Инновации и менеджмент качества. Процессы организаций на разных уровнях развития

В последнее время самые разные авторы — и предприниматели, и чиновники, и политические лидеры, и ученые — говорят о необходимости инноваций. Не остались в стороне от проблемы инноваций специалисты и организации, занимающиеся менеджментом качества. В частности, Е.K. Аванесов рассказал российским коллегам о введении в действие в Японии Руководящих указаний по устойчивому росту (JIS/TR Q 0005:2005. Quality management systems. Guidelines for sustainable growth) и о связанных с ними перспективах изменения стандарта ИСО 9004, причем в стандартизованную модель системы менеджмента качества (СМK) предполагается включить блок инноваций.

И хотя изменения еще не утверждены и ИСО 9004 не является обязательным даже для тех организаций, которые проходят сертификацию, полезность этого стандарта общепризнанна, да и заявления политических лидеров в нашей стране принято учитывать при планировании своей деятельности.

Поэтому рассмотрим связь между инновациями и менеджментом качества подробнее, тем более что, как нам представляется, за упомянутыми заявлениями и изменениями стоит очень важная проблема.

В специальной литературе, по свидетельству авторов, насчитываются сотни определений термина «инновация». Сложность определения инновации связана прежде всего с тем, что это слово само по себе имеет в русском языке два значения: это может быть и процесс, и результат процесса. Подобные противоречия есть в любом языке, и способ их преодоления известен: издается стандарт, в котором термин определяется, и впоследствии специалисты и издатели соблюдают данный стандарт1. Однако в нашей стране, которая, как известно, особенно нуждается в инновациях2, со стандартизацией не все в порядке, поэтому, в частности, и термин «инновация» в специальной литературе трактуется по-разному. Kоротко рассмотрим известные трактовки понятия «инновация» в публикациях различных авторов.

«Инновации в самом общем смысле есть производство новых и значимых идей и внедрение этих идей в жизнь общества».

«В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях».

«Б. Твист определяет инновацию как процесс, в котором изобретение или идея приобретают экономическое содержание. И. Шумпетер трактует инновацию как новую научно-организационную комбинацию производственных факторов, мотивированную предпринимательским духом».

Во всех приведенных трактовках инновация рассматривается как процесс. В то же время и в этих, и в некоторых других публикациях инновация определяется как результат процесса. Так, в четырех источниках со ссылкой на неназванные международные стандарты и «официальную терминологию» приводится определение: «Инновация — конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам».

Такое определение нельзя признать безупречным и разъясняющим суть термина, поскольку в нем «инновация» определяется с помощью понятия «инновационная деятельность».

Вообще в специальной литературе наблюдается ситуация, в которой нечеткость трактовки термина сопровождается пространными пояснениями «на тему» данного термина, во многом совпадающими у разных авторов (очень похоже, что по существу заимствованными друг у друга).

Приведем наиболее типичные пояснения из некоторых опубликованных работ. Причем отметим, что приводимые суждения, безусловно, имеют смысл и их вполне можно использовать, чтобы попытаться сформулировать «первичные» признаки (а еще лучше — один «первичный» признак) инноваций. По сути, это одна из задач данной статьи.

«Все инновации делятся на две категории: технологические и нетехнологические. K технологическим инновациям относят все изменения, затрагивающие средства, методы, технологии производства, определяющие научно-технический прогресс. Инновации организационного, управленческого, правового, социального, экологического характера относят к нетехнологическим инновациям.

Kлассификация нововведений по критерию значимости делит их на группы.

1. Базовые нововведения — это такие нововведения, которые реализуют крупнейшие изобретения и становятся основой революционных переворотов в технике, создания новых отраслей. Такие инновации требуют длительного периода времени и крупных затрат для освоения, но обеспечивают значительный народнохозяйственный эффект.

2. Kрупные и принципиальные нововведения — инновации, в результате которых происходит смена поколений техники в рамках данного направления или появление новой технологии при сохранении исходного научного принципа. Реализация данных инноваций происходит в более короткий срок и с меньшими затратами, но и скачок в техническом уровне и эффективности меньше.

3. Средние комбинаторные нововведения, представляющие собой использование различных сочетаний конструктивного соединения элементов.

4. Мелкие комбинаторные нововведения, возникающие на основе мелких изобретений, рационализаторских предложений, производственного опыта». (Последнюю группу нововведений автор приведенного текста уже не называет инновациями. — Прим. В.Т., А.Ш.)

На наш взгляд, очевиден недостаток приведенной классификации. Kак отличить «крупнейшие» изобретения? Чем отличается «длительный» период времени? Kакие затраты следует считать крупными? Kак отличить «крупные и принципиальные нововведения — инновации»? (В этом-то весь вопрос!) Kак определить «более короткий срок и с меньшими затратами»? Kак отличить мелкое изобретение от немелкого? И так далее — вопросы можно продолжить.

Очевидно, что авторы подобных текстов могут назвать не один пример «крупнейших» изобретений. Интуитивно и любой из читателей понимает, что имеют в виду авторы. Однако даже множество примеров не заменяет одного общепризнанного определения. Читаем дальше.

«Инновационная деятельность должна обеспечивать: наиболее полное и своевременное удовлетворение потребностей; конкурентоспособность предприятия по показателям качества продукции и эффективности производства; достижение баланса между стабильностью и усилиями по внедрению новой технологии; эффективность в широком спектре радикальности нововведений; гибкое приспособление как к эволюционным, постоянно реализуемым нововведениям, так и радикальным, периодически осуществляемым нововведениям».

Здесь снова возникают вопросы. Что имеется в виду под «полным» удовлетворением потребностей, которые, как известно, у разных сторон противоречивы и предела не имеют? Что важнее для конкурентоспособности предприятия — качество продукции или эффективность производства? И разве нет связи (порой противоречивой) между удовлетворением потребностей, качеством продукции, эффективностью производства, достижением баланса между стабильностью, усилиями по внедрению новой технологии и гибким приспособлением к различным нововведениям? И можем ли мы признать нововведения инновациями, если, например, баланс они обеспечивают, качество продукции (с точки зрения потребителя) улучшают, а эффективность предприятия упала?

Процитируем еще две работы.

«Инновации включают в себя все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы (новые товары, новые услуги, новые благоприятные условия для клиентов, включая цены, и т.д.)… Вы должны выйти на рынок с продуктами и стратегиями, которые заставят уже имеющихся и новых потребителей покупать больше продаваемых вами продуктов или услуг. Для этого нужно искать новые группы покупателей, делать новые предложения — они увеличат прибыли. Вот в чем заключается суть инноваций».

«Инновационная деятельность (НИОKР и внедрение их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой фирмы. НИОKР и управление ими тесно связаны с теорией и практикой общего менеджмента фирмы».

Здесь тоже все понятно, кроме одного: как отличить успех вследствие инновации от незначительного улучшения или от успеха, связанного с успешной рекламной кампанией, с трудностями у конкурентов, с использованием административного ресурса и т.д. Например, подчеркивается: «Необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах».

О том же говорит и крупнейший российский специалист по инноватике В.Г. Kолосов: «Различайте понимание нового и инновационного! ...НИР, ОKР, проектные работы по созданию новых изделий, материалов, компьютеров, программного продукта — все эти работы не следует относить к инновационной деятельности».

Kонцепция инноватики (области научной деятельности, изучающей инновационные процессы), изложенная в работах В.Г. Kолосова, представляется наиболее целостной, поэтому остановимся на ней подробнее. Автор непосредственно не дает определения термина «инновация». Он говорит об «инновационной деятельности», прямо определяя: «Инновация как процесс — реализация инновационной деятельности»; «инновация как результат — производственное достижение, повышающее эффективность предприятия и, как следствие, приводящее к появлению на рынке продукции высокого спроса».

В свою очередь: «Инновационная деятельность — обеспечение улучшения за счет использования (применения) существующих проверенных научно-технических достижений уровня развиваемой или создаваемой производственной системы, приводящей к производству продукции высокого спроса…

Инновационная деятельность должна обеспечить устранение разрыва между имеющимся объемом и уровнем уже полученных и проверенных научно-технических достижений и их применением на развиваемом (создаваемом) предприятии… Инновационная деятельность ближе всего к понятиям «внедрение», «передача (трансфер) достижений науки в производство».

В качестве примера можно констатировать: с точки зрения всех приведенных выше определений деятельность по совершенствованию системы менеджмента организации на основе внедрения стандартов ИСО серии 9000 (ИСО серии 14000, OHSAS 18001 и т.п.) может быть отнесена к инновационной деятельности, и соответственно результат этого внедрения есть инновация.

Указанные стандарты — это, безусловно, проверенное научное достижение, а их применение на развиваемом (создаваемом) предприятии всегда позволяет получить новую продукцию — усовершенствованную систему управления. Причем второй такой системы нет. Есть аналогичные, основанные на тех же принципах системы, но точно такой же нет, поскольку состав работников данного предприятия всегда уникален.

Для характеристики сущности инноваций важно определить, что является источником, содержанием и результатом инновационной деятельности, что, собственно, придает (или не придает) деятельности инновационный характер.

На наш взгляд, началом (входом, толчком, источником, первым шагом) инновационной деятельности является идентифицированная потребность. Причем здесь речь идет о потребности не самого инноватора (инновационной организации), а второй заинтересованной стороны — (потенциального) потребителя. Отметим, что, определив потребность другой стороны, инноватор еще не отличается от любого другого субъекта, действующего на рынке.

Второй обязательный признак инновации — реализуемая идея (метод, способ) удовлетворения потребности. С этим также согласны все исследователи. Насколько обязательным (необходимым) является условие научности идеи? Здесь необходимы пояснения.

Например, как быть с такими очевидными инновациями, как лук и стрелы, колесо или кремень для добывания огня? Очевидно, что наука описала эти объекты только тогда, когда они уже давно перестали быть инновациями. И главное: казалось бы, какая разница, научная или ненаучная идея лежит в начале процесса, который приводит к желательному — и порой весьма крупному — результату? Вот что пишет по этому поводу Р. Такер. «Удачная случайность или интуитивная прозорливость сыграли свою роль во многих инновациях.

Так, самый популярный препарат компании Phizer Pharmaceutical был изобретен случайно, в ходе исследований лекарственного средства, которое должно было помочь больным ангиной избежать осложнений на сердце. Однако было обнаружено, что прием этого медикамента вызывает прилив крови к другой части мужского организма, — в результате препарат под названием Viagra («Виагра») обеспечил скачкообразный рост продаж компании. Струйный принтер Canon был изобретен вследствие того, что один техник оставил паяльник возле флакона с чернилами. Достижение компании «3М», водоотталкивающая пленка Scotchgard, исчезнувшая с рынка по экологическим соображениям, стала использоваться вновь как средство для чистки ковров, — когда один служащий пролил эту жидкость на парусиновые туфли и через несколько дней заметил, что поверхность, на которой появилось пятно, отталкивает жидкость и грязь». «Небольшие инновации или усовершенствования тоже могут принести немалую прибыль… Перспективные идеи можно найти в любой сфере деятельности — маркетинге, производстве, дистрибуции», — соглашается с Р. Такером автор.

В приведенных примерах четко не отражено одно необходимое условие успешной инновации: выдвигаемая идея должна иметь перспективу практической реализации. После того, как случайно были обнаружены неизвестные свойства прототипа «Виагры» или водоотталкивающей пленки Scotchgard или высказано любое другое существенное предложение по улучшению работы фирмы, обязательно к работе подключаются традиционные научно-исследовательские группы. Они проверяют идею, обеспечивают воспроизводимость (случайного) результата, придавая ему научный характер.

Напомним, что цель науки — описание, объяснение и предсказание процессов и явлений действительности. Именно наука обеспечивает воспроизводимость результата. Научная деятельность называется таковой лишь постольку, поскольку ее результат принципиально нетрадиционен и она дает приращение нового знания. Именно поэтому научное обоснование метода (способа) деятельности выступает как необходимое условие успешных инноваций.

Что касается стрелы, колеса или способов добывания огня, то, скорее всего, эти идеи были случайными. Но очевидно, что их внедрению предшествовали длительные (хотя и недокументированные) исследования и эксперименты, которые сегодня можно назвать научными. Известный метод PDCA, рекомендуемый в ИСО 9001, является вполне научным, поскольку обеспечивает получение воспроизводимого результата. Хотя этот метод (являющийся, строго говоря, методом проб и ошибок) сам по себе не обеспечивает эффективности управления.

«Инновация — это новшество, внедренное в деятельность предприятия с целью повышения его эффективности на основе лучшего удовлетворения определенной общественной потребности». «Инновация означает успешное производство, внедрение и использование новшеств, обеспечивающих стратегический выигрыш в экономической и социальной сферах».

Таким образом, все авторы приведенных отрывков отмечают необходимость востребованности инноваций потребителем. Причем, на наш взгляд, не следует настаивать на обязательности условия «стратегического» выигрыша в результате инновационной деятельности — в силу нечеткости определения «стратегический». Kроме того, когда должен проявиться стратегический характер выигрыша? Немедленно, или, скажем, через год после подписания акта о приемке работы, или через пять лет? Kогда мы сможем определить — имела место инновация или очередная «потемкинская деревня», прогрессивная революция или реакционный переворот?

Существенно, что инновацией, как результатом, разные авторы называют далеко не одно и то же. Здесь (у большинства авторов) указывается и продукция высокого спроса, и выигрыш в экономической и социальной сферах. Три этих результата совпадают далеко не всегда, а нередко противоречат друг другу. Можно вспомнить финансовые пирамиды, обеспечившие отдельным лицам выигрыш в экономической сфере, или различную продукцию (товары, услуги, СМИ) явно низкого качества, которая пользуется высоким спросом в силу своей доступности.

Стандарт ИСО 9000 определяет: «Качество — степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования», причем речь идет о требованиях всех заинтересованных сторон, в том числе общества. Следовательно, продукция (в том числе услуга), которая противоречит требованиям хотя бы одной из заинтересованных сторон, не может быть признана продукцией отличного качества.

А может ли конечный результат деятельности, основанной на научных результатах, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного внедренного на рынке продукта либо нового подхода к социальным услугам, считаться инновацией, если, с одной стороны, этот результат, скажем, принес экономический эффект производителю или бюджету страны, но, с другой — вызвал увеличение смертности, или деградацию населения, или социальные волнения?

Назовем такие примеры, как глушитель к пистолету, яд, который имитирует смерть от сердечного приступа, финансовая пирамида, террор… Можно ли процесс внедрения подобной продукции впервые (на основе научного анализа) или ее усовершенствование считать инновационным процессом?

На наш взгляд, можно. Поскольку в данном случае увеличивается эффективность и конкурентоспособность (следовательно, увеличивается степень удовлетворения потребности) того, кто использует результат этой деятельности.

Такой вывод соответствует всем приведенным выше определениям. И мы с ними не спорим, по крайней мере, до тех пор, пока не выйдет международный или национальный стандарт, определяющий инновационную деятельность иначе, например как процесс, в результате которого повышается качество, т.е. увеличивается степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования всех заинтересованных сторон.

Посмотрим, как формулируется направление высшего профессионального образования 220600: «Инноватика — область знаний, охватывающая проблемы управления инновационными процессами. Специалист по управлению инновациями обеспечивает практическую реализацию достижений науки, техники и технологий с целью организации производства конкурентоспособных товаров и услуг».

О качестве товаров и услуг здесь речь не идет. При этом логика очевидна: нам нужна конкурентоспособность, мы должны уметь ее достигать и, следовательно, должны готовить соответствующих специалистов. Высокое качество — смежная, но несколько другая (и, как видим, более сложная) задача. Известны примеры, когда продукция (товар, идея, проект) высокого качества и ее создатели в конкретных условиях были неконкурентоспособны.

По всей видимости, именно для того, чтобы сблизить направленность инновационной деятельности и менеджмента качества с точки зрения ИСО 9000, авторы JIS/TR Q 0005 и проекта ИСО 9004 вводят такой принцип стандартов менеджмента качества, как «ориентация на общественные ценности», в дополнение к «ориентации на потребителя». Цель международных стандартов в области систем менеджмента в том и состоит, чтобы допускать на рынок только тех производителей, деятельность которых отвечает не узким или односторонним, а широким (в идеале — абсолютно непротиворечивым) потребностям.

Остановимся на принципе постоянного улучшения стандартов ИСО серии 9000. Этот принцип, по существу, является основным требованием стандартов не только серии 9000, но и других международных стандартов, касающихся систем менеджмента, и, очевидно, предвосхищает появление обязательного блока «Инновации» в СМK. В п. 2.9 стандарта написано, в частности: «Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:

а) анализ и оценку существующего положения для определений областей для улучшения;
б) установление целей улучшения;
в) поиск возможных решений для достижения целей;
г) оценивание и выбор решений;
д) выполнение выбранных решений;
е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;
ж) оформление изменений.

Таким образом, улучшение является постоянным действием».

На наш взгляд, в приведенном отрывке коротко излагаются и концепция, и методология деятельности, которую все известные нам (и упомянутые выше) источники признают инновационной деятельностью. Единственное, чего здесь недостает в соответствии, например, с точкой зрения В.Г. Kолосова, это определений «научный» анализ в пункте «а» и «научных» решений в пункте «в». Но очевидно, что, с одной стороны, ИСО 9000 не противоречит подобным требованиям, а с другой — сам перечень действий «а» — «ж» представляет собой описание научного подхода к управлению.

Этот вывод позволяет утверждать, что при наличии стандартов ИСО серии 9000 в их сегодняшнем виде отсутствует объективная необходимость включать отдельный специальный блок «Инновации» в СМK. Фирмы, настроенные на инновации, вполне могут заниматься инновационной деятельностью на основе и с помощью методологии, уже изложенной в стандартах ИСО серии 9000.

Вместе с тем сегодня любые курсы, монографии, программы обучения и тому подобные разработки в инноватике должны учитывать и использовать концепцию и методологию стандартов ИСО серии 9000 и других, касающихся систем менеджмента, именно потому, что в них сконцентрирован передовой научный опыт в области управления организациями вообще и внедрения улучшений в частности.

Kроме того, собственно инновационная деятельность — это процесс (или цепочка процессов), и при ее реализации целесообразно выполнять те требования, которые сформулированы в ИСО 9001 в отношении процессов. Впрочем, это тема отдельного исследования. Таким образом, на наш взгляд, инновационная деятельность входит в менеджмент качества как инструмент реализации принципа постоянного улучшения. «Улучшение» — более широкое понятие, чем «инновация». Не всякое улучшение можно признать инновацией — это следует подчеркнуть особенно сейчас, когда разработка инновационных проектов в нашей стране получает государственную поддержку.

«Первичными», имманентными признаками инновации являются ее направленность на удовлетворение определенной потребности «второй стороны» и научное положение как источник способа удовлетворения этой потребности. Kак показывает мировой опыт, именно обращение к таким улучшениям, которые основаны на результатах научных исследований, позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятиям и государствам.

Виктор Николаевич ТИСЕНКО —
доктор технических наук, профессор, заведующий кафедрой
«Системы качества» СПбГПУ;

Александр Давыдович ШАДРИН —
доктор технических наук, главный специалист НПП «СпецТек»,
действительный член Академии проблем качества

«Стандарты и качество» Июнь 2007

Учебное пособие дает комплексное представление о современных методах управления качеством разработки и производства нового продукта через призму международных стандартов. Читатели познакомятся с наиболее эффективными сценариями, методологией и практикой создания и развития систем менеджмента качества, с требованиями стандартов качественного управления, в том числе семейства ИСО 9000, с практикой лучших мировых компаний в этой области. Конкретные ситуации иллюстрируют важность, возможность и целесообразность использования подходов, основанных на современном менеджменте качества. Пособие рассчитано на руководящих работников администраций регионов и отраслей, руководителей предприятий и организаций различных форм собственности, специалистов среднего звена промышленных и научно-технических предприятий, инновационной инфраструктуры регионов.

Из серии: Образовательные инновации

* * *

компанией ЛитРес .

Качественное управление в инновации: общий подход

2.1. Краткая история проблемы качественного управления

Мы живем в эпоху, которую специалисты назвали революцией качества. Ее результаты мы все ощущаем на себе как потребители. Массовому потребителю стали доступны такие товары и услуги, которые еще 10 лет назад были доступны только состоятельным клиентам, – высококачественная аудио- и видеотехника, персональные компьютеры, автотехника и т. д.

Первые персональные компьютеры – IBM PC – продавались по 3000–4000 долл. США (тех еще долларов, т. е. примерно по 6000–8000 нынешних долларов, если не больше) и имели несравнимые технические характеристики – в сотни, а иногда и тысячи раз хуже.

Менеджмент предприятий в разные исторические промежутки воплощал различные подходы обеспечения качества товаров и услуг, различную философию управления. Развитие этих подходов, этой философии шло под девизом «Вкладывая деньги в предотвращение дефектов и несоответствий, мы экономим, поскольку затраты на контроль и в особенности на исправление дефектов и несоответствий становятся ниже».

Историю философии управления проще всего представить в виде диаграммы – «башни качества» (рис. 2.1). Аналогично тому, как она исторически строилась этаж за этажом, ее приходится выстраивать каждому предприятию, внедряющему методы качественного управления. Создание «башни качества» происходило под давлением обстоятельств. Менеджменту было необходимо найти баланс между внутренними и внешними целями предприятия, а эти цели, в общем-то, противоречивы. Нужно было уравновесить:

– обеспечение качества выпускаемой продукции и, соответственно, укрепление положения производителя на рынке (внешняя цель, может приводить к увеличению затрат);

– повышение эффективности производства, т. е. увеличение прибыли компании (внутренняя цель, достигается при снижении затрат).

Рис. 2.1. Этапы развития менеджмента качества:

31 – затраты на обнаружение дефектов;

32 – затраты на исправление дефектов;

33 – затраты на предотвращение дефектов;

П1-ПЗ – компоненты дополнительного дохода, получаемого более прогрессивным предприятием

Это противоречие (с одной стороны, нужно вкладывать деньги в обеспечение качества, с другой – экономить для повышения эффективности) на каждой стадии развития производства, рынка и общества имело свою специфику и по-разному разрешалось.

Что такое разрешить противоречие или, другими словами, найти баланс интересов? Это значит, что нужно найти такой способ организации процессов, такую технологию менеджмента, при которой идея «Вкладывая деньги в предотвращение дефектов и несоответствий, мы экономим» реализуется наиболее рациональным на данный момент образом, поскольку затраты на контроль и в особенности на исправление дефектов и несоответствий становятся ниже.

2.1.1. Фундамент «башни качества»

Чтобы «башня качества» была устойчивой, ей необходим фундамент.

Однотипная деятельность должна приводить к одинаковым результатам. Необходима стандартизация деятельности , стандартизация требований к продуктам, процессам, к сотрудникам, наконец. Кроме прочего, это значит, что компания должна закупить актуальные российские и международные стандарты и обеспечить доступ к ним всех сотрудников, которым они необходимы.

Взаимозаменяемость - возможность замены на аналогичный (без изнурительной «пригонки по месту») компонент изделий, документов, узлов и т. д. В какой-то степени это касается и сотрудников – каждый, конечно же, личность, но если одного бухгалтера невозможно заменить другим без риска остановки деятельности, нужно срочно менять организацию процессов.

Метрология . Нужно уметь измерять качество и продукции, и процессов, и персонала. Кроме прочего, это значит, что все измерительные приборы, используемые для измерения качества продукции, должны давать достоверные показания, следовательно, они должны проходить регулярную поверку и калибровку. Если что-то из этого делать не умеем – не сможем обеспечить качество.

Если проблемы взаимозаменяемости, стандартизации, метрологии не решены или решены не в полной мере, башня качества не выстраивается.

2.1.2. «Этаж» контроля качества (отбраковки)

Отбраковка как метод обеспечения качества продукции началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою собственную работу, которые наблюдали за работой подмастерьев, поведением покупателей, тщательно перебиравших изделия, чтобы сделать покупку. Не следует забывать цеховые организации средневековых городов, которые, если выражаться современным языком, сертифицировали мастеров – присуждали звание мастера после серьезных испытаний качества изделия. Каждое изделий было индивидуальным.

В 60-х гг. XIX в. в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества. Изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, т. е. взаимозаменяемых. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители Генри Мартин Леланд (основатель фирмы «Кадиллак») и Генри Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару проходной/непроходной калибр. Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, т. е. на сборку стали поступать только годные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля.

Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора, соратника Г. Форда. Именно он предложил концепцию научного менеджмента, включившую системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией, которые в окончательном виде сформулировали Анри Файоль и Макс Вебер. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф.У. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда – Тейлора), основные положения которой действуют до настоящего времени и которая является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е гг. ей на смену пришла другая концепция – производственная система «Тойота».

Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так: потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были отсечены от потребителя.

Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е гг. к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 40 %, а иногда и более, численности производственных рабочих. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение , т. е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).

2.1.3. «Этаж» управления процессами

Применение этого метода обеспечения качества начинается с 20-х гг. XX в. как попытка если не разрешить, то хотя бы ослабить противоречие в форме, свойственной предыдущей фазе. Точкой отсчета считаются работы, выполненные в отделе технического контроля американской фирмы «Вестерн электрик».

В мае 1924 г. сотрудник отдела Шухарт передал своему начальнику краткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных ныне во всем мире как «контрольные карты Шухарта». Статистические методы дали в руки управленцам инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в процессе производства.

Одним из замечательных достижений практики стало создание службы аудита качества, которая, в отличие от отделов технического контроля, занималась не разбраковкой продукции, а проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве путем контроля небольших выборок из партий изделий.

Ядром концепции качественного управления на этой фазе стал тезис: «Сохраняется главная цель – потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества, но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий».

Внедрение концепции в практику позволило значительно повысить эффективность производства при высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий. Этот предел определяется не процессом самим по себе, а системой, т. е. совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, – между повышением эффективности производства и повышением качества изделий.

2.1.4. «Этаж» менеджмента качества (постоянного повышения качества)

Начало развития современного подхода к качественному управлению принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии американца доктора Эдвардса Деминга. За 12 лекций он встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, главной идеей которой было: «Основа качества продукции – качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, т. е. такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».

Программа базировалась уже на совершенствовании не только производственных процессов, но и системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний (сверху донизу) основным методам обеспечения качества. Во главу угла была поставлена мотивация сотрудников на высококачественный труд.

Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция «ноль дефектов», предложенная Филиппом Кросби. Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Ишикавы Япония – страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших в мире.

Большой вклад в развитие как этой фазы, так и последующей, внесли также Арманд Фейгенбаум и Вальтер Месинг. Можно сказать, что именно на этой фазе сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено – применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене. В то же время ситуация на рынке, при которой требования к качеству изделия определяет и фиксирует производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к новой форме обострения противоречий между качеством и эффективностью. При выходе годных, с точки зрения производителя, изделий на рынок затраты его будут чрезвычайно велики в случае ошибки определения запросов потребителей.

2.1.5. «Этаж» планирования качества

Фаза планирования качества стала зарождаться в середине 60-х гг. как развитие идей предыдущей фазы в направлении полного удовлетворения запросов потребителей и связана, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, и с другой – с широким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий. Концепция новой фазы развивалась на основе:

Понимания того, что большая часть дефектов закладывается в изделие на стадии разработки из-за плохого качества проектных работ;

Переноса центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий и процессов производства изделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства;

Направленности на удовлетворенного потребителя, вместо достижения «ноль дефектов»;

Необходимости ведения конкурентной борьбы на насыщенном рынке за счет предоставления потребителю все большей ценности за приемлемую цену, которая к тому же должна постоянно снижаться.

Важнейшие идеи новой фазы высказаны в работах Генити Тагути, доктора Мицуно, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси».

Тагути (иногда употребляется написание Тагуни - Taguchi, Genichi) предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов.

2.1.6. Последние «этажи» «башни качества»

В рамках фазы планирования качества удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших формах. Новая фаза возникает при проявлении новой формы этого противоречия – требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были экологичными, т. е. не наносили бы ущерба окружающей среде. В настоящее время эта фаза активно развивается.

Началась и новая фаза – ее можно обозначить как «социальный менеджмент качества» – качественный продукт и хорошее производство должны быть не только экологически безопасными, но и социально безопасными.

2.1.7. Как строят «башню качества» передовые российские предприятия

Посмотрим, как связаны этапы развития методов качественного управления, внедряемых на лучших российских предприятиях, и рассмотренная нами ранее общая схема («башня качества»).

Примером послужит компания «Инструм рэнд», занимающаяся выпуском электрического и пневматического инструмента для автомобильной промышленности и работающая в г. Павлово Нижегородской области (рис. 2.2). О ней и ее директоре Вадиме Сорокине часто пишет российская пресса, а многие фразы руководителя уже вошли в фольклор российского менеджмента: «Предприятие бывает или быстрым, или мертвым», «Мы думали, что качество низкое потому, что станки плохие. А оказалось, что мы плохие руководители», «Все думают, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать. Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать – и все!»

Современная история предприятия началась с покупки международным концерном «Ингерсолл рэнд» в 1993 г. предприятия – специального конструкторского бюро «Мехинструмент» в г. Павлово.

На предприятии к этому моменту, безусловно, существовал контроль качества, в ходе которого годные детали или изделия отделялись от бракованных. Однако он работал в таком режиме, когда браком считалось только то, что уж никак не удается никому поставить (такой режим, к сожалению, еще существует на многих российских предприятиях). Поэтому на начальном этапе под давлением инвесторов пришлось перевести контроль качества в режим, когда любое отклонение от стандартов и технических норм рассматривается как дефект. Неудивительно, что уровень дефектности сразу вырос в разы и составил убийственные 62,5 % (понятно, что дефектность не изменилась, просто до этого, скажем, 2,5 % фиксировались в протоколах ОТК, а 60 % – были невыявленные дефекты).

Первым этапом борьбы за качество предприятие для себя считает начало внедрения статистических методов управления процессами, когда вместо простой разбраковки контролеры ОТК стали вести контрольные листки и в них отмечать количество дефектов того или иного вида (предварительно был составлен перечень возможных дефектов). Далее специалисты ОТК, технологи, производственники анализировали статистику по дефектам, собранную с помощью контрольных листков, по правилу Парето, т. е. определялось, какие дефекты составляют примерно 80 % общего количества дефектов за неделю. Далее специалисты определяли причины появления дефектов данного вида и разрабатывали корректирующие действия с целью предотвращения повторного появления этих дефектов. После этого собиралась новая статистика, она снова просеивалась по правилу Парето и т. д.

Рис. 2.2. Этапы развития качественного управления на предприятии «Инструм рэнд» в г. Павлово Нижегородской области

Однако у такого подхода довольно быстро (примерно за год) обнаружились ограничения. Самым сложным стало то, что классическая организация работы, когда специалисты – конструктор и технолог – устанавливают требования к изделию, детали, техпроцессу на основе нормативов, а рабочий выполняет эти требования, – в принципе не позволяет снизить уровень дефектности ниже 5 %. Именно такой уровень дефектности заложен в основу многих ГОСТов, нормативов, справочников и т. д. Для того чтобы повышать качество дальше, нужно было отказаться от деления сотрудников на командиров и исполнителей. Нужно было вовлечь всех на всех рабочих местах в решение общей задачи – произвести продукцию как можно лучше и с минимальными затратами.

Предприятие отказалось от сдельной оплаты труда, ввело самоконтроль со стороны рабочих, решение проблем рабочими группами в составе конструкторов, технологов, производственников. Но прежде всего нужно было поломать психологическую привычку скрывать проблемы и дефекты. На предприятии была введена концепция «Бриллиант». Дефектную деталь рабочий перестал прятать, а нес на стол, сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. Мастер объявлял такому рабочему благодарность и выписывал премию за то, что деталь не попала на конвейер. Рабочие группы анализируют, где предприятие теряет больше всего денег, и разрабатывают мероприятия, чтобы улучшить качество процессов. Через три года работы по системе «бриллиант» уровень дефектов опустился до 1 %. Мероприятия по повышению качества труда работников предприятия – рядовых рабочих и управленцев – позволили снизить уровень дефектности до 0,08 % – результат, представляющийся несбыточной мечтой для многих российских предприятий.

Предприятие заслуженно гордилось достигнутым результатом, устойчивым положением на рынке. Отрезвление наступило, когда «Инструм рэнд» попробовал стать поставщиком компании «Даймлер Бенц». Вадим Сорокин сказал об этом: «Я теперь уверен, что в российском автопроме работают счастливые люди: они не знают, какие требования существуют в мировой автомобильной промышленности, и даже не догадываются, что они этого не знают. Я тоже был счастливым человеком, но 2002 г. вывел меня из этого состояния. Оказалось, что мы со своими представлениями о качестве годимся для подготовительной группы детского сада, а мы-то считали, что уже заканчиваем университет».

Предприятию пришлось обучаться методам планирования качества и внедрять метод «шесть сигм» (см. гл. 5 и параграф 6.1). Это позволило выйти на уровень дефектности 0,025 %, или 250 ppm (parts per million) – 250 дефектов на миллион единиц поставляемой продукции). Такой уровень – начальный для ведущих мировых автопроизводителей, чемпионский уровень – менее 60 ppm.

Чтобы достичь такого уровня, нужно перестроить систему управления организацией на основе логики качественного управления.

2.2. Логика качественного управления

Качественное управление – это прежде всего управление с хорошими финансовыми результатами. Откуда эти результаты берутся? Логическая цепочка получения хороших денег выглядит следующим образом (рис. 2.3):

Хорошие финансовые результаты на насыщенном рынке появляются только тогда, когда обеспечивается удовлетворенность потребителей. При этом уровень удовлетворенности потребителей, измеренный в данный момент, позволяет прогнозировать динамику финансовых результатов через 0,5–1,5 года (этот временной интервал определяется динамикой и размерами рынка, на котором действует предприятие).

Высокий уровень удовлетворенности потребителей появляется только тогда, когда все процессы предприятия работают качественно – результативно и эффективно. При этом уровень результативности и эффективности процессов, измеренный в данный момент, позволяет прогнозировать динамику уровня удовлетворенности потребителей через 0,5–1,5 года (этот временной интервал определяется динамикой и размерами предприятия, сложностью его сети процессов, продолжительностью цикла исполнения заказа).

Рис. 2.3. Логика качественного управления

Высокий уровень качества процессов достигается только тогда, когда ресурсы предприятия качественные. Это значит, что кадровые ресурсы имеют требуемые компетенции, высокий уровень мотивации, высокую корпоративную культуру; инфраструктура предприятия (производственное и офисное оборудование, компьютерная техника, линии связи и коммуникаций, здания и сооружения и т. д.) высокого качества, как и производственная среда (физическая, техническая, социальная). При этом уровень ресурсов, измеренный на данный момент, позволяет прогнозировать динамику результативности и эффективности процессов через 0,5–1,5 года (этот временной интервал также определяется динамикой и размерами предприятия, сложностью его сети процессов, продолжительностью цикла исполнения заказа).

Чтобы выстраивать управление организацией на основе рассмотренной логической цепочки, руководство организации должно получать объективную информацию о финансовых результатах, удовлетворенности потребителей, качестве процессов, качестве ресурсов и принимать на основе этой информации управленческие решения, направленные на повышение удовлетворенности клиентов, результативности и эффективности процессов, качества ресурсов, затем анализировать результативность принятых решений, снова измерять и т. д. в полном соответствии с циклом Деминга (см. параграф 2.4.6).

Пример взаимосвязи показателей результативности процессов, индекса удовлетворенности потребителя и финансовых показателей в рамках логики качественного управления приведен на рис. 2.4. Индекс удовлетворенности потребителя – принятый в большинстве промышленно развитых стран показатель удовлетворенности потребителей (подробнее см. в параграфе 5.2.1).

А как подтверждается логика качественного управления в практике современных предприятий? Взаимосвязь между финансовыми показателями и удовлетворенностью потребителей изучалась неоднократно. Пример такой взаимосвязи приведен на рис. 2.5. Для 500 американских предприятий прослеживается четкая корреляционная связь между значениями индекса удовлетворенности потребителей и показателями динамики оборота компаний. Выявлена и взаимосвязь между индексом удовлетворенности потребителей и динамикой доли компании на рынке (рис. 2.6). Установлено, что для компаний, изначально взявших курс на постоянное повышение удовлетворенности потребителей, рост уровня удовлетворенности сопровождается ростом доли компании на рынке. Это значит, что инвестиции компании в повышение уровня удовлетворенности клиентов окупаются. А если компания начала бороться за удовлетворенность клиентов не сразу, возникает эффект «плато насыщения». Клиент не верит, что компания в состоянии его слишком хорошо обслужить, и выжидает. И только если компания продолжает бороться за повышение удовлетворенности клиентов, начинается увеличение доли компании на рынке. На плато насыщения инвестиции в повышение удовлетворенности не окупаются, но если не инвестировать, то клиента можно легко потерять.

Рис. 2.4. Взаимосвязь показателей результативности процессов, индекса удовлетворенности потребителя и финансовых показателей в рамках «логики качественного управления»

Рис. 2.5. Взаимосвязь между индексом удовлетворенности потребителей и ростом оборота компаний (данные агентства S&P)

Рис. 2.6. Взаимосвязь между индексом удовлетворенности потребителей и динамикой доли на рынке компаний (данные бизнес-школы при Мичиганском университете)

А теперь попробуем разделить слои качественного управления (см. рис. 2.3) с точки зрения тех стандартов качественного управления, которые служат моделями для правильно выстраивания слоев (табл. 2.1).

Логика качества – основа мышления современного менеджера. Уяснив эту логику, мы осознаем, что:

1) кривые эластичности спроса для довольного и недовольного потребителя разные:

Довольный потребитель не уменьшает закупок при небольшом росте цен;

Недовольный потребитель не увеличивает закупок при небольшом снижении цен;

2) удовлетворенный потребитель более выгоден. Мы можем работать с ценами выше среднерыночных и при этом добиваться увеличения спроса;

3) рост индекса удовлетворенности потребителей на 1 % соответствует росту оборота на 0,5 % (через 0,5–1,5 года, в зависимости от размера и динамики рынка);

4) низкий начальный индекс удовлетворенности потребителя будет долго (до 5 лет) сдерживать усилия компании по завоеванию рынка;

5) удержать клиента стоит в среднем в 5 раз дешевле, чем привлечь нового;

6) информация от удовлетворенных и неудовлетворенных потребителей расходится по рынку по-разному. Цена недовольства выше цены удовлетворенности:

Довольный потребитель делится своей удовлетворенностью в среднем с 6 людьми;

Таблица 2.1

Модели стандартов качественного управления

Примечания :

* – операционная система предприятия – совокупность операционных процессов;

** COSO – аббревиатура Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission – общественной организации, разрабатывающей стандарты финансового менеджмента в США, в том числе стандарт COSO ERM (Enterprise Risk Management – Integrated Framework, менеджмент рисков в предпринимательстве – интегрированные общие требования), о котором речь ниже;

*** РКУ – аббревиатура «рейтинг корпоративного управления» – стандартный рейтинг, который оценивают как международно признанные рейтинговый агентства (Standard & Poors, Moody’s и др.), так и национальные (например, в России – рейтинговое агентство при журнале «Эксперт»). РКУ выступает как метод внешней оценки качества управления в финансовой сфере, подобно тому как индекс удовлетворенности потребителей (ACSI и ECSI) оценивает качество продукции и качество управления операционными процессами;

**** MRP – аббревиатура Material Resource Planning – планирование материальных ресурсов – стандарт на процессы производственного планирования и материально-технического снабжения;

***** MRP II – аббревиатура Manufacturing Resource Planning – планирование производственных ресурсов – стандарт на процессы производственного планирования и материально-технического снабжения, позволяющий выстроить их на более высокой ступени, чем стандарт MRP (работа с «нулевым складом», поставки «точно в срок» и т. д.).

Недовольный потребитель делится своей неудовлетворенностью в среднем с 12 людьми;

Самое главное – 90 % недовольных потребителей никак не информируют компанию о своем недовольстве.

Логика качества, которую мы разобрали выше, – это взгляд на организацию изнутри, с точки зрения ее собственников, руководителей и сотрудников. А как организация выглядит снаружи?

На современном рынке качественно управляемая организация должна быть способна доказать любому, что она работает эффективно и с приемлемыми рисками. Это требование нам уже знакомо (вспомним параграф 1.4.1).

А теперь попробуем расшифровать, что такое «эффективно» и что такое «с приемлемыми рисками». Первое означает, что организация может доказать, что она обеспечивает:

Высокую удовлетворенность потребителей,

Высокую производительность труда,

Управляемые бизнес-процессы,

Высокий уровень корпоративной культуры,

Высокий уровень мотивации персонала.

«Приемлемые риски» означает, что организация может доказать, что она обеспечивает:

Высокий уровень безопасности труда,

Надежность поставщиков,

Устойчивые социальные отношения,

Высокий уровень информационной безопасности.

Зачем современной организации необходимо это доказывать? Затем, что этого требует современный рынок.

Все хотят работать (вкладывать деньги, подписывать контракты) только с успешными организациями. Все заказчики, инвесторы, партнеры хотят гарантий минимальных рисков и гарантий высокой эффективности (гарантий качества) до подписания контрактов. Участники рынка понимают, что неэффективность и повышенные риски им придется оплачивать из собственного кармана. Современный механизм регулирования рынков (соответствующий требованиям ВТО) строится на основе использования стандартов качественного управления – отраслевых национальных стандартов (для всех), международных стандартов (для лучших в своей сфере). За соблюдением этого правила следят отраслевые ассоциации (ведя реестры «хороших», т. е. соблюдающих требования стандартов, организаций, и «плохих», то есть не соблюдающих требований стандартов). А главными регулировщиками выступают даже не ассоциации, а банки и страховые компании, как это представлено на рис. 2.7. Для банков и страховых компаний существует альтернатива: либо направить собственных аудиторов, либо довериться работе признанных органов и сертификатам на соответствие стандартам качественного управления, которые они выдали. Понятно, что для большинства клиентов они выбирают второй путь, и лишь для исключительных случаев – первый. Таким образом, на организации, работающие на рынке, оказывается давление по внедрению стандартов качественного управления.

Рис. 2.7. Современный механизм регулирования рынка в соответствии с требованиями ВТО

Сейчас весь мир занимается регулированием рынков. Государство вводит обязательное страхование ответственности компаний перед конечным потребителем (ОСАГО для фирм) и технические регламенты на особо опасную продукцию, включающие соблюдение стандартов качественного управления, инициирует измерение индекса удовлетворенности потребителей для компаний массового сектора. Страховые компании Банки требуют соблюдения стандартов качественного управления, иначе повышают ставки. Клиенты требуют соблюдения стандартов качественного управления, иначе – снижают закупочные цены или вообще отказываются от закупок. Подобный механизм будет выстраиваться и в России. Поэтому уже сейчас в нашей стране не все, но многие заказчики (и чем дальше, тем больше) требуют соблюдения международных стандартов качественного управления, главными среди которых являются стандарты семейства ИСО 9000. А восходят эти стандарты к программе, предложенной Э. Демингом в середине XX в. Но чтобы разобраться и в программе Э. Деминга, и в том, как реализовывать на практике ее положения и требования стандартов качественного управления, нужно разобраться с вопросами управленческого развития предприятий.

2.3. Уровни развития компании

2.3.1. Что такое уровень развития

Очевидно, что качество управления, уровень развития механизмов управления компаниями различаются. А как измерить качество управления? Какие процессы имеет компания на разных уровнях развития? Проще всего проиллюстрировать это рядом диаграмм, которые приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Процессы организаций на разных уровнях развития

Уровень развития компании складывается из следующих компонентов:

Уровень управленческого развития компаний;

Уровень технологического и технического развития (уровень развития инфраструктуры и производственной среды);

Уровень кадрового развития компании;

Уровень инновационного развития компании.

Уровень инновационного развития мы рассмотрели. Уровни технологического, технического и кадрового развития – предмет отдельного и глубокого разговора. А как оценить уровень управленческого развития компаний? Мы оцениваем его по уровню развития базисных бизнес-процессов компании:

Маркетинга;

Разработки продукции;

Производства продукции (продукция включает изделия, сырье, интеллектуальнй продукт – от документа до программного обеспечения, услугу);

Логистических (сбыт, снабжение, хранение, упаковка, транспортировка продукции);

Финансовых;

Обеспечения качества;

Административного управления;

Обслуживания бизнес-процессов предприятия;

Управления персоналом;

Связи и коммуникаций;

Управления производственной средой.

Уровень управленческого развития предприятия (OL) – это интегральная экспертная оценка степени использования технологий менеджмента, качества организации и управления базисными бизнес-процессами на предприятии. Уровень управленческого развития бизнес-процесса (BPL) – это интегральная экспертная оценка степени использования технологий менеджмента, качества организации и управления данным бизнес-процессом на предприятии. Уровень развития предприятия и уровни развития отдельных базисных бизнес-процессов связаны соотношением

OL = Σ BPL i W i ,

где W i , – весовые коэффициенты.

Уровень развития можно определить, зная, какие управленческие технологии использует организация. Соотношение уровня развития бизнес-процесса и технологий управления отражено в табл. 2.3, а более подробно этот вопрос рассмотрен в .

Таблица 2.3

Управленческие технологии для базисных бизнес-процессов на разных уровнях управленческого развития

(-) не используется;

(+) внедряется, начинает применяться;

⊕ применяется, полноценно используется

2.3.2. Повышаем уровень развития

Уровень развития российских компаний

Анализ уровня развития российских компаний автор проводит с конца 1997 г., т. е. уже почти 11 лет. Результаты анализа показывают, что использование устаревших организационно-управленческих технологий приводит к тому, что в 2004 г. около 50 % предприятий, по имеющимся статистическим данным, не обладали возможностью развития и нуждались в санации. Сейчас таких предприятий менее 30 % (рис. 2.8). Более 70 % оставшихся предприятий сильно различаются по своему уровню развития.

Рис. 2.8. Распределение российских предприятий по уровню развития (на конец 2007 г.)

Кроме того, анализ показывает, что:

Большинство российских предприятий отстают как по техническому и технологическому, так и по управленческому уровням от соответствующего уровня передовых предприятий на мировом рынке;

Отставание по управленческому уровню значительно сильнее, чем по техническому и технологическому (средний уровень для промышленно-развитых стран около 3; средний по странам ЕС (с учетом присоединившихся стран Восточной Европы и Прибалтики) около 2,5; средний уровень российских предприятий около 1);

Несоответствие управленческого уровня техническому и технологическому приводит к негармоничности развития предприятия, что существенно снижает эффективность его работы;

Основные усилия для большинства предприятий необходимо направить на внедрение передовых технологий управления, опирающихся на соответствующие программные продукты;

Такое внедрение не должно увеличивать степень негармоничности развития предприятия, иначе вместо решения насущных проблем предприятие окажется перед многочисленными новыми проблемами.

Концепция внедрения корпоративных систем

Предлагаемая концепция внедрения корпоративных систем на российских предприятиях включает следующие основные посылки.

Внедряться должны не просто системы, а комплекс технологий управления, подкрепленный соответствующими инструментами (рис. 2.9).

Состав этого комплекса зависит от существующего уровня развития предприятия в целом и от уровня управления основными бизнес-процессами на предприятии.

Комплекс должен быть таким, чтобы обеспечить:

Продвижение предприятия на следующий уровень развития (например, с уровня 1 на уровень 2);

Запас для дальнейшего развития (плюс один уровень к цели проекта, т. е. плюс два уровня к существующему).

Для этого еще до начала внедрения корпоративной системы должны быть:

Выявлены основные бизнес-процессы, т. е. определены операции этих процессов, распределены ответственность, полномочия и ресурсы;

Подтянуты основные бизнес-процессы, т. е. ликвидированы основные несоответствия реального хода процессов нормам.

Именно эти требования являются основой стандартов семейства ИСО 9000 на систему качества предприятия. Поэтому внедрение системы менеджмента качества предприятия (СК) в соответствии со стандартами ИСО 9000 должно предшествовать внедрению других корпоративных систем, только тогда оно будет успешным (рис. 2.10).

Рис. 2.9. Комплекс технологий управления, внедряемый на предприятии

Важнейшей задачей внедрения является ликвидация негармоничности развития предприятия.

Предлагаемая методика эволюционного решения задач развития российских предприятий реализована в нескольких проектах и показала свою эффективность. В соответствии с этой методикой преобразование предприятия осуществляется поэтапно и включает несколько основных шагов.

Шаг 1. Определение уровня развития предприятия

Чтобы более точно определить состояние предприятия, в ходе обследования проводится измерение как общего уровня развития предприятия, так и его компоненты – уровня организационно-управленческого развития.

Рис. 2.10. Роль системы менеджмента качества на разных этапах эволюции предприятия

По результатам такого измерения удобно построить диаграмму, отображающую профиль развития предприятия, и выявить недостаточно развитые и избыточно развитые бизнес-процессы (рис. 2.11).

На основании такого измерения уровня можно достаточно точно наметить план внедрения технологий управления. Первоочередными задачами такого плана будут являться задачи по развитию процессов недостаточного уровня, то есть по внедрению более совершенных технологий выполнения этих процессов (см. параграф 2.3.2).

Рис. 2.11. Пример профиля развития предприятия

Шаг 2. Обучение руководства и сотрудников

Развитие предприятия по каждому из выявленных на шаге 1 стратегических направлений целесообразно осуществлять по следующей схеме (рис. 2.12):

Подбор кадров и обучение отобранных сотрудников новым технологиям работы;

Внедрение новых технологий на рабочих местах и мультиплицирование (распространение технологий в профессиональной деятельности всех сотрудников);

Проведение организационных мероприятий, подстраивающих структуру управления под новые технологии;

Внедрение информационных технологий, поддерживающих внедряемые технологии работы.

Данные этапы могут выполняться как последовательно, так и последовательно-параллельно. Важнейшими моментами являются обучение высшего руководства предприятия, максимальное вовлечение сотрудников предприятия в данный процесс, широкая пропаганда общих целей развития и конкретных задач коллектива.

Рис. 2.12. Основные этапы развития предприятия по каждому из стратегических направлений

Как следует из общих закономерностей инновационных процессов на предприятиях, при внедрении корпоративной системы, охватывающей практически все предприятие, необходимо обучить не менее 10 % численности персонала предприятия.

Шаг 3. Идентифицировать потребителей управленческой информации

При создании корпоративной системы необходимо обеспечить функционирование цепочек поставки управленческой информации и правильные отношения «поставщик – потребитель». На этом шаге определяются:

Потребности сотрудников предприятия в управленческой информации, получаемой на основе внедряемых технологий управления, например, глубина управленческого учета в организации;

Потребители управленческой информации – от высшего руководства предприятия до рядовых сотрудников, форма представления этой информации;

Поставщики управленческой информации.

Шаг 4. Создать инфраструктуру

На этом шаге решаются задачи как создания системы управления проектом, так и проведения тех организационных преобразований, которых требует внедрение установленных технологий управления.

Шаг 5. Определить задачи развития организации с позиций высшего руководства

От активного участия первых лиц предприятия в определяющей степени зависит успех проекта преобразований. Поэтому необходимо, чтобы высшее руководство:

Сформулировало конкретные задачи развития предприятия;

Выбрало из них одну приоритетную задачу.

Опыт многих предприятий показывает, что должна быть именно одна приоритетная задача, иначе коллектив будет дезориентирован и проект может затормозиться.

В качестве основной задачи предприятия могут рассматриваться:

Рост конкурентоспособности продукции;

Обеспечение длительного устойчивого развития предприятия;

Повышение эффективности деятельности предприятия;

Увеличение акционерной стоимости предприятия.

Все эти задачи связаны с повышением эффективности работы предприятия, но используют разные критерии и потому являются противоречивыми. Именно поэтому необходимо выбрать одну приоритетную.

Решение каждой из этих задач невозможно:

без создания системы менеджмента качества , отвечающей международным стандартам ISO 9000 и подтверждающей статус предприятия на международном рынке за счет наличия сертификата на систему качества;

централизованного управления организацией в целом, включая учет, планирование, анализ, контроль;

организации управления процессами на основе современных концепций (MRP II/ERP – планирование ресурсов производства/управление ресурсами предприятия) и методов (MRP – планирование потребностей в материалах, CRP – планирования производственных мощностей, Constraint Planning – планирование в условиях ограничений, Supply Chain - управление цепочками поставок) планирование ресурсов предприятия (материалы, люди, финансы и оборудование), позволяющих обеспечить рост прибыли предприятия;

уменьшения сроков и повышения качества конструкторской и технологической подготовки производства;

оперативности управления бизнесом и качества принимаемых управленческих решений за счет отражения операций в режиме реального времени и оперативности получения достоверной информации, формализации бизнес-процессов на предприятии и функций сотрудников (конкретность действий);

повышения инвестиционной привлекательности предприятия за счет использования общепринятых передовых методов управления бизнесом, соответствия системы управления и отчетности международным стандартам ISO 9000, GAAP (Международный стандарт бухгалтерского учета), MRP-II/ERP ;

снижения рисков за счет точности, качества и оперативности принятия решений, прозрачности системы управления «сверху-вниз», разграничения доступа к информации в соответствии с полномочиями и должностными обязанностями сотрудников, обеспечения защиты информации.

Шаг 6. Разработать стратегию в области качества и другие стратегические компоненты развития предприятия

Компоненты стратегии развития предприятия можно представить в виде схемы (рис. 2.13). Ведущая роль стратегии в области качества по отношению к другим компонентам соответствует современной мировой практике.

Шаг 7. Разработать описания бизнес-процессов предприятия

На этом шаге фактически выполняется требование ИСО 9000, согласно которому предприятие необходимо рассматривать как сеть процессов. Другими словами, должна быть создана бизнес-модель предприятия, как оно есть, с распределением ответственности, полномочий и ресурсов.

Самое важное здесь:

Чтобы эти модели были легко читаемыми для всех сотрудников предприятия, поскольку они нужны именно им для совершенствования процессов;

Эти модели создавались или самими сотрудниками предприятия, или при максимальном их участии;

Модели создавались не консультантами и не для консультантов, поскольку это такой же верный путь к неудаче проекта, как и отказ от описания бизнес-процессов.

Рис. 2.13. Структура стратегического планирования на предприятии

Шаг 8. Преобразования процессов и внедрение корпоративной системы

Это самый объемный этап процесса. К необходимости таких преобразований руководство предприятия часто относится негативно.

При проведении преобразований особую роль играет желание как высшего руководства, так и коллектива предприятия в целом осуществлять такие преобразования. Поэтому необходимо уделять существенное внимание вовлечению сотрудников предприятия в процесс внедрения.

2.3.3. Уровни развития и технологии управления

На рынке консалтинговых услуг часто можно услышать разнообразные предложения от консультантов: «Внедрите вот эту технологию и будете спасены и побьете конкурентов!» И компании часто верят, и внедряют… Только вот обещанного эффекта обычно нет. В чем тут дело? Обманули консультанты? Нет. Многим компаниям при внедрении подобной технологии действительно стало жить проще. Плохое качество работ? Тоже нет, консалтинговая компания честно отработала свой хлеб. Так почему же многие перспективные технологии так трудно внедряются?

Ответ может дать теория уровней развития: каждая из технологий рассчитана на определенный уровень развития предприятия. Если технология внедряется на предприятии, уровень развития которого соответствует заложенному в технологии, она «встает, как родная». Руководители и сотрудники активно участвуют в процессе внедрения, работа проходит быстро и эффективно.

Если компания по своему уровню отстала на единицу от уровня технологии, то ее эффективность при внедрении упадет на 50 % от ожидаемой, потому что большая часть технологии будет просто не нужна: компания до нее еще не доросла. Если разница в уровне компании и уровне технологии равна двум, эффективность составит 25 % от ожидаемой, а если трем – то вообще 12,5 %. Иллюстрация – рис. 2.14.

Рис. 2.14. Изменение эффективности внедрения технологии в зависимости от разницы уровней технологии и предприятия (на примере ERP-системы)

Итак, с конечной эффективностью разобрались. А что с трудоемкостью внедрения и затратами на внедрение? Похожая картина проиллюстрирует рис. 2.15. Затраты при отставании компании по уровню на единицу от уровня технологии растут в 2 раза по отношению к затратам на внедрение для ситуации, когда уровни соответствуют. При отставании на два – растут в 4 раза.

С чем связаны эти затраты? С тем, что при внедрении придется или перепроектировать процессы компании (в том числе переучить людей, убедить их), или перекорежить технологию, понизив уровень этой технологии, приспособив ее к процессам компании (к сожалению, нередки случаи, когда персонал отторгает изменения).

Поэтому внедряемые технологии должны быть если уж и не совсем впору, то чуть-чуть «на вырост», не более чем на 0,5.

Рис. 2.15. Изменение затрат на внедрения технологии в зависимости от разницы уровней технологии и предприятия (на примере ERP-системы)

2.4. Программа деминга

Э. Деминг в начале 50-х гг. XX в. разработал программу, направленную на повышение качества труда, т. е. программу менеджмента качества.

В программу Деминга входят следующие разделы: три прагматические аксиомы; «14 пунктов»; семь «смертельных болезней»; трудности и фальстарты; «цепная реакция» по Демингу; цикл Деминга, или принцип непрерывного улучшения.

Несмотря на то что программе Деминга более 50 лет, она не потеряла своей актуальности. Идеи программы Деминга в виде требований заложены в основу международных стандартов качественного управления – стандартов семейств ИСО 9000, ИСО 14000 и др. (см. параграф 1.4.1).

Основные идеи программы:

Оппозиция рецептурному подходу в менеджменте: вместо готовых рецептов – общие принципы, которые менеджер должен самостоятельно осмыслить и наполнить содержанием (создать соответствующую этим принципам организацию труда людей);

«не сотвори себе кумира»: привычные и вроде бы очевидные управленческие принципы проверяются и перепроверяются;

Упор на человеческий фактор в противовес безличному управлению, потерявшему за «лесом» бизнес-функций и формальных критериев живых людей.

2.4.1. Три прагматические аксиомы

Программа базируется на так называемых прагматических аксиомах, т. е. положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств.

1-я прагматическая аксиома

«Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена.»

Сегодня эту мысль новой не назовешь: процессное управление у всех на слуху. Но давайте вдумаемся, что означает первая аксиома Деминга?

Во-первых , то, что к любым бизнес-процессам применим организационный опыт, который накоплен для управления производственными процессами:

Бизнес-процесс можно (а часто и нужно) грамотно проектировать, как технологические процессы в производстве;

Для бизнес-процесса можно описать общую последовательность действий (маршрутную технологию) и содержание действий (операционную технологию);

Бизнес-процесс можно разбить на операции;

Труд по выполнению бизнес-процесса можно разделить (по участникам процесса);

Бизнес-процесс преобразует какой-либо объект труда, добавляя его стоимость. Существует четыре вида объектов труда: сырье, изделия, услуги и интеллектуальный продукт (документ, методика, программное обеспечение и т. д.);

Бизнес-процесс потребляет ресурсы, в том числе кадровые, и т. д.

Во-вторых , то, что и руководители, и сотрудники должны рассматривать свою производственную деятельность как совокупность конкретных технологических процессов. Например, руководитель подразделения может перечислить технологические процессы, которые происходят в его подразделении.

В-третьих, то, что и руководители, и сотрудники понимают, какие продукты получает их подразделение от других подразделений по технологической цепочке и какие продукты другие подразделения получают от данного.

2-я прагматическая аксиома

«Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – это еще не достаточно, все равно вы получите только то, что даст система; необходимы фундаментальные изменения.»

Системный подход сейчас тоже не новость. Все знают, что предприятие – это система. Важно то, как менеджмент использует это знание. По Демингу, использовать это знание нужно так:

Раз организация работы предприятия представляет собой не просто совокупность определенных видов деятельности, а образует сеть процессов, давайте для начала эту сеть процессов опишем (например, нарисуем), чтобы и высшее руководство, и руководители среднего звена, и простые исполнители представляли, как их труд вливается в общий результат.

В сети процессов предприятия образуются внутренние цепочки поставки, каждое звено которых выступает как потребитель предыдущих звеньев и как поставщик последующих. Оценку качества работы звена должен давать внутренний потребитель.

Управленческие процессы также входят в такие цепочки поставки, производя управленческие услуги для внутренних потребителей.

Продукцию (годную и брак) производит не столько конкретный производственный (или непроизводственный) работник, сколько система в целом, поэтому улучшать необходимо систему в целом.

Система может находиться или в устойчивом, или в неустойчивом состоянии. В устойчивом состоянии она не может эволюционировать, поэтому для начала перемен ее нужно «раскачать».

3-я прагматическая аксиома

«Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за качество продукции.»

Аксиома тоже не вполне проста, несмотря на свою очевидность. Важно здесь следующее:

Продукцию производит не работник, а система, и поэтому отвечает за качество труда на каждом рабочем месте тот, кто отвечает за систему в целом, – высшее руководство предприятия.

Чтобы улучшить систему, необходимо в течение длительного времени оказывать на нее мощное и направленное воздействие. Такое воздействие возможно, только если высшее руководство предприятия вкладывает в него всю свою волю и энергию.

Ответственность, принятая на себя высшим руководством, должна быть распределена.

Как мы уже говорили, предприятие – сеть процессов, поэтому каждый процесс должен получить своего «хозяина», не только несущего ответственность за свой процесс, но и имеющего в распоряжении необходимые полномочия и ресурсы.

2.4.2. Четырнадцать пунктов

Самая важная часть программы была изложена Демингом как тезисы, предназначенные для высшего руководства предприятий, которые руководители должны были самостоятельно осмыслить и наполнить содержанием, т. е. создать соответствующие этим тезисам-принципам, изложенным в 14 пунктах (the 14 points), формы организации труда, которые могут быть разными на разных предприятиях. Текст этих тезисов уже к середине 50-х гг. стал каноническим. Деминг уже не смог бы изменить ни фразы, он мог их только комментировать. Попробуем прокомментировать их и мы, опираясь на более чем полувековую историю их проверки практикой (предприятиями, которые старались в своей деятельности соответствовать этим принципам, и предприятиями, которые от этих принципов отступали).

1. Постоянство цели

«Будьте неизменно твердыми и последовательными в деле непрерывного улучшения. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию продукции (товара или услуги) стало постоянным. Ваша конечная цель – стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.»

Деминг предложил руководителям постоянное улучшение качества продукции и процессов как основную стратегическую цель (на период 5–8 лет и выше). Почему? Почему не финансовые цели?

Во-первых, достоверный прогноз финансовых результатов на такой долгосрочный период практически нереален: слишком много неизвестных.

Во-вторых, насколько, собственно, хороши финансовые цели для всех сотрудников, всего коллектива? Ведь вклад большинства сотрудников крайне сложно измерить финансовыми показателями. Именно это, кстати, послужило основой методологии системы сбалансированных показателей, предложенной Капланом и Нортоном в 80-х гг.

В-третьих, вспомним логику качественного управления. Удовлетворенный потребитель более прибылен, и при достижении целей в области качества (если, конечно, они правильно поставлены) получаются вполне приемлемые финансовые результаты.

Жизнь подтвердила это положение. Компании, поставившие цели в области качества во главу угла, обеспечили себе устойчивое долгосрочное развитие.

2. Новое мышление

«Примените новую философию качества: мы более не можем уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов и брака в работе. Мы живем в новую экономическую эпоху. Управляющие должны ответить на вызову должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен, добиться стабильности предприятия.»

Понятно, что реализовать 1-й тезис программы Деминга без изменения стиля мышления руководителей и сотрудников просто не удастся. Стремление улучшать продукцию, процессы, организацию труда хотя бы немного, но ежедневно должно существовать у всего коллектива буквально на подсознательном уровне.

Как этого добиться? Только с помощью постоянной пропаганды, тренингов, повышения квалификации (это нехорошее, старое слово – «пропаганда»… Ну давайте заменим его на «сконцентрированный на проблемах качества внутренний PR»…).

3. Изменение отношения к контролю

«Исключите потребность в массовом (отбраковочном) контроле как способе достижения приемлемого уровня качества. Для достижения качества нет необходимости в сплошном контроле и нет зависимости качества от него. Достигайте высокого результата путем встраивания качества в продукцию и процессы, сделав качество неотъемлемой их характеристикой. Требуйте статистического подтверждения «встроенного» качества, работайте с надежными поставщиками.»

Собственно говоря, новое мышление по поводу качества начинается именно с этого принципа. К сожалению, в сознании многих российских руководителей слова «качество» и «контроль» сосуществуют примерно так же, как слова «сосиски» и «горчица» – одно без другого как-то не хочется употреблять. И это касается не только производственного процесса, но и бизнес-процессов.

Многие сталкивались с ситуацией, когда руководитель говорит примерно так: «Нужно повысить качество управленческих документов. Поэтому они теперь будут отправляться на обязательное согласование, и без виз согласования мною приниматься не будут».

Что такое согласование? Правильно, контрольная операция (по крайней мере, и контрольная операция тоже). Повышается ли качество документов? Обычно нет, а вот время их создания увеличивается резко – в основном за счет пересогласования изменений в документе.

Ну а как правильно? Нужно встроить качество в процесс. Ну, например, все участники создают документ в рамках групповой работы и ставят коллективную визу разработчика документа прямо на том же заседании группы. Можем вас уверить: время создания документа по сравнению с обычным процессом сократится в разы.

4. Изменение стратегии

«Не стройте стратегию на основе низких отпускных и закупочных цен. Исключите практику закупок на основе низких цен. Такая «экономия» обернется лишними затратами в вашем производстве при проверках и доработках комплектующих и сырья. Еще хуже, если дефекты дешевых вещей проявятся у потребителя. Будьте уверены: пострадав, он заставит страдать и вас. Вместо этого сокращайте совокупные затраты.»

«Ну вот, – скажет читатель, – а как же типовая стратегия ценовой конкуренции (например, при выходе на новый рынок)? Она не раз доказала свою эффективность». И будет совершенно прав. Как стратегия на относительно краткосрочный период (1,5–3 года), стратегия демпинговых цен вполне может сработать.

Деминг говорит здесь о другом – о долгосрочной стратегии (5–8 лет), о том, что потребитель будет ждать от компании постоянного повышения качества. Только тогда он будет доволен (вспомните логику качества) и может отказаться через некоторое время покупать дешевый, но относительно низкокачественный продукт (подробнее см. гл. 4). Он говорит о том, что дешевые контрактные цены не означают, что мы сэкономим, мы можем как раз потратить совсем немало.

Ключевые слова в подходе Деминга – «совокупные затраты». Совокупные затраты при закупке промышленной продукции складываются:

Из контрактной цены;

Затрат на входной контроль и испытания закупленной продукции (перед применением и/или монтажом);

Затрат на исправление дефектов, включая затраты на рекламации, в том числе упущенную выгоду за время замены дефектной продукции;

Рисков, в том числе юридических, связанных с персоналом.

Минимум совокупных затрат часто достигается не при минимальной контрактной цене, а при минимальных затратах на исправление дефектов и минимальных рисках. И этот очевидный, но внешне невероятный факт компании в промышленно развитых странах осознали давно – в начале 70-х гг. прошлого века. А сейчас в промышленно развитых странах это уже не факт, а часть корпоративной культуры, т. е. всеми и всегда выполняемая банальность, о которой даже не принято говорить.

Поэтому современная компания перед заключением контракта всегда оценивает соотношение контрактной цены и предполагаемых совокупных затрат и, исходя из этого соотношения, делит поставщиков на группы А, В , С или, более красочно, «золотые», «серебряные» и «бронзовые». Оценка проводится путем аудита потенциального поставщика со стороны потребителя. Аудиторы оценивают потенциальных поставщиков по 90-балльной (иногда – 100-балльной шкале). При 70 баллах (по 90-балльной шкале) придется пройти повторный аудит через несколько месяцев. Если показатель меньше 50 баллов, претендента не будут рассматривать в качестве потенциального поставщика в течение 4–5 лет. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта (детали, изделия, сырья), а качество производственных и управленческих процессов. Другими словами, все системы предприятия должны быть такими, чтобы исключить возможность появления дефектной продукции.

«Золотые» поставщики (поставщики группы Д). Для них контрактная цена и совокупные затраты практически совпадают, т. е. они поставляют продукцию точно в срок, безукоризненного качества, выдерживая требования по безопасности и т. д., практически с нулевыми рисками. Конечно, их продукция дороже, но покупателю обходится дешевле. Поэтому с ними дружат, их награждают дипломами и т. д.

Поставщики группы А набирают при аудите не менее 85 баллов по 90-балльной шкале или не менее 92 баллов по 100-балльной.

«Серебряные» поставщики (поставщики группы В). Совокупные затраты могут превышать контрактную цену не более чем на 20 %. Их продукция должна быть дешевле, чем у поставщиков группы А , примерно на 20 %, иначе они не выгодны.

Поставщики группы В набирают от 75 до 85 баллов по 90-балльной шкале или от 80 до 92 по 100-балльной.

«Бронзовые » поставщики (поставщики группы С). Совокупные затраты могут превышать контрактную цену на 20–40 %. Их продукция должна быть дешевле, чем у поставщиков группы И, примерно на 40 %, иначе они не выгодны.

Поставщики группы С набирают от 58 до 75 баллов по 90-балльной шкале и от 60 до 80 баллов по 100-балльной.

С поставщиками групп D, E, F и G компании промышленно развитых стран не работают: себе дороже. Совокупные затраты могут свести на нет ценовую скидку по сравнению с поставщиками группы А. Стратегической линией для современной компании является работа с поставщиками группы А. Они становятся партнерами по бизнесу, они прозрачны, понятны и предсказуемы для компании-потребителя. Они стараются не только выполнить требования, но и превзойти ожидания.

Если в экономике присутствуют в основном поставщики групп А, В я С, предприятие способно решить сразу несколько задач:

Перейти на систему поставок «точно в срок», минимизируя складские запасы и межоперационные заделы, сокращая тем самым потребный оборотный капитал и увеличивая скорость его оборота. Понятно, что при поставках «точно в срок» брак в поставках недопустим (он приведет к остановке производства: страховых запасов-то нет!), а риски должны быть минимальны, поэтому единственно возможные поставщики – поставщики группы А ;

Минимизировать брак в производственном процессе за счет минимального уровня дефектности закупаемых продуктов и высокой стабильности их показателей качества от партии к партии. В мировом автопроме типовой уровень дефектности комплектующих, оговариваемый в контрактах, не превосходит 250 дефектов на 1 млн единиц поставляемой продукции (250 ppm). Для компании «Тойота» этот показатель ниже – не более 60 ppm, а для наиболее ответственных комплектующих еще ниже – порядка 10 ppm. При таком уровне дефектности комплектующих для автомобиля, в котором многие тысячи комплектующих, можно обеспечить уровень дефектности порядка 25–35 дефектов на 1 тыс. автомобилей (уровень дефектности некоторых моделей «Тойоты» и «Хонды», по данным Американского союза автомобилистов);

Сократить затраты на входной контроль и на операционный контроль. Все равно уровень дефектности (менее 250 ppm) больше, чем ошибки при контроле (так называемые ошибки 1-го и 2-го рода – неправильной приемки партии и неправильной браковки партии). Он не имеет смысла, поскольку не отлавливает брак такого уровня;

Решить задачу аутсорсинга – «сбросить» с себя процессы, где соотношение добавленной ценности к добавленной стоимости невелико, передав эти процессы на субподряд. Понятно, что поставщик группы С и ниже в качестве аутсорсера – неудачный вариант. Низкое качество его услуг и высокие риски могут остановить производственный процесс и свести на нет экономический эффект аутсорсинга.

Конечно, работа с «золотыми» и «серебряными» поставщиками – всего лишь необходимое, но недостаточное условие для решения перечисленных задач. Чтобы перейти на систему поставок «точно в срок» и работу с нулевыми складами, придется перестроить систему производственного планирования, технологию, систему мышления персонала и еще много чего. Но эффект способен превзойти ожидания – вывести компанию на уровень производительности труда (измеряется годовым оборотом, деленным на численность персонала) более 300 тыс. долл, на человека в год.

5. Постоянное улучшение

«Постоянно улучшайте процессы планирования, производства и обслуживания. Устраняйте причины изменчивости качества, делайте нестабильные процессы стабильными. Вскрывайте проблемы своего производства. Если вы не отыщете проблемы, то проблемы отыщут вас. (Принцип Continuous Improvement Process, CIP – процесс непрерывного улучшения).»

Это третий важнейший компонент нового управленческого мышления, наряду с принципом постоянства целей, изменения отношения к контролю, принципом изменения стратегии. В Японии принцип постоянного улучшения воплотился в методологию кайцзен.

6. Постоянные тренинги

«Тренинги должны быть такой же частью общего процесса, как собственно производство. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренингов и повторных тренингов непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий.»

Деминг говорил: «Почему большинство работников выпускают брак? – Потому, что им никто никогда не объяснял, как нужно хорошо и правильно работать».

Так давайте объясним! В памяти всплывают слова «наставник», «кружок по рационализации и изобретательству» и т. д. Не зря ли забыли?

В Японии на основе идей Деминга во многих компаниях был создан специальный организационный инструмент – кружки качества. В европейских и американских компаниях примерно для тех же целей широко применяются рабочие группы.

Кружок качества представляет собой небольшую группу работников, которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством работы. Фактически кружок качества представляет собой рабочую группу, объединяющую сотрудников как внутри одного, так и различных подразделений для решения общих задач. Основными задачами кружков качества можно считать:

Содействие совершенствованию и развитию предприятия;

Создание творческой и доброжелательной атмосферы в подразделениях;

Всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентацию на использование этих способностей в интересах фирмы.

Важно выдерживать основные принципы организации кружков качества:

добровольность : с одной стороны, участником такого кружка может быть любой желающий, с другой – принцип исключает любую форму принуждения сверху. Руководство должно заниматься мотивацией участия, а не принуждением к нему;

саморазвитие : поскольку необходимым условием развития личности является обучение и самостоятельные занятия, а большинство сотрудников предприятия утратило вкус к обучению, кружок создает мотивирующую психологическую атмосферу для занятий;

взаиморазвитие: позволяет расширить кругозор сотрудников, организовать обмен опытом, сплотить участников в единую команду;

коллективное участие : означает, что если в подразделении организован кружок качества, то все работники подразделения должны в конце концов принять в нем участие; это не противоречит принципу добровольности, поскольку предполагает постепенное вовлечение работника в деятельность кружка: сначала просто членство, затем участие в занятиях кружка и только потом участие в деятельности кружка по решению практических задач;

непрерывность функционирования : кружок качества, по мнению К. Ишикавы, должен функционировать до тех пор, пока существует фирма. Этим кружки качества отличаются от рабочих групп, которые, как правило, создаются на время;

групповая работа нацеливает участников кружка на коллективную работу, на принятие решений только путем консенсуса, т. е. согласованием мнений всех участников, на свободное обсуждение проблем;

постоянное использование инструментов качества. Для решения всех задач применяются типовые методы решения – так называемые инструменты качества (см. гл. 10);

взаимосвязь с рабочим местом обусловливает направленность работы кружка на решение именно тех задач, которые возникают на рабочих местах;

укрепление духа новаторства и творческого поиска ;

осознание важности постоянного совершенствования качества.

Рабочая группа в отличие от кружков качества создается для решения конкретной проблемы в области качества и затем распускается и объединяет сотрудников нескольких подразделений, заинтересованных в решении проблемы. В остальном принципы организации кружков качества применимы и к рабочей группе, в особенности принцип групповой работы при выработке решений. Организация деятельности рабочих групп – это интенсивно развивающаяся область менеджмента; в ней широко используются достижения современной психологии, теории поиска решений, современные информационные технологии.

Конец ознакомительного фрагмента.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью (М. Г. Круглов, 2011) предоставлен нашим книжным партнёром -

Одним из основополагающих принципов управления промышленным производством является принцип экономичности и эффективности. Он предполагает эффективное (по экономическим критериям) расходование ресурсов в процессе производства, разработку экономичных технологических процессов, оборудования, машин, приборов и т.д. Из данного принципа вытекают определенные требования как к системе управления производством в целом, так и к системе управления качеством, которая является одним из важнейших ее элементов и органически связана со всеми звеньями производственного процесса (требования к структуре системы, её организации, процессам управления и др.).

Реализация данного принципа в системах управления качеством инновационных проектов и продукции (изделий) отраслей машиностроения имеет особенность, связанную с необходимостью учета экономической эффективности использования продукции потребителем по назначению, так как этот показатель дает обобщенную характеристику степени удовлетворения продукцией определенных общественных потребностей.

В этой связи большую актуальность приобретает поиск новых организационных форм и методов повышения экономической эффективности систем управления производством и качеством продукции.

Для достижения этих целей большое организационно-методическое значение имеют международные стандарты серии ISO 9004. Так, в ISO 9004-1-94 «Управление качеством и элементы системы качества» регламентировались вопросы оценки эффективности системы менеджмента качества (СМК) с экономической точки зрения. Эффективная система качества может сильно влиять на рентабельность организации за счёт совершенствования хозяйственной деятельности, что приводит к сокращению потерь вследствие ошибок, и более полного удовлетворения требований потребителей. Такая система оценивания и отчетности может стать средством выявления неэффективных видов деятельности и реализации мер по улучшению качества. В качестве одного из рекомендуемых методов сбора, представления и анализа элементов экономической информации в стандарте рассматривается калькуляционный метод. При этом составляющие затрат, связанных с обеспечением качества продукции, анализируют на основе модели калькуляции затрат ПОД (профилактика, оценивание, дефекты).

Данные рекомендации можно рассматривать как результат обобщения многочисленных исследований ряда специалистов, преимущественно иностранных, в области методологии оценки и определения степени влияния показателей затрат на обеспечение качества продукции на эффективность производства. Так, известный американский специалист в области контроля качества А.В. Фейгенбаум также классифицировал расходы фирм на качество по трём категориям :

1. Расходы на разработку и планирование программ, направленных на улучшение качества и предупреждение ситуаций, приводящих к возникновению дефектов;
2. Расходы на проведение технического контроля всех видов на всех этапах производства с целью установления соответствия уровня качества изготовленной продукции предъявляемым требованиям;
3. Потери от дефектов, возникших как на самой фирме в процессе изготовления изделий, так и в сфере эксплуатации их потребителем.

Оценка и анализ затрат на обеспечение качества продукции позволяют службам СМК оценивать эффективность планов и программ, направленных на повышение качества продукции. Так, во многих случаях увеличение расходов по первой группе затрат приводило к снижению затрат по второй и третьей группам.

В последующих изданиях указанного выше стандарта, включая последнюю версию ISO 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества», которая во всех ведущих странах мира стала национальным стандартом (в России это ГОСТ Р ИСО 9004-2010) принципы повышения эффективности систем управления производством и качеством продукции были распространены практически на всю основную деятельность предприятий.

Работы в области разработки методологии оценки и анализа затрат, связанных с управлением качеством продукции, проводились и в СССР. Результаты исследований ряда отечественных и зарубежных авторов показали, что удельный вес затрат на обеспечение качества продукции в общих затратах на производство составляет от 6% до 10% для серийных изделий и 10-20, а в отдельных случаях и до 40% для изделий мелкосерийного, единичного и опытного производства.

В результате проведенных исследований, включая разработку методологии оценки экономической эффективности комплексных систем управления качеством продукции (КС УКП) для оценки затрат на обеспечение качества был выбран калькуляционный метод (задолго до выпуска стандарта ISO 9004-1-94).

В этот же период было сформулировано новое направление в управлении качеством продукции – технико-экономическое управление качеством продукции (ТЭУКП). Характеристику этого понятия начнём с того, что управление качеством — это по своей сути проблема технико-экономическая. За рубежом она в этом ключе уже много лет успешно решается в процессах управления качеством продукции. Результаты такого подхода находят отражение в международных стандартах серии ISO, включая и ISO 9004:2009. Однако, как в СССР, так и в России такой подход почти не применяется. На промышленных предприятиях, в НИИ и КБ службы СМК практически не связаны с экономическими службами, если не считать информацию о потерях от брака. В этих условиях внедрение методов ТЭУКП следует рассматривать как некоторый переходной процесс, в результате которого они станут органически связанными с действующими в настоящее время в основном административными методами, и управление качеством продукции приобретет в целом технико-экономический характер.

Для формулировки понятия ТЭУКП необходимо проанализировать цели, особенности и место ТЭУКП в системе управления промышленным производством. Цель управления — это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы. Поскольку речь идет об управлении качеством, цели ТЭУКП должны совпадать с целями СМК в целом, т.е. оно должно быть направлено на обеспечение и повышение качества продукции, но способствовать решению этих задач своими методами. В то же время, ТЭУКП следует отличать от чисто экономических методов управления, с помощью которых осуществляется материальное стимулирование производственных коллективов и отдельных работников и которые характеризуются косвенным воздействием на объекты управления, а также от задач технико-экономического планирования, в процессе которого происходит, в частности, определение и учет влияния проводимых на промышленном предприятии организационно-технических мероприятий (в том числе в области управления качеством продукции) на показатели его производственно-хозяйственной деятельности.

Основу любого процесса управления составляет используемая в нем информация. В условиях единства целей управления качеством ТЭУКП и СМК в целом основные особенности ТЭУКП могут заключаться только в специфике его информационного обеспечения. Исходя из принципа экономичности и эффективности управления, оно должно включать в себя данные о затратах, связанных с управлением качеством, и их результатах, т.е. об изменении качества продукции и, соответственно, технико-экономических показателей ее производства и эксплуатации. Следовательно, данная информация должна иметь технико-экономический характер. Исходя из этого, автором было предложено следующее определение : технико-экономическое управление качеством продукции – это управление с использованием технико-экономической информации, в котором управляющие воздействия формируются на основе принципа экономичности и эффективности и непосредственно направлены на обеспечение и повышение качества продукции.

Однако в предыдущие годы внедрение данного направления менеджмента качества сдерживалось отсутствием необходимых специалистов в службах СМК предприятий или их неподготовленностью, трудностями сбора и обработки необходимой (и весьма значительной по объёму) информации и другими неблагоприятными факторами.

К началу XXI века в управлении качеством продукции произошла смена парадигмы. Произошел переход от всеобщего контроля качества (Total Quality Control ) к всеобщему менеджменту качества (Total Quality Management (TQM). Методология TQC направлена на управление качеством с целью выполнения установленных требований к качеству продукции. TQM, помимо обеспечения заданного качества включает в себя еще и управление целями и самими требованиями к качеству продукции. Важным отличительным свойством концепции TQM является её ориентация на постоянное улучшение качества (quality improvement). Одной из эффективных форм quality improvement является инновационная деятельность, так как её результатом является повышение качества продукции. В связи с этим в стандарте ISO 9004:2009 придаётся большое значение как quality improvement, так и развитию инновационной деятельности, которая и позволяет реализовать это направление менеджмента качества. На ряде российских предприятий уже введена в практику разработка комплексных программ инновационного развития.

Переход к концепции TQM в промышленности, а также к условиям рынка в экономике России не привели к утрате актуальности принципов и методов ТЭУКП. Напротив, они приобрели новый аспект: без их использования практически невозможно более или менее реально оценить конкурентоспособность инновационных проектов, направленных на повышение качества продукции, так как эти методы позволяют оценить затраты, необходимые для разработки и внедрения проекта, а также экономические результаты его использования по назначению. Добавив к этой информации результаты анализа рынка, можно оценить будущее позиционирование на нём рассматриваемого проекта.

Промышленное производство в ряде отраслей промышленности, в особенности наукоёмких и высокотехнологичных, таких как авиационная, ракетно-космическая, точного машиностроения, приборостроительная и другие, характеризуется большим объёмом опытного, единичного и мелкосерийного производства, большой номенклатурой выпускаемых изделий, частой сменяемостью производства, большим потоком конструкторских и технологических изменений, ростом требований к качеству и конкурентоспособности изделий и т.д. В этих условиях применение принципов TQM и методов ТЭУКП может дать службам СМК и руководству предприятий дополнительную полезную информацию. Возможности её получения и обработки постоянно возрастают по мере внедрения на предприятиях современных информационных технологий (ИТ) поддержки жизненного цикла (PLM), систем управления данными об изделиях (PDM), а также автоматизированных систем управления ресурсами предприятия (ERP). Наличие данных систем позволяет стандартизировать и автоматизировать бизнес-процессы подготовки, обработки, сортировки и представления технико-экономической информации лицам, принимающим решения (ЛПР) по соответствующим вопросам управления качеством.

Однако в отличие от указанных выше автоматизированных систем типовые системы управления качеством продукции (АСУ качеством) для машиностроительных предприятий в России отсутствуют. Отчасти это связано с отличиями зарубежных и отечественных систем управления производством и качеством продукции. Так, например, в зарубежных системах автоматизированного проектирования (САПР) отсутствуют подсистемы автоматизации технологической подготовки производства. В связи с этим предприятия пользуются отечественными профессиональными технологическими САПР (АДЕМ, ТЕХКАРТ, КОМПАС, СПРУТ и др.). Аналогичная ситуация сложилась и с информацией о качестве, а также системами и методами её сбора и обработки, однако на профессиональном уровне проблема создания АСУ качеством пока не решена. Это связано с рядом факторов, таких, как неразвитость на многих предприятиях систем PDM и ERP, недостаток средств, низкий спрос со стороны предприятий и др. Поэтому отечественные предприятия пока решают задачи автоматизации управления качеством самостоятельно, хотя проведенный анализ внедрения ИТ на предприятиях ракетно-космической промышленности показал, что более быстрый, эффективный и надёжный результат даёт внедрение профессиональных систем автоматизации.

Одним из путей создания профессиональных систем автоматизации является обобщение опыта передовых предприятий. Например, на основе такого опыта создавалась система АДЕМ. В связи с этим большой интерес представляет опыт Воронежского механического завода («ВМЗ» — филиал ФГУП «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева») по внедрению автоматизированных систем сбора и обработки информации о качестве . Имея большой опыт в создании и внедрении корпоративной информационной системы (КИС), предприятие в 2008 году начало работы по созданию АСУ качеством. Данная система имеет модульную структуру и будет состоять из четырёх подсистем:

• «Управление входным контролем материалов и покупных комплектующих изделий»;
• «Управление качеством на этапе производства изделий»;
• «Управление качеством на этапе эксплуатации изделий»;
• «Анализ технологичности конструкции изделий».

Опыт внедрения в производство элементов АСУ качеством показал их высокую эффективность за счёт действия следующих факторов:

• своевременное представление планово-диспетчерской службе предприятия данных для запуска в производство материалов, заготовок или деталей взамен не соответствующих установленным требованиям;
• своевременное определение причин возникновения отклонений от конструкторской документации;
• возможность анализировать эффективность использования оборудования;
• возможность правильно определять затраты на отработку технологических процессов;
• возможность правильно назначать корректирующие и предупреждающие действия;
• возможность правильно оценивать эффективность предпринятых действий;
• возможность определять степень устойчивости технологического процесса;
• возможность регулировать уровень дополнительного расхода ДСЕ на технологические нужды, трудно управляемые процессы и наладку оборудования;
• возможность подготавливать данные для разработки организационно-технических мероприятий, направленных на устранение несоответствий;
• возможность правильно определять затраты предприятия на несоответствующую продукцию;
• возможность составлять отчетные данные и отображать графически результаты расчетов о качестве изготавливаемой продукции по требованиям пользователей системы.

Экономический эффект от внедрения элементов АСУ качеством представлен в таблице 1.

Таблица 1

Кроме того, внедрение модулей АСУ качеством позволяет обеспечить своевременное определение критических технологий изготовления узлов и агрегатов выпускаемых изделий и назначение соответствующих мероприятий по их оптимизации, повышение качества и снижение себестоимости изделий.

Положительный опыт «ВМЗ» — филиала ФГУП «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева» заслуживает распространения на другие предприятия РКП с многономенклатурным мелкосерийным производством.

При определении состава задач ТЭУКП необходимо учитывать, что решение каждой из них увеличивает затраты на управление качеством и поэтому может быть оправдано только соответствующим ростом его экономической эффективности. С этой точки зрения ТЭУКП является перспективным направлением совершенствования управления качеством, так как разработка, производство и эксплуатация новой техники, особенно в высокотехнологичных отраслях промышленности требуют больших затрат, и даже небольшое их сокращение может дать ощутимый экономический эффект. Например, по данным средств массовой информации («Известия» от 11.09.2012), стоимость ракеты-носителя «Протон-М» составляет 1,382 млрд. руб.. разгонного блока «Бриз-М» — 437 млн., 550 млн. – пусковые услуги, 170 млн. – головной обтекатель, 20 млн. – транспортировка ракеты на космодром Байконур.

Практически вся технико-экономическая информация формируется, обрабатывается, передается и используется в управлении качеством инновационных проектов и изделий виде различных технико-экономических показателей (ТЭП). Поэтому большинство задач ТЭУКП так или иначе связаны с ТЭП.

Одной из важнейших таких задач, как отмечалось выше, является задача определения и анализа затрат, связанных с обеспечением качества.

Наличие показателя затрат на обеспечение качества позволяет применять в управлении качеством критерий «стоимость — эффективность», широко используемый при анализе сложных систем. При управлении качеством продукции по данному критерию в виде цели управления выбираются:
а) минимум затрат на обеспечение качества при заданном уровне качества (аспект экономичности управления);
б) максимум качества инновационного проекта (продукции) при фиксированных затратах на обеспечение качества (аспект эффективности управления).

Второй вариант цели управления нуждается в некоторых пояснениях. В частности, в конструкторских бюро она приобретает вид максимума показателей качества инновационного проекта (изделия) (кроме тех показателей, значения которых строго фиксированы), при заданной величине затрат на его разработку, определенных контрактом, а на промышленных предприятиях, где качество продукции установлено конструкторской документацией, — максимума достоверности показателей качества (в результате минимального возможного количества дефектов) при заданной себестоимости продукции.

Применение показателя «затраты на обеспечение качества продукции» в практике управления качеством позволяет реализовать принцип экономичности в управлении, а также определять экономическую эффективность как отдельных мероприятий и элементов СМК, так и системы в целом.

Следующая задача ТЭУКП — учёт и анализ потерь от брака. Она решается на всех промышленных предприятиях в системе автоматизированного учёта соответствующей калькуляционной статьи затрат, а показатель «потери от брака» непосредственно используется в управлении производством и качеством продукции. Поэтому её целесообразно выделить в самостоятельную задачу ТЭУКП.

Большое практическое значение имеют задачи оценки экономической эффективности повышения качества продукции, а также функционирования СМК и её элементов. Они позволяют выбирать наиболее эффективные направления повышения качества продукции и дальнейшего совершенствования СМК. В ТЭУКП возможности принятия эффективных решений существенно повышаются благодаря наличию критериев, позволяющих количественно оценить основные свойства имеющихся вариантов решений (альтернатив).

Перечень задач ТЭУКП заключают оптимизационные задачи, охватывающие широкий круг вопросов управления качеством, в частности, соотношение затрат на производство и качество продукции, выбор оптимальных показателей качества инновационных проектов и изделий, рациональных вариантов конструкторско-технологических и управленческих решений, установление оптимальных требований стандартов и др.

Перечисленные задачи ТЭУКП можно объединить в три группы (таблица 2).

Таблица 2

Конкретный состав задач ТЭУКП зависит от типа предприятия (НИИ, КБ, завод и т.д.) и его специфических особенностей.

Сравнивая ТЭУКП с традиционными методами управления в СМК, следует отметить, что СМК в том виде, в котором она практически реализована на предприятиях — это в значительной степени информационная система (типа информационно-справочных). Она дает разрозненную информацию, которую перед принятием решения необходимо обрабатывать. Такая обработка производится интуитивно лицами, принимающими решения. Разрозненность информации обусловлена тем, что она поступает из различных источников и отражает отдельные стороны работы предприятия и его подразделений по качеству. В ТЭУКП первичная информация обобщается экономико-математическими методами и представляется в виде технико-экономических показателей и критериев экономической эффективности, по которым можно проводить комплексную оценку результатов работы по качеству, имеющихся вариантов развития (совершенствования) системы в целом или ее отдельных элементов и т.д. Следовательно, система на основе методов ТЭУКП приближается к типу информационно — обрабатывающих, т.е. она является системой более высокого уровня развития.

Методы ТЭУКП могут применяться на всех уровнях управления качеством продукции: отраслевом (разработка отраслевых руководящих методических материалов), объединения, предприятия и его отдельных структурных элементов (производство, цех, отдел, лаборатория и т.д.). Они применимы также и для управления качеством отдельных инновационных проектов и изделий на всех стадиях их жизненного цикла.

Таким образом, внедрение методов ТЭУКП делает управление качеством продукции по-настоящему экономичным и эффективным в соответствии с требованиями современных основополагающих документов и поднимает его на более высокую ступень организации.

Традиционные методы управления в СМК имеют во многом ситуационный характер (за исключением методов, регламентированных ГОСТами, ОСТами и стандартами предприятия), когда решения принимаются на основе анализа конкретной производственной ситуации путем интуитивного выбора рационального варианта. В ТЭУКП решения принимаются в соответствии с критерием эффективности, соответствующим направлению решаемой задачи и позволяющим получать количественную оценку имеющихся альтернатив, и тем самым более обоснованно выбирать наиболее рациональные решения. Критерии ТЭУКП в совокупности с основной целью управления систематизируют принимаемые решения в направлении оптимального соотношения цели и средств ее достижения, придают им более чёткую направленность.

Указанные факторы создают основу для широкого использования в управлении качеством инновационных проектов и изделий программно-целевых методов, позволяющих придавать ему долговременную ориентацию, как это предусмотрено стандартами серии ISO, а также экономическую обоснованность .

Важнейшими информационными характеристиками процесса ТЭУКП являются полнота и достоверность технико-экономической информации.

Информацию будем называть полной, если ее количество и качество соответствуют всем предъявляемым к ней требованиям. Под количеством информации будем понимать состав ТЭП по каждой задаче ТЭУКП, используемой при принятии решения, а под качеством — её соответствие требованиям по точности, отсутствие различного рода искажений, удобство представления и т.д.

На практике, например, в процессах управления качеством ракетно-космической техники, в особенности на начальных стадиях жизненного цикла проектов и изделий, имеется дефицит информации. Причинами неполноты технико-экономической информации могут быть отсутствие на предприятии данных по одному или нескольким ТЭП, необходимым для принятия решения, и возможностей их получения, а также несоответствие ТЭП требованиям по точности и достоверности. И та и другая причины являются весьма характерными для наукоёмких отраслей машиностроения. Первая из них связана с неразвитостью систем информационного обеспечения ТЭУКП на всех уровнях управления качеством (уровнях предприятия, отрасли и в особенности на межотраслевом уровне), в то время как система технической информации о качестве изделий имеет довольно высокий уровень развития и регламентирована большим количеством нормативно-технической документации. Вторая причина связана, главным образом, с широким использованием в высокотехнологичных отраслях самых последних достижений научно-технического прогресса, спецификой процесса создания новых изделий, например, отсутствием точной информации об условиях космического полёта, большой стоимостью лётных испытаний и др. Ситуации выбора вариантов технических решений в условиях риска рассмотрены в работе .

Тем не менее, практика применения методов ТЭУКП показывает, что достаточно эффективные решения могут приниматься и при отсутствии данных по некоторым показателям или когда диапазон вариации того или иного показателя такой, что ни минимальное, ни максимальное его значения не могут в значительной мере повлиять на принимаемые решения. Такая информация имеет приближенный характер, однако это не означает, что и решения, принимаемые на ее основе, всегда будут очень приблизительными. Во многих случаях они оказываются достаточно точными. В частности, распространенным случаем принятия решений в ТЭУКП является выбор альтернативных вариантов, когда условием перехода от одной альтернативы к другой является изменение значений ТЭП, на основе которых принимаются решения. Возможность принятия приемлемых решений в условиях неполной информации исследовалась и нашла своё обоснование и в трудах зарубежных учёных .

В связи с трудностями и весьма ограниченными возможностями постановки экспериментов (например, лётных испытаний в космосе), позволяющих получить наиболее точную технико-экономическую информацию, большое практическое значение приобретает разработка приближенных методов и экономико-математических моделей, с помощью которых можно получить приемлемую по качеству приближенную информацию для принятия решений в ТЭУКП. Одним из эффективных методов решения технических задач в условиях неполной информации является оценка рациональных областей использования вариантов технических решений .

При заданной цели процесс управления разделяется на следующие стадии: информационная работа; аналитическая работа; выбор варианта действия; организационно-практическая работа . Важнейшую роль в управлении производством и качеством продукции играют управленческие решения. Они принимаются на стадии организационно-практической работы, заключительной стадии процесса управления и вследствие этого находятся на стыке процессов управления и производства. В ТЭУКП возможности принятия эффективных решений существенно повышаются благодаря наличию критериев, позволяющих количественно оценить основные свойства имеющихся вариантов решений (альтернатив).

Любое управление — это сочетание науки и искусства, вследствие чего процесс управления протекает под воздействием объективных и субъективных факторов. В управлении качеством к объективным факторам следует отнести имеющуюся нормативно-техническую, конструкторско-технологическую и директивную документацию, регламентирующую основные функции управления качеством, а к субъективным — квалификацию руководителя, количество и качество информации, которой он располагает в момент принятия решений, и др. Наличие критериев выбора рациональных вариантов решений позволяет уменьшить влияние субъективных факторов на принятие решений, сузить область искусства в управлении до выработки альтернатив или указать направление поиска оптимального решения (по градиенту эффективности). В некоторых случаях могут быть улучшены и сами альтернативы, например, в оптимизационных задачах, решение которых осуществляется в диалоговом режиме. Получая ответы на вопросы типа «а что будет, если…?», руководитель может прийти к совершенно новому решению в управлении качеством.

Потенциальные возможности совершенствования процесса управления качеством продукции на основе повышения качества принимаемых решений показаны на структурно — функциональной схеме (рис.1) .

На приведенной схеме видно также и то место, которое занимает ТЭУКП в процессе управления качеством (специфические стадии и элементы ТЭУКП ограничены пунктирной линией). С кибернетической точки зрения методика ТЭУКП представляет собой работу дополнительной цепи обратной связи и таким образом — дополнительный контур управления качеством. В этом контуре информация о качестве, поступающая из сфер производства и эксплуатации продукции, обрабатывается с расчётом соответствующих ТЭП и критериев эффективности и представляется ЛПР. В другом возможном варианте применения ТЭУКП его методический аппарат используется для обработки внешней входной информации, связанной с качеством инновационного проекта (изделия). В этом случае он наряду с другими методами используется при принятии решений.

ТЭУКП обладает всеми наиболее важными системными признаками выделения его в отдельное направление в управлении качеством, например, подсистему СМК, а именно: структурной автономностью, принципиальным отличием природы элементов, специфичностью выполняемых функций, а также упорядоченной взаимосвязью его элементов между собой и с другими функциями управления производством.

Ниже приведено несколько примеров из области ракетно-космиче ской техники (РКТ), иллюстрирующих возможности и целесообразность применения методов ТЭУКП.

Так, сегодня есть много вариантов доступа в космос, а именно: проект «Воздушный старт», проекты создания новых ракет-носителей разных классов, есть варианты и проекты попутного выведения микроспутников (МС) в организациях Роскосмоса и другие. Отсюда следует актуальность задачи анализа областей использования разных вариантов проектов в сфере космических технологий. Даже приближённое определение областей эффективного использования тех или иных вариантов инновационных проектов такого рода даст полезную информацию для ЛПР.

Другой, аналогичной по подходу является задача выбора вариантов систем дистанционного зондирования (ДЗЗ) как по способам зондирования, так и по космическим средствам, например, или делать тяжёлые спутники стоимостью около миллиарда рублей, или МС, одиночные или групповые.

В космонавтике довольно распространённой является ситуация, когда ответственные решения, включая решения о запуске космических аппаратов (КА) принимаются в условиях риска. Как правило, эти условия возникают по двум причинам: недостаточный уровень наземной экспериментальной отработки (НЭО) КА, а также недостаточно достоверные методы контроля и испытаний КА перед сдачей заказчику.

Первая причина обусловлена невозможностью доведения надёжности КА в результате НЭО до значения, близкого к 1. В Европе для повышения надёжности КА проводят лётные испытания критичных систем КА на МС, в Китае – запускают экспериментальные спутники. Применение МС позволяет, потратив 1 млн. $, предотвратить потерю сотен миллионов. В России МС, по предварительным оценкам, будет стоить 1- 2 млн. $, а сэкономить может до 150. За последние два года в России потери от неудачных запусков КА составили, по самым скромным подсчётам, порядка 15 млрд. руб. В связи с этим применение МС для лётных испытаний отдельных систем КА является очень актуальной проблемой.

Как отмечалось выше, второй типичной ситуацией, в которой могут применяться методы ТЭУКП в условиях риска, является применение на предприятиях недостаточно достоверных методов контроля и испытаний изделий РКТ перед сдачей заказчику, включая контроль покупных комплектующих изделий. В связи с этим на многих предприятиях Роскосмоса уделяется большое внимание совершенствованию методов и средств контроля качества на всех стадиях жизненного цикла.

Другим примером такого рода является проблема повышения достоверности контроля качества аппаратно — программных комплексов (АПК) РКТ. Допущенные в последние годы отказы приборов и ошибки в программном обеспечении (ПО) свидетельствуют о наличии в этой области нерешенных проблем.

Одной из тенденций космического приборостроения последних лет является быстрый рост объёма применяемого бортового ПО. С точки зрения ТЭУКП, этот процесс приводит к росту влияния «человеческого фактора», который и явился причиной большинства отказов, так как ПО разрабатывают люди. Остальная часть приходится на отказы приборов, что свидетельствует о недостатках в процессах контроля качества бортовой радиоэлектронной аппаратуры (РЭА). Очевидно, что эта проблема требует комплексного решения. Эффективным примером такого решения является создание АПК системы визуализации процессов тестирования и контроля качества РЭА на основе мнемосхем . Такая система может (и должна) работать, начиная с ранних стадий создания РЭА . Кроме того, с её помощью можно не только тестировать и проводить испытания РЭА в режиме онлайн, но и управлять АПК КА, находящегося в полёте, или на другом предприятии. Из этого примера следует, что относительно небольшие затраты на создание системы визуализации могут предотвратить большие потери средств, связанные с доработкой аппаратуры и программного обеспечения.

Приведенные примеры показывают, что принятие решений по вопросам создания изделий РКТ, в том числе в условиях неполной информации, с применением методологии ТЭУКП позволит повысить их обоснованность и тем самым избежать или свести к минимуму отказы и аварии, а также оптимизировать затраты на инновационные проекты и управление качеством.

-- [ Страница 1 ] --

На правах рукописи

Шулешко Александр Николаевич

Принципы, методология и инструменты инновационного

обеспечения управления качеством

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным

хозяйством (стандартизация и управление качеством продукции)

диссертации на соискание ученой степени

доктора экономических наук

Иркутск - 2012

Работа выполнена, обсуждена и рекомендована к защите на кафедре «Управления качеством и механики» в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Иркутский государственный технический университет»

Научные консультанты:	доктор технических наук, профессор Лонцих Павел Абрамович; доктор экономических наук, профессор Кородюк Игорь Степанович
Официальные оппоненты:	Доктор экономических наук, Почетный работник Высшей школы, профессор Горбашко Елена Анатольевна
	Доктор технических наук, профессор Азаров Владимир Николаевич
	Доктор экономических наук, профессор Старков Рафик Федорович
Ведущая организация:	Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» им. В.И. Ульянова (Ленина) (СПбГЭТУ). Кафедра менеджмента и систем качества.

Защита состоится «20» марта 2012 г. в 10 часов на заседании диссерта­ционного совета ДМ 212.073.08 в Иркутском государственном техническом университете по адресу: 664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83, корпус «К», конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в научно-технической библиотеке НИУ ГОУ ВПО «Иркутский государственный технический университет», а с авторефератом - на официальном сайте университета http://istu.edu .

Ученый секретарь диссертационного совета,

кандидат экономических наук,

профессор Берегова Г. М.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

В настоящее время в России активно формируется курс на переход модели экономического развития страны от сырьевой к инновационной. Рассматриваются проблемы, решаются задачи, внедряются проекты, призванные обеспечить конкурентоспособность с лучшими мировыми аналогами. Инновационный вектор экономического развития предприятий России невозможен без улучшения качества и конкурентоспособности их продукции, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Концепция увеличения эффективности, надежности и повышение безопасности продукции изложена в семействе международных стандартов МС ИСО 9000, принятых в качестве национальных стандартов во многих странах. Надежность и безопасность изделий на всех этапах их жизненного цикла являются аспектами качества продукции, которое характеризует способность удовлетворять установленным и предполагаемым потребностям потребителей, заинтересованные стороны, стейкхолдеров и общество, в целом. Требования общества – принятые обязательства, вытекающие из законов, инструкций, правил, кодексов, уставов и других соображений относительно обеспечения качества изделий. Они становятся все более жесткими и более определенными.

C учетом того, что системы менеджмента, сформулированные на основе требований стандартов МС ИСО 9000 внедрены практически на всех зарубежных коммерческих предприятиях, внедрены и активно внедряются на российских, для получения конкурентных преимуществ необходимо применять инновационные технологии развитияи модернизации, отсутствующие у конкурентов.

Инновации в производстве товаров и услуг являются деятельностью, или процессом, с помощью которого результаты научно-исследовательской работы внедряются, интегрируются в продукты и (или) услуги на рынке. При этом, под реализацией научного результата или технологической разработки понимается получение инвестиционного, или коммерческого эффекта. Результаты внедрения инноваций приносят выгоду не только в виде возврата инвестиций в научно-исследовательскую работу, но и обеспечивают увеличение объема производимой продукции и услуг, повышения их качества и снижения себестоимости. Инновационное развитие определяет вектор совершенствования производств, модернизации экономики, создание новых и модернизацию существующих секторов промышленности. Повышение качества товаров и услуг, совершенствование систем менеджмента качества - это применение методов инноваций для решения задач развития и управления качеством.

Передовые предприятия, достигшие лидерства в своих секторах деятельности, как правило, обладают современными инновационными инструментами управления качеством. Однако, такие разработки относят к категории “ноу-хау”, не предназначенной для широкой публикации.

Несомненна актуальность проблем совершенствования качества, внедрения в этих целях принципов и методов инноваций. Очевидно, формирование и модернизация актуальных принципов, распространение методологических аспектов и внедрение современных инструментов инновационного управления качеством должны быть направлены на развитие инновационной активности предприятия, обеспечение задач модернизации и становления конкурентоспособности как отдельных предприятий, отраслей экономики, так и экономики России в целом.

Вышесказанное подтверждает актуальность заявленной темы диссертационной работы.

Степень разработанности проблемы

На современном этапе, вопросы совершенствования систем управления качеством, а, следовательно, применение в этих целях наиболее актуальных, инновационных методов, средств и аппарата исследований получили свое отражение в ряде научных трудов отечественных и зарубежных специалистов. Наиболее изученными считаются проблемы совершенствования и повышения качества систем, развития подходов к управлению качеством, которые рассматривались в работах русских ученых П.Л. Чебышева и А.М. Ляпунова, зарубежных ученых У.А.Шухарта, Э.Деминга, Д.Джурана, К. Исикавы, Ф. Кросби, А. Фейгенбаума, Дж. Харрингтона.

Ряд методов улучшения систем управления качеством, обеспечения его непрерывного улучшения и совершенствования представлен в работах В.В. Бойцова, В.Н. Азарова, А.А. Фролова, И.П. Муравьева, Е.А.Горбашко, Д.А. Поспелова, D.В. Fogel, D.E. Goldberg, R. Shonkwiler, K.R. Miller, D. Whitley, J.D. Schaffer, J.Eshelman.

В настоящее время рассмотренные проблемы являются объектом пристального изучения международных организаций и предприятий. В российской науке вопросы внедрения теоретических и методологических основ инновационного обеспечения управления качеством, эффективности и результативности внедрения экономических систем, методы применения математического программирования для обеспечения управления и совершенствования качества рассмотрены в работах А.В. Аттекова, С.В. Галкина, В.В. Окрепилова, С.А. Степанова, Ю.П. Лисовеца, В.С. Зарубина, А.В. Гличева, А.А. Корбута, Л.Е. Басовского, Ю.Ю. Финкельштейна, В.В. Лесина, В.Г. Карманова, П.А. Лонциха, В.Б. Протасьева, Ю.П.Адлера, Б.И.Герасимова, Н.Д.Ильенковой, С.В. Мищенко, С.В. Пономарева.

Однако, по состоянию на сегодняшний день, отсутствует интегральное представление о разработке и применении принципов, методов и алгоритмов инновационного обеспечения управления качеством. Научные исследования, основные результаты которых представлены в широкодоступных публикациях, рассматривают отдельные элементы корреляции инноваций и совершенствования качества, основанные на фрагментарном сопоставлении стандартов систем менеджмента качества и принципов инноваций, либо без учета такого сопоставления, что накладывает значительные рестрикции на практическое использование данных исследований.

Актуальность и недостаточная изученность теоретических и методологических основ решения сформулированных проблем, формирования принципов, разработки и внедрения современных инструментов инновационного обеспечения управления качеством, обусловили выбор темы диссертационной работы, определили цель, задачи и поисковый характер исследования.

Целью работы является формирование концепции, принципов, методологии и теоретических основ внедрения современных инструментов обеспечения инновационного управления качеством в целях реализации основных принципов менеджмента качества, совершенствования и модернизации предприятий, ориентации на потребителя и обеспечения его конкурентоспособности на отечественных и мировых рынках.

Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи :

Предложена модификация принципа, или цикла Э. Деминга P-D-C-A, включающая в себя прогнозирование на базе современных методик, позволяющая более эффективно планировать и анализировать параметры процессов системы управления качеством.

Решена задача прогнозирования тренда параметров процессов как применение статистических инструментов качества, в том числе, с использованием современных робастных алгоритмов. Предложены аналитические методы прогнозирования работоспособности и надежности оборудования, как элемент системы менеджмента качества.

Разработана методология модификации эволюционного алгоритма для решения задач оптимизации при совершенствовании системы менеджмента качества. Эволюционные алгоритмы применены как процедуры поиска, основанные на механизмах естественного отбора и наследования, мутации, реверсии и элитизма.

Разработана методология и применены методы математического программирования в контексте оптимизации параметров процессов, обеспечения совершенствования систем менеджмента качества, в том числе, в задачах нелинейного программирования и многокритериальной оптимизации, с учетом накладываемых ограничений.

Предложены методы мониторинга состояния СМК и экспертные системы на базе нейронных сетей и нечеткой логики, позволяющие снижать потери продукции; повышать производительность, эффективность, надежность, экологическую безопасность.

Разработаны методики расчета и прогнозирования риска выхода из строя технологического оборудования на базе статистических методов, предложены новые механизмы риск-менеджмента.

Разработаны принципы, методология и предложены методики оценки рисков инвестирования в различные финансовые активы с использованием искусственных нейронных сетей.

Объектом исследования являются предприятия и организации, решающие задачу разработки, внедрения и совершенствования систем менеджмента качества, а также реализующие инновационный подход в системах менеджмента, разработчики нормативных документов и стандартов качества.

Предметом исследования являются принципы, методологические основы, инновационные методы и алгоритмы, используемые для обеспечения управления качеством; подходы и математические модели для обеспечения надежности и совершенствование систем менеджмента, основанные на реализации эволюционных алгоритмов в задачах управления и оптимизации систем качества.

Область исследования . Тема диссертации соответствует паспорту номенклатуры специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (стандартизация и управление качеством продукции): п. 13.22 – теоретические и методологические основы инновационного обеспечения управления качеством на предприятии.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

Предложена модификация классического принципа, или цикла Э. Деминга P-D-C-A, включающая в себя прогнозирование на базе инновационных алгоритмов математического программирования, позволяющая более эффективно планировать и анализировать параметры процессов системы управления качеством.

Сформулированы, обоснованы и классифицированы основные критерии, условия и параметры теоретических и методологических основ разработки и внедрения современных инструментов обеспечения инновационного управления качеством различных систем.

Предложены методы и алгоритмы расчетов, позволяющие эффективно решать задачи бизнес-планирования и формирования политики организаций на основании критериев и требований стандарта ИСО 9001:2008.

Предложены аналитические методы прогнозирования работоспособности и надежности оборудования предприятия, как элемент системы менеджмента качества; решена задача робастного трендового прогнозирования параметров процессов как применение математических инструментов качества.

Разработана методология, адаптированный подход и методы анализа модификации эволюционного алгоритма для решения задач оптимизации при совершенствовании системы менеджмента качества. Применены инновационные эволюционные алгоритмы.

Предложен алгоритм диагностирования параметров качества машин, оборудования и систем с использованием нейронных сетей-классификаторов. В качестве одного из инновационных путей развития экспертных систем предложено применение нейронных сетей.

Разработаны алгоритмы применения нечеткой логики в задачах управления качеством.

Разработаны методы и решены задачи математического программирования в приложении к инновационному обеспечению систем менеджмента качества, в задачах нелинейного программирования и многокритериальной оптимизации, с учетом налагаемых ограничений;

Разработаны методики расчета и прогнозирования риска, методы определения риска инвестирования в различные финансовые активы с использованием искусственных нейронных сетей.

Методы исследования , достоверность и обоснованность .

Формирование теоретических положений и разработка на их основе методологических основ применения методов инноваций для решения задач развития и управления качеством стали возможными благодаря системному подходу при использовании методов анализа и синтеза систем менеджмента, методов реинжиниринга, бенчмаркинга, применения статистических инструментов менеджмента, экономического и финансового анализа, методов и принципов решения оптимизационных задач, использованию методов нелинейного программирования, методов статистического, сравнительного анализа, процессного и системного подходов. Достоверность и обоснованность применяемых методов подтверждается их широким использованием в самых различных прикладных исследованиях, а также в производственной практике при разработке, внедрении и сертификации систем менеджмента качества.

Практическая значимость результатов проведенного исследования заключается в возможности использования разработанной модели исследования, анализа и синтеза систем менеджмента качества, применения предложенной совокупности теоретических положений, методов решений проблем управления качеством в различных системах менеджмента, применения разработанных инструментов обеспечения инновационного управления качеством, которые могут быть применены в различных организациях при совершенствовании управления, создания и улучшения систем менеджмента качества.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные научные положения и результаты исследования были представлены на научно-практических конференциях и конкурсах: Отраслевой конкурс «молодых инженеров и исследователей им. И.К. Кикоина», Москва (2005), Всероссийский конкурс «Инженер года», Москва (2005), Международный симпозиум «Качество, инновации, образование и CALS-технологии», Хургада, Египет (2006), конкурс «на лучшую разработку ОАО «ТВЭЛ», Москва (2010), Первая Всероссийская научно-техническая конференция с международным участием «Жизненный цикл конструкционных материалов», Иркутск (2011), XIII Международная конференция «Менеджмент качества, инновации, сертификация систем менеджмента», Казахстан, Алматы (2011).

Результаты и выводы, полученные в диссертационной работе, внедрены на ОАО «АЭХК» (дочерняя компания ОАО «ТВЭЛ», ГК «Росатом»), в Институте земной коры Сибирского отделения РАН (акты о внедрении).

Основные результаты диссертационной работы доложены, обсуждены и получили положительную оценку на расширенном заседании кафедры управ­ления качеством и механики и кафедр института экономики, управления и права Иркутского государственного технического университета.