могли бы сделать больше; г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя; д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало; б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые нужно преодолеть; в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с руководимыми, держится от них на расстоянии; г) старается общаться с подчиненными, но испытывает трудности в общении; д) общается в основном с активом коллектива.

а) сам обращается за советами к сотрудникам; б) не допускает, чтобы сотрудники ему советовали и тем более возражали; в) сотрудники не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю; г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого; д) если исполнители знают как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

а) контролирует работу от случая к случаю; б) всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектив в целом; в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей; г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе; д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

а) его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу; б) решая производственные задачи, старается создать хорошие условия для отношений между людьми; в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально; г) большее внимание уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий; д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

а) приказывает так, что хочется выполнять; б) приказывать руководитель не умеет; в) просьбы руководителя не отличаются от приказа; г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро; д) его приказы вызывают недовольство подчиненных.

а) на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней; б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает; в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого; г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей; д) не реагирует на критику.

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком; б) если чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим; в) руководитель стремится восполнить недостаток знаний; г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнять недостатки знаний; д) если не знает, как решить вопрос, то поручает своим подчиненным.

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия; б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными; в) всю ответственность возлагает только на себя; г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается всю ответственность переложить на них; д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

а) старается, чтобы заместители были квалифицированными специалистами; б) добивается безотказного подчинения заместителей и помощников; в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем или помощников; г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение; д) не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель: они чувствуют некоторое облегчение; б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения; в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями; г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают; д) сначала отсутствие руководителя чувствуется, а затем быстро забывается.

а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных; б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит; в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами; г) часто делает подчиненным замечания и выговоры сотрудникам; д) его замечания всегда справедливы.

а) всегда обращается с подчиненными вежливо и доброжелательно; б) по отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб; в) в обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие; г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренней; д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется.

а) руководитель привлекает к управлению рядовых сотрудников; б) нередко перекладывает свои функции на других; в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться; г) бывает, что управленческие функции принимает на себя фактически не руководитель, а другие сотрудники.

а) руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению; б) не может влиять на дисциплину и порядок; в) руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок; г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя; д) руководитель недостаточно пресекает нарушения.

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам; б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает о личном, о семье; в) часто обращается по личным вопросам, не касаясь дела; г) инициатива общения исходит от сотрудников, руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в процессе общения.

а) руководитель единолично вырабатывает решения и отменяет их; б) редко берется за выполнение сложного дела, скорее всего уходит от него; в) старается решать все вместе с сотрудниками, единолично решает только срочные и оперативные вопросы; г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение, д) берется в основном за решение мелких вопросов.

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимодоверие; б) старается, чтобы у сотрудников было хорошее настроение; в) в коллективе повышенная текучесть кадров; г) люди в коллективе относятся друг к другу чутко, по-дружески; д) в присутствии руководителя людям всегда приходится работать с напряжением.

а) способствует тому, чтобы сотрудники работали самостоятельно; б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства; в) сотрудники работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно; г) сотрудники предоставлены сами себе; д) предоставляет руководителям самостоятельность только время от времени.

а) регулярно советуется с сотрудниками, особенно с опытными; б) советуется с сотрудниками только в сложной ситуации; в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми сотрудниками; г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег; д) советуется с вышестоящими руководителями.

а) инициатива сотрудников руководителем не принимается; б) считает, что лучше сделать меньше, тогда меньше спросят; в) руководитель поддерживает инициативу сотрудников; г) не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны; д) инициативы не проявляет ни сам, ни сотрудники.

а) его любимый лозунг: "Давай! Давай!" б) он требователен, но одновременно и справедлив; в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) он не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны; д) руководитель требователен к себе и другим.

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового; б) охотно поддерживает целесообразное нововведение; в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми; г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, отдыхе, в межличностных отношениях); д) нововведения проходят мимо руководителя.

а) в своей работе широко опирается на активность сотрудников; б) многие вопросы решаются на общем собрании; в) некоторые важные дела фактически решаются без участия руководителя; г) большинство вопросов за коллектив решает сам руководитель; д) в коллективе все решается по взаимной договоренности сотрудников.

а) руководителю безразлично, что о нем думают сотрудники; б) никогда ни в чем не проявляет своего превосходства над сотрудниками; в) считает себя незаменимым в коллективе; г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают; д) руководитель излишне критичен по отношению к сотрудникам.

Приложение В

Ключи для определения стиля руководства

Три стиля руководства:

Коллегиальный (демократический) - К;

Либеральный (попустительский) - Л.

Д1, Д2, Д3 - степень выраженности стиля.

Современное профессиональное общество делиться на два основных типа людей – это руководители (лидеры группы) и подчиненные. Сегодня я хотел бы остановиться на руководителях и рассмотреть основные качества руководителя-лидера, от руководителя-аутсайдера. Всем нам приходилось в своей жизни сталкиваться с руководителями. Кто-то из нас был в подчинении, а кто-то и самим руководителем. У кого-то дела на руководящих должностях шли в гору, а у кого-то были постоянные проблемы с подчиненными. Вообще, проблема с персоналом в большинстве компаний, стоит достаточно остро. Я еще не встречал ни одного руководителя компании, который был бы полностью доволен своим персоналом. В большинстве случаев, руководители начинают жаловаться на рынок труда, что нельзя быстро найти недорогих и качественных исполнителей, что приходится брать тех, кто соглашается работать на объявленных условиях и т.д. Но это тема для отдельной статьи, вернемся к руководителям…

Мне приходилось работать как в роли исполнителя, так и в роли руководителя, на высоких руководящих постах. Я не могу сказать, что я прирожденный лидер и у меня сразу и все начало получаться. Конечно, я за свою трудовую практику наступил на огромнейшее количество граблей и принял массу неправильных решений, о которых в последующем сожалел. Однако, я не сожалею, что пришлось столкнуться с этими граблями, т.к. именно практика применения дала необходимый опыт и статистические данные, которые позволили не совершать подобных ошибок в будущем и брать из этих жизненных уроков только лучшее (что оправдало себя), применяя в новых решениях. Я не буду описывать «фишки» управления персоналом, а опишу именно качества руководителя, которые я считаю необходимыми для эффективного управления. Перейдем к конкретике и поговорим о качествах лидера:

Качество № 1: Умение контролировать себя. Очень сложно контролировать подчиненных, если руководитель не умеет контролировать себя. Часть подчиненных будут подражать своему руководителю, поэтому лидер, должен подавать пример своим подчиненным. Требуешь от подчиненных задержаться на работе, задержись и сам. Требуешь не опаздывать, не опаздывай и сам. Конечно, тут есть и ряд исключений, но в целом, умение контролировать себя и подавать пример подчиненным – это отличная черта лидера.

Качество № 2: Максимальное понимание сферы деятельности и ситуации, в которой нужно руководить. Иными словами руководить надо в той сфере деятельности, в которой руководитель является профессионалом. Например, руководитель отдела продаж, должен знать очень много о продажах на практике, а не из книжек. А так же, превосходно разбираться в той продукции, которую реализует его отдел.

Качество № 3: Решительность и действие. На мой взгляд, это очень важное качество лидера – умение быстро принять решение и начать действовать, пока другие «ковыряют в носу». На мой взгляд, лучше принять неправильное решение, получить результат (статистику), сделать правильные выводы и переделать по-другому. Чем сидеть все это время раздумывать – «а что я получу, если сделаю так», «а давайте отложим решение до следующей недели», «что-то меня сомнения берут, а вот вы как думаете?» и т.д. и т.п. Человек не уверенный в себе и в своих действиях, не может эффективно руководить (не путать с чрезмерной самоуверенностью).

Качество № 4: Ответственность за результат. Лидер готов взять на себя полную ответственность за свою деятельность и деятельность своих подчиненных. Если подчиненный не справился со своей задачей и ненароком подставил весь отдел под удар – ответственен за это руководитель. Это он не проконтролировал выполнение задачи должным образом, это он назначил не того человека на эту задачу, это он доверил задачу не надежному человеку и т.д.

Качество № 5. Четкость планов и приоритет задач. Лидер всегда имеет четкий план перед глазами. Он понимает, в каком направлении нужно развивать отдел, и на что ставить акценты. Он никогда не будет действовать на русский авось. У грамотного руководителя, задачи разбиты на подзадачи (если требуется) и есть четкий план выполнения – т.е. есть явные приоритеты, какие задачи необходимо выполнить строго сегодня, а какие можно подвинуть.

Качество № 6. Конкретика. Из уст руководителя конкретика очень важна, особенно это важно в постановке задач подчиненным. Лидер четко ставит задачи и описывает тот конечный результат, который он хочет получить и в какой срок. Например, нужно не только заявить об увеличении прибыльности того или иного направления, но и указать конкретную сумму и дату, к которой необходимо этого достичь.

Качество № 7: Умение «слышать» подчиненных. Руководитель-лидер, это далеко не человек, который умеет красиво говорить и работать на публику, скорее, на мой взгляд, это человек который умеет не только слушать, но и слышать свой отдел (подчиненных). Умение находить правильные точки соприкосновения с тем или иным исполнителем. Важно понимать проблемы подчиненных и находить правильные пути решения.

Качество № 8:Взаимодействие в команде. Руководитель-лидер, всегда находится на передовой вместе со своими подчиненными. Ему не зазорно опуститься и выслушать сотрудника находящегося на иерархической ступеньке значительно ниже, а также помочь ему не наделать ошибок. Работа в команде, наравне со всеми – вот явный признак лидера.

Заключение. В заключении хочу отметить, что лидерами не рождаются, лидерами становятся. Все эти качества можно в себе воспитать. Мудр тот лидер, который не пытается перестроить всех людей под себя, ибо это не возможно.

Какими еще качествами, на ваш взгляд, должен обладать лидер?

____________
Мой блог : sa1nikov.ru/8-vazhnih-kachestv-lidera/|sa1nikov.ru

Лидер - авторитетный член организации или малой группы, личностное влияние которого позволяет ему играть главную роль в социальных процессах, ситуациях. Авторитет и повседневное влияние лидера имеют неформальный характер, складываются стихийно и поддерживаются неофициальными средствами группового контроля.

Краткий словарь по социологии (М., 1988)

Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.

Психология: Словарь (М., 1990)

· Теории лидерства

· Стили лидерства

· Управленческие функции

· Индивидуальные факторы эффективного управления группой

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. Власть несет в себе право и возможность распоряжаться чем-либо, кем-либо, подчинять воле одного человека. Лидер и руководитель оказывают ведущее влияние на дела группы.

Любая социальная группа в той или иной мере связана с проблемами лидерства или руководства. Несмотря на различие понятий «руководитель» и «лидер», большинство исследований по проблемам управления идут в контексте общих теорий лидерства, где под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу, причем лидер - в системе неформальных отношений, а руководитель - в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство - это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя. Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер - на групповые интересы. В то же время выделяют два аспекта власти - формальный и психологический, в зависимости от ориентации лидеров и руководителей.

Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы. Руководство, таким образом, всегда содержит правовую основу в отличие от лидерства. Инструментальный руководитель - это руководитель, ориентированный на задачу, а психологический руководитель - на людей и их интересы. Вполне понятно, что большинство руководителей сочетают в своей деятельности и то, и другое.

Несмотря на то что по своей психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, существуют различия между лидером и руководителем, которые традиционно выделяются в социальной психологии (Парыгин Б.Д. Основы социально-психологической теории. - М., 1971).

Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель - формальные. Кроме того, лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации (учреждения), т.е. вне группы.

Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды. В то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений.

В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отличие от руководства. Никто не может гарантировать запланированное лидерство, потому что многие условия его возникновения зависят от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы. Руководство - процесс целенаправленный и запланированный. Он не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реализуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Таким образом, руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство.

В-четвертых, руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные (отрицательные и положительные) и неформальные (отрицательные и положительные) санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции.

В-пятых, различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений - обязательной управленческой функции. Для ее реализации руководитель использует большой объем информации как внешней, так и внутренней. Лидер же владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Таким образом, принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем - опосредованно. Наконец, сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы.

Рассматривая феномены лидерства и руководства как схожие и в то же время имеющие различия, следует отметить роль авторитета. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем. Авторитет - это совершенно особый вид влияния на людей, который выражается в способности человека, не прибегая к принуждению, направлять поступки и мысли других людей. В широком смысле под авторитетом понимается общепризнанное неформальное влияние, в узком - одна из форм осуществления власти. Все харизматические личности были, безусловно, авторитетны. Можно определить авторитет и как признание данного человека другими людьми.

Существуют разные типы авторитета, в зависимости от способов его достижения. Чаще других выделяют подлинный и ложный. Подлинный авторитет человека является прямым следствием его деятельности и отношений с другими людьми. Ложный авторитет возникает в условиях манипулятивной деятельности «лидера», когда он достигает власти над людьми (формальной или неформальной) посредством ухищрений, лицемерия, социальных игр (как их понимал Э.Берн), т.е. действий со скрытыми мотивами и т.д. В большинстве случаев ложный авторитет позволяет человеку влиять на ход дела и добиваться признания со стороны других людей, но в целом отношение к такому человеку будет несколько настороженным, поскольку явные манипуляции скрыть крайне трудно.

Авторитет учителя является важным фактором эффективности его деятельности. Ю.М. Кондратьев, исследуя роль авторитета в педагогической деятельности, выделил три стадии его развития. На первой стадии авторитет определяется ценностью информации, которая передается учителем. Особенно значимым выступает профессиональный уровень учителя. Если педагог прекрасно владеет своим предметом, увлечен им, постоянно обновляет свои знания с учетом современных достижений науки и при этом является хорошим методистом, то авторитет среди учеников ему обеспечен, по крайней мере, в первый период деятельности. На второй стадии важной становится оценка информации самим учителем, когда он демонстрирует личностное видение. Если же учитель, хорошо владеющий информацией, тем не менее равнодушен к ней, то его авторитет начинает постепенно падать. Кондратьев считает, что на второй стадии педагог выступает в качестве референтного лица, с помощью которого учащиеся определяют свое отношение к предмету. И только на третьей стадии формируется подлинный авторитет, когда учителю авансируется доверие со стороны учеников, его мнение признается изначально верным, воспринимается как руководство, к действию.

Несмотря на различия, существующие между лидерством и руководством, оба процесса имеют много общего. Некоторые социально-психологические закономерности влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. Так, например, лидер и руководитель имеют, как уже было отмечено, два аспекта власти: психологический (экспрессивный) и формальный (инструментальный). При этом один из аспектов власти всегда преобладает в деятельности конкретного человека. Доказано, что в ситуациях очень благоприятных или же, напротив, крайне неблагоприятных для группы, лидер (руководитель), ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер (руководитель), ориентированный на людей. В ситуациях умеренно благоприятных, более успешным оказывается лидер (руководитель), ориентированный на людей (Ф.Фидлер).

В некоторых источниках феномены лидерства и руководства рассматриваются как совершенно идентичные. Так, Д. Майерс считает, что лидерство - это процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу (см.: Майерс Д. Социальная психология. - СПб., 1997). При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе групповых взаимодействий. Такой взгляд вполне оправдан, поскольку социально-психологическая сущность лидерства и руководства совпадает. В связи с этим многие теории управления справедливы как для лидерства, так и для руководства.

Поскольку проблемы лидерства и руководства связаны с вопросом о власти, они с давних пор привлекали внимание исследователей. Выделяют социологические и психологические теории лидерства в зависимости от того, в контексте каких учений они разработаны. К социологическим теориям относятся: «теория черт», «ситуационная теория», «теория определяющей роли последователей», «реляционная теория» (Г.К. Ашин, Г.М. Андреева).

«Теория черт» включает в себя идею о том, что лидерство - феномен, рождаемый специфическими чертами лидера, такими как искусство убеждения, благородство, любовь к риску, энтузиазм, беспристрастность, смелость, воля, честность, справедливость, искренность и т.д. В социологических концепциях М.Вебера и Э.Трёльча был даже введен специальный термин для обозначения таких специфических черт лидера - харизма (от греч. - «милость», «благодать»). Харизма - исключительная одаренность человека, которая производит особое впечатление на окружающих его людей. Человек, обладающий харизмой, выглядит в глазах своих приверженцев как непогрешимый, имеющий сверхъестественную силу. С этой точки зрения рассматривалось влияние выдающихся политических деятелей, правителей, пророков. Действительно, встречаются люди, которых называют «прирожденными лидерами». Они являются таковыми в большинстве групп и во многих социальных ситуациях. Однако чаще всего лидер бывает связан с конкретной группой и типичными для нее социальными ситуациями.

«Теория черт» получила достаточно много опровержений в связи с тем, что разные виды жизнедеятельности социальной группы требуют разных качеств лидера. Тем не менее нельзя не заметить, что определенный психологический и практический смысл в данной теории существует. По крайней мере, в тех случаях, когда мы исследуем конкретные виды деятельности. Так, выделяя черты наиболее успешного учителя - руководителя, отмечают с одной стороны качества, способствующие успешному общению, а с другой - определяющиеся спецификой педагогического труда. К первым относятся общительность, направленность на других, склонность к сотрудничеству, эмпатия, тактичность, терпение, эмоциональная устойчивость, гибкость в усвоении новых ролей, артистизм. Ко вторым - высокая интеллектуальная гибкость, критичность и быстрота мышления, способность к импровизации, самокритичность, самостоятельность, инициатива и некоторые другие. Интересен тот факт, что наиболее успешно работает такой учитель, который не стремится к лидерству.

С достоверной очевидностью можно утверждать, что существуют разные виды деятельности, которые требуют противоположных черт от лидеров. Таким образом, невозможно создать универсальную шкалу черт лидера. Именно данный факт стал причиной быстрого падения популярности «теории черт». Однако в конкретных психологических исследованиях мы можем достаточно часто встретиться с «теорией черт». Особенно широко она была распространена в 50-60-е годы, когда наиболее активно разрабатывались проблемы субъективных условий стрессогенного труда.

В современных условиях «теория черт» продолжает привлекать внимание исследователей. Д. Майерс выделяет соответствующие разработки, сделанные в последние десять лет. Их результатом стало выявление черт наиболее эффективных лидеров в современных условиях. Отмечены следующие черты: уверенность в себе, порождающая поддержку со стороны последователей; наличие убедительных представлений о желаемом положении дел и способность сообщить о них окружающим простым и ясным языком; достаточный запас оптимизма и веры в своих людей, чтобы вдохновлять их; незаурядность; энергичность; добросовестность; покладистость; эмоциональная устойчивость (см.: Майерс Д. Социальная психология. - СПб., 1997).

После «теории черт» наибольшее распространение получила «ситуационная теория», провозглашающая значимость ситуации в процессе выдвижения лидера. Лидер - функция ситуации. Если социальная ситуация существования группы кардинально меняется, то высока вероятность смены лидера. Д. Шибутани выделил два психологических фактора, которые зависят от изменения ситуации: степень формализации группы и степень автономии членов группы. Эти два психологических фактора он сделал критериями для создания типологии социальных ситуаций. Было выделено пять типов социальных ситуаций в зависимости от изменения степени формализации отношений и автономии субъектов.

Первый тип - внезапные критические ситуации. Они являются непредсказуемыми, возникают как стихийный процесс и, как правило, способствуют выдвижению нового лидеру. В таких ситуациях лидер, действующий ранее в данной группе, становится неспособным принимать решения и действует непродуктивно. Поэтому в такой ситуации обычно появляется новый лидер, который ранее был рядовым членом группы.

Второй тип ситуаций - критические повторяющиеся, предсказуемые ситуации. Поскольку о возможности возникновения таких ситуаций заранее известно, лидеров и руководителей специально готовят для определенных действий в таких ситуациях». В большинстве случаев такие лидеры выступают как «запасные» и не возглавляют группы до тех пор, пока не наступит соответствующая ситуация.

Третий тип ситуаций - типичные повторяющиеся ситуации, в основе которых лежат конвенциональные нормы (например, ситуация купли-продажи в магазине). Такие ситуации обычно не предполагают наличие лидера". Тем не менее люди, склонные к доминированию в общении (доминантные), часто выступают в роли лидера в подобных социальных ситуациях.

Четвертый тип ситуаций -"типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации, возникающие в учреждениях разного вида (все то, что связано с работой большинства людей). В таких ситуациях действуют обычно руководители и неформальные лидеры. Сфера деятельности каждого весьма четко определена.

Наконец, пятый тип ситуаций - групповые ритуалы. Это неформальные отношения, определяющие шаблоны социального поведения большинства членов группы. Здесь велика роль неформального лидера

Проанализируем данные ситуации с точки зрения формализации отношений: внезапные критические ситуации; критические повторяющиеся ситуации; типичные повторяющиеся конвенциональные ситуации; типичные повторяющиеся бюрократические ситуации; групповые ритуалы.

Очевидно, что степень формализации и давление социального контроля увеличивается от первого типа ситуаций к последнему типу. Групповые ритуалы предполагают весьма сильный социальный контроль. Степень автономии членов группы уменьшается от ситуаций первого типа к ситуациям пятого типа. На независимость поведения субъекта влияет степень формализации группового действия, которая совершенно различна в рассмотренных выше ситуациях. Вполне понятно, что данные ситуации способствуют выдвижению различных лидеров, что обычно и происходит при изменении условий существования группы. В социально-психологической литературе не так часто можно встретить классификации социальных ситуаций, хотя критериев для их создания существует достаточно. На наш взгляд, данная проблема является весьма актуальной в связи с разработкой вопросов социальной адаптации человека и динамикой социальной жизни современного общества.

«Ситуационные теории» лидерства повлекли за собой разработку«теории определяющей роли последователей». Данная теория провозглашала, что лидерство - функция от ожиданий (экспектаций) последователей. Лидер не может существовать без социальной группы. Если группа не поддерживает лидера, то он утрачивает возможность влиять на ее деятельность. Последователи могут принимать или отвергать лидера. В связи с этим необходимо изучать требования и интересы группы, общественное мнение и другие психологические характеристики групп. Группа будет поддерживать лидера до тех пор, пока он разделяет ценности, значимые для нее.

В современном мире многие значительные руководители, лидеры имеют в своем штате специалистов, которые занимаются проблемами их имиджа (см. главу «Социальная перцепция»). В контексте данной теории лидер рассматривается, прежде всего, как человек, ведущий за собой других, поэтому особенно важными являются его возможности произвести впечатление на окружающих и убедить их действовать определенным образом. Теория определяющей роли последователей является одной из наиболее популярных в современной общественной жизни, а особенно в политической, в связи с необходимостью политиков поддерживать свой популярный имидж и влиять на сторонников.

В рамках «теории черт», «ситуационной теории» и «теории определяющей роли последователей» изучались различные проблемы влияния и руководства. Все три теории подвергались критике только в том случае, если какая-либо из них претендовала на универсальность. Поскольку и черты лидера, и ситуация, в которой он действует, и мнение последователей являются значимыми почти во всех условиях деятельности лидера, была разработана «комплексная (реляционная) теория» лидерства, включающая в себя основные идеи всех трех вышеназванных теорий.

Психологические теории лидерства, в отличие от социологических, не разрабатывались специально, а явились побочным эффектом исследований феноменов личности. В концепциях психоаналитического направления лидерство рассматривалось как эффект нереализованных в социальной жизни некоторых влечений человека. Подавленные влечения становятся источником высокой социальной активности, приводящей человека к лидерству. Происходит социальная компенсация психологической неудовлетворенности за счет влияния на других (З.Фрейд).

Лидерство рассматривалось также как следствие комплекса неполноценности, возникающего у некоторых людей в детском возрасте и являющегося универсальной движущей силой в преодолении препятствий и развития личности. А.Адлер считал, что стремление к власти порождается страхом. Тот, кто боится людей, видит необходимость властвовать над ними. В бихевиоризме лидерство изучалось как результат борьбы за выживание, которая чаще всего происходит на неосознаваемом уровне. Здесь лидерство связывали с такими качествами человека как доминантность, инициатива, напористость и агрессивность. Многих психологов различных направлений объединяет мысль о том, что лидерство это такое явление, которое связано с новыми направлениями социальной жизни. Направления задают лидеры, ведущие за собой подражающих им индивидуумов.

В современной социальной психологии широкую популярность обрели психологические теории менеджмента, нацеленные на разработку проблем руководителей так называемого среднего уровня. Особое внимание они уделяют вопросам организации групповой деятельности, коррекции внутригрупповых отношений, управленческим функциям, индивидуальным факторам эффективного управления группой.

Пожалуй, одним из наиболее традиционных вопросов лидерства и руководства является вопрос о стилях лидерства (руководства). Еще в 30-е годы К.Левин выделил три стиля лидерства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (анархический). Стиль лидерства - это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (подчиненных или ведомых). Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, пресечении инициативы членов группы, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком - руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных. Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании. Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы.

Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки, и, в этом смысле, нет «плохих» и «хороших» стилей руководства. Рассмотрим достоинства и недостатки каждого стиля более внимательно.

Приавторитарном стиле качество решений руководителя зависит от информации, которой он обладает и от его способности правильно ее интерпретировать. Однако авторитарный руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, поскольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Подчиненные не слишком откровенны с авторитарным руководителем, и о многих событиях в группе он может не знать. Авторитарный стиль способствует увеличению иерархических ступеней, порождающих формализацию отношений. В целом при таком стиле принятие решений и их поддержка членами группы зависят от авторитета руководителя. Сами решения доводятся до подчиненных в ясной, конкретной и четкой форме. Однако авторитарный руководитель никогда не дает своим подчиненным полной информации о ходе дел, что может вызывать фрустрацию членов группы и ускорить формирование неформальных микрогрупп. Авторитарный руководитель очень внимательно относится к контролю, который выступает преобладающей управленческой функцией. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соответствии со сроками, оперативное принятие решений по важным вопросам функционирования группы.

Придемократическом стиле руководитель имеет больше информации о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными ситуации. Однако само принятие осуществляется медленнее в связи с демократическими процедурами. Кроме того, руководитель должен обладать особыми качествами: гибкостью поведения, толерантностью по отношению к подчиненным, терпением и сдержанностью при высоком уровне общительности. Данный стиль способствует более благоприятному психологическому климату в группе, нежели авторитарный. Наблюдается относительно высокая степень удовлетворенности членов группы своей деятельностью и положением среди коллег. Тем не менее у руководителя могут быть проблемы в связи с контролем деятельности.

Попустительский стиль встречается значительно реже, чем авторитарный и демократический. При таком стиле группа существует самостоятельно и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит полный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокращается, увеличивается фамильярность в обращении друг с другом. В такой ситуации может снизиться интерес к делу, и совместная цель может быть и не достигнута. Только высокий уровень личностного или профессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы при таком управлении. В то же время попустительский стиль может способствовать росту ответственности и самостоятельности рядовых членов группы.

Итак, каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки. Каждый стиль может быть уместен в одних обстоятельствах и не уместен в других. Авторитарный стиль прост и оперативен, однако ведет к пассивности подчиненных и лицемерию по отношению к руководителю. Демократический стиль делает возможным участие всех в управлении, однако мешает при необходимости быстрому принятию решений. Попустительский стиль ориентируется на самостоятельность членов группы, но это возможно только при их высочайшей квалификации. Вполне понятно, что наиболее успешные лидеры и руководители ориентируются на все три стиля в зависимости от условий деятельности. Один и тот же руководитель может менять системы приемов воздействия на подчиненных. Основными факторами изменения стиля руководства могут быть: степень срочности принятия решения, конфиденциальность задачи, величина группы, личность руководителя, умственные способности подчиненных или уровень их профессионализма.

" Профессиональная деятельность руководителя всегда определяется основными управленческими функциями, которые он обязан выполнять. К ним относятся: целеполагание и планирование, информирование и обратная связь, принятие решений и контроль над деятельностью группы. При целеполагании и планировании осуществляется выработка ближайших и отдаленных целей, определение наиболее эффективных стратегий деятельности, распределение обязанностей и делегирование ответственности членам группы. Данные функции требуют выделения приоритетных и наиболее перспективных направлений работы. Руководитель обязан передавать членам группы определенную информацию, необходимую для их работы. Кроме того, он сам должен быть в курсе дел группы. В группе должно существовать единое информационное поле, обеспечивающее взаимопонимание субъектов по важным проблемам совместной деятельности. Принятие групповых решений обеспечивает создание единого мнения группы по важнейшим вопросам и реализацию решений. Контроль над деятельностью группы осуществляется в важнейших сферах ее активности. Он осуществляется как в инструментальной, так и в экспрессивной сферах деятельности, Если остановиться на анализе литературы по проблемам современного менеджмента, то можно заметить большое разнообразие описанных управленческих функций. Самый простой управленческий цикл включает в себя четыре функции: планирование, организацию деятельности, регулирование и контроль.

Планирование представляет собой одну из наиболее сложных функций, потому что в меняющихся социально-экономических условиях перспективное стратегическое планирование не является эффективным. Напротив, краткосрочные планы (оперативное планирование) становятся более актуальными, чем долгосрочные, поскольку их выполнение более реально. План должен быть рациональным и иметь в виду достижение цели с наименьшими затратами сил. В то же время ему необходимо быть достаточно гибким, чтобы группа имела возможность внести коррективы в свою работу. Цель входит в план составной частью. Одной из важных особенностей составления плана является умение руководителя предвосхитить и осмыслить те трудности, которые возможны при реализации деятельности. Некоторые руководители, составляя план, предполагают идеальный вариант его воплощения в жизнь. Между тем осознание возможностей преодоления трудностей определяет не только психологический настрой на их преодоление, но и влияет на изменение организации деятельности всей группы.

Организация деятельности выступает ключевой функцией руководителя и предполагает создание всей системы деятельности группы: четкое распределение обязанностей между людьми; регламентацию полномочий и степени ответственности каждого человека; инструктаж всех членов группы; принятие решений; создание единства формальных и неформальных отношений и т.д. Единство формальных и неформальных отношений является достаточно сложной проблемой в современном руководстве. Она касается вопросов дисциплины, разрешения конфликтных ситуаций в интересах деятельности и конкретных людей. Если формальные отношения более менее совпадают с неформальными, то конфликтные ситуации и спорные вопросы могут разрешаться в пользу людей и дела. Если же между формальными и неформальными отношениями существует значительная разница, то спорный вопрос решается либо в пользу группы, либо в пользу дела. Большой разрыв между интересами дела и интересами людей недопустим, хотя небольшой нормативный разрыв почти всегда существует. Успешность организаторской деятельности руководителя зависит от верной оценки способностей подчиненных, инициирования их активности, умения принимать управленческие решения на различных уровнях.

Выделяют четыре уровня принятия управленческих решений: рутинный, селективный, адаптивный, инновационный (С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко). На рутинном уровне решения принимаются по образцу в соответствии с инструкциями, которые всегда выполняются в данной группе. Такие решения являются стандартными, не содержат в себе ничего необычного для членов группы. Достоинство их в том, что они определяют стабильность деятельности группы. Недостатком данного уровня принятия решений является ригидность и неэффективность их использования в сложных ситуациях, которые требуют более гибких стратегий. Селективный уровень, в отличие от рутинного, предполагает анализ информации, установление целей, их иерархии, создание различных планов, предусматривающих возможные изменения в деятельности группы в зависимости от благоприятных или неблагоприятных обстоятельств. Адаптационный уровень связан с систематизированным решением проблем, анализом возможного риска, созданием рабочих групп. Данный уровень весьма эффективен в меняющихся социально-экономических условиях, поскольку он нацелен прежде всего на преодоление трудностей и разрешение противоречий. Инновационный уровень включает в себя творческое управление - разработку совершенно новых, уникальных решений; сочетание стандартного, нормативного и необычного решений. На этом уровне возможны управленческие открытия, создаются уникальные и перспективные программы. Интересно, что только на этом уровне принятия управленческих решений возможен приоритет стратегического планирования над оперативным даже в меняющихся условиях.

Регулирование деятельности группы руководителем - это очень тонкий технологический и психологический процесс. Тонкость заключается в значении контекстного влияния руководителя или лидера. Его уверенность в перспективах развития группы, оптимизм или уныние дают членам группы дополнительную важную информацию, которая по своей значимости может быть более важной, чем сама деятельность. Технология регулирования деятельности непосредственно связана с контролем.

Контроль выступает как одна из основных управленческих функций. Выделяют три формы контроля: текущий, результирующий и упреждающий. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе деятельности и связан с объективными и существенными показателями, которые проверяются. Результирующий контроль осуществляется после деятельности по ее результатам. Упреждающий контроль осуществляется до начала деятельности, его цель - не допустить отклонений в работе. Психологической и профессиональной ошибкой многих руководителей является предпочтение результирующего контроля другим его видам. На самом деле результирующий контроль малоэффективен, поскольку дело уже завершено, результат получен, и, следовательно, изменить его невозможно. Остается только проанализировать результат, что, конечно, может стать важной отправной точкой для упреждающего контроля следующего этапа работы.

Контроль должен быть открытым, разумным, экономичным и целесообразным, но ни при каких обстоятельствах не карательным, поскольку его основной функцией является улучшение качества деятельности группы, а не ухудшение ее психологического климата. И, кроме того, критерии контроля должны быть известны всем. Это самое важное правило проведения контроля. Упреждающий контроль входит составной частью в систему организации деятельности. Он должен стимулировать ее эффективность. Поэтому критерии контроля, его время, способы и формы проверки должны быть заранее известны группе и входить в план ее работы.

Некоторые руководители, считающие, что они работают в демократическом стиле, являются по своей социально-психологической сущности авторитарными, несмотря на либеральность взглядов и мягкое обращение с людьми. Их подлинный авторитаризм проявляется в том, что они почти никогда не используют упреждающего контроля и довольно редко текущий контроль, предпочитая результирующий. Кроме того, эти руководители не дают подчиненным важную и необходимую информацию для реализации их деятельности. В таких условиях члены группы чувствуют себя более зависимыми от руководителя, обращаясь к нему с просьбами и вопросами всякий раз, когда вынуждены принимать даже простые решения, связанные с их работой.

Не следует думать, что авторитарный стиль руководства привлекает некоторых управленцев только из-за появления иллюзии власти над людьми. Деятельность современного руководителя является одной из наиболее сложных и стрессогенных. Он сталкивается с колоссальным количеством проблем, одной из которых является кризис власти. Данная проблема выделяется как универсальная в связи с влиянием демократизации общественных процессов (Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., 1991; Робер Μ.Α. , Тилъман Ф. Психология индивида и группы. М., 1988). Меняющееся, нестабильное общество негативно влияет на модели управления. Деятельность руководителя в большей степени, чем прежде, подвергается критической оценке со стороны подчиненных.

В наше время очень важно выработать новые модели поведения, которые бы позволили руководителю успешно осуществлять управление в условиях изменчивого общества. Одно из наиболее приоритетных направлений в исследованиях современного менеджмента разработка индивидуальных факторов эффективного управления группой, которые обеспечиваются личностными качествами руководителя и его высоким уровнем профессионализма. Индивидуальные факторы эффективного управления группой полностью зависят от руководителя и с этой точки зрения являются субъективными, однако их влияние на процесс организации и эффективности деятельности группы столь значительно, что эти же факторы можно рассматривать как объективный феномен руководства.

Среди бесчисленного множества индивидуальных факторов эффективного управления группой можно выделить наиболее значимые. Прежде всего, этоумение руководителя рационально распределять свои силы, которое связано с поддержанием физического здоровья, преодолением трудностей и выходом из стрессов. Человеческий организм - это уникальный ресурс, резервы которого могут быть использованы с максимальной или минимальной эффективностью. Разумное использование времени, свободное выражение чувств и баланс между личной и деловой жизнью - вот основные условия рационального распределения сил".

Руководителю трудно лимитировать свое рабочее время, поскольку сама деятельность связана с необходимостью решать незапланированные вопросы. В связи с этим необходимо выделять резервное время на решение таких вопросов. Второстепенные проблемы следует поручить подчиненным и заместителям, а максимальное внимание уделять перспективам развития деятельности и группы.

Свободное выражение чувств необходимо по нескольким причинам. Во-первых, неотреагированные эмоции могут накапливаться и способствовать развитию нервного перенапряжения. Во-вторых, скрывать их не имеет смысла, если они адекватны ситуации. Кроме того, подчиненные, зная руководителя, в большинстве

случаев достаточно верно судят о его эмоциональном состоянии и переживаниях. Эмоциональное состояние, сопровождающее деятельность, может способствовать либо препятствовать энергетическому всплеску. В любом случае оно существует, и его можно использовать как источник определения субъективных проблем и перераспределения энергии.

Особое внимание руководителю следует уделять балансу между личной и деловой жизнью, поскольку он склонен чрезмерно увлекаться работой даже в ущерб своим интересам. Именно у руководителей, в большей степени, чем у представителей других видов деятельности, развивается работоголизм - аддикция деятельности. В данном случае чрезмерная фиксация внимания на работе не способствует нормальному личностному развитию таких субъектов. Постепенно круг их интересов сужается и профессиональный взгляд на вещи становится весьма примитивным. Конечно, умение рационально распределять свои силы связано и с другими условиями, но наибольшие трудности руководители испытывают именно в связи с необходимостью разумно использовать рабочее время, свободно выражать чувства и не нарушать баланса между личной и деловой жизнью.

Следующим важным фактором эффективного управления группой выступаютнавыки руководства и умение влиять на подчиненных. Навык - это автоматизированное действие, которое осуществляется на неосознаваемом уровне. Большинство успешных руководителей каждодневные управленческие функции осуществляют на уровне навыка, не рефлексируя деталей деятельности. Если роли и обязанности подчиненных четко определены, организация работы достаточно экономична и контроль осуществляется в соответствии с управленческими функциями, то руководитель имеет хорошие навыки управления. Однако такие навыки должны обязательно сочетаться с влиянием на членов группы.

Влияние на людей является важным условием эффективного руководства, потому что оно обеспечивает лидеру поддержку и участие коллег. Один из ключевых секретов влиятельности - поддержание чувства собственного достоинства подчиненных с помощью соблюдения меры критичности и доброжелательности, а также изменения социальной дистанции в процессе общения. Баланс критичности и доброжелательности поддерживает чувство собственного достоинства человека. Чрезмерная критичность или чрезмерная доброжелательность снижают его. А.С. Макаренко, один из наиболее влиятельных педагогов-руководителей, обращал особое внимание на принцип сочетания требовательности и уважения к воспитанникам. Максимальная требовательность в сочетании с максимальным уважением.

Четкая организация дела и высокие результаты сами по себе обеспечивают влияние на окружающих, и тогда дисциплина сотрудников выступает как побочный эффект организованной деятельности. Однако работа с так называемыми трудными людьми была и остается важной задачей руководителя. Индивидуальные особенности людей в группе проявляются по-разному. Причем, чем ярче индивидуальность, тем сложнее может идти ее сотрудничество с менее одаренными коллегами. Нередко превосходные профессионалы обладают негативными характерологическими чертами. Кроме того, члены группы могут иметь психологическую несовместимость, обусловленную различием социальных установок и потребностей. Поэтому формирование групповой сплоченности, развитие коллектива и забота о положительных интегральных психологических характеристиках группы - важные направления деятельности руководителя, обусловливающие положительное влияние на членов группы.

Если рассматривать навыки учителя как руководителя, то вслед за Н.В. Кузьминой, разработавшей универсальную педагогическую профессиограмму, мы выделяем навыки в сфере организаторской деятельности; навыки коммуникативной деятельности; навыки конструктивной деятельности и навыки гностической деятельности. Нетрудно заметить, что профессиограмма Н.В. Кузьминой столь универсальна, что может быть применена к анализу деятельности руководителя любого профиля. В самом деле, каждый руководитель должен обладать хорошими навыками в сфере организации деятельности, поскольку он почти всегда работает с группой. Что касается коммуникативных навыков, то большинство психологов считают их основными и обязательными для всех руководителей. Гностические навыки предполагают знание предмета деятельности руководителем. Иными словами, руководитель должен хорошо знать дело и быть специалистом, профессионалом в данной сфере. К сожалению, данный принцип не всегда соблюдается на уровне общественных отношений.

Например, министр образования может быть назначен вне зависимости от сферы его профессиональной деятельности... На уровне практики и даже теории можно наблюдать игнорирование гностических навыков руководителя. В некоторых источниках можно прочитать о том, что руководство - это столь универсальный процесс, что может эффективно осуществляться вне зависимости от специальности руководителя. Некоторая доля истины в этом утверждении есть. Однако вполне очевидно, что руководитель, который знает дело как профессионал, а не только как организатор, имеет больше шансов видеть подлинные перспективы его развития. И наконец, конструктивные навыки проявляются в умении ставить задачи, моделировать деятельность, строить краткосрочные и долгосрочные планы.

Развитые навыки руководства и умение влиять на подчиненных столь важны для руководителя, что, имея такие «управленческие достоинства», многие руководители чувствуют себя вполне спокойно, не прилагая дополнительных усилий для модификации своей деятельности. В этом и заключается ключевая ошибка весьма эффективных вчера, но слабых сегодня руководителей. Важнейшим фактором эффективного управления группой в современных условиях соперничества и конкуренции являются гибкие стратегии деятельности руководителя и группы: открытость к изменениям, инновациям, новым технологиям; генерирование идей и планирование нововведений. При отсутствии конкуренции данный фактор не является важным. Но в условиях постоянного соперничества с другими успешными группами необходимо быть готовым к переменам.

Переход руководителя и группы к гибким стратегиям деятельности является весьма сложным и болезненным, особенно в России, в связи с доминированием ригидности в социальных, экономических и политических отношениях на протяжении десятков лет. Это не могло не отразиться на субъективных представлениях руководителей различных рангов о своих функциях и перспективах. Некоторые психологи, занимающиеся проблемами менеджмента, рекомендуют руководителям вполне сознательно включать риск в свою деятельность. Руководитель должен понимать, что его работа предполагает наличие так называемых острых ситуаций, и быть готовым к ним. В то же время мера риска также должна быть соблюдена, особенно при импульсивном характере деятельности. Для успешного развития дела руководителям следует иметь достаточно много внешней и внутренней информации прогностического характера. Однако нельзя не заметить, что интуиция руководителя, его понимание ситуации, основанное на глубинном понимании сущности и смысла явлений мира, играет далеко не последнюю роль.

Важным индивидуальным фактором эффективности управления группой является умение руководителя высвободить свое время для развития наиболее перспективных направлений работы группы. Только очень неопытный руководитель будет заниматься рутинной работой и выполнять функции, которые могут осуществить члены группы. Его основной задачей является дело в целом, группа в целом, а не отдельные участки работы. Между тем сама управленческая деятельность содержит в себе достаточно много рутинной работы. Существует две возможности высвобождения времени руководителя: делегирование ответственности и решение дел по мере их поступления.

Делегирование ответственности означает передачу некоторых полномочий членам группы. Это не только облегчает деятельность руководителя, но и является показателем его доверия к сотрудникам. Если при отсутствии руководителя группа работает четко и слаженно, разрешая все проблемы, то это свидетельствует о хорошем уровне руководства. Вторая возможность высвобождения времени руководителя связана с текущими делами. Различного рода распоряжения, инструкции, нововведения, изменения и проблемы, с которыми сталкивается любой руководитель, являются самым серьезным препятствием размеренной деятельности и источником напряжения. Любой руководитель должен иметь в виду, что это нормативное явление. Поэтому нужно специально высвобождать время для незапланированных дел и решать их по мере поступления. В противном случае они будут накапливаться и могут дезорганизовать работу всей группы.

Можно продолжить перечисление факторов эффективного управления группой, однако и в других главах этого пособия нетрудно найти подобную информацию (см. главы «Интерактивный аспект общения», «Социальные группы», «Внутригрупповые отношения», «Межгрупповые отношения»).

Вопросы по теме

В чем заключается социально-психологический смысл власти на различных уровнях существования общества - от малых групп до больших социальных групп?

Каковы основные различия между лидерством и руководством?

Почему"стили лидерства и руководства идентичны?

От чего зависит изменение стиля лидерства?

Каким образом можно использовать теории лидерства для анализа конкретной управленческой деятельности?

Кого из выдающихся деятелей прошлого и настоящего вы могли бы назвать харизматическими личностями? Почему?

Можно ли дать характеристику деятельности школьного учителя с использованием анализа его основных управленческих функций? Обоснуйте свой ответ*.

Какие индивидуальные факторы эффективного управления группой вы могли бы назвать в дополнение к тем, что представлены в главе?

Задания для самостоятельной работы

Опишите лидерство и руководство как субъективный и объективный феномены.

Подберите или смоделируйте определенный тип социальной ситуации (с использованием типичных повторяющихся ситуаций в жизни человека), в которой для описания лидера или руководителя можно было бы использовать одну из теорий лидерства. Обоснуйте свой выбор.

Опишите ситуации, в которых было бы целесообразным доминирование какого-либо одного стиля лидерства. Объясните почему.

Проанализируйте непосредственные и отдаленные последствия осуществления управления группами в зависимости от разных стилей: директивной модели (авторитарный стиль); кооперативной модели (демократический стиль); «недирективной» модели (попустительский стиль). См.: Робер Μ.Α. , Тильман Ф. Групповая динамика. Руководство и лидерство в малой группе Хрестоматия по социальной психологии. - М., 1994. -С. 152-155.

Подготовьте развернутую характеристику руководителя (реального, воображаемого или с использованием художественного образа), учитывая различные критерии.

Подготовьте реферат на тему «Симптоматическая диагностика типа руководителя на основе методики С.Деллингер». См.: Алексеев A.A. , Громова Л.А. Психогеометрия для менеджеров. -Л., 1991.

Литература

Алексеев A.A. , ГромоваЛ.А. Психогеометрия для менеджеров.-Л., 1991.

Андреева Г.М. Социальная психология. - М., 1997.

Ашин Г. К. Критика современных буржуазных концепций лидерства. - М., 1978.

Вудкок М., ФрэнсисД. Раскрепощенный менеджер. - М., 1991.

Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. - М., 1990.

Краткий словарь по социологии. - М., 1988.

Кузьмина Н. В. Очерки психологии труда учителя. - Л., 1967.

МайерсД. Социальная психология. -СПб., 1997.

Парыгин Б.Д. Основы социально-психологической теории. - М., 1971.

Психология: Словарь. - М., 1990.

Робер Μ.Α. , Тильман Ф. Психология индивида и группы. - М., 1988.

Розанова Β.Α. Трудности управления и их психологические причины // Психология в бизнесе. - М., 1997. - Июль-декабрь.

Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 1997.

Самыгин С. И., Столяренко Л.Д. Психология управления. - Ростов н/Д, 1997.

Современная западная социология: Словарь. - М., 1990.

Шибутани Т. Социальная психология. - М., 1968.