Формирование эффективной структуры организации. Создание отдела продаж - важнейшая задача для владельца компании

Для того, чтобы разработать эффективную организационную структуру следует определить:

• функции, которые должны выполняться в компании;
• подразделения, которые нужны компании;
• связи между этими подразделениями;
• подчиненность в компании;
• уровень детализации организационной структуры.

Для этого необходимо совершить следующие действия:

1. Определить главные функции компании – функции I уровня

Необходимо записать главные функции (функции первого уровня), например: производство продукции, продажа готовой продукции или товаров, оказание услуг, закупка сырья, складирование, доставка, таможенное оформление, ведение управленческого учета и т. д.

Важно отличать функции основные и вспомогательные . С помощью основных функций компания получает (их еще называют производственными) прибыль. Вспомогательные функции способствуют осуществлению основных функций. Например, к ним можно отнести маркетинг, финансы, учет. Если у компании несколько разных видов деятельности, то мы советуем по возможности сразу привязать главные функции к видам деятельности, к которым они относятся. Функции, которые выполняются для всей компании (финансы, учет), не нужно привязывать к видам деятельности.

Записывая функции, следует все время задавать себе вопрос «для чего мы это делаем?». Если на этот вопрос нет ни у кого (!) ответа или ответ на этот вопрос не удовлетворяет руководителя компании, то эта функция или не должна выполняться, или это повод задуматься. Однако на первом уровне функций такое случается редко.

Записи удобно вести в табличной форме в файле Excel.

2. Определить подфункции – функции II уровня

Далее следует определить подфункции для каждой главной функции, то есть ответить на вопрос: «Какие подзадачи надо решать для того, чтобы главная задача была выполнена?». Например, функциями второго уровня к главной функции «закупка сырья» могут быть: поиск поставщиков, заключение договоров с поставщиками, формирование заявок на поставку и т. д. Подфункции еще можно назвать должностными обязанностями.

Продолжаем задавать себе вопрос «для чего мы это делаем?». Количество подфункций к главной функции не должно быть слишком большим, но и не должно быть слишком маленьким. Идеальное количество – 7 плюс-минус 2. Если их количество значительно больше, нужно пересмотреть принцип группировки.

3. Определить функции III уровня

Если компания крупная, то следует определить функции третьего уровня, то есть подфункции для функций второго уровня.

На этом этапе вопросы «для чего мы это делаем?», «на самом ли деле нам это нужно?», «можно ли это делать по-другому (например, с привлечением менее дорогого персонала или с передачей функции на аутсорсинг)?» особенно актуальны. Именно на этом уровне в повседневную жизнь компании «вкрадывается» работа, которая или никому не нужна (кроме исполнителей, которые получают за нее заработную плату), или делается неэффективно, или обходится компании слишком дорого. Прорабатывая эти вопросы одновременно с наведением порядка в организационной структуре, можно увидеть возможности сокращения затрат (!) .

4. Определить трудозатраты

Далее следует определить объем трудозатрат на выполнение этих функций вместе с подфункциями. Это необходимо сделать для того, чтобы подготовиться к принятию решения о количестве сотрудников в структуре. Итогом должно быть количество человеко-часов в месяц. Мы в нашей практике сразу делаем рабочие пометки об уровне квалификации, необходимой для выполнения этих функций, и о сути должности (например, высокий уровень квалификации, маркетолог).

5. Определить подразделения, необходимые для выполнения функций

На данном этапе нужно установить, какие структурные звенья компании должны выполнять функции, которые определены раньше. Для крупных и средних компаний структурными звеньями являются подразделения, для небольших компаний – сотрудники. Одновременно, в Excel-таблице делается проекция функций на структурные звенья. На этом этапе мы фактически делаем распределение ответственности и наделение полномочиями. Удобно разместить функции в виде столбиков, а структурные звенья – в виде строк. На пересечении связанной со структурным звеном функции необходимо поставить крестик. В конце необходимо проверить, чтобы все функции были закреплены за структурными звеньями и наоборот. Сначала это необходимо сделать для функций первого и второго уровня. На этом этапе не следует работать с функциями третьего уровня и с составными частями подразделений.

6. Определить какой должна быть организационная структура

На данном этапе нужно принять очень важное решение о том, кому подчиняется каждое подразделение и какими функциями и ответственностью они должны быть наделены.

Для небольшой и средней компании с одним видом деятельности будет удобно, если все крупные подразделения – подразделения первого уровня – будут подчиняться руководителю компании. Этот тип структур называется линейно-функциональным . В нем подразделения, которые занимаются непосредственно производственными функциями (производственные звенья структуры), не наделены полномочиями заниматься вспомогательными функциями. Достоинством данного типа структуры является централизация управления компанией – руководитель компании держит все в своих руках. Недостатком является затрудненное движение информации в компании – сотрудники разных подразделений «говорят на разных языках».

Для крупных и динамично развивающихся компаний удобнее работать с другим типом организационной структуры – дивизиональным . В данном случае производственные звенья наделяются частью вспомогательных функций или даже всеми (финансы, учет, персонал, планирование и т. п.). Достоинством такого типа организационной структуры является то, что уровень ответственности производственных звеньев за результат увеличивается, а менеджеры самого верхнего эшелона власти освобождаются для решения стратегических задач. Недостатком этого типа структуры является увеличение количества руководителей в компании в целом, увеличение степени влияния и власти руководителей производственных подразделений и, как следствие, неизбежное противоречие интересов производственных звеньев и верхнего эшелона компании (собственников, менеджеров самого верхнего звена).

Руководитель компании может регулировать степень наделения полномочиями руководителей производственных подразделений. Рекомендуется не наделять их функциями, благодаря которым собственник и руководитель компании контролирует бизнес в целом. Это такие функции, как: стратегический менеджмент, финансы, учет, безопасность.

7. Сделать проекцию функций первого и второго уровня на организационную структуру – функционально-должностное распределение

Необходимо доработать таблицу с функциями и подразделениями – сгруппировать ее элементы в соответствии с выбранным типом организационной структуры. В результате получаем функционально-должностное распределение до второго уровня функций.

8. Определить уровень детализации структуры, необходимый компании

Уровень детализации структуры должен быть минимальным. Чем меньше количество уровней, тем легче протекает информация по компании, тем меньше бюрократии и тем меньше затраты на персонал.

Для небольшой и средней компании идеальна двухуровневая организационная структура . Это структура, в которой есть два уровня управления – руководитель компании (возможно вместе с его заместителем и помощником) и подчиненные ему подразделения (отделы или отдельные сотрудники).

Для крупной компании допустима трехуровневая организационная структура – руководитель компании, отделы, сектора. Это структура, в которой есть три уровня управления – руководитель компании (возможно вместе с его заместителем и помощником), подчиненные ему отделы и их секторы.

Для очень крупных компаний можно применять четырехуровневую организационную структуру . Это структура, в которой есть четыре уровня управления – руководитель компании (возможно вместе с его заместителем и помощником), подчиненные ему департаменты или службы, из отделы, которые, в свою очередь, состоят из секторов.

Принимая решение о количестве уровней в структуре, важно помнить об оптимальном количестве объектов управления. С одной стороны, важно не « раздуть » штат управленцев. С другой стороны, не менее важно организовать работу руководителей подразделений так, чтобы они имели время для решения управленческих задач, а не только текущих.

• одному руководителю не должно подчиняться очень много объектов управления (больше десяти);
• одному руководителю не должно подчиняться очень мало объектов управления (три и меньше);
• делить отдел на секторы имеет смысл только в том случае, когда однотипные функции внутри отдела можно разделить по какому-то признаку и их выполняет большое количество сотрудников;
• количество сотрудников в секторе должно быть не меньше пяти;
• количество сотрудников в отделе должно быть не меньше семи.

9. Закончить распределение функций на организационную структуру

На этом этапе необходимо завершить распределение функций третьего уровня на организационную структуру и принять решение о том, сколько сотрудников должно быть в структуре по всем подразделениям.

В результате проработки четвертого вопроса мы получаем итоговый результат – организационную структуру компании и функционально-должностное распределение.

10. Внедрить в жизнь новую организационную структуру

Теперь следует перейти к активным действиям. Необходимо определить, чем текущая организационная структура компании и функционально-должностное распределение отличаются от тех, которые разработаны, и какие шаги необходимо предпринять, чтобы изменить ситуацию.

CEO "East & West Change Management"

Различают эффективность организационных процессов и качество самой организации. Эффективность зависит от свойств организационной структуры, ее методов работы и влияния внешней среды. Проявляется эффективность только в результате работы организации.

Цель проектирования организационных структур состоит в выделении направлений развития организации, которые кажутся наиболее эффективными. Одна из задач в процессе проектирования состоит в разработке механизма оценки эффективности организации, подборе инструментов оценки. Для решения этой задачи исследуют особенности управления, условия функционирования организации, ограничения управления, выделяют факторы эффективности и показатели оценки взаимодействия между отделами и уровнями иерархии. Важность этой задачи состоит в том, что организационная структура не существует отдельно от общего рабочего процесса, а оказывает на него влияние. Следовательно, общая эффективность организации зависит от эффективности организационной структуры.

При проектировании организационной структуры или при реструктуризации компании необходимо:

• заранее определить критерии, по которым будет оценена эффективность;
• на основе критериев сформировать совокупность показателей, по которым будет произведена оценка;
• всю массу показателей привести к единой системе, чтобы провести анализ с учетом взаимозависимостей по уровням иерархии.

Критерии оценки, инструменты и методы анализа эффективности, которые применяются на практике, могут быть различными. Критерий эффективности – обобщенный показатель, правило, на основе которого выбирается лучшее решение или лучший процесс в организации. Критерии эффективности показывают наиболее важные параметры организации и позволяют спроектировать систему показателей эффективности, чтобы дать возможность провести последующий анализ и контроль.

Показатели оценки эффективности

Делятся на три группы:

1. Выражающие конечные результаты деятельности. Среди них: рост прибыли, рост производства, снижение себестоимости продукции, рост рентабельности, улучшение качества продукции, сокращение сроков производства, внедрение новой техники и технологий.
2. Выражающие процесс управления :

• производительность. Определяется как количество продукции на одного работника-управленца; или отношение темпов роста производства на одного работника-управленца к темпу роста производства на одного работника производства.
• адаптивность, гибкость. Определяются с помощью балльной системы на основе оценок экспертов. Характеризуют способность руководства менять стиль поведения в зависимости от потребностей организации и запросов внешней среды.
• оперативность. Определяется временными показателями (затраты времени на преобразование ресурсов в продукцию).
• экономичность. Определяется уровнем затрат на аппарат управления. Оценивается по следующим показателям: доля затрат на содержание управления в стоимости продукции; доля затрат на заработную плату управленцев в стоимости продукции; изменение суммы прибыли на одного работника-управленца; доля управленцев в общей численности персонала.
• надежность. Характеризуется бесперебойным функционированием аппарата управления. Коэффициент надежности высчитывается по формуле:

К = 1 – Кн/Кобщ, где

Кн – количество нереализованных решений,

Кобщ – общее количество решений в организации.

• коэффициент звенности. Определяется по формуле:

Кзв = Пзв ф/ Пзв о, где

Пзв ф – количество звеньев в организации в данный момент,

Пзв о – оптимальное количество звеньев в организации.

• коэффициент дублирования. Определяется по формуле:

Кд = Коз/Кн, где

Коз – количество работ, закрепленных за подразделениями фактически,

Кн – количество работ, определяемых нормативами.

• степень централизации функций. Определяется по формуле:

Кц = Рфц/Рф, где

Рфц – количество решений по функции на верхних уровнях руководства,

Рф – общее число решений по функции на всех уровнях иерархии.

• коэффициент эффективности информационных потоков. Определяется по формуле:

Ки = Дэ/Двход, где

Дэ – количество случаев эффективного использования информации (измеряется на примере документов),

Двход – общее количество информации на входе (измеряется в документах).

• коэффициент уровней управляемости. Определяется по формуле:

Ку = Уф/Ун, где

Уф – масштаб управляемости реальный,

Ун – норма управляемости по нормативам.

Могут применяться и другие показатели оценки, в зависимости от специфики отрасли, размера организации, уровней иерархии и т.д.

В целом построение команд представляет собой метод организационного развития, направленный на совершенствование деятельности. Процесс построения команд соответствует классической процедуре изменений: размораживание – изменение – замораживание (рис. 31).

11. Эффективность деятельности организаций

Понятие "эффективность" в экономической литературе излагается неоднозначно. Его употребляют в различных аспектах: как эффективность капитальных вложений, эффективность совершенствования технологических процессов, эффективность рационализации производства и др. В настоящем разделе рассматривается сущность и содержание эффективности применительно к организационным системам.

Понятие эффективности деятельности организации

Понимание эффективности как степени достижения цели организации. В этом случае важно признание динамичности целей и различия между официальными и оперативными целями организации. Такой подход оказывается эффективным, если организационные цели конкретны, измеримы и охватывают широкий спектр деятельности организации.

Понимание эффективности как способности организаций использовать среду для приобретения редких ресурсов. Одним из основных аспектов данной концепции является взаимозависимость между организацией и внешней средой предприятия как форма обмена определенными продуктами. В отличие от требования "максимизации", выдвигаемого в других подходах, данная методология предполагает "оптимизировать" использование среды.

Понимание эффективности как способности организаций достигать максимальные результаты при фиксированных затратах или способности минимизировать затраты при достижении требуемых результатов.

Понимание эффективности как способности к достижению целей на основе хороших ("здоровых") внутренних характеристик. По мнению сторонников этого подхода, эффективная организационная структура усиливает удовлетворенность, чувство гарантированности и контроль персонала над деятельностью организации. Основным недостатком данной концепции является чрезмерное внимание к средствам достижения целей в ущерб оценки результатов.

Понимание эффективности как степени удовлетворенности клиентов и заказчиков. Данный подход применим в ситуации, когда мощные группы лиц вне организации способны оказывать существенное влияние на ее функционирование.

Наиболее плодотворным подходом к оценке эффективности организации автор считает системный подход. Эффективность деятельности организации рассматривается в этом случае через систему общественных ценностей, отвечающих потребностям общественного развития, и трактуется как способность системы к выполнению функций целеполагания (формулировка целей в соответствии с потребностями), целеобеспечения (использование социально одобренных целей), достижения цели, экономичности (достижение определенного соотношения между результатами и затратами), факторной обусловленности (учет внешних и внутренних факторов условий функционирования предприятия). Данное определение достаточно широко и охватывает как "внутренние", так и внешние аспекты эффективности.

Известный экономист Д. Синк под эффективностью организационной системы понимает результативность ее функционирования, которая складывается из семи составляющих:

действенности - степени достижения поставленных целей;

экономичности - степени использования ресурсов;

качества - степени соответствия спецификациям и назначению;

прибыльности или соотношения между валовым доходом и суммарными издержками;

производительности - соотношения количества произведенных продуктов к потребленным ресурсам;

качества трудовой жизни - степени удовлетворения личных потребностей и запросов участников производства в процессе трудовой деятельности;

внедрение новшеств как характеристики преобразования научно-технического потенциала предприятия.

Исходя из этого эффективность системы оценивается через систему показателей, отражающих каждый из названных признаков. Данный подход к пониманию сущности и оценки эффективности системы получил достаточно широкое распространение в зарубежных системах оценки эффективности деятельности организации и подробно изучается в учебном курсе "Управление производительностью".

Сопоставление предложенных подходов к пониманию сущности эффективности свидетельствует о его многозначности. Общим для всех определений является представление об эффективности как о способности системы к достижению целей. В качестве целей выступают удовлетворение интересов заказчиков, оптимальное использование внешней среды, повышение экономичности, результативности системы и др.

В силу относительной самостоятельности организаций формулируемые ею цели имеют двойственную природу.

Поскольку любая организация является элементом более крупной организационной системы и действует в предписанных ей рамках, то часть организационных целей "формируется сверху". Их можно рассматривать как внешние цели-ограничения или факторы-условия. Например, изготовление изделий в соответствии с графиком поставок или организация выпуска продукции в количестве, указанном в заявке потребителя и др. Внешние цели характеризуют те свойства предприятия и среды, которые существенно влияют на ее деятельность, и должны быть учтены при оценке эффективности.

Помимо внешних целей организация имеет и собственные внутренние или автономные цели. Внутренние цели, в отличие от внешних, связаны с выполнением основных функций организаций. В зависимости от роли в процессе принятия организационных решений внутренние цели могут быть классифицированы на цели-направления, которые должны быть достигнуты в качестве результата, и условия, определяемые как внутренние цели-ограничения. В качестве целей-направлений могут быть названы рациональная организационная структура предприятия, совершенная система оперативного планирования и управления, синхронное выполнение процессов и работ и др. К числу целей-ограничений относятся ограничения по ресурсам, затратам на реорганизацию процессов производства и др.

Реализация целей составляет основное содержание эффективности организаций. Если цели данного периода не достигнуты, то деятельность организации не может быть признана эффективной. Вместе с тем сам факт получения результата не дает возможности определить "эффективно" или "неэффективно" достижение цели, если не установлено соотношение затрат и результатов данной деятельности. Требование экономичности деятельности организации предполагает установление определенного соответствия между полученными результатами и затратами на их достижение.

Если использовать изложенные положения в качестве исходных при определении сущности эффективности, то можно заключить следующее. Деятельность организации может быть признана эффективной при выполнении следующих условий:

цели в каждый данный момент времени рассматриваются в качестве временных, подвижных, производных от требований, предъявляемых как со стороны общества, так и самой организации;

поставленные цели "успешно" достигнуты: достижение целей оправдано затрачиваемыми на это средствами, требуемое соотношение затрат и результатов деятельности выполнено;

для достижения целей использованы принятые, одобренные обществом средства; необходимость этого условия определяется социально-экономической природой системы организации; его выполнение позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с социальной реабилитацией проводимых работ. Исходя из этих позиций можно сформулировать следующее определение эффективности деятельности организаций.

Эффективность деятельности организаций – это ее свойство, связанное со способностью организации формулировать свои цели с учетом внешних и внутренних условий функционирования и достигать поставленных результатов путем использования социально одобренных средств при установленном соотношении затрат и результатов.

Данное определение отражает и "внутреннюю" и "внешнюю" сторону эффективности организаций, а именно: рациональное использование организационных ресурсов и достижение результата с учетом внешних факторов - условий функционирования организаций.

Рис. 32. Модель эффективности деятельности организации

Модель эффективности деятельности организации производства представлена на рис. 32.

Как видно из рис. 32, повышение организационной эффективности возможно при условии, что деятельность организации осуществляется в направлении достижения цели, зафиксированной в правом верхнем углу схемы, т.е. если обеспечивается снижение издержек и соблюдаются условия, отвечающие потребностям общественного развития производства.

Для того, чтобы целенаправленно воздействовать на повышение эффективности деятельности организаций, необходимо иметь четкое представление о факторах, определяющих ее уровень.

Аккаунт в Google включает три уровня, на каждом из которых мы настраиваем определенные параметры:

Примечание . Разделяйте кампании:

• В контекстно-медийной сети и на поиске Google — это два канала с разными местами размещения, принципами определения релевантности аудитории и форматами объявлений;
• По регионам из-за разного уровня конкуренции и, как следствие, разными принципами управления бюджетом.

Наша задача — повысить точность охвата ЦА, избежать лишних затрат и отслеживать кампании. В этом поможет логичная и понятная структура аккаунта.

Чтобы создать её, скажем, для интернет-магазина, можно отталкиваться от структуры сайта. В случае бизнеса услуг стоит отдельно создавать кампании для каждой, например, «ремонт комнат», «ремонт кухни», «ремонт ванной», «ремонт прихожей» и т.д.

Первый шаг к эффективному аккаунту — правильное планирование ключевых фраз. Для начала — об особенностях работы AdWords с ключевиками.

Почему важно количество запросов по каждому ключевику

Аналог статуса «Мало показов» в Яндексе — статус «Мало запросов» в Google. Отличие в том, что его получают не группы объявлений, а ключевики, вне зависимости, сгруппированы они или нет.

Эти слова упоминаются в поиске минимум 5-10 раз в месяц. Возможно, они непонятные, слишком узкие по смыслу или грамматически неправильные, а потому нерелевантные. Система оценивает количество запросов по ним за последний год во всем мире и только после этого блокирует.

• Повышает эффективность показа объявлений;
• Оптимизирует количество ключевых слов в системе.

Что делать с такими ключевиками? Варианта два:

• Подождать неделю до очередной проверки Google — вдруг вырастет трафик и система активирует слово. Это уместно, если продукт новый или в объявлениях есть редкое слово;
• Удалить и подобрать более эффективные варианты с помощью .

Учитывайте частотность ключевиков при составлении списка под группу объявлений.

Зачем и как группировать ключевые слова в Google AdWords

Итак, мы поняли, что стоит внимательнее подходить к подбору ключевиков и основываться при этом на их частотности.

В AdWords ключи задаются не для конкретных объявлений, а для групп! Но для группы число ключей не ограничено. Если если в ней Google обнаружит и заблокирует нерелевантные фразы, показы будут по другим.

Основная сложность при построении аккаунта — в распределении ключевиков по группам так, чтобы они характеризовали одну конкретную потребность.

Когда пользователь пишет в поиске «Входная деревянная дверь», он надеется увидеть максимально точные предложения. Объявление с заголовком «Обустройство квартир» не соберет много кликов, так как это слишком общая формулировка для потребности «Входная деревянная дверь».

Распределять запросы по категориям (входные двери, межкомнатные двери, потолки, напольные покрытия, шкафы купе и т.д.) недостаточно, чтобы полностью попасть в потребность. Нужно делить «глубже» — на подкатегории. Например, для входных дверей это:

• Входные металлические двери;
• Входные деревянные двери;
• Входные пластиковые двери;
• Входные алюминиевые двери;
• Входные стеклянные двери.

На каждую составляем список ключевиков, близких по смыслу. Варианты для подкатегории «Входные металлические двери»:

• «Двери входные металлические»;
• «Купить двери входные металлические»;
• «Дверь входная металлическая цена»;
• «Установка металлических входных дверей»;
• «Металлические двери входные +в квартиру»;
• «Двери металлические входные недорого»;
• «Дверь входная металлическая утепленная»;
• «Купить дверь входную металлическую недорого»;
• «Стальная дверь»;
• «Железная входная дверь»;
• Купить металлическую дверь»;

Примечание . Конверсионные запросы со словами «купить», «заказать», «с доставкой» выносите в отдельные группы объявлений или даже кампании — по ним стоит назначать более высокие ставки.

Как мы группируем ключевики? Если семантики немного, можно вручную. Для большого объема проводим кластеризацию с помощью таких платных инструментов, как Key Collector , Rush Analytics , PPC Help , Мегалемма . Как и любой автоматический метод, они не дают 100% точности обработки данных, поэтому стоит проверять результаты на смысловое соответствие

Итак, группы ключевых слов у нас готовы. Теперь создаем под каждый список группу объявлений.

Для чего нужны группы объявлений в Google AdWords

Сложно сказать заранее, какое сообщение 100% привлечет целевую аудиторию. Для этого есть группы объявлений. Как это работает?

Рекомендованное количество объявлений в составе группы — 2-4. В каждом — описание разных преимуществ продукта, но один заголовок. Google показывает все поочередно, чтобы накопить достаточно статистики по кликам или конверсиям, и определяет наиболее эффективное исходя из CTR. Затем показывает их целевой аудитории чаще остальных.

Как и в случае с ключевиками, создавать отдельные группы объявлений лучше для разных категорий, а лучше — подкатегорий, продуктов. Как это делать, мы рассмотрим в следующей части.

• Добавляйте хотя бы один ключевик в заголовок объявления. Когда поисковый запрос совпадает с ним, пользователь с большей вероятностью кликает объявление;
• — дополнительный способ повысить соответствие заголовка запросу, а следовательно, кликабельность. Он подходит, если у вас много моделей одного товара и нужно быстро запустить кампанию. Отличный вариант для e-commerce.

Функционал позволяет автоматически добавлять в текст объявлений слова из запроса. Например, вы продаете смартфоны Samsung и у вас есть соответствующая ключевая фраза — «Смартфоны Samsung».

Пользователь, который вводит «Смартфоны Samsung Galaxy S7», видит объявление: «Смартфоны Samsung Galaxy S7. Всегда в наличии. Бесплатная доставка. Звони!» По запросу «Смартфоны Samsung Galaxy J5»: «Смартфоны Samsung Galaxy J5. Всегда в наличии. Бесплатная доставка. Звони!»

Также динамическая вставка — незаменимая штука для групп объявлений, где более одной ключевой фразы в заголовке.

• Старайтесь правильно выбирать группу и кампанию в момент создания объявления. Если в аккаунте настроено несколько кампаний и групп и вы перенесете объявление в другое расположение, вы потеряете статистические данные и, возможно, снизится эффективность рекламы.

На уровне группы объявлений вы назначаете таргетинг, ставки и ключевые слова. Как это делать — смотрите далее.

Как создать группу объявлений в Google AdWords

1) Выберите соответствующий раздел меню:

2) Нажмите кнопку добавления:

4) Задайте настройки группы объявлений:

• Название, которое отражает содержание группы, например, «Входные металлические двери поиск»;
• Ставку, которая будет использоваться при показе вашего объявления по этим ключевым словам. Она называется ценой за клик;
• Ключевые фразы.

Примечание . Можно также назначать ставки для отдельных ключевых слов в группе объявлений. Они замещают ставки по умолчанию для группы объявлений.

Чтобы изменить готовую группу, отметьте её в списке и нажмите значок карандаша рядом с ней:

Какая модель управленческой организационной структуры наиболее эффективна? На какой модели остановиться? (10+)

Линейно-функциональная, дивизионная, матричная организационные структуры - Сравнение

В такой модели в проекты выделяются все производства (под производством понимается выпуск продукции или оказание услуг) и все проекты развития. Производственные проекты должны приносить доход. Проекты развития могут доход не приносить, но перед ними руководство тоже ставит конкретные измеримые задачи, которые они должны решить, например, подготовить к производству новый продукт. Как мы видим на схеме на примере секретаря, сотрудник может участвовать в нескольких проектах и подчиняться сразу нескольким руководителям в рамках отведенного на их проекты времени.

Так как матричная модель - довольно хитрая, приведу небольшой пример. Пусть нам нужно запустить электронный документооборот с клиентами. Создается проект. Назначается его руководитель. Перед ним ставится задача - предоставить клиентам возможность подавать заявки в электронном виде, решить задачу нужно к такому-то числу. В проектную группу включаются айтишник, юрист, специалист по маркетингу, секретарь для ведения документации. Рассмотрим для примера работу юриста в такой группе. Его линейный руководитель дает ему распоряжение - участвовать в этой проектной группе, расходовать на этот проект столько-то времени, учитывать внутренние юридические нормативы и рекомендации. Руководитель проекта поручает этому юристу проработку конкретных вопросов по проекту, ставит сроки. Руководитель проекта может направлять линейному руководителю представления на поощрения или взыскания, потребовать замены специалиста, если тот не справляется, предлагать изменение лимитов времени, выделяемых сотруднику на проект в сторону увеличения (если перегруз) или уменьшения (если на данном этапе работы мало). Юрист может обращаться к своему линейному руководителю за помощью в юридических вопросах, если он в ней нуждается.

Оптимальная организационная структура

Встает вопрос, какая организационная структура является наиболее эффективной? Самой оптимальной является матричная модель управления с учетом одного НО . Для работы в матричной структуре требуется очень квалифицированный и мотивированный управленческий персонал. Поэтому эффективно работающих компаний с матричной моделью управления совсем немного. Лично я встречал их только в сфере управленческого консалтинга. Управленцы этих компаний не только сами совершенствуют свои навыки менеджмента, но и обучают им. Видимо, это позволяет отшлифовать свою работу так, что работа в матричной структуре уже не вызывает сложностей.

Линейно-функциональная модель - самая простая в реализации, но подходит для относительно небольших, компактно расположенных организаций. По мере роста компании эффективность такого подхода резко снижается, так как все решения по всем вопросам принимаются централизованно, а вопросов становится огромное количество сразу по массе направлений. Удерживать в голове все эти темы оказывается невозможным. Например, руководитель службы информационных технологий вынужден держать в голове особенности автоматизации всех участков и всех офисов, а главный бухгалтер - помнить особенности налогообложения и схем учета самых разных бизнесов и стран, где эти бизнесы работают.

Дивизионная модель в реальности встречается чаще всего. Хоть она теоретически не оптимальна, но позволяет решать бизнес - задачи с распространенными на рынке управленческими кадрами, имеющими опыт либо собственного предпринимательства, либо работы в подобной структуре. Функции руководителя дивизиона в составе крупной компании очень походи на функции руководителя небольшого предприятия с детальной отчетностью перед владельцами.