Анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран;
Структурный анализ отраслей;
Нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;
Определение стратегии фирмы;
Определение цепочки ценности фирмы;
Анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;
Анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;
Разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;
Аудит и мотивация достижения запланированных результатов.
Рассмотрим важнейшие этапы анализа конкурентных преимуществ по М. Портеру.
Им приведен перечень конкурентоспособных отраслей Дании, Германии, Италии, Японии, Кореи, Сингапура, Швеции, Швейцарии, Великобритании, США. Поэтому по состоянию на 1987 г., не будем воспроизводить эти сведения полностью, а приведем только некоторые данные. Германия стала базой для ряда ведущих производителей типографского оборудования, роскошных автомобилей и химических реактивов. В крохотной Швейцарии сосредоточены мировые лидеры фармацевтической промышленности, производства шоколада, а также торговли. В Швеции базируются ведущие фирмы по производству тяжелых грузовиков и оборудования для горнодобывающей промышленности. США дали миру лидеров в таких областях, как персональные компьютеры, программное обеспечение, расчеты кредитными карточками и кинематограф. Итальянцы сильны по части керамических плиток, лыжных ботинок, упаковочного оборудования и автоматизированных производственных систем. Япония удерживает первое место в мире в области бытовой электроники, роботов, фото- и копировальной аппаратуры и др.
Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует проводить на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию (рис. 11.1).
Рис. 11.1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли
Значение каждой из них меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщика торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.
Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя - это отражение вопросов: Сколько у фирмы конкурентов и покупателей? Какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя? Является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене")? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.
Позицию фирмы в отрасли определяют ее конкурентные преимущества, которые укрупненно делятся на два основных вида:
Более низкие цены;
Дифференциация товаров.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом*.
* В 1995 г. Южная Корея по производству сырой стали вышла на 5-е место в мире с 4,7% от мирового объема (Международная экономика и международные отношения, 1997, № 8).
Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу и современную технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.
Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.
Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек и дифференциации. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но в конечном счете конкуренты сделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентного преимущества сосредоточиться.
Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, как это делают ведущие фирмы мира "Sony", "Intel", "Samsung" и др., типовые стратегии которых представлены на рис. 11.2.
Рис. 11.2. Типовые стратегии фирмы
Каждая из архитипичных стратегий, изображенных на рис. 11.2, представляет фундаментально отличающуюся от прежних концепцию того, как надлежит конкурировать и добиваться успеха. Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счет издержек и тоже предлагают разнообразные типы судов, но не высшего, а просто хорошего качества; однако себестоимость их ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей - сфокусированная дифференциация: они выпускают, в основном, специализированные суда, такие как ледоколы или круизные лайнеры. При их изготовлении применяются специальные технологии, и продаются эти суда по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в странах Скандинавии ценится дорого. И, наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке (стратегия - сосредоточение на уровне издержек), предлагают сравнительно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по еще более низким ценам, чем корейские.
Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся: обеспечение поставок сырья и т.п.; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.
К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:
1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Так, немецкие фирмы стали первыми на рынке рентгеновской аппаратуры, потому что рентгеновские лучи были открыты именно в Германии. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров. Например, в том же рентгеновском и других видах медицинского оборудования того же назначения (томографы и т.п.) японские фирмы обогнали немецких и американских конкурентов благодаря появлению новых технологий на основе электроники, позволивших заменить традиционные рентгеновские лучи. Фирмам, "вросшим" в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии.
2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды но то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности. Так, американские компании быстрого питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое доступное питание, а рестораны реагировали наэтотребование медленно, ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.
3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример - выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.
4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, тогда как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
Классический пример - изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами. Так, Корея, а теперь и другие страны Азии стали сильными конкурентами в сравнительно несложных проектах международного строительства, когда в более развитых странах резко повысилась зарплата.
5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, - еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.
Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое и внедрить его.
Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать.
М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества.
Первый фактор определяется источником преимущества. Существует целая иерархия конкурентного преимущества с точки зрения их удерживаемости. Преимущества низкого ранга (например, дешевая рабочая сила, сырье) довольно легко могут получить и конкуренты. Например, в выпуске бытовой электроники преимущество по цене рабочей силы у Японии давно уже отошло Корее и Гонконгу. В свою очередь, их фирмам уже угрожает еще большая дешевизна рабочей силы в Малайзии и Таиланде. Поэтому японские фирмы переводят производство за рубеж. К преимуществам низкого уровня относят также преимущество на масштабе производства.
Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.
Второй фактор определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.
Третий фактор - постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта - явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, увы, встречается сплошь и рядом.
Большое внимание в работе М.Портера уделено анализу детерминантов конкурентного преимущества страны (рис. 11.3).
Рис. 11.3. Детерминанты конкурентного преимущества страны (или "ромб", "бриллиант" основных свойств страны)
Детерминанты, показанные на рис. 11.3, каждый в отдельности и все вместе как система, создают среду, в которой рождаются и действуют фирмы данной страны, характеризуют: наличие ресурсов и навыков, необходимых для получения конкурентного преимущества в отрасли; информацию, от которой зависит, будут ли замечены и использованы возможности получения конкурентного преимущества и направления применения ресурсов и навыков, имеющихся в распоряжении фирмы; цели владельцев, менеджеров и персонала фирмы, участвующих в конкуренции; силы, заставляющие фирмы вкладывать средства в ту или иную сферу деятельности и заниматься обновлением.
Конкурентное преимущество получают фирмы:
Базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;
Если в стране базирования фирмы более доступна и точна информация о потребностях в товарах и технологиях;
Если возможны постоянные капиталовложения;
Если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.
Национальный "ромб" - это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.
Конкурентное преимущество на основе только одного-двух детерминантов возможно только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало применяются сложные технологии и навыки. Удержать такое преимущество, как правило, не удается, так как оно быстро перетекает из страны в страну, а глобальные фирмы легко могут нейтрализовать его, действуя " в обход", с помощью глобальной стратегии. Чтобы получить и удержать конкурентное преимущество в наукоемких отраслях, нужно иметь преимущество во всех составных частях "ромба". Преимущество по каждому детерминанту не является предпосылкой для преимущества в отрасли. Конкурентное преимущество страны определяется преимуществом совокупности взаимосвязанных отраслей.
К параметрам факторов производства относятся: людские ресурсы (квалификация, количество, стоимость); физические ресурсы (количество, качество, доступность, стоимость земельных участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников природных ресурсов); ресурс знаний (сумма научной, технической, рыночной информации, влияющей на товары и услуги); денежные ресурсы (количество и стоимость капитала разных форм). К инфраструктуре относятся система связи страны, транспортная система, системы здравоохранения, образования, культуры, рыночная инфраструктура и другие факторы, определяющие уровень жизни и привлекательность страны (региона) как места проживания и работы.
Набор применяемых факторов (или факторные пропорции) в разных странах, регионах, отраслях существенно различается. Фирмы достигают преимущества, если имеют в распоряжении дешевые или уникально высококачественные факторы тех типов, которые важны при конкуренции в конкретной отрасли. Так, расположение Сингапура на важном торговом пути между Японией и Ближним Востоком сделало его центром судоремонтной индустрии. Способность швейцарцев справляться с языковыми и культурными барьерами (в Швейцарии есть германо-, франко- и италоязычные регионы) является преимуществом в сфере деловых услуг (банковском деле, торговле, обеспечении поставок и т.п.). В Германии и Швейцарии имеются рабочие, обладающие уникальными навыками в отраслях, связанных с оптикой. В Корее почти 100%-ная грамотность и более 200 вузов при населении около 42 млн. человек (на 1987 г.).
Факторы производства подразделяются на основные и развитые. К основным относятся природные ресурсы, климатические условия, географическое положение, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила и дебетный капитал. К развитым факторам относятся современная инфраструктура обмена информацией, высокообразованные кадры, научно-исследовательские учреждения и др.
Очень немногие факторы производства достаются по наследству, почти все приходится развивать длительное время и с помощью капиталовложений. Потребное время и затраты в разных отраслях сильно различаются. Основные факторы даются стране даром, или же создание их требует лишь сравнительно небольших частных и государственных капиталовложений. Такие факторы либо не имеют большого значения для конкурентного преимущества страны, либо создаваемое ими преимущество нестойко.
Значение основных факторов снижается или из-за сокращения потребности в них, или из-за их возросшей доступности, или же потому, что глобальные фирмы свободно получают к ним доступ за счет перевода деятельности за рубеж или поиска сырья на международном рынке. По этим же причинам прибыль от основных факторов низка, независимо от их размещения. Так, неквалифицированный рабочий все более уязвим для сокращения зарплаты, будь он даже американец или немец.
Основные факторы сохраняют свою важность в добывающих отраслях и в отраслях, связанных с сельским хозяйством, а также в отраслях, где требования к технологии и навыкам рабочих невелики (например, гражданское строительство). Так, в строительстве международным успехом пользуются корейские фирмы, благодаря дешевой и квалифицированной рабочей силе. Конкуренты из более развитых стран используют местную рабочую силу (например, итальянские фирмы в Индии).
Развитые факторы нужны, чтобы получить конкурентные преимущества более высокого порядка, такие как дифференциация продукции или патентованная технология. Они не так распространены потому, что для их развития требуются значительные, зачастую продолжительные, вложения и человеческих ресурсов, и капитала. Развитые факторы трудно приобрести на рынке. Например, Япония преуспевает во многих отраслях экономики благодаря тому, что страна имеет самый высокий в мире показатель количества выпускников вузов на душу населения (реализацией программы развития образования Япония занимается с 50-х годов). Развитые факторы часто строятся на основных.
В основе реального конкурентного преимущества лежат не изобилие и спокойствие, а давление неблагоприятных условий, наличие дефицита, "узких мест". Так, японские фирмы в ряде отраслей столкнулись с неимоверной дороговизной земли, резко ограничившей допустимые заводские площади. В ответ они разработали форму организации "точно в срок". Дефицитность, полная недоступность или жесткие ограничения на использование конкретных факторов стимулируют обновление в такой же, если не в большей, мере, как и дороговизна. Пожизненный найм, ограничения увольнений рабочих, их дороговизна заставляли японские, шведские и итальянские фирмы с большой осторожностью нанимать рабочих и активно автоматизировать производство. Суровые климатические условия, богатые запасы природного газа стимулировали развитие цветоводства в Голландии.
Параметры спроса на продукцию - второй детерминант национального конкурентного преимущества в какой-либо отрасли. Влияя на эффект масштаба, спрос на внутреннем рынке определяет характер и скорость внедрения новаций, вводимых фирмами. Он характеризуется тремя важными чертами:
Структурой внутреннего спроса (природа покупательских потребностей);
Объемом и характером роста внутреннего спроса;
Механизмами, с помощью которых предпочтения на внутреннем рынке передаются на внешний рынок,
Для конкурентного преимущества важнее не количественная, а качественная сторона спроса на внутреннем рынке.
Структура спроса на внутреннем рынке характеризуется: сегментной структурой (доля внутреннего спроса, как правило, больше доли внешнего спроса); требовательностью и разборчивостью покупателей (фирмы добиваются успеха, если отечественные покупатели разборчивы и требовательны); предполагаемыми потребностями покупателей (фирмы получают преимущество, если потребность возникает и развивается в своей стране). Перечисленные факторы характеризуют национальные или местные особенности фирм. Приведем примеры.
Первый - история появления консорциума "Airbus Industry" на рынке пассажирских самолетов. "Airbus Industry" обозначил сегмент рынка, проигнорировали "Boing" и другие американские фирмы, выпускающие гражданские самолеты, - сегмент, где требовались самолеты довольно большой вместимости для линий малой протяженности.
Другой пример - микроволновая аппаратура. Гористый рельеф Японии делает микроволновую связь хорошей альтернативой кабельным линиям, которые во время второй мировой войны почти полностью были разрушены. Компания "Nippon Telephone and Telegraph" начала активно вкладывать деньги в производство аппаратуры микроволновой связи. Большой спрос на эту аппаратуру на внутреннем рынке привел компанию к сильным позициям в этой отрасли.
Третий пример - бытовые кондиционеры. В Японии, как правило, небольшие квартиры и жаркое влажное лето, что стимулировало японские фирмы освоить выпуск компактных и бесшумных кондиционеров. Условия на внутреннем рынке Японии заставляют фирмы усиленно вводить новации и выпускать легкие, компактные, неэнергоемкие и многофункциональные товары, пользующиеся международным признанием.
11.1.2. Анализ конкурентных преимуществ на основе идей Ж.-Ж. Ламбена
Ж.-Ж. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности, опубликованные им примерно через шесть лет после выхода роботы М. Портера.
Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым сравнением с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.
Конкурентное преимущество может быть "внешним", если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя вследствие либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.
Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.
Конкурентное преимущество является "внутренним", если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой "производительности", которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.
Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.
Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры. На рис. 11.4 представлены виды стратегий и конкурентного преимущества, адаптированные нами на основе осей Ц-Ц и С-С, Ж.-Ж. Ламбена.
Рис. 11.4. Виды конкурентного преимущества и стратегий
В зависимости от конкретной ситуации, наличия конкурентных преимуществ и ресурсов фирма может выбрать одну из указанных на рис. 11.4 стратегий. Главное - чтобы стратегия фирмы находилась правее (ниже) границы безубыточности.
Рассмотрим значения точек, показанных на рис. 11.4. В точке "1" себестоимость товара фирмы на 20% ниже себестоимости товара приоритетного конкурента, цена ниже (значит, и качество ниже, поскольку цена в условиях конкуренции определяется рынком) на 10%. Значит, прибыль фирмы по данному товару по сравнению с конкурентом возрастет на 10% (20 -- 10). В точке "2" себестоимость товара фирмы ниже себестоимости конкурента на 10%, а цена - на 30%, значит, прибыль фирмы по сравнению с прибылью конкурента будет меньше на 20% (30 - 10), фирма несет убыток. В точке "5" себестоимость товара фирмы выше на 20%, а цена ниже на 20%. Если принять, что цена пропорциональна качеству, то товар в точке "3" убыточен и по издержкам и по качеству. Однако на практике эта пропорция не всегда соблюдается, поэтому возможны варианты. В точке "5" цена (качество) выше на 20%, а себестоимость- на 10%, значит, дополнительная прибыль фирмы по сравнению с конкурентом составит 10%. В идеальной зоне, точке "6" фирма реализует стратегии и по издержкам (на 10% ниже) и по качеству (на 20% выше).
Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке варьируются в зависимости от характера конкурентной ситуации. Она описывает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей на конкретном рынке в результате их действий.
Проводя анализ ситуации на конкретном рынке, удобно опираться на различные конкурентные структуры: чистая (совершенная) конкуренция, олигополия, монополистическая (несовершенная) конкуренция и монополия.
Рассмотрим особенности этих структур.
1. Модель чистой конкуренции характеризуется присутствием на рынке большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей, причем ни одна из этих групп не обладает достаточной силой, чтобы повлиять на цены. Товары имеют четко определенные характеристики, полностью взаимозаменяемы и продаются по ценам, которые определяются только соотношением между спросом и предложением. Продавцы на таком рынке не обладают никакой рыночной силой (возможностью изменения цень, на свой товар по сравнению с ценой приоритетного конкурента) и их поведение не зависит от действий других продавцов. Ключевые характеристики этого рынка таковы:
Большое число продавцов и покупателей;
Недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;
Полное отсутствие рыночной силы.
Ситуация такого типа встречается на промышленных рынках унифицированных товаров и недифференцированных товаров типа сырьевых, пищевых продуктов, металлов. Рынки последнего типа обычно являются организованными, как, например, Лондонская биржа металлов или различные биржи сырьевых товаров.
В краткосрочной перспективе для фирмы важно отслеживать объемы производства у конкурентов и появление новых конкурентов, что позволит предвидеть динамику цены.
В долгосрочной перспективе интерес фирмы, очевидно, в том, чтобы избавиться от анонимности чистой конкуренции, дифференцируя свои товары, и тем самым уменьшая степень их заменяемости или создавая издержки перехода для покупателей. Такого результата можно добиться, например, строго контролируя качество, укрепляя имидж марки. Этой стратегии придерживается ряд стран - экспортеров пищевых продуктов, которые тем самым стремятся удержать цену и спрос на свои продукты: колумбийский кофе, испанские апельсины, южноафриканские фрукты, шведскую сталь и т.д. Речь идет о стремлении к дифференциации.
2. Олигополия - это ситуация, когда число конкурентов мало или несколько фирм доминируют на рынке, создавая сильную взаимозависимость. На подобных рынках с высокой концентрацией каждая фирма хорошо знакома с действующими силами, и маневры любого конкурента ощущаются остальными фирмами. Результат стратегического маневра сильно зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты. Сила реактивной позиции измеряется эластичностью реакции фирмы на действия конкурентов. При этом снижение цены, предпринятое одной фирмой, приводит к увеличению ее доли на рынке. Конкуренты тоже идут на снижение цены либо на повышение качества. По такой схеме идет снижение удельной цены однородной продукции.
На застойном (нерасширяющемся) рынке с олигопольной структурой учет в явном виде конкурентного поведения составляет существенный аспект разработки стратегии. Под конкурентным поведением понимается позиция, которую в процессе принятия решения занимает фирма по отношению к своим конкурентам. Реально наблюдающиеся позиции можно сгруппировать по пяти типам поведения:
1) независимое поведение, когда конкуренты не учитывают поведение фирмы;
2) кооперативное поведение, подразумевающее стремление, скорее, к согласию, чем к постоянной конфронтации. Явные соглашения в рамках законодательства более присущи крупным компаниям;
3) адаптивное поведение, основанное на явном учете действий конкурентов;
4) опережающее поведение, предусматривающее предвидение реакции конкурентов на какое-либо действие фирмы;
5) агрессивное поведение, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого (игра с нулевой суммой), конкуренты занимают неблагоприятную позицию по отношению к фирме.
В случае недифференцированной олигополии наиболее часто встречается адаптивное и опережающее поведение. Применительно к ценовым решениям нередко наблюдается агрессивное поведение.
Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов, методика проведения которого рассматривается ниже.
Фирмы противостоят одна другой на олигопольном рынке, прибегая к разным орудиям маркетинга, инновационной деятельности. Реагируя на действия приоритетного конкурента, фирма должна анализировать сложившуюся ситуацию и прогнозировать стратегии своего поведения.
Ж.-Ж. Ламбен предлагает проводить анализ по трем факторам: цена, реклама, качество (точнее - снижение цены, усиление рекламы, повышение качества). Если подойти к проблеме шире - с позиций не тактического, а стратегического маркетинга или предлагаемой нами системы менеджмента, то к этим трем факторам целесообразно добавить и остальные факторы, определяющие конкурентоспособность фирмы (товара): качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. В конечном счете эти пять факторов определяют конкурентоспособность товара, по которым рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции (табл. 11.1),
Таблица 11.1
Матрица эластичности конкурентной реакции на рынке
Будем считать, что любое действие фирмы требует затрат (инвестиций). Если повышается качество, то пропорционально повышается цена товара. В этом случае дополнительная прибыль, полученная от вложений инвестиций в повышение качества (товара или сервиса) за счет повышения цены товара, должна быть больше размера инвестиций. Снижение цены может быть достигнуто за счет либо реализации стратегии фирмы по ресурсосбе-режению, либо уменьшения прибыли с целью ускорения реализации неконкурентоспособного товара. Снижение эксплуатационных затрат у потребителя может быть достигнуто тремя путями: повышением качества товара, совершенствованием организации технического обслуживания и ремонта товара, либо использованием эффекта масштаба в сфере потребления. Действие фирмы по усилению рекламы сопровождается, как правило, дополнительными затратами.
Фирма-изготовитель может действовать одновременно по нескольким факторам (от одного до пяти). При этом и инвестиции распределяются по этим факторам.
Приоритетный конкурент тоже может одновременно работать по нескольким факторам. Над реализацией факторов конкурентоспособности взаимозаменяемых товаров работают и другие конкуренты, которые иногда за счет реализации одной стратегии (например, стратегии повышения качества) могут опередить всех конкурентов. Поэтому понятие "приоритетный (основной) конкурент" - относительное, изменяющееся в динамике.
В табл. 11.1 буквой "Э" обозначена эластичность (фактическая или вероятностная степень зависимости) реакции конкурента на действия фирмы. Если конкурент не реагирует на действия фирмы, то эластичность будет равна нулю. Если же эластичность равна единице, значит конкурент полностью, адекватно отреагировал на действия фирмы. Допустим, фирма инвестировала капитал только в повышение качества товара марки А, конкурент тоже вложил капитал только в повышение качества своего конкурирующего товара марки В.
Эластичность может рассчитываться, анализироваться и прогнозироваться по одному из трех методов: экспертному, наименьших квадратов, экстраполяции, которые были рассмотрены при изложении темы 6.
Приведем примеры работы с матрицей
Направленность действий фирмы или конкурента может быть горизонтальной или вертикальной. Если анализируется (прогнозируется) реакция конкурента на действия фирмы, то эластичность определяется по горизонтали. Если же анализируется реакция фирмы на действия конкурента, то эластичность определяется по вертикали.
Например, анализ действия закона конкуренции показал, что фирма теряет свои позиции на рынке. Средств на повышение качества товара у нее нет, и она вынуждена идти на снижение цены товара для ускорения его реализации. Фирма воздействует только на один фактор конкурентоспособности товара марки А. Приоритетный конкурент решил ответить на действия фирмы следующим образом: 80% средств (условно) конкурент направляет на снижение цены, а 20% - на усиление рекламы, в надежде поддержать имидж марки для следующей (более прогрессивной) модели. Эту информацию можно получить только с определенной вероятностью. По этим данным согласно табл. 11.1, эластичность Э 13 будет равна 0,8, Э 23 = 0,2, Э 13 + Э 23 = 1,0. После получения такого прогноза фирма может изменить свою стратегию или тактику. Тогда и коэффициенты эластичности будут другими.
Другая ситуация. Фирма 60% средств направила на повышение качества товара (фактор 1), 40% - на повышение качества сервиса (фактор 2). Конкурент не отреагировал на действия фирмы, поскольку ему нужно срочно продать товар В, и он идет по пути снижения цены товара В. Эластичность по горизонтали факторов 1 и 2 будет равна нулю, т. е. со стороны конкурента на действия фирмы никакой реакции.
Третья ситуация. Фирма была намерена реализовать стратегию качества, однако для разработки нового товара и технологии его изготовления у нее не оказалось достаточных средств. Конкурент за счет улучшения ремонтопригодности товара и организации ремонтных работ решил улучшить 4-й фактор (90% средств) и усилить рекламную деятельность в области снижения эксплуатационных затрат (10% средств). Фирма в связи с политикой конкурента изменила стратегию и для реализации своего товара решила усилить рекламу (фактор 5). Тогда эластичность реакции фирмы (Э 25) на действия конкурента по фактору 5 будет равно единице, а по фактору 4 - нулю (Э 20).
Таким образом, матрица конкурентных реакций, как отмечает Ж.-Ж. Ламбен, - удобный инструмент предвидения, а выбор позиции по отношению к конкурентам занимает центральное место в любой стратегии.
В условиях олигопольного рынка необходима система слежения за конкуренцией, которая формируется после ответа на четыре основных вопроса;
Каковы основные цели конкурента?
Какова текущая стратегия для достижения этих целей?
Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свою стратегию?
Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три вопроса должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. Многие фирмы оценили важность анализа конкуренции и выделяют средства для сбора необходимой информации. Вот несколько примеров.
IBM создала отдел коммерческого анализа, где работают тысячи представителей, ответственных за сбор и представление данных о конкуренции.
"Texas Instruments" систематически анализирует правительственные контракты, выигранные ее конкурентами, чтобы оценить их технологические преимущества.
В "Citicorp" предусмотрена должность "менеджера по конкурентной разведке".
"McDonalds" рассылает управляющим своих ресторанов рекламные материалы и предложения своих главных конкурентов в США, фирм "Burger King" и "Wendy".
Сильная взаимозависимость конкурентов на рынке товара малопривлекательна, поскольку она ограничивает свободу действий фирмы. Чтобы избежать ее, фирма может либо попытаться дифференцироваться от своих конкурентов, либо искать новые рынки товара, творчески подходя к сегментации.
3. Монополистическая, или несовершенная, конкуренция занимает среднее положение между чистой конкуренцией и монополией. Конкуренты многочисленны, и их силы уравновешены. Однако их товары дифференцированы, т.е. с точки зрения покупателя они обладают отличительными качествами, которые воспринимаются всем рынком в качестве таковых. Дифференциация может принимать разные формы: вкус напитка, особая техническая характеристика, оригинальное сочетание характеристик, качество и диапазон услуг, сбытовая сеть, сила торговой марки и т.д. Таким образом, монополистическая конкуренция проистекает из стратегии дифференциации, основанной на внешнем конкурентном преимуществе.
Для успешной реализации стратегии дифференциации необходимо выполнение следующих условий:
любая дифференциация должна представлять "ценность" для покупателя;
эта ценность может состоять в повышении эффективности использования ресурсов, либо в сокращении издержек потребления или(и) использования;
Ценность для покупателя должна быть достаточно высокой, чтобы он согласился уплатить ради нее повышенную цену;
Фирма должна быть способна защитить свой элемент дифференциации, чтобы конкуренты не могли его немедленно воспроизвести;
Повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек, которые несет фирма, чтобы производить и поддерживать элемент дифференциации;
Наконец, если элемент дифференциации малозаметен и не признан рынком, фирма должна сформировать сигналы, чтобы добиться его известности.
В ситуации монополистической конкуренции фирма, предлагая дифференцированный товар, тем самым получает внешнее конкурентное преимущество. Приобретение "рыночной силы" защищает фирму и позволяет ей получать прибыли выше среднерыночных. Ее стратегическая цель поэтому состоит в том, чтобы эксплуатировать предпочтительный спрос, контролируя ценность и срок жизни элемента дифференциации.
Рыночная сила оценивается способностью фирмы заставить рынок принять цену, более высокую, чем у приоритетных конкурентов. Одной из мер этой способности может служить эластичность спроса по цене дифференцированного товара. Чем ниже эластичность спроса, тем менее чувствителен рынок к повышению цены на товар.
Например, эластичность по цене для марки А равна 1,5, а для марки В - 3,0. Повышение цены марок на 5% снизит спрос на марку А на 7,5%, а на марку В - на 15%.
4. Монопольная конкуренция, кок и чистая, представляет предельный случай. На рынке доминирует единственный изготовитель, который противостоит большому числу покупателей. Как следствие, его товар на протяжении короткого времени не имеет в своей категории прямых конкурентов. Это монополия новатора. Подобная ситуация наблюдается в фазе жизненного цикла, соответствующей введению товара на рынок, в зарождающихся секторах, характеризующихся технологическими инновациями.
Если монополия существует, фирма, в принципе, владеет повышенной рыночной силой. В реальности ей быстро начинают угрожать новые фирмы, привлеченные растущим потенциалом рынка и высокими прибылями. Следовательно, важным фактором становится ожидаемая длительность монополии, зависящая от масштаба инновации и существования высоких барьеров входа для новых конкурентов. Вследствие быстрого распространения технологических нововведений монополии становятся все более эфемерными.
Более часты случаи государственной монополии, логика которых отличается от логики частных фирм. Это уже логика не прибыли, а общественного блага. Трудность при этом заключается в отсутствии рыночного контроля над служением общественным интересам, что способствует развитию централизованного управления, сконцентрированного, скорее, на собственных внутренних задачах.
На основе рекомендаций Ж.-Ж. Ламбена нами разработана сравнительная таблица характеристик крайних структур (форм) конкуренции - чистой конкуренции и монополии (табл. 11.2). Характеристики олигополии и монополистической конкуренции находятся между характеристиками чистой конкуренции и монополии. Например, первая характеристика "Особенности товаров" для олигополии будет - "Товары схожи, но количество их типоразмеров ограничено", для монополистической конкуренции - "Товары дифференцированы по различным свойствам качества, для конкретных сегментов рынка".
Таблица 11.2
Основные характеристики для совершенной (чистой) конкуренции и монополии
Наряду с обеспечением конкурентоспособности товаров за счет реализации стратегии дифференциации (повышения качества), Ж.-Ж. Ламбен рассматривает стратегию ресурсосбережения (преимущества по издержкам).
Преимущество по издержкам достигается в результате функционирования закона опыта, закона специализации, освоенности программы и закона масштаба.
11.1.5. Конкурентные преимущества организации
На основе анализа слабых и сильных сторон организации, ее возможностей, системного анализа усилий по удержанию или приобретению новых конкурентных преимуществ, которые были рассмотрены ранее, составляется таблица с конкурентными преимуществами организации (табл. 11.3).
Таблица 11.3
Конкурентные преимущества организации (форма)
|
Направления конкурентного преимущества организации |
Конкурентные преимущества организации по сравнению с основными конкурентами |
|
|
наименование |
значение |
|
|
1. Преимущества во внешней среде |
||
|
1.1. Макросреда |
||
|
1.1.1. Политическая сфера |
||
|
1.1.1.1. Стабильность демократических преобразований в стране |
||
|
1.1.1.2. Криминогенная обстановка в стране и т. д. |
||
|
1.1.2. Экономическая сфера |
||
|
1.1.2.1. Конкурентоспособность страны |
||
|
1.1.2.2. Удельный вес экспортной продукции и т. д. |
||
|
Аналогично указываются факторы по остальным сферам, по которым организация имеет преимущества |
||
|
1.2. Инфраструктура региона |
||
|
1.2.1. Рыночная инфраструктура |
||
|
1.2.1.1. Удельный вес конкурентоспособных на внешнем и внутреннем рынках финансовых учреждений |
||
|
1.2.1.2. Степень удовлетворения организации различными видами ресурсов и т. д. |
||
|
1.2.2. Наука и образование и т. д. |
||
|
1.3. Микросреда |
||
|
1.3.1. Конкуренция на "выходе" организации |
||
|
1.3.1.1. Количество конкурирующих субъектов "выхода"организации |
||
|
1.3.1.2. Доли рынка, занимаемые субъектами |
||
|
1.3.1.3. Сила конкуренции |
||
|
1.3.2. Конкуренция на "входе" организации (среди поставщиков) |
||
|
1.3.2.1...1.3.2.3 - аналогично "выходу" организации |
||
|
1.3.3. Контактные аудитории |
||
|
1.3.4. Маркетинговые посредники |
||
|
1.3.5. Законодательство |
||
|
2. Преимущества во внутренней среде (в "процессе" системы) |
||
|
2.1. Технологии |
||
|
2.1.1. Преимущества по информационным технологиям (указываются конкретные технологии) |
||
|
2.1.2. Преимущества по технологиям производства |
||
|
2.1.3. Преимущества по технологиям обслуживания производства |
||
|
2.1.4. Преимущества по технологиям маркетинга |
||
|
2.2. Организация процессов |
||
|
2.2.1. Преимущества в структуре организации (предприятия) |
||
|
2.2.2. Преимущества в организации производства |
||
|
2.2.3. Преимущества в организации труда |
||
|
2.2.4. Преимущества в системе менеджмента организации (предприятия) |
||
|
2.3.Ресурсы |
||
|
2.3.1 Преимущества в качестве и стоимости сырья, материалов, комплектующих изделий, энергии |
||
|
2.3.2. Преимущества в квалификации и стоимости трудовых ресурсов |
||
|
2.3.3. Преимущества в финансовом обеспечении организации (предприятия) |
||
|
2.3.4. Преимущества в качестве основных производственных фондов 3. Преимущества в качестве и ресурсоемкости выпускаемых товаров, новшеств и т. п. |
||
|
3.1. Товары |
||
|
3.1.1. Качество товаров |
||
|
3.1.3. Ресурсоемкость у потребителя |
||
|
3.1.4. Качество сервиса |
||
|
3.2. Новшество |
||
|
3.3. Услуги |
||
|
4. Преимущества рынков 4.1. По объему рынков |
||
|
4.2. По количеству конкурентов 4.3. По оперативности и надежности финансовых операций |
||
|
4.4. По безопасности торговли |
||
Собрать необходимую информацию, проанализировать ее, при необходимости спрогнозировать отсутствующие данные и заполнить таблицу с конкурентными преимуществами могут только сильные инновационные организации, имеющие мощную информационную базу и выпускающие массовую продукцию. По единичной или мелкосерийной продукции подобные затраты не окупятся.
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Пермский государственный технический университет
Кафедра экономики и управления на предприятии (аналитическая деятельность)
Курсовая работа
по дисциплине: «Маркетинг»
на тему: «Методы анализа и способы формирования конкурентных преимуществ предприятия (ООО «Завод металлоконструкций)»
Выполнила студентка
2 курса группы ЭУ-09С-3
Гарварт О.В
Проверил: Марков Д.А.
Введение
2.1 Краткая характеристика деятельности организации
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
2.3 Анализ сильных сторон (конкурентных преимуществ) предприятия методом SNW
3. Пути совершенствования конкурентоспособности металлоконструкций, производимых ООО «Завод металлоконструкций»
Заключение
Список используемой литературы
Введение
В современных рыночных условиях необходимо уделять особое внимание конкурентоспособности фирмы. Конкуренция – одна из главных черт рыночного хозяйства, обеспечивающая творческую свободу личности, создающая условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.
С момента создания и в процессе функционирования каждый товаропроизводитель, промышленная компания, коммерческая фирма поставлены перед необходимостью решения проблемы обеспечения конкурентоспособности.
К важным конкурентным преимуществам относятся: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстрого реагирования на меняющиеся требования и условия рынка) и др. Очевидно, что чем шире у компании набор конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на рынке, тем более устойчивые позиции она может занять на отдельных сегментах этого рынка.
В рыночной экономике конкурентоспособность является решающим фактором коммерческого успеха предприятия. Это многоаспектное понятие, означающее и соответствие товара условиям рынка, и требованиям потребителей, и различным условиям его реализации, и уровня затрат потребителя за период эксплуатации.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что конечная цель любого предприятия – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности предприятия, т.е. от того, насколько оно лучше по сравнению с аналогами – продукцией и услугами других предприятии.
Тема данного курсового проекта является весьма актуальной пока на рынке товаров и услуг фигурируют различные фирмы-производители, борющиеся за внимание потребителя к своему товару, которое, по сути, является основой их успешности, роста и процветания. Как взаимосвязанное явление, развивающиеся, сильные компании становятся поставщиками лучших, более дешевых товаров и услуг, при отличающем их работу высоком уровне сервиса и внимания к желаниям и нуждам клиентов.
Объектом исследования является предприятие ООО «Завод металлоконструкций», занимающееся производством, монтажом и продажей металлических конструкций.
Предметом являются методы анализа и способы формирования конкурентных преимуществ предприятия.
Цель курсовой работы – определение преимуществ предприятия ООО «Завод металлоконструкций», и их формирование посредством выбора определенной бизнес-стратегии.
Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:
· теоретическое рассмотрение сущности анализа и формирования конкурентных преимуществ;
· исследование предмета курсовой работы на примере ООО «Завод металлоконструкций»;
· рассмотрение путей совершенствования конкурентоспособности металлоконструкций.
1. Экономическая сущность конкурентоспособности
1.1 Сущность конкурентного преимущества предприятия
Конкурентное преимущество (КП) - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. КП создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.
В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма - конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении КП важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.
Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами». Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:
Монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);
Патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;
Доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.
Говоря о преимуществе предприятия, также следует сказать, о рыночном потенциале предприятия, который является комплексом возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентное преимущество и выполнение поставленных целей.
Потенциал предприятия складывается из следующих элементов:
Доли, занимаемой фирмой на рынке;
Производственных и торгово-сбытовых мощностей;
Товарных ресурсов товаров определенного качества;
Товарооборота и его ассортимента за определенный период;
Прибыли и рентабельности за определенный период;
Инвестиционного потенциала, окупаемости инвестиций и результатов инновационной деятельности; затрат времени на проектирование нового товара;
Научно-технического потенциала (наличия ноу-хау), состояния НИОКР;
Финансово-кредитных ресурсов;
Трудового потенциала и его эффективности;
Средней длительности жизненного цикла товаров предприятия/фирмы;
Уровня сервиса;
Наличия известных дистрибьюторов, имиджа фирмы или ее марки, доброго имени (репутации) предприятия/фирмы.
1.2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия
Важным моментом анализа конкурентных преимуществ предприятия является анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде. Разрабатывается таблица, а затем и матрица рыночных возможностей и опасностей. Цель данной таблицы - выявить и оценить привлекательные направления маркетинговых усилий, стратегий изучаемого предприятия, на которых она может добиться конкурентных преимуществ. Этот метод получил название SWOT-анализа (по первым буквам: Strength – сила, сильные стороны; Weakness – слабость, слабые стороны; Opportunity – возможность, Threats – опасности).
В процессе изучения рынка и рыночной ситуации, собственных возможностей предприятия и анализа конкуренции сопоставляются потенциальные силы и слабости. Необходимо избегать опасностей и акцентировать внимание на привлекательных возможностях рынка. Анализ такой таблицы позволяет выбрать наиболее оптимальный курс конкурентной борьбы. В целях обобщения и систематизации полученных результатов целесообразно использовать т.н. матрицу SWOT. Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы).
Возможности Угрозы
| А | СИВ | С | СИУ |
| В | СЛВ | D | СЛУ |
Рис. 1. Матрица SWOT
Позиционирование собственного предприятия в квадрате А ориентирует его на использование сильных сторон предприятия (конкурентных преимуществ), выявляет достоинства предприятия и товара, которые выделяют их среди конкурентов. Цель управления ситуацией заключается в том, чтобы обеспечить максимальную отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрат В обнаруживает новые возможности, появившиеся на рынке. За их счет можно сделать попытку преодолеть слабости фирмы. Квадрат С позволяет дать рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для противодействия угрозам со стороны конкурента и одновременно выявить слабые места и уязвимые позиции, которые следует устранить. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрат D - слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.
Для того чтобы успешно противостоять конкурентной угрозе, предприятие должно обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления.
Существуют различные варианты ситуационных условий, которые могут сложиться на рынке. Ниже в таблице сведены оценки и прогнозы, которые в целом позволяют дать объективную характеристику конкурентных преимуществ и возможных угроз.
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ | ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ |
Адекватные финансовые ресурсы Выдающаяся компетентность Хорошая квалификация маркетинговой службы Изобретательный стратег Известный лидер рынка Эффективность, связанная с размером рынка Защищенность от сильного конкурентного давления Прогрессивная технология производства Инновационные возможности Преимущество в области издержек Преимущество в области конкуренции |
Слабый финансовый потенциал Недостаток управленческого таланта, поверхностное понимание проблемы Низкие маркетинговые способности Слабый контроллинг Слабое представление о ситуации на рынке Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Отставание в области НИОКР Слабые производственные возможности Устаревшее оборудование Внутренние проблемы Конкурентные недостатки Недооценка конкурентной угрозы |
Перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка, рыночные ниши Расширение производства Расширение ассортимента Производство сопутствующих товаров Недооценка наших возможностей конкурентами Возможности стимулирования спроса |
Возможность появления новых конкурентов Появление и рост товаровзаменителей Замедление роста рынка, спад Финансовый кризис Затухание деловой активности Неблагоприятная политика правительства Возрастание силы давления со стороны покупателей и поставщиков Изменение потребностей и вкусов покупателей Неблагоприятные демографические изменения |
Табл. 1. Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей
При выработке стратегии конкуренции необходимо иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, и понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 2
Рис. 2. Определение конкурентных преимуществ предприятии
1.3 Формирование конкурентных преимуществ предприятия
Формирование конкурентных преимуществ предприятия происходят за счет выбора правильной деловой стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые преимущества.
Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким - для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.
Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:
Лидерство в издержках (себестоимости продукции);
Дифференциация продукции;
Фокусирование (концентрация);
Ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).
Абсолютное лидерство в издержках – вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии». В этом случае компания достигает своей главной цели – абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер.
Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:
1) от конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;
2) от покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;
3) от поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;
4) от угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;
5) от субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.
В основе следующего базового варианта, выделенного М. Портером, – стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.
Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня.
Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий.
Стратегия первопроходца , или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы.
Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:
Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств - продуктовых, технологических, организационных;
Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно - сверхприбыль за счет установления монопольных цен;
При использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.
конкурентный преимущество стратегия
Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.
Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.
2. Анализ конкурентоспособности ООО «Завод металлоконструкций»
2.1 Краткая характеристика деятельности организации
Общество с ограниченной ответственностью «Завод металлоконструкций» занимается производством, монтажом и продажей металлических конструкций.
Предприятие не имеет собственных земельных участков и объектов недвижимости. Поэтому все необходимые для осуществления хозяйственной деятельности здания и сооружения ООО «Завод металлоконструкций» арендует: местонахождение зданий – г. Пермь, ул. Г.Хасана, 50 (аппарат управления) и г. Пермь, ул. Репина, 115 (производственные здания и сооружения).
Металлоконструкции представляют собой строительные конструкции, применяемые, как несущие в каркасах зданий и других инженерных сооружениях (стальные металлические конструкции), в большепролётных покрытиях, обшивках стеновых и кровельных панелей (алюминиевые металлические конструкции).
Производство металлоконструкций открыло новые горизонты в строительной индустрии. Они обладают рядом существенных преимуществ: отличаются экономичностью при высокой прочности и долговечности, простотой монтажа, стойкостью к атмосферным воздействиям. Металлические конструкции позволяют реализовать сложные дизайнерские решения, экономят на использовании дорогостоящих материалов и времени возведения.
Целью являетсяпривлечение клиентов за счет качественного и быстрого оказания услуг по производству металлических конструкций, улучшения дизайна с применением современных рабочих технологий и разработок.
Основной стратегией конкурентоспособности ООО «Завод металлоконструкций» является комплексная стратегия по снижению цен, повышению качества и уровня обслуживания с целью проникновения на рынок и расширения объема продаж.
Учитывая состояние и требования внешнего окружения, потенциал и возможности предприятия, а также риски, существующие на рынке строительства, для ООО «Завод металлоконструкций»наиболее оптимальным вариантом должна стать стратегия роста .
Для осуществления данной стратегии предприятие ООО «Завод металлоконструкций»поставило определенные цели:
1. Для ускорения темпов развития, руководство предприятия должно стараться выявлять «узкие места» (слабые стороны, угрозы: например, недостаток инвестиций, собственных основных и оборотных средств, появления новых конкурентов и т.д.) и их ликвидировать их, чтобы в дальнейшем занять устойчивую позицию на рынке.
2. Руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако прохождение этого этапа позволит направить усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и, соответственно, увеличить темп роста объемов продаж.
3. Следующим этапом должна стать разработка долговременных программ развития и укрепления всех направлений функционирования предприятия, особенно финансовой составляющей, модернизации основных фондов, внедрения новых технологий.
Основными конкурентными преимуществами предприятия являются:
Уставный капитал сформирован за счет вкладов учредителей и составляет 3 000 000 руб., а также за счет кредита в ОАО «Сбербанк» на сумму 139 041 600 руб. сроком на 5 лет под 15% годовых.
2.2 Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия
Финансовый план предприятия включает три основных финансовых документа: отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, прогнозный баланс.
Для расчета притока денежных средств нам необходим цена единицы изделия и годовой объем производства.
Таблица 2 – Расчет выручки от реализации за 2008-2012 гг., руб.
*Примечание. Отпускная цена единицы изделия рассчитана как сумма среднеарифметических цен стальной и алюминиевой балки, т.к. производимые металлоконструкции делаются на заказ (по чертежам заказчика), поэтому определить точный ассортимент невозможно.
Отток денежных средств составляем на основании расчетов, сделанных в предыдущих разделах бизнес-плана.
Таблица 3 – Отчет о движении денежных средств за 2008-2013 гг., руб.
| Показатели | 2008 г. | 2009 г | 2010 г. | 2011 г. | 2012 | 2013 |
| Остаток ДС | 0 | 65868063 | 38687058,2 | 52048783,96 | 224532323,9 | 497658377 |
| Приток ДС | ||||||
| - Уставный капитал | 3 000 000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| - Кредит банка | 139 041 600 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| - Реализация металлоконструкций | 0 | 218157235,2 | 283604405,8 | 547345729,9 | 711549448,9 | 925014283,6 |
| Итого | 142 041 600 | 218157235,2 | 283604405,8 | 547345729,9 | 711549448,9 | 925014283,6 |
| Отток ДС | ||||||
| - Аренда помещений | 73548000 | 73548000 | 73548000 | 73548000 | 73548000 | 73548000 |
| - Закупка основных средств | 2 625 537 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| - Закупка сырья и материалов | 0 | 89987760 | 116984088 | 225774846 | 293507300 | 381559490 |
| - Платежи по кредиту | 0 | 48 664 560 | 44 493 312 | 40 322 064 | 36 150 816 | 31 979 568 |
| - Заработная плата, всего | 0 | 25 992 000 | 25 992 000 | 25 992 000 | 25 992 000 | 25 992 000 |
| - Отчисления ЕСН | 0 | 6757920 | 8837280 | 8837280 | 8837280 | 8837280 |
| - Внепроизводственные расходы | 0 | 388 000 | 388 000 | 388 000 | 388 000 | 388 000 |
| Итого | 76173537 | 245 338 240 | 270 242 680 | 374 862 190 | 438423396 | 522304338 |
| Чистый приток | 65868063 | -27 181 005 | 13 361 726 | 172 483 540 | 273 126 053 | 402 709 946 |
| Остаток ДС | 65868063 | 38 687 058 | 52 048 784 | 224 532 324 | 497 658 377 | 900 368 323 |
Из полученного отчета видно, что за рассматриваемый период отток денежных средств превышает приток.
Произведем расчет периода окупаемости нашего проекта (таблица 4).
Согласно расчетам, произведенным в таблице 4, строим график, на котором наглядно виден срок окупаемости проекта – в среднем 2 года (проект окупится в 2010 году).
Теперь расчетным способом найдем срок окупаемости:
Таким образом, капиталовложения на реализацию проекта должны окупиться за 2 года и 11 месяцев, и должны дать чистую текущую стоимость (NPV), равную 10103384,31 руб.
Таблица 4 – Расчет периода окупаемости проекта.
| Показатели | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| Выручка от реализации проекта | 0 | 218 157 235,20 | 283 604 405,76 | 547 345 729,92 | 711549448,9 | 925014283,6 |
| Инвестиционные затраты по проекту | 142 041 600 | 321 511 777 | 270 242 680,00 | 374 862 190,00 | 438423396 | 522304338 |
| Коэффициент дисконтирования (r=15%) | 1 | 0,869565217 | 0,756143667 | 0,657516232 | 0,571753246 | 0,497176735 |
| Текущая стоимость доходов, PV | 0 | 189701943,6 | 214445675,3 | 359888701,9 | 406830707,1 | 459895581,3 |
| Текущая стоимость расходов, CI | 142 041 600 | 279575458,1 | 204342291 | 246477974,7 | 250669999,7 | 259677565,3 |
| Чистая текущая стоимость проекта, NPV | -142 041 600 | -89873514,57 | 10103384,31 | 113410727,3 | 156160707,4 | 200218016 |
| 200000000 | х | |||||
| 180000000 | ||||||
| 160000000 | х | |||||
| 140000000 | ||||||
| 120000000 | х | |||||
| 100000000 | х | |||||
| 0 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| -100000000 | х | |||||
| -120000000 | ||||||
| -140000000 | х |
Рисунок 3 – Срок окупаемости проекта.
Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность предприятия и показывает покрытие производственных затрат доходами от реализации произведенной продукции и полученную прибыль
В наиболее общем виде отчет о прибылях и убытках включает: стоимость реализованной продукции, себестоимость, валовую прибыль, производственные затраты, чистый доход или убытки. Рассмотрим отчет о прибылях и убытках для ООО «Завод металлоконструкций» на период с 2009-2013 гг. (таблица 6).
Таблица 6 – Порог рентабельности
Таблица 7 – Отчет о прибылях и убытках.
| Показатели | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| Выручка | 218 157 225,48 | 283 604 405,76 | 547 345 729,92 | 711549417,2 | 925014242,4 |
| Переменные затраты | 89 987 760,00 | 116 984 088,00 | 225 774 846,00 | 293 507 299,80 | 381 559 489,74 |
| Маржинальная прибыль | 128 169 465,48 | 166 620 317,76 | 321 570 883,92 | 418 042 117,39 | 543 454 752,61 |
| Постоянные затраты без амортизации | 130 542 160,00 | 128 450 272,00 | 124 279 024,00 | 120 107 776,00 | 115 936 528,00 |
| В том числе: | |||||
| Аренда зданий и сооружений | 73 548 000 | 73 548 000 | 73 548 000 | 73 548 000 | 73 548 000 |
| Заработная плата | 25 992 000 | 25 992 000 | 25 992 000 | 25 992 000 | 25 992 000 |
| ЕСН 26%() | 6757920 | 8837280 | 8837280 | 8837280 | 8837280 |
| Прочие | 24 244 240 | 20 072 992 | 15 901 744 | 11 730 496 | 7 559 248 |
| Чистая прибыль | -26 909 981,84 | 37 876 998,44 | 196 998 812,60 | 297 641 294,07 | 427 225 177,29 |
| Амортизация | 293 047,32 | 293 047,32 | 293 047,32 | 293 047,32 | 293 047,32 |
| Налог на прибыль (24%) | 7575399,69 | 39399762,52 | 59528258,81 | 85445035,46 | |
| Нераспределенная прибыль | -26 909 981,84 | 30 301 598,75 | 157 599 050,08 | 238 113 035,26 | 341 780 141,83 |
Анализ деятельности предприятия невозможно провести без определения УНП (точка безубыточности, уровень окупаемости, порог рентабельности). Независимо от термина, речь идет об определении объема производства и реализации, при котором сумма затраты = выручке, т.е. нет ни прибыли, ни убытков.
2.3 Анализ сильных сторон (конкурентных преимуществ) предприятия методом SNW
Проведем анализ внутренней среды организации по методу SNW.
Таблица 8 – Матрица SWOT-анализа для предприятия ООО «Завод металлоконструкций» .
Возможности: 1. Имеется возможность увеличения мощности предприятия. 2. Наличие гарантированных объемов со стороны ООО «ЗМ» 3. Имеются потенциальные инвесторы-заказчики. 4. Снижение издержек за счет высокой производительности оборудования, повышение качества обслуживания. |
Угрозы: 1. Появление новых конкурентов. 2. Появление новых строительных материалов. 3. Наличие большого опыта работы у конкурентов – обширная клиентская база. 4. Увеличение цен на металл и электроэнергию. |
|
Сильные стороны: 1. Квалифицированный персонал. 2. Наличие постоянных поставщиков. 3. Наработанные связи предприятия-учредителя ООО «ЗМ» с клиентами. 4. Индивидуальный подход к конкретному потребителю, доработка конструкций под запрос покупателя. 5. Соблюдение сроков заказа. 6. Новое, высокопроизводительное оборудование |
СТРАТЕГИЯ УСКОРЕННОГО РОСТА Увеличение объемов производства за счет индивидуального подхода к каждому покупателю. При этом у предприятия появляется возможность работать как с предприятиями г. Перми, так и за пределами региона. |
СТРАТЕГИЯ МЕДЛЕННОГО РОСТА Стремиться увеличить клиентскую базу за счет индивидуального подхода к каждому покупателю, а также уже наработанных связей ООО «ЗМ» Увеличение мобильности предприятия за счет своевременного повышения квалификации персонала. |
Слабые стороны: 1. Недостаток инвестиций. 2. Недостаточный опыт работы на внешнем рынке. 3. Недостаток собственных оборотных средств. 4. Слабый менеджерский состав. |
«ДЕПРЕССИВНАЯ» СТРАТЕГИЯ С целью наработки опыта работы предприятие может развивать новые направления своей деятельности (например, производство нестандартных металлических конструкций – кованые решетки, изящные лестницы, декоративные перила и т.д.), применять политику гибких цен (скидки, льготы, кредиты). |
СТРАТЕГИЯ ПОДДЕРЖАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «НАПЛАВУ» Предприятие вынуждено изменить виды деятельности и начать работу по другим направлениям, например, ремонт автомобилей и оборудования, либо предприятие ликвидируется. |
Если предприятие способно сочетать в себе «силу + возможности», смело может применять стратегию ускоренного развития; она привлекательна для инвесторов и потенциальных заказчиков, так как с ростом объемов производства может быть обеспечена планируемая доходность инвестиций.
При использовании сильных сторон для устранения угроз, целесообразно предусмотреть стратегию медленного роста, что, безусловно, будет менее привлекательно для инвесторов.
Применение «депрессивной» стратегии возможно, когда имеющиеся возможности предприятия позволяют минимизировать слабые стороны.
Ситуация, складывающаяся под воздействием слабых сторон и угроз, характеризуется как нестабильная. Применяемая в данном случае стратегия должна по возможности минимизировать влияние угроз и быть направлена на поддержание предприятия «наплаву».
Для производства металлоконструкций нужны довольно большие цеха со специальным оборудованием. На данный момент в городе Пермь помимо цехов нашего предприятия, действует еще 10 компаний, занимающихся поставкой и реализацией металлоконструкций. Из них только одно предприятие имеет собственные цеха и производит конструкций из стали и алюминия – ООО «МетКон», и одно предприятие производит алюминиевые конструкции – компания «Альт-С групп». Производством нестандартных изделий из металла в нашем городе занимается OOO «ASP».
Основной стратегией конкурентоспособности ООО «Завод металлоконструкций» будет комплексная стратегия по снижению цен, повышению качества и уровня обслуживания с целью проникновения на рынок и расширения объема продаж.
Основными конкурентными преимуществами нашего предприятия является:
Использование нового высокопроизводительного оборудования;
Имеется возможность снижение издержек за счет высокой производительности оборудования, повышения качества обслуживания, снижения цен, более полное удовлетворение потребителей за счет расширения спектра услуг (монтаж, доработка изделий под конкретного покупателя).
Таблица 9 – Анализ конкурентов ООО «Завод металлоконструкций».
| ООО «МетКон» | Компания «Альт-С групп» | OOO «ASP» | |||
| сильные стороны | слабые стороны | сильные стороны | слабые стороны | сильные стороны | слабые стороны |
| 1) Опыт работы в отрасли составляет 8 лет (с 2003 г.), наличие постоянных клиентов. | 1) Предприятие не занимается доработкой изделий под конкретного покупателя. | 1) На рынке работают с 2001г., т.е. опыт работы составляет 10 лет, наличие постоянных заказчиков. | 1) Небольшие производственные мощности не позволяют увеличить объем производства, т.е. потребности всех строительных компаний они удовлетворить не смогут. | 1) Производством и монтажом нестандартных металлоконструкций занимается около 20 лет, т.е. большой опыт работы в этом виде деятельности, наличие обширной клиентской базы. | 1) Вид деятельности не является основным, количество персонала, занятого в этой области, составляет 15-20 человек. |
| 2) Выполняет наибольший объем по производству металлоконструкций | 2) Не занимаются производством нестандартных металлоконструкций. | 2) Небольшой износ оборудования | 2) Не занимаются производством стальных металлоконструкций. | 2) Имеются большие площади для увеличения производственной мощности. | 2) Недостаток средств для расширения производства и увеличения объемов производства |
| 3) Высокая техническая оснащенность, небольшой износ оборудования. | 3) Предприятие не оказывает услуги по сборке и монтажу металлоконструкций. | 3) Предприятие занимается доработкой изделий под конкретного покупателя. | 3) Имеются проблемы с подготовкой квалифицированного кадрового состава. | 3) Не занимаются производством стандартных металлоконструкций, необходимых в строительстве. | |
| 4) Устаревшее, малопроизводительное оборудование | 4) Большой износ оборудования. | ||||
3. Пути совершенствования конкурентоспособности металлоконструкций, производимых ООО «Завод металлоконструкций»
Прежде чем выдвинуть предложения по улучшению конкурентоспособности на рынке ООО «Завод металлоконструкций», необходимо отметить тот факт, что предприятием сделано уже достаточно для обеспечения высокой степени эффективности конкурентной деятельности предприятия: продукция предприятия занимает устойчивое положение на рынке Пермского края, знакома на прочих рынках, к ней сложилось у покупателей и партнеров устойчивое благоприятное отношение, а так же к самой организации в целом. Однако применение только одной рекламы не может служить достаточным способом для эффективной конкурентной борьбы.
Для улучшения деятельности ООО «Завод металлоконструкций» необходимо на современном этапе предпринять определенные действия, связанные с улучшением благоприятного отношения к самой фирме и к ее продукции среди населения края и города, как основных потребителей продукции предприятия. Предлагаемые нами мероприятия в этом направлении основываются на создании маркетинговой службы, отсутствующей в данный момент на предприятии.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «Завод металлоконструкций», необходимо создать отдел маркетинга, который бы осуществлял следующие функции:
Разработка методов и средств изучения рынка;
Сбор данных;
Обработка данных, их классификация;
Разработка ценовой политики предприятия;
Проведение сегментации рынка, выделение целевой группы потребителей;
Организация маркетинговой деятельности;
Контроль за осуществлением маркетинговой деятельности;
Оценка эффективности маркетинговой деятельности.
Цель создания отдела маркетинга ООО «Завод металлоконструкций», состоит в том, чтобы добиться эффективности маркетинговой деятельности, которая напрямую зависит от уровня ее организации. На сегодняшний день в ООО «Завод металлоконструкций», хотя уже и много сделано для повышения эффективности маркетинговой деятельности, однако она организована недостаточно эффективно.
Для формирования своего благоприятного конкурентного имиджа предприятию необходимо представить на рынок товарный ассортимент не менее чем у конкурентов, а в идеале и значительно шире, чем у них, предоставление потребителям продукции, которой нет у конкурентов.
Торговый знак предприятия, рекламный бренд его продукции, позволяет сделать эту продукцию более узнаваемой на рынке, выделить ее из числа однотипных прочих продуктов. Создание и развитие рекламного бренда продукции предприятия, позволит более широко представить покупателям продукцию предприятия, расширить степень эффективности психологического воздействия имиджа продукции и организации, охват потребителей, что сформирует ситуацию предпочтения продукции предприятия у покупателей.
Так же можно предложить следующие пути повышения конкурентоспособности: повысить рекламную стратегию. Для привлечения внимания массовых покупателей наиболее эффективны следующие каналы:
1. пресса (наиболее читаемые газеты, журналы, бюллетени и другие средства массовой информации, доступные всем слоям населения);
Заключение
Подводя черту мы в первую очередь должны сказать о том, что анализ конкурентных преимуществ предприятия является трудоемким процессом, который имеет различные методы: SWOT-анализ, SNW-анализ, а также факторный анализ.
Формирование конкурентных преимуществ сильно зависит от специфики деятельности предприятия, специфики рынка, на котором он осуществляет свою деятельность, а также выбранной им бизнесс-стратегии.
Изучая предмет курсовой работы на примере ООО «Завод металлоконструкций», мы основываясь на проведенный SNW-анализ, определили конкурентные преимущества ООО «ЗМ»: маркетинговая политика, продвижение товаров, организация каналов сбыта, грамотное проведение рекламных компаний, и т.д.
Также были предложены меры, которые предприятие может принять, чтобы повысить общие экономические показатели деятельности.
Список используемой литературы
1. Портер М. Конкурентная стратегия. М.: 2005.
2. Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004.
3. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта: Учебное пособие. - СПб.: СПбГУЭФ, 2005.
4. Крылова Г.Д. Практикум по маркетингу. М.: ЮНИТИ 2005.
5. Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинговые решения по распределению товаров и услуг. 2006.
6. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. - 3-е издание. - М.: «Дашков и К°», 2006.
7. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: 2004.
Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах.
Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса – от исследователей рынка до обслуживающего персонала – заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.
Стратегия – это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.
Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и практиками в области стратегического планирования и управления.
Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.
1. Понятие конкуренции. Виды конкуренции
1.1 Виды конкуренции
Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться)
– соперничество между производителями
товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание
определенного сегмента рынка. Каждая
фирма использует свою стратегию и тактику
для достижения этих целей. Практически
общепринято и среди экономистов и в обществе
в целом, что если производители постоянно
находятся под угрозой гибели из-за более
высоких издержек, или слишком низкой
выручки-то общество в целом выигрывает.
Поскольку лишь те наказания устрашают,
которые время от времени применяются,
то конкуренция лишь тогда действенна,
когда она разоряет и губит отстающих.
А часто ли гибнут отстающие в конкурентной
экономике?
Гибнут часто.
Состав производителей любой продукции
обновляется довольно значительно,
и это касается не только прогрессивных
отраслей, вроде программистских
фирм. Разоряются и банки, и страховые
компании, хотя этому бизнесу сотни лет.
Масштабы этого явления даже больше, чем
видно на первый взгляд – многие разорившиеся
фирмы, продававшие популярную продукцию
(бывает и такое) продают и торговую марку
другим, поэтому потребитель не замечает
этого.
Конкурентоспособность
определяется совокупностью свойств
этой продукции, входящих в состав ее
качества и важных для потребителя,
определяющих затраты потребителя
по приобретению, потреблению (эксплуатации)
и утилизации продукции.
В зависимости от соотношения между
количеством производителей и количеством
потребителей различают следующие
виды конкурентных структур:
-
Большое количество самостоятельных производителей некоторого однородного товара и масса обособленных потребителей данного товара. Структура связей такова, что каждый потребитель, в принципе, может купить товар у любого производителя, сообразуясь с собственной оценкой полезности товара, его ценой и собственными возможностями приобретения данного товара. Каждый производитель может продать товар любому потребителю, сообразуясь только с собственной выгодой. Ни один из потребителей не приобретает какую-либо существенную долю общего спроса. Данная структура рынка называется полиполией и порождает, так называемую, совершенную конкуренцию.
Огромное число обособленных потребителей и малое количество производителей, каждый из которых может удовлетворить значительную долю общего спроса. Такая структура называется олигополией, и порождает, так называемую, несовершенную конкуренцию. Предельным случаем данной структуры, когда массе потребителей противостоит единственный производитель, способный удовлетворить общий спрос всех потребителей, является монополия. В случае, когда рынок представлен относительно большим числом производителей, предлагающих гетерогенную (разнородную) продукцию, то говорят о монополистической конкуренции.
Единственный потребитель товара и множество самостоятельных производителей. При этом единый потребитель приобретает весь объем предложения товара, который поставляется всем множеством производителей. Данная структура порождает особый тип несовершенной конкуренции, называемый монопсонией (монополия спроса).
Структура взаимосвязей, где единому потребителю противопоставляется единственный производитель (двусторонняя монополия), вообще не является конкурентной, но также не является и рыночной.
Добросовестная конкуренция
-
повышение качества продукции
снижение цен («война цен»)
реклама
развитие до- и послепродажного обслуживания
создание новых товаров и услуг с использованием достижений НТР и т.д.
Но наряду с методами добросовестной конкуренцией существуют и другие, менее законные методы ведения конкурентной борьбы:
Недобросовестная конкуренция
-
экономический (промышленный шпионаж)
подделка продукции конкурентов
подкуп и шантаж
обман потребителей
махинации с деловой отчетностью
валютные махинации
сокрытие дефектов и т.д.
Часто термины «промышленный» и «экономический» шпионаж используют как синонимы. Но между ними существует определенная разница, т.к. в принципе промышленный шпионаж является частью экономического.
1.2 Понятие конкурентных преимуществ. Пять сил конкуренции по М. Портеру
Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.
Чтобы создать и удержать конкурентные преимущества необходимо проанализировать отношения и взаимодействия трех субъектов рыночной среды: «наша фирма», покупатели и конкуренты. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта – это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктом конкурента. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.
Конкурентное преимущество – это
те характеристики, которые создают
для производящей и / или реализующей
данный продукт организации определенное
превосходство над ее конкурентами.
Эти характеристики могут быть самыми
различными и относиться как к самому
продукту-товару (базовой услуге), так
и к дополнительным услугам, сопровождающим
базовую, т.е. к формам производства, сбыта,
продаж и т.д., специфичным для организации
и / или ее продукта.
Такое превосходство является относительным,
т.е. определяется сравнением с конкурентом.
Конкурентное преимущество делится
на два основных вида: более низкие
издержки и дифференциация.
Низкие издержки отражают способность
организации разрабатывать, выпускать
и продавать сопоставимый продукт-товар
с затратами меньшими, чем у конкурентов.
Классическими работами по анализу
конкуренции в бизнесе считаются
работы профессора Гарвардской школы
бизнеса Майкла Портера. Он утверждает,
что суть конкуренции в любой
сфере экономики характеризуется
взаимодействием 5 основных сил.
Приведем краткое описание этой
схемы, данное самим М. Портером:
«Значение каждой из пяти сил меняется
от бизнеса к бизнесу и в конечном счете
предопределяет его прибыльность. В тех
случаях, когда действия этих сил складываются
благоприятно … многочисленные конкуренты
могут получать высокие прибыли от вложенного
капитала. В бизнесах, где одна или несколько
сил действуют неблагоприятно… очень
немногим фирмам удается долго сохранять
высокие прибыли.
Пять сил конкуренции определяют
прибыльность бизнеса потому, что они
влияют на цены, которые могут диктовать
фирмы, на расходы. Которые им приходится
нести, и на размеры капиталовложений,
необходимые для того, чтобы конкурировать
в этой отрасли».
Доля рынка,
уровень прибыли фирмы определяются
тем, насколько эффективно компания противодействует
следующим конкурентным силам:
- проникающим в отрасль новым
конкурентам, выпускающих подобные товары;
- угрозе со стороны товаров заменителей
(субститутов);
- компаниям-конкурентам, уже
закрепившимся на отраслевом рынке;
- воздействию продавцов (поставщиков);
- воздействию покупателей (клиентов).
-
Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:
- дифференциация товаров и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями;
Для этого необходимо:
– определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте;
– изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара;
– достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки.
Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и / или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
-
Потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций.
Издержки переориентации, связанные с переобучением персонала, смены поставщиков, научными и проектными разработками нового продукта;
Политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных субсидий для новичков.
3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.
Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.
4. Сила воздействия поставщиков.
Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.
5. Сила воздействия покупателя.
Конкуренция со стороны покупателей выражается:
-
в давлении на цены в целях их снижения;
в требованиях более высокого качества;
в требованиях лучшего обслуживания;
в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.
Вид конкретного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкретной стратегии (БКС), которую мы рассмотрим во второй главе.
1.3 Выявление преимуществ и недостатков в деятельности конкурентов
Выявление слабых
и сильных сторон деятельности конкурентов
представляет собой конечный итог исследования конкуренции
на рынке.
Выявленные недостатки в
деятельности конкурентов используются
для разработки собственной маркетинговой
стратегии, выявленные сильные стороны
используются для их изучения и внедрения
в собственной фирме имеющегося положительного
опыта работы.
Для выявления слабых и
сильных сторон предприятий-конкурентов
можно воспользоваться методикой анализа
закрепления, которая учитывает представление
потребителей о продукции компании и её
конкурентов. Обычно эта методика используется
для проведения анализа на рынках потребительских
товаров. На основе анализа закрепления
целесообразно проводить внутренний анализ,
нацеленный на выявление несоответствия
сложившихся представлений в компании
о внешней действительности, с тем, чтобы
заставить персонал внутри организации
понять и принять необходимость изменений.
В результате оценки сильных и слабых
сторон каждого конкурента (их стратегий
и целей) конкуренты ранжируются
по «ключевым факторам успеха» (КФУ),
под которыми подразумеваются наиболее
существенные характеристики рынка, фирмы,
конкурентов. Для этого необходимо
уточнить список «ключевых факторов»
(например, по методике закрепления). Позиции
конкурентов и фирмы ранжируются по каждому
из факторов и сводятся в таблицу.
-
Виды стратегий и способы их реализации
В основе концепции конкурентной лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкретном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию.
Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.
Конкурентная стратегия организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.
В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.
В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.
Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим – значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.
С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
Конкурентная стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции.
К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.
При определении конкурентной стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
– какой бизнес прекратить;
– какой бизнес продолжить;
– в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
– что организация делает и чего не делает;
– что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
2.2 Анализ конкурентных
стратегий
В связи с
тем, что потребности человека очень
разнообразны, не менее разнообразны
и способы их удовлетворения. Это
является и основной причиной разнообразия
товаров, представленных на рынке, и фирм, эти товары на
рынок поставляющих. Каждый производитель
стремится произвести товар с наилучшими
характеристиками, потому что именно такой
товар будет наверняка куплен на рынке,
а значит, производитель получит прибыль.
Однако здесь действует принцип компенсации.
Он состоит в том, что стремление добиться
наилучших характеристик товара в одних
отношениях заставляет в какой-то мере
поступиться другими достоинствами. Причины
этого носят отчасти объективный, а отчасти
субъективный характер. Многие характеристики
товара находятся в объективном противоречии
(например, скоростные и топливосберегающие).
С другой стороны, многое зависит и от
потребителя, от того, что он субъективно
ищет в данном товаре. Успех фирмы на рынке
зависит, таким образом, зависит не только
от ее готовности улучшать свою продукцию,
но и от обоснованности выбора тех свойств,
которые подлежат совершенствованию,
а также (что не менее важно) от определения
того, чем за это можно пожертвовать.
Действие принципа
компенсации, однако, этим не ограничивается. Он распространяется
глубже: не только на товары, но и на сами
компании, которые их производят. Применительно
к фирмам он состоит в том что, развивая
в себе одни черты, фирма утрачивает другие,
за увеличение эффективности в одной области
расплачивается ее снижением в другой.
Иными словами, приспособление маркетинговой
стратегии фирмы к обслуживанию определенных
рыночных сегментов, как правило, происходит
ценой утраты других сегментов рынка или
сокращения возможности добиваться успеха
на них.
Прямым следствием
принципа компенсации является множественность
путей достижения успеха в конкурентной
борьбе, т.е. множественность маркетинговых
конкурентных стратегий фирм. Маркетинговая
конкурентная стратегия, как уже отмечалось,
определяется исходя из:
-
внешних факторов (анализа условий среды);
внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы).
В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы (продуктовая дифференциация). При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация).
Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и / или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).
Таким образом, существует, по меньшей мере, четыре основных типа маркетинговой стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (происхождение этой терминологии восходит к трудам русско-советского теоретика конкуренции Л.Г. Раменского). Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка, и все они нужны для нормального функционирования экономики.
Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей.
Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.
Заключение
Говоря о негативных методах
ведения конкурентной борьбы необходимо
отметить, что все-таки пока есть конкуренция,
будет существовать и промышленный шпионаж,
т.е. эти два явления связаны между собой,
нельзя, конечно, отрицать эффективность
промышленного шпионажа, например он оказывает
значительное влияние на развитие военно-промышленного
комплекса. И все же, несмотря на эффективность
промышленного шпионажа, он не может заменить
развития ни в отраслевых, государственных
и глобальных масштабах, не может заменить
научно-исследовательские работы, открытия,
т.к. если все время пользоваться чужим,
похищенным, то при этом теряется некоторый
собственный потенциал развития, что в
итоге ведет к регрессу.
Выдвижение
наиболее важных задач в области
производственной, ценовой, сбытовой политики
предприятия, определение генеральных
направлений, повышения его деловой активности с использованием
благоприятных внешних факторов и внутренних
возможностей воздействия на покупателей
(потребителей) и конкурентов составляют
суть конкурентной стратегии. Прежде всего,
необходимо привести в соответствие цели
и возможности предприятия по их достижению.
Далее разрабатывается программа предприятия,
формулируются его задачи и цели, анализируется
хозяйственный портфель и перспектива
планирования роста организации.
Выявленные
на основе анализа цели стратегического
развития в первую очередь отражают направления
деятельности по преодолению слабых и
укреплению сильных конкурентных позиций
предприятия. Поскольку составляющие
стратегического потенциала непосредственно
связаны со всеми видами ресурсов предприятия,
расширение того или иного ресурса во
взаимосвязи с другими позволит реализовать
стратегические цели.
В современных
условиях каждое предприятие заинтересовано
в эффективном управлении своей
маркетинговой деятельностью. В
частности, ему нужно знать, как
анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие
целевые рынки, разрабатывать эффективный
комплекс стратегий и успешно управлять
претворением в жизнь маркетинговых усилий.
Таким образом, суть стратегического маркетинга,
а также стратегического менеджмента
заключается в опирающемся на современный
инструментарий поиске решений, направленных
на удовлетворение потребностей потребителей
и на получение у них преимуществ по сравнению
с конкурентами с помощью специальных
рыночных мероприятий. Выбор стратегии
зависит от ситуации, в которой находится
предприятие. Грамотное, обоснованное
решение поможет предприятию выжить в
неблагоприятной внешней среде.
В целом же, конкуренция несет
меньше негативных моментов, чем положительных;
конкуренция – значительно меньшее
зло, чем монополия, злоупотребляющая
своим положением в экономике.
Значение конкуренции для самых
глубоких основ функционирования рыночной
экономики огромно. Конкуренция
стала неотъемлемой частью рыночной
среды и является необходимым
условием развития предпринимательской
деятельности. С переходом Казахстана
на рыночные методы хозяйствования роль
конкуренции в экономической жизни общества
значительно возросла. При этом поддержание
конкурентной среды в РК, как и во всех
развивающихся странах, стало важной задачей
государственного регулирования экономики.
Всё это способствовало выделению конкуренции
в важный фактор маркетинговой среды фирмы,
потребность в исследовании и анализе
которого объясняется его существенным
влиянием на хозяйственную деятельность
любой компании, функционирующей на рынке.
В связи с этим, проведение исследования
конкуренции является неотъемлемой задачей
службы маркетинга любой фирмы.
Список литературы
-
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М: Центр экономики и маркетинга. 2007 г.
Аренков И.А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики. – СПб. – СПбУЭФ, 2008 г.
Багиев Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник. М. – Экономика, 2006 г.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие. – М: Аспект-Пресс, 2008 г.
Карась Л.Ю. Предпринимательски й риск в деятельности менеджера. «Экономика и коммерция», №3, 1994.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Питер – 2007 г.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 2006 г.
Портер М. Международная конкуренция. М: 2008 г.
АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРЕДПРИЯТИЯ
Афоничкина Е.А., к.э.н, доц.,
Бахарев Н.П. д.п.н., проф.,
Лихацкая А. студент специальности «Маркетинг»
Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью. Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Выработка практических рекомендаций для повышения конкурентоспособности предприятия и усиления его конкурентных преимуществ на базе обоснования модели конкурентоспособности предприятия позволит сформулировать рекомендации по увеличению конкурентных позиций.
Уровень конкурентоспособности предприятия должен стать барометром экономического состояния предприятия, одним из критериев эффективного управления конкурентоспособностью и развития предприятий.
Вопросом изучения конкурентоспособности предприятий, а также ее оценки посвящены работы: Е. П. Голубкова, В.В.Глухова, Г. Л, Багиева, Т. А., Ермоловой, А. П. Градова, Дж. Кея, Т. Коно, Г. Минтсберга, М. Портера, Ф. Котлера, Е. Дихтля, и. т.д. .
Но, несмотря на значительное количество работ, посвященных данной проблеме, существуют некоторые различия в понимании категории «конкурентоспособность», адекватности методов оценки конкурентных преимуществ и выбора эффективного направления по увеличению конкурентоспособности.
В исследовании рынка различают конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей и стран . Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. Таким образом, в основе всех остальных уровней конкурентоспособности лежит «конкурентоспособность товара», то есть эта категория является базовой.
Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований .
Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса.
Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:
1. Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность и т.д.);
2.Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;
3. Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен - за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).
В литературе выделяют несколько различных категорий конкурентоспособности -например товара, предприятия, рынка. Рассмотрим более подробно некоторые из них и определим их взаимосвязи (табл.1).
Таблица І.Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка
Уровень иерархии Понятие конкурентоспособности
Конкурентоспособность товара...такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность - сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка (или его определенного сегмента) и относительно свойств другого товара. Рассмотрим отдельно все составляющие показатели конкурентоспособности товара.
Конкурентоспособность страны Способность страны производить товары и услуги, отвечающие требованиям мировых рынков, и создавать условия наращивания государственных ресурсов со скоростью, позволяющей обеспечивать устойчивые темпы роста ВВП и качество жизни населения на уровне мировых значений
Конкурентоспособность региона Способность региона производить товары и услуги, отвечающие требованиям внутренних и мировых рынков, создавать условия наращивания региональных ресурсов для обеспечения роста потенциала конкурентоспособности субъектов хозяйствования со скоростью, обеспечивающей устойчивые темпы роста ВВП и качество жизни населения региона на уровне мировых значений
Конкурентоспособность отрасли Способность отрасли производить товары и услуги, отвечающие требованиям мировых и внутренних рынков, и создавать условия роста потенциала конкурентоспособности предприятий отрасли на основе базовых макротехнологий (организация производств с высокой добавленной стоимостью, с высоким уровнем глубины переработки, с высоким научно-техническим потенциалом)
Конкурентоспособность кластера Способность использовать потенциал макротехнологий для получения мультипликативных эффектов на всех уровнях вертикальной интеграции производства товаров и услуг, отвечающих требованиям мировых и внутренних рынков, и наращивания конкурентных преимуществ за счет лидерства в технологиях производства, оптимизации форм организации и управления сбытом как базового условия потенциального роста конкурентоспособности
Конкурентоспособность предприятия Для потребителей - способность удовлетворять потребности (решать проблемы) потребителей на основе производства товаров и услуг, превосходящих конкурентов по требуемому набору параметров.
Для конкурентов - способность производить товары и услуги, отвечающие требованиям мировых и внутренних рынков, и создавать условия роста потенциала конкурентоспособности.
Для инвесторов - способность использовать ресурсы предприятия для динамичного развития и расширения рынков сбыта, увеличения рыночной стоимости предприятия.
Для субъектов рынка - партнеров (отрасль, регион, кластер, государство) - способность производить конкурентную продукцию и создавать условия роста потенциала конкурентоспособности на основе инновационных факторов роста
Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами (табл. 2).
Таблица 2. Определения конкурентоспособности________________________________________
№ ФИО Определение конкурентоспособности Элементы
1 Константинова ИВ. Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов Возможности, товар.
2 Ивахник Д.Е. Конкурентоспособность промышленного предприятия - это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей - финансовоэкономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды Характеристика, превосходство, способность, условия.
3 Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке Свойство, потребность.
Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения, как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:
1. Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;
2. Основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;
3. Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и
интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения;
Практически все вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) - не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия - категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.
Принимая во внимание уже существующие определения конкурентоспособности предприятия и их недостатки, отметим, что данная категория должна отражать следующие позиции:
Конкурентоспособность предприятия в то же время нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товара: хотя понятие конкурентоспособности товара - базовое, но по отношению к конкурентоспособности предприятия оно является его составляющим.
Если рассматривать конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то необходимо оговаривать базу сравнения, для получения наиболее объективных результатов.
1. Конкурентоспособность предприятия - величина непостоянная.
2. Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.
3. Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования.
4. Конкурентоспособность предприятия - сложный комплексный показатель, т. е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя.
С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.
Термин "конкурентное преимущество" отражает характеристики превосходства товара, марки или предприятия над конкурентами в рыночной борьбе. Эти свойства могут быть самыми различными и относиться как к самому базовому товару, так и к дополнительным услугам, формам производства и сбыта, специфичным для фирмы или товара.
В основе конкурентного преимущества лежит специфический опыт работы и навыки, профессионализм компании, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени. В этом смысле формирование конкурентного преимущества по существу тождественно разработке конкурентной стратегии как способа достижения превосходства на конкретном рынке.
Можно выделить два основных типа или области конкурентных преимуществ: снижение издержек и способность предлагать покупателям что-либо, отличное от конкурентов. Таким образом, конкурентное преимущество, определяющее позицию предприятия в отрасли, состоит либо в способности фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты, либо в способности
обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств и или послепродажного обслуживания. В первом случае фирма получает большую прибыль, продавая товар по такой же цене, что и конкуренты. Во втором случае при равных с конкурентами издержках большую прибыль фирме дает диктат более высокой по сравнению с конкурентами цены.
Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую продуктивность, чем у конкурентов. Предприятие с низкой себестоимостью продукции производит данную стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов. Конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации является внутренне противоречивым, потому что обеспечение очень высоких потребительских свойств, качества или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара; это обойдется дороже, чем если стремиться просто быть на уровне конкурентов. Тем не менее, руководство предприятий должно уделять внимание обоим типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Предприятие, сосредоточившееся на низких издержках, должно обеспечивать приемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.
Другая важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли, - сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется предприятие в пределах своей отрасли. Оно должно решить для себя, сколько разновидностей товаров будет выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких родственных отраслях будет конкурировать.
Конкурентное преимущество появляется тогда, когда фирме удается выполнить требуемые действия с более низкими совокупными издержками, чем у ее конкурентов, или выполнять определенные действия уникальными способами, создающими неценовую потребительную стоимость и поддерживающими добавленную цену. Способность создавать потребительскую ценность зависит, в свою очередь, от того, как предприятие влияет на деятельность своих каналов и конечных пользователей.
Совокупность конкурентных преимуществ разделяется на внешние и внутренние. К первым он относятся те, которые создают ценность для покупателя и увеличивают рыночную силу фирмы, позволяющую заставить рынок принять более высокую цену продаж. К внешним преимуществам в первую очередь относятся маркетинговое «ноу-хау», знание ожиданий покупателей. Преимущества второй группы создают ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у изготовителя.
Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой «производительности», которое обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. К таким преимуществам относятся специализация, масштабы производства, опыт, операционная эффективность.
Анализ конкурентных преимуществ содержит следующие необходимые этапы:
Анализ истории успешных отраслей;
Структурный анализ отраслей;
Нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе, выявление ее конкурентных преимуществ;
Определение стратегии фирмы;
Определение цепочки ценностей фирмы.
Факторы конкурентного преимущества предприятия можно подразделить на внешние, проявление которых незначительно зависит от самого предприятия, и внутренние, почти целиком определяемые руководством. Конкретная организация может иметь несколько преимуществ.
Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества.
Библиографический список
1 Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003.
2 Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001.
3 Ивахник Д.Е. Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия на основе гибкой ассортиментной политики: Дис. канд. экон. наук. Тюмень, 2001.
4 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2003.
5 Мошнов В.А. Комплесная оценка конкурентоспособности.// Корпоративный менеджмент, 2002
6 Мелентьева Н.И., Бичун Ю.А. Маркетинговые коммуникации (теоретические и методические основы) / Под ред. Г.Л. Багиева: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.
7 Портер М. Конкуренция. - М., Издательство «Вильямс», 2003.
8 Светуньков С.Г. Экономическая теория маркетинга. - СПб: Издательство СПБ ГУЭФ. 2008. - 208с.
9 Светуньков С.Г. Методы маркетинговых исследований. Учебное пособие. - СПб.: Издательство ДНК, 2003
10 Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. №4, 2003
11 Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. -М.: ИНФРА-М. - 2000
12 Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004
13 http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm (Конкурентная
разведка как инструмент конкурентной борьбы)
14 http://www.metal.antax.ru/library/economy (Конкурентоспособность товара как составляющая конкурентоспособности фирмы)
15 http://www.bestlibrary.ru (Р. Фатхутдинов. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности).
Факторы конкурентоспособности - явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально - экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство и реализацию продукции, а в результате изменение уровня конкурентоспособности организации. Тогда, управление конкурентоспособностью организации - это обеспечение оптимального соотношения составляющих элементов (факторов) конкурентоспособности в процессе осуществления производственно-хозяйственной деятельности.
Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности организации, так и в сторону уменьшения. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются.
Голубков Е. выделяет 16 факторов результативности деятельности организации: имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, научно-исследовательская и конструкторская база, мощность производственной базы и др. . Факторы детализируются и дополняются факторами конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.
Беляевский И.К. определяет конкурентоспособность организации через её потенциал . Элементы, составляющие потенциал организации, сгруппированы в 9 блоков:
- 1. Производственный и торгово-сбытовой потенциал - характеризуется производственной мощностью предприятия или объёмом продаваемых торговым предприятием товаров.
- 2. Финансово - кредитный потенциал - характеризуется долей собственного и заёмного капитала, кредитными возможностями, ликвидностью, скоростью оборота капитала.
- 3. Имидж фирмы - оценивается через отношение покупателей к марке и товарам предприятия, степень доверия к качеству товаров и уровню обслуживания.
- 4. Товарные ресурсы и качество товаров - характеризуется через объем и ассортимент товаров, уровень товарных запасов, качество товара, уровень сервиса, эффективности распределительной сети, среднюю длительность жизненного цикла товаров.
- 5. Научно-технический потенциал (ноу-хау) - оценивается через размер затрат на НИОКР, их долю в общей стоимости товара, срок разработки нового товара, наличие и стоимость патентов.
- 6. Инвестиционный потенциал - характеризуются уровнем разработки новых товаров на предприятии, временем проектирования новых товаров.
- 7. Трудовые ресурсы - характеризуются через эффективность труда.
- 8. Управленческий и информационно аналитический потенциал.
- 9. Бенч-маркетинг. Основное его содержание сводится к анализу (или прогнозу) превосходства над конкурентом. При этом могут выполняться действия, связанные со снижением затрат, укреплением конкурентной позицию повышением степени удовлетворённости покупателей и др.
Таран В.А. предлагает следующие основные факторы конкурентоспособности организации :
- - экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заёмный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);
- - уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственного механизма с позиции нововведений и ответственности);
- - производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику и т.д.);
- - научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);
- - финансовое положение (платёжеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала - отношение собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);
- - репутация фирмы, её рыночная стратегия, инновационная деятельность;
- - состояние и квалификация трудовых ресурсов.
Шкардун В. предлагает следующие составляющие конкурентоспособности организации на рынке: конкурентоспособность предложения, конкурентоспособность ресурсов предприятия, конкурентоспособность менеджмента и конкурентоспособность предпринимательской идеи (видения) .
Конкурентоспособность предложения определяет текущую конкурентоспособность организации. При этом предложение представляет продукт, цену и сопутствующие услуги, т.е. то, что имеет полезность для потребителя.
Долгосрочная конкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностью располагаемых ресурсов (потенциала предприятия): финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и др.
Участие в конкурентной борьбе, грамотное использование имеющихся ресурсов определяется конкурентоспособностью менеджмента предприятия, прежде всего, высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важных стратегических решений, генерация новых идей в том темпе, который требует рынок, умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важными факторами конкурентоспособности менеджмента.
Связующим, базовым элементом указанных аспектов конкурентоспособности является конкурентоспособность предпринимательской идеи. Предпринимательская идея включает основное представление о продукте предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способах развития потенциала и управления предприятием.
Французские экономисты А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе выделяют 8 восемь факторов конкурентоспособности предприятия в условиях международной и внутренней конкуренции:
- - концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;
- - качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путём опросов и сравнительных тестов;
- - цена товара с возможной наценкой;
- - финансы - как собственные, так и заёмные;
- - торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;
- - послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
- - внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
- - предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.
Оценка возможностей предприятия по этим восьми факторам позволяет построить гипотетический «многоугольник конкурентоспособности.
Баумгартен Л.В. при разработке стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выделяет ключевые факторы успеха , в том числе:
- - качество и характеристики продукции;
- - репутация (имидж);
- - производственные мощности;
- - используемые технологии;
- - дилерская сеть и возможности распространения;
- - инновационные возможности;
- - финансовые ресурсы;
- - издержки по сравнению с конкурентами;
- - обслуживание клиентов.
Захаров А.Н. выделяет две группы показателей, которые обеспечивают решение задач по развитию организации :
- - показатели первой группы (доля организации на рынке, её динамика, объем продаж и др.) в обобщённом виде отражают степень удовлетворения потребителей продукцией;
- - показатели второй группы (объем прибыли, рентабельность, производительность труда и др.) отражают эффективность производства.
В долгосрочном плане главным фактором производительности являются инновационные изменения в технике и организации производства, ведущие к снижению издержек.
Захаров А.Н. предлагает для отдельной организации различать реальную и потенциальную эффективность производства. Уровень потенциальной эффективности зависит от внешних условий хозяйственной деятельности (наличия трудовых, сырьевых, энергетических ресурсов и др.), от уровня научно-технического развития страны. Реальная эффективность деятельности организации определяется в первую очередь уровнем управления и организации производства. Она может расти не только в результате снижения издержек за счёт организационных или технических нововведений. Значительным резервом реальной эффективности производства является информированность руководства относительно новой техники и методов организации труда. Также обеспечить рост реальной эффективности можно за счёт совершенствования структуры выпускаемой продукции, постоянного её обновления, диверсификации структуры используемых в производстве ресурсов.
Фасхиев Х.А. определяет конкурентоспособность организации через её конкурентные преимущества . Успешное развитие организации в долгосрочной перспективе возможно только, если она сформирует своё конкурентное преимущество. Автор выделяет следующие виды конкурентных преимуществ:
- - НИОКР, ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
- - инновационность, быстрая смена ассортимента в ответ на изменяющиеся предпочтения потребителей;
- - наличие квалифицированного, лояльного компании и марке персонала. Является одним их наиболее трудных преимуществ для копирования конкурентами, так как помимо знания организации бизнес процессов требует значительного времени для подготовки персонала;
- - хорошо отработанные, эффективные бизнес процессы: сбыт, маркетинг, управление и мотивация персонала, бюджетирование, планирование, управление проектами, управление качеством и т.д.;
- - раскрученный сильный бренд;
- - связи с поставщиками, особенно, если предоставляется возможность даже частичного контроля за сырьём и исходными материалами;
- - возможности лоббирования интересов компании или отрасли (связи с госструктурами);
- - способность обеспечения финансирования (связь с финансовыми институтами и инвесторами).
Зулькарнаев И.У. всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, предлагает разделить на 3 группы :
- - цели, которые ставит перед собой организация;
- - ресурсы, которыми располагает организация, и умение продуктивно их использовать;
- - факторы внешней среды.
Также конкурентоспособность организации определяется качеством продукции, относительной её ценой, продвижением продукции на рынке, мощностью сбытовой сети.
Моисеева Н. в качестве критериев конкурентоспособности организации предлагает :
- - критерий, отражающие в динамике степень удовлетворения потребителя;
- - временной критерий эффективности производства.
Белоусов В.Л. возможные критерии конкурентоспособности организации предлагает группировать по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок) . Учитываются также деловая активность и эффективность деятельности организации.
Максимов И. относит к основным критериям конкурентоспособности предприятия эффективность производственной деятельности, организацию сбыта и продвижения товара на рынок, финансовое положение, конкурентоспособность продукции .
Рассмотрим факторы конкурентоспособности продукции как основной составляющей конкурентоспособности организации.
Завьялов П.С. конкурентоспособность продукции определяет с помощью следующих факторов: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением . Итоговым критерием конкурентоспособности продукции является доля рынка, занимаемая данной продукцией.
Каплина О., Зайченко Д. основными факторами, определяющими конкурентоспособность товара, называют качество и цену . Условия приобретения, упаковка, реклама, имидж, товарная марка, до- и послепродажное обслуживание товара представляют собой маркетинговое свойство товара. В свою очередь, микро- и макровнешняя среда, внутренние факторы и среда взаимодействия предприятия оказывают влияние на перечисленные свойства товара.
Фокин С. отмечает, что товарная конкурентоспособность зависит от множества разноплановых факторов . Среди них первостепенное значение имеют издержки производства, производительность и интенсивность труда, которые влияют на цены и качество. Производительность - это один из основных показателей, определяющих товарную конкурентоспособность на мировом рынке, поскольку именно в процессе производства закладываются материальные основы конкуренции, которые проявляются на рынке через сравнительный уровень цен и прибыльности.
В 2007 году компания Accenture провела опрос 500 международных инвесторов в США, которые участвуют в принятии инвестиционных решений. Большинство инвесторов (65%) при оценке конкурентоспособности учитывают соотношение материальных и нематериальных активов. При этом ключевыми нематериальными активами являются репутация компании, инновационность и узнаваемость брэнда. 60% инвесторов сравнивают результаты деятельности компании с показателями отрасли или аналогичными компаниями, 58% оценивают деятельность компании с точки зрения ключевых факторов роста и стратегии .
Дж. Редвуд, глава Группы по политике конкурентоспособности, профессор бизнес-школы Университета в Великобритании выделяет инновации как ключевой фактор обеспечения конкурентоспособности компаний. Инновации в процессах, материалах и продукции необходимы для обеспечения потребностей рынка. «Сегодня производить, значит, делать продукты лучше, быстрее и дешевле… удовлетворяя запросы, о которых мы вчера помыслить не могли». К. Алавей, ведущий специалист лондонской компании добавляет, что инновационное мышление должно сопровождаться внедрением новых технологий, обеспечивая прогресс в секторах экономики. «Новые технологии способны создавать конкурентное преимущество из растущей инновационности, т.е. креативности в каждой области производства, от дизайна и производственных процессов до финансов и обслуживания клиентов. И те компании, которые разделяют подобное понимание инноваций, преуспевают в будущем» .
В условиях конкуренции одним из главных факторов обеспечения конкурентоспособности организации становиться человеческий ресурс. Развитие человеческих ресурсов происходит через обучение. Ведущие зарубежные компании затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются как капиталовложения в потенциал своих сотрудников от которых организация ожидает отдачи в виде повышения производительности труда .
Специалисты прогнозируют, что в будущем наукоёмкие отрасли будут доминировать в развитых индустриальных экономиках, составляя более 50% ВВП и общей занятости. Переход к экономике, основанной на знаниях, приводит к следующим изменениям в требованиях работников:
- - более интенсивное использование информационных и коммуникационных технологий;
- - рост спроса на кадры, имеющие навык решения нетиповых задач;
- - рост значимости способности по приобретению новых знаний и навыков.
Сегодня объем расходуемых средств на одного учащегося разных уровней образования в Европе ниже, чем в США или Японии, в результате Европа уступает в конкурентной борьбе.
Для оценки готовности стран Европы к экономике знаний был разработан новый индекс, позволяющий оценить затраты и результаты. Для оценки затрат используются следующие индикаторы: инвестиции в образование, доля студентов в общей численности населения, доля обучающихся в общей численности населения (оценка развитости пожизненного обучения), инвестиции в НИОКР.
Оценка результатов осуществляется на основе следующих критериев: структура выпуска по естественным, техническим и математическим наукам, уровень образования, количество университетов мирового класса, доля иностранных студентов.
Результаты исследования показали, для стран Северной Европы (Дании, Финляндии, Швеции) характерен относительно высокий уровень затрат, но при этом они получают средние результаты. В странах Западной Европы (Франция, Германия, Великобритания), наоборот, средний уровень затрат при высоких результатах. Средиземноморье (Италия, Португалия, Испании) демонстрирует относительно низкие показатели как по затратам, так и по результатам.
В результате для повышения качества человеческих ресурсов в Европе был разработан комплекс рекомендаций, связанный с обеспечением качественной базы для фундаментальных знаний, стимулированием пожизненного обучения, повышением уровня инвестиций в образование, развитием систем стимулирования талантов .
Важность роста производительности для повышения конкурентоспособности организаций осознана многими странами мира. Так, многие компании начали внедрение и реализацию программ по повышению производительности труда. Такие программы призваны повысить производительность имеющихся в наличии производственных ресурсов за счёт изменений в организации производства, создать необходимые управленческие и организационные предпосылки для внедрения в производство новой техники и технологии. Реализация таких программ позволит обеспечить долговременный устойчивый рост производительности.
Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей .
Также в литературе выделяют следующие факторы, необходимые для обеспечения конкурентоспособности организаций :
- - ориентация на долгосрочную перспективу;
- - проведение фундаментальных исследований;
- - максимальное использование творческой активности персонала;
- - концентрация производства, что влияет на сокращение тенденции к образованию крупных предприятий;
- - постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, разработка и быстрое освоение новых товаров с одновременным наращиванием производительности труда;
- - повышение гибкости и эффективности производства, снижение всех видов затрат;
- - комплексная автоматизация производственных процессов;
- - совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы;
- - налоговая среда, в которой действует предприятие;
- - доступность источников финансирования;
- - и др.
Анализируя различные подходы к перечню и классификации факторов, можно сказать, что в настоящее время на первый план в мировой конкурентоспособности выходят неценовые факторы, из которых важнейшее значение приобретают качество товара, его новизна. Поэтому большинство стран мира обеспечивают повышение своей товарной конкурентоспособности за счёт использования инноваций, разработки высокотехнологичных продуктов, создание которых невозможно без развития научно-технического потенциала. Опыт других стран показывает, что рост продуктивности в условиях ограниченности ресурсов достигается за счёт непрекращающейся инновационной деятельности.
Также в последнее время в обеспечении международной конкурентоспособности товаров приобретает экологический фактор. Более жёсткие экологические стандарты, возрастающие требования к качеству товара и одновременно острая конкуренция на мировом рынке заставляют компании при разработке новых изделий использовать принципы экологической безопасности. Цены на товары и услуги должны учитывать затраты на производство и дальнейшую утилизацию отходов.
Конкурентоспособность организации складывается из целого ряда конкурентных преимуществ, которые выявляются на рынке путём сопоставления с соответствующими показателями организаций конкурентов.
К важным конкурентным преимуществам относят: рентабельность производства, характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстро реагировать на меняющиеся требования и условия рынка) и др.
Таким образом, достижение конкурентных преимуществ на рынке во многом определяется конкурентоспособностью организации, природа которой обусловлена, прежде всего, наличием множества детерминирующих её внутренних и внешних факторов. Очевидно, что чем шире у организации набор конкурентных преимуществ, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на национальном и мировом рынке или отдельных сегментах этого рынка. В конечном счёте, это отражается на уровне национальной конкурентоспособности.
