Стратегический менеджмент и цели системы управления персоналом. Стратегия управления персоналом и цели стратегического управления. Условия успешной реализации стратегии управления персоналом

Введение

В современных условиях персонал приобретает для организации все большую важность, ведь именно от него во многом зависит эффективность ее функционирования. Работниками, как, впрочем, и любыми ресурсами предприятия необходимо управлять. Важно не только правильно организовывать их работу сегодня, но и формировать определенные планы на будущее, согласовывая их с общими целями организации, ее основными задачами и особенностями функционирования. Таким образом, все большее развитие получает стратегический менеджмент человеческих ресурсов, который как раз и предполагает управление персоналом на долгосрочную перспективу с учетом вышеперечисленных факторов.

Сегодня, в связи с тем, что четкая и налаженная система управления кадрами является мощным конкурентным преимуществом, предприятия уделяют все большое внимание формированию эффективной кадровой стратегии.

Таким образом, актуальность выбранной темы очевидна: стратегический менеджмент человеческих ресурсов – основа эффективной системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является устойчивой базой для дальнейшего развития организации.

Цель курсовой работы – раскрыть теоретические основы стратегического управления персоналом и рассмотреть особенности его функционирования на практике. Для достижения этой цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

Рассмотреть понятие, основные составляющие и этапы формирования стратегии управления персоналом;

Разобраться с особенностями процесса реализации стратегии и разъяснить степень его важности в общем процессе стратегического управления персоналом;

Рассмотреть особенности функционирования стратегического менеджмента человеческих ресурсов ООО «Нестле Россия»;

Выявить основные преимущества и недостатки кадровой стратегии «Нестле Россия» и дать рекомендации по устранению ее недостатков;

Дать обзор основных тенденций современного стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

В первой главе курсовой работы дается понятие стратегического менеджмента человеческих ресурсов и кадровой стратегии. Здесь же определяются его основные составляющие, особенности и этапы формирования, а также рассматривается такой важный процесс стратегического управления персоналом как реализация сформированной стратегии.

Вторая глава посвящена особенностям функционирования стратегического менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Нестле Россия». Здесь дается общая характеристика компании и приводятся основные принципы управления персоналом. Более подробно в главе рассматриваются особенности формирования стратегий подбора, обучения и развития персонала.

В отношении стратегии подбора сотрудников рассматривается общий подход компании к этому процессу, а также «Программа подготовки молодых специалистов».

В рамках стратегии обучения и развития персонала, рассматривается процесс внедрения программы «Культура высоких достижений», ее основные компоненты и ее преимущества для организации.

В третьей главе проводится анализ кадровой стратегии «Нестле», выявляются ее основные плюсы и минусы, а также даются рекомендации по устранению ее основных недостатков. Еще в главе рассматриваются основные современные тенденции стратегического управления персоналом.

Таким образом, данная работа представляет собой комплексный анализ процесса стратегического менеджмента человеческих ресурсов и особенностей его функционирования на практике.

Глава 1. Стратегический менеджмент человеческих ресурсов. Понятие и основы формирования

1.1. Понятие, виды и основные составляющие стратегического управления персоналом

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются ее долгосрочный характер, связь со стратегией организации в целом и учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, которые влекут за собой ее корректировку.

Стратегический менеджмент человеческих ресурсов – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Основные компоненты стратегии управления человеческими представляют собой пять взаимосвязанных областей (рис.1), и благодаря правильному воздействию на каждую из них можно повысить эффективность работы персонала.

Подбор персонала – это процесс выбора кандидатов с необходимыми квалификациями для занятия конкретных должностей в организации, обеспечивающий формирование такого его состава, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации.

Для формирования стратегии подбора необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Каков уровень квалификационных требований при приеме на работу?

2. Планируется ли прием сотрудников не полностью соответствующих этим требованиям, с целью их дальнейшего обучения?

3. Кому отдается предпочтение при приеме на работу, молодым специалистам или лицам с большим опытом работы?

Оценка персонала необходима для того, чтобы регулярно отслеживать степень достижения им поставленных целей. Здесь также необходимо решить ряд вопросов:

1. Как часто проводить аттестацию?

3. Какие критерии выбрать для оценки?

4. Как интерпретировать результаты и в дальнейшем правильно их использовать?

Оценка проводится по специальным программам, которые предполагают соотнесение профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников с эталонными требованиями к ним.

Вознаграждение предполагает возмещение затрат труда персонала в виде заработной платы и с помощью методов материального и нематериального стимулирования. В этой связи необходимо понять:

1. От чего зависит размер заработной платы работников и ее переменная часть?

2. Какой способ премирования выбрать, коллективный или индивидуальный?

3. Каковы основные критерии получения вознаграждений?

Развитие и обучение осуществляется применением различных методов с целью повышения квалификации сотрудников и реализации их личных целей в рамках организационных. Формулируя свою стратегию в области обучения и развития персонала, предприятие должно для себя уяснить:

1. Каких сотрудников нужно учить?

2. Создавать ли внутренний учебный центр или привлекать сторонние компании?

3. Какие средства и методы применять для обучения и развития человеческих ресурсов?

4. Каковы принципы финансирования программ обучения персонала?

Как и любые ресурсы на предприятии, кадры необходимо планировать. Очень важно следить за тенденциями текучести и прогнозировать потребность в новых сотрудниках.

При разработке кадровой стратегии важно уделять внимание всем пяти ее компонентам, поскольку в совокупности они обеспечивают непрерывный процесс стратегического управления человеческими ресурсами, что, в свою очередь, является основой эффективной кадровой политики.

В зависимости от стиля взаимодействия сотрудников и организации можно выделить несколько вариантов стратегий управления человеческими ресурсами: потребительская, партнерская и идентификационная.

При потребительской стратегии, у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы. Происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей.

К основными характеристиками персонала такого предприятия относятся: исполнительность, минимальная инициативность, имитация лояльности, предприимчивость и активность в достижении только собственных целей.

Руководство организации, ориентируясь на имеющийся потенциал персонала, стремится максимально использовать его на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций, а в качестве основной мотивации трудовой деятельности использует социальные гарантии, предоставление льгот и вознаграждения, связанные с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

Основной функцией кадровой службы здесь является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций, а набор сотрудников производится по формальным критериям.

При партнерской стратегии, у организации и сотрудников имеются взаимовыгодные отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей. Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий, ответственность и организованность, направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Такая стратегия предполагает осуществление избирательного и рационального подхода, проявляющегося в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников и вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации.

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе. Отбор, оценка и продвижение сотрудников производится с помощью объективных критериев.

Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

Ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

Связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работниц службы управления персоналом должны приспосабливаться; действиям руководителей организации, подчиняясь интереса общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектива развития всей организации.

Взаимосвязь стратегии организации и выбора стратегии управления персоналом можно показать на следующем примере.

Стратегия организации , производящей продукцию на определенной рынке товаров и стремящейся увеличить свою долю на этом рынке, состоит в сокращении затрат на производство, а следовательно, в уменьшение цены на продукцию. При этом в области управления персоналом имеется несколько вариантов достижения возможной экономии. Один из них - проведение тщательного анализа потенциальных направлений экономит выбор, например, такого: рационализация трудового процесса, выявление и сокращение излишних, ненужных, повторяющихся трудовых операций. Это и будет стратегией в сфере персонала. Причем реализация этой стратегии может быть осуществлена также по нескольким вариантам.

С одной стороны , проведение анализа и выявление излишних операций может проводиться специалистами в области организации и экономики труда, работающими на предприятии или привлеченными со стороны, а с другой, что является сегодня предпочтительней, — такой анализ могут провести сами заинтересованные работники, объединенные в проектный группы или кружки качества и являющиеся по существу экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах. Решение подобных конкретных стратегических задач должно найти отражение в стратегическом плане.

Стратегия управления персоналом как функциональна стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

Для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

Для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная; стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой] сферы (например, если крупная электротехническая компания! занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

Условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

Формы и методы регулирования трудовых отношений;

Методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

Установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики ;

Политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

Профориентация и адаптация персонала;

Меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

Совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

Разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

Новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

Рис. 4.6. Схема организационной структуры системы стратегического управления персоналом на базе службы управления персоналом организации

Разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

Разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

Меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

Разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

Совершенствование информационного обеспечения во кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

Мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персона лом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратеги управления персоналом.

Пример. Промышленное предприятие разработало следующую стратегам области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР . Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс заданий, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельной подхода к их решению; предоставить возможность инженерам поддерживать повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.

Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом. Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Пример. Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, т.е. степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих политики занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи; организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации; обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры; поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

Еще один пример. Компания приняла деловую стратегию, ориентированную на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства. Стратегией в области труда и персонала выбрано повышение производительности труда на 10%. Составляющими стратегии являются (набор персонала: набор направлен на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных); информационное обеспечение (должна быть усовершенствована система информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения производительности их работы); мотивация персонала (при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника).

Уже указывалось , что стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом

Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника Планирование перемещений: в центре -интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации	Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и сотрудничестве с другими	Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать Вознаграждения: справедливые и беспристрастные Оценка: основывается на четко огово- ренных критериях Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности Планирование перемещений: учитыва- ются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебной го продвижения
Стратегия прибыльности В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих	Отбор и расстановка кадров: чрезвы- чайно жесткие Вознаграждения: основываются на эаслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная Развитие личности: акцент на компе-тентность в области поставленных ей задач, эксперты - в узкой области "

Продолжение табл. 4.4.


Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, большой приверженности организации	Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях Развитие, обучение: ограничены, ocнованы на служебной необходимости Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют и возможность продвижении
Стратегия круговорота (циклическая) Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели	Требуются разносторонне развитые работники Оплата: система стимулов и проверки заслуг Обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов Продвижение: разнообразные формы

Составлено по: ИванцевичДж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. С. 33.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл. 4.5.

Стратегия в области персонала должна способствовать : усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей организации, так и личных целей работников.

Таблица 4.5

Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления

Период и вид управления	Составляющие стратегии управления персоналом
Отбор и расстановка персонала	Вознаграждение (зарплата и премии)	Оценка персонала	Развитие персонала	Планирование служебного продвижения
Стратегическое (длительная перспектива)	Определить характеристики работников, требующихся организации на длительную перспективу. Спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки	Определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса	Определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использовать различные средства оценки будущего. Дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики	Оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создать систему прогнозирования изменений организации	Построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности. Увязать ее с общей стратегией вашего бизнеса
Тактическое (среднесрочный период)	Выбрать критерии отбора кадров. Разработать план действий на рынке рабочей силы	Разработать пятилетний план развития системы оплаты работников. Проработать вопросы создания системы льгот и премирования	Создать обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития	Разработать общую программу управления развитием персонала. Разработать меры поощрения саморазвития работников. Проработать вопросы организационного развития	Определить ступени продвижения работников. Увязать индивидуальные устремления работников с задачами организации
Оперативное (краткосрочный период)	Разработать штатное расписание. Разработать план набора. Разработать схему передвижения работников	Разработать систему оплаты труда. Разработать систему премирования	Создать ежегодную систему оценок работников. Создать повседневную систему контроля	Разработать систему повышения квалификации и тренинга работников	Обеспечить подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланировать ближайшие кадровые перемещения

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, .имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом, представлены в табл. 4.6.

В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT (CBOT) выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конку рентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью так называемого конкурентного профиля (табл. 4.7). Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления — экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT, матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей, следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, предложенная Томпсоном и Стриклендом (рис. 4.7). Слева выделяются два блока: сильные и слабые стороны, в которые соответственно вписываются все выявленные в ходе предварительного анализа стороны управления персоналом организации. В верхней части матрицы также выделены два блока, в которые вписаны возможности и угрозы в области управления персоналом, важные для конкретной организации.

На пересечении этих блоков образуются четыре поля:

Поле I — сильные стороны и угрозы;

Поле II — сильные стороны и возможности;

Поле III — слабые стороны и возможности;

Поле IV — слабые стороны и угрозы.

Таблица 4.6

Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом

Среда	Факторы
Внешняя среда: макросреда	Факторы международного характера (военная напряженность, научная активность и т.п.). Политические факторы (политическая стабильность, активность общественных и профсоюзных движений, криминальная ситуация в стране). Экономические факторы (тенденции изменения экономических связей, среднегодовые темпы инфляции, структура распределения доходов населения, налоговые показатели). Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, жизненный уровень, рождаемость и смертность, детская смертность в процентах от рождаемости, структура населения по показателям, миграция и др.). Правовые (регулирование в сфере труда и социального обеспечения). Экологические. Природно-климатические. Научно-технические. Культурные
непосредственное окружение	Местный рынок труда, его структура и динамика. Кадровая политика конкурентов. Рыночная инфраструктура (степень удовлетворения потребностей организации в ресурсах и состояние рыночных структур). Мониторинг окружающей среды (качество внешней среды). Здравоохранение (фондовооруженностъ, квалификация и т.п.). Наука и образование (уровень образования населения, новизна научных разработок и т.п.). Культура (степень удовлетворения потребностей населения в культурных и т.п. объектах). Торговля. Общественное питание. Транспорт и связь. Пригородное и сельское хозяйство. Строительство и жилищно-коммунальное хозяйство. Бытовое обеспечение
Внутренняя среда	Принципы, методы, стиль управления. Кадровый потенциал организации. Структура персонала. Текучесть кадров и абсентеизм. Уровень ротации персонала. Структура знаний и навыков персонала. Загруженность работников. Производительность труда. Меры социальной защиты. Финансы организации. Уровень организации производства и труда. Перспективы развития техники и технологии в организации. Организационная культура. Уровень развития системы управления персоналом и др.

Таблица 4.7

Сравнение конкурентного профиля (на основе сильных и слабых сторон) для стратегического управления персонало м

Задача специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с помощью этих полей рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

В частности, для тех пар, которые были выбраны с поля II, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон управления персоналом организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые имеются во внешней среде. Для пар с поля I стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации в области персонала для устранения угроз из внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле III, стратегия в области персонала должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей во внешней среде попытаться преодолеть имеющиеся в области персонала слабости. И для пар, находящихся в поле IV, стратегия управления персоналом должна быть такой, которая бы позволила организации избавиться от слабых сторон в области персонала и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу, исходящую из внешней среды.

Возможности и угрозы Сильные и слабые стороны	Возможности 1. Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами. 2. Выгодное местонахождение организации. 3. Возможность привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности. 4. Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами. 5. Высокое качество продукции (услуг) за счет квалифицированной рабочей силы. 6. Благоприятный имидж организации у покупателей. 7. Приятные в общении, доброжелательные служащие и др.	Угрозы 1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. 2. Неблагоприятные демографические изменения. 3. Ухудшение системы социального обеспечения в городе, районе. 4. Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами. 5. Высвобождение рабочих мест из-за сокращения объема производства продукции,услуг и др.
Сильные стороны 1. Развитая система управления персоналом. 2. Высокий уровень компетентности руководителей. 3. Высокий уровень квалификации специалистов. 4. Наличие инновационного потенциала у персонала. 5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом. 6. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников. 7. Развитая система мотивирования персонала к трудовой деятельности. 8. Наличие системы социальной защиты. 9. Хорошие условия труда. 10. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами и др.	поле 11	поле!

Продолжение матрицы

Рис. 4.7. Матрица Томпсона-Стрикленда, используемая для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала

Так, если персонал организации отличается высоким уровнем квалификации и наличием инновационного потенциала и в то же время в масштабах района, города, ухудшается система социального обеспечения (поле I), стратегия управления персоналом должна быть направлена на изыскание дополнительных финансовых и иных источников и принятие мер по сохранению и развитию социальной инфраструктуры данной организации, усилению и расширению видов социальной помощи и поддержки своих работников с тем, чтобы сохранить их численность и потенциал, избежать оттока специалистов в другие районы и регионы.

Или, например, если в организации недостаточно финансируются мероприятия в области управления персоналом, направленные на развитие, обучение своих работников, но организация имеет выгодное месторасположение, а следовательно, возможности привлечения большего числа кандидатов на вакантные должности и, соответственно, отбор лучших из них (поле III), то при разработке стратегии управления персоналом руководители организации должны предусмотреть дополнительное выделение денежных средств, в частности на обучение и другие меры по развитию персонала с целью привлечения и закрепления в организации наиболее квалифицированных работников из числа претендентов на вакантные должности.

Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе стратегии управления персоналом необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT и выделить те из них, которые будут наиболее благоприятными и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии.

Таким образом , стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию—обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Один в поле не воин…
Даже мудрый руководитель нуждается в сильной, высококвалифицированной и сплоченной команде, чтобы реализовать предстоящие задачи.

Любая компания реализует свою деятельность с какой-либо целью, к примеру, коммерческое добывающее предприятие может быть создано для разработки месторождения полезных ископаемых, некоммерческая организация — для достижения общественных благ, государственное учреждение – для предоставления различных услуг населению.

Но чтобы деятельность организации была эффективной, недостаточно только нанять на работу сотрудников, нужно регулярно заниматься повышением квалификации персонала, организовать деятельность сотрудников так, чтобы в сумме она была максимально эффективной. В связи с этим необходимо уделять значение стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом и цели стратегического управления

Стратегия управления персоналом – это инструмент управления, направленный на определении основных блоков развития для выполнения стратегических задач организации, учитывая будущих изменений внешней и внутренней среды.

Рассмотрим основные цели стратегического управления персоналом:

Обеспечение взаимозаменяемости персонала, формирования кадрового резерва.
Установление заработной платы способной удержать и стимулировать персонал на эффективную работу.
Развитие необходимых навыков и компетенции сотрудников.
Развитие эффективных инструментов коммуникации между структурными подразделениями.
Обеспечение корпоративной культуры.
Определение методов выявления и урегулирования «психологической погоды» в организации.

Виды стратегия управления персоналом

Стратегия нововведений. Такой вид стратегии характерен для тех компаний, которые направлены на предоставление новых услуг или производства инновационных товаров. Поэтому основными задачами стратегии являются: прием молодых, амбициозных специалистов, способных генерировать новые идей и воплощать их; стимулирование сотрудников; развитие профессиональных навыков специалистов.
Стратегия роста. Данная стратегия нацелена на профессиональных сотрудников готовых работать на результат.
Стратегия прибыли. Компания, имеющая стратегию прибыли, большое внимание должна уделять контролю за работой персонала и поддерживать дисциплину.
Стратегия ликвидации. Компании выбирают стратегию ликвидации в том случае, если прибыль резко падает, а расходы возрастают. В этом случае руководство принимает решение по реорганизации компании: сокращение штата, уменьшение рабочего дня и т.д.

Основные составляющие стратегии управления

При использовании стратегического управления необходимо рассмотреть общие структурные составляющие управления предприятием.

Составляющие	Описание
Стратегическая цель	То, что организация хочет достичь
Стратегические задачи	Необходимые события, которые влияют на достижение стратегической цели
Мероприятия по достижению задачи	Определенные действия, на которые направлены усилия: продукт, который необходимо создать, услуги, которые нужно оказать
Ресурсы организации	Все виды ресурсов (человеческие, материальные, оборудование, материалы и т.д.)
Показатель достижения успеха (KPI)	Установленный руководством нормируемый показатель, отражающий как хорошо выполнена задача

Этапы разработки стратегии управления персоналом

1. Этап Анализ

Чтобы понять, что должно войти в стратегию необходимо ответить на 5 вопросов:

Какие слабые стороны имеет организация в рамках управления персоналом? Для ответа на вопрос можно применить SWOT-анализ (инструмент анализа стратегических факторов, выявления угроз и возможностей внешней среды, определение сильных и слабых сторон организации).
Какая цель позволит устранить выявленные проблемы?
Решение каких задач поспособствует выполнение цели?
Чего ожидает от нас персонал?
Какие меры необходимо предпринять, чтобы сотрудники смогли успешно выполнять новые задачи организации?

После того, как вы ответили или получили ответы на поставленные вопросы, вы уже имеете ясную картину «что и с чем» предстоит работать.

2. Этап Планирование

Каждая стратегическая цель должна соотносится с определенной стратегической задачей (на одну стратегическую цель может быть несколько стратегических задач). Для того, чтобы определить какие меры необходимо предпринять для достижения цели определяются требования заинтересованных сторон. Для стратегии управления персоналом мы должны соотнести ожидания с ожиданиями сотрудников компании.

3 Этап Измеримость

Но как узнать, что мероприятие выполнены надлежащим образом? Для этого к каждому мероприятию устанавливается KPI (целевое значение), основанный на понимании стратегии и желаемых результатов.

Пример стратегии управления персоналом

Прежде чем предлагать готовый пример , рассмотрим, какие направления могут входить в стратегию управления персоналом:

Адаптация персонала, профориентация, системы продвижения по карьерной лестницы;
Развитие личностных и профессиональных навыков персонала за счет регулярного обучения, разработки матрицы компетенции и т.д.;
Создание инструментом материальной и моральной мотивации персонала;
Улучшения информационных ресурсов в разрезе управления персоналом.

Для лучшего усвоения информации предлагаем реальный пример стратегии управления персоналом (название организации скрыто по причине ограничений на использование информации).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Министерство образования и науки РФ

Филиал Сочинского государственного университета туризма и курортного дела в г. Омск

Кафедра менеджмента

К защите допущена

«__»________2007 г.

Защищена с оценкой

«_________________»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Тема «Стратегическое управление персоналом»

ОМСК 2007г.

Введение….………………….…………………………………………………….3

Глава 1. Стратегическое управление персоналом.....…………………………...5

1.1 Управление кадрами…………………………………………....…….....……5

1.2 Стратегическое управление кадрами…..…………………………….…........9

Глава 2. Стратегия управления персоналом………………..……………..…...16

2.1 Сущность и составляющие стратегии……………...………………......…..16

2.2 Разработка и выбор стратегии…………………………………………........20

2.3 Реализация стратегии управления персоналом…………………...…….....27

Заключение……………………………………………………………………….32

Библиографический список…………….……………………………………….34

Приложение 1. Место и роль кадровой политики в политике организации...36

Приложение 2. Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации………………………………...37

Приложение 3. Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления……………………………………………………………………….39

Введение

В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций.

Цель курсовой работы изучить стратегическое управление персоналом, его недостатки и достоинства, необходимость его применения в области управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: изучить взаимосвязь стратегического управления персоналом со стратегическим управлением организацией, стратегию управления персоналом, её сущность и функции.

Объектом исследования является персонал.

Предметом исследования является использование стратегического управления в сфере управления кадрами.

Представленная работа состоит из двух частей. В первой рассмотрены основные моменты управления персоналом и кадровая политика организации как основы формирования стратегического управления персоналом.

Во второй главе - само стратегическое управление персоналом, его система, стратегия управления персоналом, разработка и реализация, её взаимосвязь со стратегией организации.

При написании работы была использована информация из учебников, учебных пособий и журналов по менеджменту и управлению персоналом предприятия.

Глава 1. Стратегическое управление персоналом

1.1 Управление кадрами

Управление кадрами - часть менеджмента, связанная с трудовыми ресурсами предприятия и их отношениями внутри фирмы.

Основными целями управления кадрами являются:

Удовлетворение потребности предприятия в кадрах;

Обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров;

Эффективное использование трудового потенциала предприятия.

Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя:

Планирование, наем и размещение рабочей силы;

Обучение, подготовку и переподготовку работников;

Продвижение по службе и организацию карьеры;

Условия найма, труда и его оплаты;

Обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

Работу с кадрами на предприятии осуществляют все линейные руководители, а также некоторые функциональные отделы, службы и отдельные специалисты и менеджеры:

Отдел кадров;

Отдел труда и заработной платы;

Отдел технического обучения;

Отдел управления персоналом;

Лаборатории НОТ;

Управляющие (директора, менеджеры) кадрами.

Расстановка рабочих и распространение среди них обязанностей основаны на сложившейся системе разделения труда.

Наибольшее распространение получили следующие формы распределения труда (В.В. Адамчук, О.В.Романов, М.Е.Сорокина Учебник для ВУЗов «Экономика и социология труда»):

Технологическая - по видам работ, профессиям и специальностям;

Кооперационная - по отдельным видам операций технологического процесса;

По функциям выполняемых работ:

а) основных;

б) вспомогательных;

в) подсобных;

по квалификации.

При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор или контракт. Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим на работу, конкретная система найма, которая находит все большее применение в отечественной практике. В трудовом договоре оговариваются:

Трудовая функция;

Место работы;

Должностные обязанности;

Квалификация;

Специальность;

Название должности;

Размер заработной платы;

Время начала работы.

По срокам трудовые договоры различаются:

Не более 3-х лет;

На время выполнения определенной работы;

На неопределенный срок.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики -- своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития (См. Приложение 1.)

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в приложении 2.

1.2 Стратегическое управление кадрами

Стратегическое управление персоналом -- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом -- обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления -- разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

* появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

* рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

* переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

* отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

* проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:

* содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;

* существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;

* отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное -- формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы.

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом»

Глава 2. Стратегия управления персоналом

2.1 Сущность и составляющие стратегии

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

Стратегия управления персоналом -- это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия управления персоналом предполагает:

* определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

* формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

* определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

* ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

* связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

* для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией -- как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

* для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании -- как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

* условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

* формы и методы регулирования трудовых отношений;

* методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

* установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

* политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

* профориентация и адаптация персонала;

* меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

* совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

* разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

* новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

* разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

* совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

* разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

* меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

* разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

* совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

* мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов, (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления.

Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в приложении 3.

2.2 Разработка и выбор стратегии

Для того чтобы избежать некоторых проблем и добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. управление персоналом должно стать частью организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей (см. рис. 2.1).

Рис 2.1 Схема стратегического планирования

Выбор конкретной стратегии определяется долгосрочными целями организации ее внутренними ресурсами, традициями.

Миссия, или кредо, организации, как мы видели, является концентрированным выражением смысла ее существования. Как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода времени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планирования в качестве некой константы, определяющей общее направление развития. Вообще, анализ внешней среды и самой организации (находящихся в ее распоряжении ресурсов и сложившейся организационной структуры и культуры) является важнейшим элементом стратегического планирования и присутствует на каждом из его этапов.

На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует видение - описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Видение в самом сжатом виде формулирует стратегические цели организации на период, представляя собой прообраз организации по истечении его.

Видение является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определенный период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей достижения целей, т.е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается специфический курс действий.

Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития.

Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является СВОТ-анализ (от английского SWOT, Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки, Opportunities - возможности, Threats -угрозы). Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды.

На основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются стратегии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее слабые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз.

После того как организация формулирует стратегию своего развития ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно определит какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации.

Источником организационных компетенций могут являться технические возможности, маркетинговые навыки или организационные ресурсы, квалификация персонала. Организационные компетенции ложатся в основу стратегии компании. Однако ни одна организация, да и ни один человек не могут успешно развиваться в течение длительного времени не совершенствуя свои компетенции и не овладевая новыми.

Определение разрыва между существующими организационными компетенциями и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей.

Исключительно важным моментом является определение измерителей прогресса, т.е. объективных показателей, позволяющих судить о том, насколько организация в целом и каждое из ее подразделений в отдельности преуспели в реализации стратегии, т.e. в овладении базисными компетенциями. Взятые в единстве организационно-технические мероприятия и система их оценки представляют собой планы действий компании и ее подразделений.

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом - это "планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников". Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними (см. рис. 2.2). Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых в первую очередь следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов.

Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так же, как и при разработке бизнес-стратегии, при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: "снизу вверх" и "сверху вниз". Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.

Рис 2.2 Формирование стратегии управления человеческими ресурсами

При использовании подхода "снизу вверх" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов.

Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании "снизу вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. ИЩ

Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются план организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал.

Так же, как миссия, организация стратегии управления персоналов должна представлять собой достаточно краткую формулировку курсе действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий.

На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ).

В отличие от стратегии в целом планы содержат конкретные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составляются на один календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации:

* согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами. Представляется, что этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях;

* учет организационных ресурсов. Принцип "жизнь по средствам" полностью применим к планированию человеческих ресурсов. Включение в план даже нескольких мероприятий, которые организация не в состоянии выполнить, может привести к эффекту домино и нанести серьезный ущерб реализации всей стратегии управления персоналом;

* непротиворечивость культуре организации и мини-организации (подразделения). Любые нововведения встречают сопротивление или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала. Степень восприятия этих нововведений прямо пропорциональна их совместимости с организационной культурой. (Этот пункт следует проигнорировать, если изменение организационной культуры является целью стратегии управления персоналом.)

Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучении, оценка, компенсация и коммуникация.

Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональные планы: план в области подбора и приема на работу, развития, компенсации, оценки, коммуникации.

2.3 Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

* цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

* общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических пианов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. Успех реализации стратегии управления персоналом во многом зависит от этого.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Однако он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена, возглавляющих соответствующие подразделения системы управления персоналом, на сотрудничество с ними, чтобы обеспечить стратегические изменения в выполняемых ими функциях.

Независимо от особенностей организации в процессе выполнения стратегии управления персоналом необходимо решить некоторые управленческие задачи (рис. 2.3).

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Рис 2.3 Основные управленческие задачи процесса реализации стратегии управления персоналом

Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом.

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за се выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля -- определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

* контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

* контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

* контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов.

Наиболее сильные и масштабные факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля -- это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации.

В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:

* направленные на изменения в самой системе стратегического управления персоналом (СтУП);

* направленные на изменения во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы управления персоналом (СУП);

* по координации стратегий (альтернативные варианты и т.п.).

Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс) требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением системы. Для осуществления координации необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределенности); умение определять состав и структуру ситуации; наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.

Заключение

Успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического прогресса и усиливающейся конкуренции зависит в первую очередь от ее способности максимально эффективно использовать имевшиеся в ее распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. Другими словами, от того, насколько точно организация определит свое место во внешней среде и выработает курс действий, направленный на занятие этого место и укрепление собственных позиций. Такой курс действий принято называть стратегией развития которая включает в себя определение смысла существования (миссии) организации, состояния, которое предполагается достичь к определенному сроку (видение), критических факторов достижения успеха и плана конкретных действии.

Поскольку человеческие ресурсы играют все возрастающую роль в современных организациях, последние разрабатывают особые стратегии управления сотрудниками. Стратегия управления персоналом создается на основе стратегии развития и представляет собой курс действий в отношении сотрудников организации, позволяющий добиться реализации организационных целей (стратегии развития). По существу, стратегия управления человеческими ресурсами состоит определении компетенций, необходимых организации для реализации стратегии развития, выявлении из их числа наиболее важных, разработке общего направлении их развития и создании планов организационно-технических мероприятии по развитию этих компетенций. Как и стратегия развития, стратегия управления персоналом строится на основе анализа динамики внешней среды, внутренних ресурсов и культуры организации.

Под планированием человеческих ресурсов сегодня понимается определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. Потребности организации в персонале обусловливаются прежде всего стратегией ее развития, на которую в свою очередь влияет множество факторов состояние экономики, рыночная динамика, государственная политика, финансовое состояние организации, традиции и т.д. Существует много методов определения потребностей организации в персонале - экстраполяция, метод экспертных оценок, математические модели и т.д. Выбор методов планирования обусловливается спецификой организации: видом деятельности, размером, финансовым состояние, организационной культурой.

Библиографический список

1. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 2003.

2. С. В. Шекшня, Н. Н. Ермошкин. Стратегическое управление персоналом в эпоху Internet: Учебно-практическое пособие. - 6 -е изд. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: персонал Пер. с англ.- М.: «Дело», 1998. - 702 с.

4. Основы управления персоналом. - (Под ред. Генкина Б.М.), - М., 2002;

5. Кибанов А.Я, Дуракова И. Б. «Управление персоналом организации». Москва, 2003 г.

6. Свешников Н., Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, № 10.- с.66-68

7. В.В. Адамчук, О.В.Романов, М.Е.Сорокина Учебник для ВУЗов «Экономика и социология труда», ЮНИТИ, М., 2000.

8. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1998.

9. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 - 240 с.

10. Маслов Е. В. Управление персоналом организации. М.:ИНФРА - М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003.

11. Одегов Ю. Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Л. В. Карташова. - М.: Издательство «Экзамен», 2004.-256 с.

12. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2000.

13. В.И. Кузнецов Учебно-практическое пособие «Управление персоналом» Система дистанционного обучения М., 1999.

14. Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат. центр «Академия», 2000.

15. Кибанов А. Я., Федорова Н. В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного отделения. - М.: Минстатинформ, 2000.

16. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного отделения. - М.: ИНФРА - М, 2000.

17. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник - М.: Гардарика, 1999

Приложение 1. Место и роль кадровой политики в политике организации

Приложение 2. Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика

1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности Принцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом

Подобные документы

Категории кадровой политики. Теория стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Практика стратегического управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 14.12.2010

Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом. Особенности стратегического управления персоналом в России.

курсовая работа , добавлен 18.01.2003

Сущность, цели и задачи управления персоналом, его типы, направления. Стратегическое управление персоналом, кадровая политика как основа ее формирования. Критерии выбора и особенности реализация стратегии управления персоналом на современном предприятии.

курсовая работа , добавлен 17.06.2011

Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом, зависимость реализации стратегического управления от мотивации и стратегического стимулирования. Разработка рекомендаций по работе с персоналом в рамках общей стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013

Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Организационная структура управления "Бауцентр", основные направления по совершенствованию кадровой политики на предприятии. Расчет оборота по приему и текучести кадров.

курсовая работа , добавлен 14.12.2010

Сущность и функции системы управления персоналом. Требования к кадровому обеспечению системы управления персоналом на предприятии. Общие нормы организации документационного обеспечения системы управления персоналом. Кадровая безопасность и охрана труда.

дипломная работа , добавлен 15.11.2010

Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО "Спортмастер".

дипломная работа , добавлен 28.10.2010

Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.

дипломная работа , добавлен 18.07.2011

курсовая работа , добавлен 26.11.2012

Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Челябинский филиал

Кафедра «Менеджмент организации»

Курсовая

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Управление персоналом»

НА ТЕМУ «Стратегия управления персоналом организации»

Выполнила: студ. гр. М-501/08

Егорова Д.В.

Проверила: к. пед. н., доцент

Горяйнова Н.М.

Челябинск 2012

Введение

Глава I. Теоретическая основа стратегии управления персоналом организации

1 Сущность, цели и задачи управления персоналом

2 Сущность и методы стратегии управления персоналом организации

3 Стратегия управления персоналом

Глава II. Анализ стратегии управлении персоналом организации на примере предприятия ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»

1 Общая характеристика ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»

2 Анализ кадровой политики и кадрового потенциала

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Человеческие ресурсы - один из ключевых видов ресурсов в любом организационном процессе. Тщательное исследование возможностей этих ресурсов является важной частью анализа.

Все человеческие ресурсы, которыми обладает организация - это персонал организации, которые являются сотрудниками организации. Также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, очень важны для деятельности организации, т.к. именно персонал реализует стратегию фирмы. В связи с этим очень важно обеспечить фирму хорошими специалистами, которые поднимут фирму на должный уровень.

Важно желание потенциальных работников работать в определенной организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить потенциальные возможности и обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения поставленных задач.

Организация эффективной деятельности персонала составляет сущность управления персоналом. Люди являются важным ресурсом для большинства организаций. Решения относительно будущей стратегии компании принимаются людьми, сами стратегии также реализуются людьми. Успех или провал выбранной стратегии зависят не только от решений, принятых в прошлом, но и от того, как эти решения реализуются в настоящее время персоналом организации. Поэтому для деятельности компании важно то, как и почему выполняет человек то, что необходимо для реализации стратегии, а также соответствие выполняемых дел, порученных персоналу.

Цель данной работы - проанализировать важность управления персоналом, влияние кадров на стратегию предприятия; провести исследования стратегии управления персоналом на основе компании ООО «Равис - птицефабрика Сосновская».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

Дать характеристику функций этому предприятию; выявить проблемы этой организации, указать пути их решения и разработать предложения по усовершенствованию системы управления персоналом, а также предложить методы мотивации работников;

Объяснить необходимость управления персоналом;

Рассмотреть управление персоналом в компании ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»;

Предложить пути создания эффективного управления персоналом в организации.

В данной работе во второй главе я проанализирую кадровую политику фирмы, рассмотрю причины, по которым необходима кадровая стратегия и предложу кадровую политику для конкретной фирмы.

Глава I. Теоретическая основа стратегии управления персоналом организации

.1 Сущность, цели и задачи управления персоналом

Управление персоналом - это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал. Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности. Менеджмент персонала или управление персоналом как отдельный вид менеджмента начинает выделяться во второй половине ХХ в., что связано со следующими причинами:

·усложнение процессов управления внутри организации;

·рост конкуренции и повышение роли человеческого фактора;

·повышение требований к квалификации персонала и его личным качествам;

·профессионализация менеджмента.

Целями управления персоналом предприятия являются:

·повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

·повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

·обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. (5, стр. 5)

Успешное выполнение поставленных целей требует решения следующих задач:

·обеспечение потребности предприятия в рабочей силе и необходимых объемах требуемой квалификации;

·достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

·полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

·обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

·закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

·обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

·согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

·повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основные компоненты системы управления персоналом

Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации.

Кадровое планирование: определение качественной и количественной потребности в персонале.

Комплектование штатов и адаптация новых работников. Это поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших кандидатов, адаптация новых работников.

Обучение и развитие работников. Это такие направления деятельности, как обучение, переобучение, повышение квалификации персонала, формирование резерва и работа с ним, планирование карьеры.

Оценка и контроль: оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительской дисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.

Активизация потенциала человеческих ресурсов - создание в организации таких рабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального и морального стимулирования труда, которые способствовали лояльности и приверженности работников своей организации.

Кадровое делопроизводство - документы, связанные с заключением и прекращением трудового договора; документы по учёту кадров; документы по труду и заработной плате; документы, регламентирующие деятельность персонала; документы, отражающие внутренние отношения.

Управление персоналом - это функция линейных руководителей и специалистов кадровых служб, что фиксируется в концепции «двойной ответственности». Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. В больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. В любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом. Ошибки в управлении персоналом порождают текучесть кадров, раздутые штаты, неблагоприятный психологический климат. (5, стр. 8)

.2 Сущность и методы стратегии управления персоналом организации

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

·как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

·связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации

Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

·для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

·для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

·условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

·формы и методы регулирования трудовых отношений;

·методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

·установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

·политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

·профориентация и адаптация персонала;

·меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

·совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

·разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

·новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

·разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

·совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

·разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

·разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

·совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

·мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом. (8, стр.126)

Если один из инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне - и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в стратегическом плане - документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. (8, стр. 158)

В рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ), матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (СВОТ).

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.(2, стр.47)

1.3 Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления. (14, стр. 107)

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

формы и методы регулирования трудовых отношений;

методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников:

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.(16)

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

Кадровая политика - основа формирования стратегии управления персоналом.

Кадровая политика - это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Кадровая политика - это система мер, направленная на изменение персонала, разрабатываемая с учетом:

а) выбранной стратегии развития;

б) горизонта прогнозирования и планирования;

в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем.

Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации:

·организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;

·информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

·финансовая политика - формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

·политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

) пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.;

)реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;

) превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала;

) активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

На основании горизонтов прогнозирования и планирования выделяют:

·оперативную кадровую политику (до 1 месяца);

·краткосрочную кадровую политику (от 1 месяца до 1 года);

·среднесрочную кадровую политику (от 1 года до 5 лет);

·долгосрочную кадровую политику (более 5 лет). (12, стр.97)

Кадровая политика в организации может осуществляться по таким направлениям:

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

разработка программы развития персонала с целью решения как текущих, так и будущих заданий организации на основе усовершенствования системы учебы и должностного перемещения работников;

разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

создание современных систем найма и отбора персонала;

осуществление маркетинговой деятельности в отрасли персонала;

формирование концепции оплаты труда и морального стимулирования работников;

обеспечение равных возможностей эффективного труда, его безопасности и нормальных условий;

определение основных требований к персоналу в пределах прогноза развития предприятия;

формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

улучшение морально психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к управлению предприятием.(12, стр. 105)

Зарубежный опыт показывает, что в современных условиях особенное значение имеет каждый работник, растет влияние качества его труда на конечные результаты всего предприятия, в связи с чем моральное и материальное стимулирование, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровой политики, которая проводится в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли должны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности организации. Чтобы активно руководить персоналом, нужно обеспечить постоянный обмен информацией между разными уровнями управления по кадровым вопросам. Кадровую политику проводят на всех уровнях управления: высшее руководство, линейные руководители и служба управления персоналом.

Английский специалист в сфере кадрового менеджмента Д. Грест считает, что кадровая политика организации должна обеспечить:

организационную интеграцию - высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной работе, тесно взаимодействуя с функциональными службами;

высокий уровень ответственности всех работников, под которым понимают как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, индуктивную реализацию определенных целей в практической работе;

функциональность - вариантность функциональных заданий, которая предусматривает отказ от традиционного, жесткого разграничения разных видов работ, а также использования разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и почасовая занятость);

структуру - адаптация к непрерывной учебе, организационным изменениям, гибкость организационно кадрового потенциала, высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержание работы, удовлетворенность рабочего).(8, стр. 56)

Классификация стратегии управления персоналом

Следует помнить, что стратегия управления персоналом теснейшим образом связана с общей стратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется в зависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4 таких этапа: 1) рождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) упадок. Им соответствуют стратегии: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная.

Предпринимательская стратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок, источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главная задача фирмы - закрепиться на рынке. Наиболее востребованные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

разработка общих принципов стратегии. Определяются цели стратегии управления персоналом, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;

планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;

привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.

Стратегия динамического роста реализуется в условиях, когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтому стратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы.

Самые важные направления стратегии:

·привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;

·адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;

·стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.

Стратегия прибыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от уже занятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направления стратегии управления персоналом:

повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры - аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;

стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются - на поощрение уже имеющихся работников. Цель - при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

Ликвидационная стратегия реализуется на стадии спада в организации - уходят клиенты, уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы. Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения, способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

Также существует еще несколько классификаций стратегий управления персоналом по определенным критериям.

По способу реагирования на изменения среды:

·внутренняя стратегия - система управления персоналом реагирует приспособлением к изменениям организации и среды;

·внешняя - система управления персоналом пытается изменить среду так, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации в целом.

В зависимости от условий внешней среды:

·определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;

·определяемая изменениями в технологии, организационной структуре предприятия;

·определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

·определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и внешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

В зависимости от базы стратегии:

·стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагает компания;

·стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционирует компания;

·стратегия, движимая амбициями.

В зависимости от механизма разработки и формализации:

·интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

·классическая (высокая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

·спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

В зависимости от целей и средств:

·стратегия инвестирования - большая гибкость и приспособляемость работников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы; инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля и широко распространенной системой отчетности;· стратегия стимулирования - поддержание минимального количества персонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимость между прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

·стратегия вовлеченности - значительная доля высококвалифицированных сотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудников организации.

В зависимости от ориентиров корпоративной стратегии:

·инновационная - характеризуется наличием у персонала склонности к инновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельности организации;

·стратегия, ориентированная на улучшение качества - предполагает активное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредством организации «кружков качества»;

·стратегия сокращения издержек производства - направлена на оптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержек производства.

В зависимости от объекта:

·децентрализованная - учитывающая специфику условий деятельности крупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических, экономических условиях;

·централизованная - для небольших, узкоспециализированных организаций с однородным составом персонала.

Выбор и реализация стратегии управления персоналом

Рассмотрев основные виды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы, определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:

·стратегия управления организацией;

·существующая организационная структура;

·статус организации;

·численный состав работающих;

·период, на который составляется прогноз;

·уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Этап внедрения включает в себя:

разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.(10, стр. 64)

.1 Общая характеристика ООО «Равис - птицефабрика Сосновская»

Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Равис - птицефабрика Сосновская» располагается на четырех производственных площадках: первая - в пос. Рощино Сосновского района, вторая - в пос. Бутаки (Шершневское отделение), третья - пос. Новобатурино Еткульского района (Еткульское отделение), четвертая - пос. Песчаное (отделение Песчаное).

ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, утвержденным решением Учредителя ЗАО «Равис - птицефабрика Сосновская» №31 от 26.02.2008г.

Основным направлением производственной деятельности ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» является:

производство всех видов сельскохозяйственной продукции: выращивание бройлеров, уток, свиней, молодняка КРС, лошадей, зверей и других видов животных и птиц;

покупка, переработка и продажа мяса всех видов животных и птицы, кормов, кормовых добавок, зерна, другой сельскохозяйственной продукции организаций и физических лиц и др.

Из истории

10 мая 1977 года Советом Министров СССР было принято постановление №360 о строительстве птицефабрики «Промышленная» на 10 млн. цыплят-бройлеров. В дальнейшем под строительство птицефабрики Сосновским райисполкомом был выделен земельный участок на 366,8 га.

В марте 1978 года, спустя 10 месяцев с момента принятия решения, в 25 км от центра города Челябинск был забит «первый колышек». Здесь же, в вагончике разместилась дирекция строящейся птицефабрики.

Первым директором, вдохновителем и организатором строительства птицефабрики был Борис Ефимович Соковцев, ранее работавший заместителем директора треста «Птицепром».

Ввод в эксплуатацию мощностей новой птицефабрики планировался тремя пусковыми комплексами. Масштабы будущего производства - более 14 тыс. тонн мяса в живом весе - многим казались невероятными. Первый пусковой комплекс на 3 млн. бройлеров был введен в декабре 1981 года.

Второй пусковой комплекс на 4,3 млн. бройлеров введен в 1983 году. Последний, третий пусковой комплекс на 2,72 млн. бройлеров был введен в 1983 году.

В 1981 году началось формирование коллектива птицефабрики. Первыми главными специалистами птицефабрики были: Пысина Светлана Ивановна (главный зоотехник), Ватропин Вадим Иванович (главный ветврач), Паули Геральд Владимирович (главный инженер), Сычев Александр Вениаминович (главный энергетик), Попова Тамара Владимировна (главный экономист), Баженов Николай Петрович (главный бухгалтер).

Первая продукция получена в 1981 году. Благодаря грамотной работе Бориса Ефимовича, в дальнейшем шёл только поступательный рост производства продукции. В 1982 году уже было произведено 2536 тонн, в 1983 году - 5365 тонн, в 1984 году - 7628 тонн.

В апреле 1985 года была выбрана площадка под строительство помещений для содержания крупного рогатого скота, начато строительство свинокомплекса. Всё это было воплощено в жизнь: построены помещения, закуплен скот, укомплектован штат работников животноводства и свиноводства, построена конюшня и звероферма.

августа 1992 года, после выкупа предприятия на конкурсной основе у государства, работники птицефабрики стали акционерами АОЗТ «Равис - птицефабрика Сосновская». Первым президентом акционерного общества единогласно был избран Лежнев Михаил Александрович.В связи с переменами в политике нашего государства, птицефабрика, как и большинство сельскохозяйственных предприятий России, пережила нелегкие времена. Пытались найти различные выходы, чтобы не допустить банкротства птицефабрики. Была создана коммерческая служба, организована выездная торговля, чтобы иметь «живые деньги» без задержек перечисления. Менялась и структура управления: из крупного предприятия было создано 43 самостоятельных подразделений. Однако, доказав свою неэффективность, в мае 1993 года самостоятельная деятельность подразделений была приостановлена, а счета в банке заморожены. Предприятие снова стало единым.

декабря 1995 года в самом расцвете сил трагически оборвалась жизнь первого президента птицефабрики. 10 лет Михаил Александрович руководил предприятием.

После его смерти ситуация на птицефабрике ещё более осложнилась. Долги нарастали как снежный ком, в итоге в сентябре 1997 года производство фактически было остановлено.

Большая часть коллектива была отправлена в вынужденные отпуска без сохранения заработной платы. Производственные цеха, оборудование было законсервированы.

В апреле 1998 года решением арбитражного суда на фабрике введено внешнее управление - была предпринята попытка восстановить производство. 18 мая 1998 года в должности внешнего управляющего вышел на работу молодой специалист - Сергей Михайлович Сергеев.

Сергеем Михайловичем была разработана экономическая модель развития предприятия, составлен пятилетний план по возобновлению и развитию производства, который предусматривал не только выход на проектную мощность, но и организацию производства сверх проектной мощности на основе обновления оборудования и производства.

Благодаря совместной работе внешнего управляющего и команды генерального директора, удалось сохранить производство и не дать кредиторам растащить его по кусочкам. Заслуга Сергеева Сергея Михайловича именно в том, что он был нацелен не просто на погашение долгов перед кредиторами, но и на восстановление производства. В последующем эта политика полностью оправдала себя, и внешнему управляющему к 2003 году удалось полностью вывести производство из процедуры банкротства и стопроцентно рассчитаться с кредиторами. Сохранение предприятия как комплекса при такой совместной творческой работе в последующем позволило выполнить все поставленные задачи.

В апреле 2000 года с приходом на птицефабрику Петра Александровича Подгорнова в качестве генерального директора положение дел круто изменилось - птицефабрика обрела вторую жизнь. Администрация области для развития производства выделила 65 миллионов рублей беспроцентного кредита на возвратной основе. Была произведена глобальная модернизация оборудования. Модернизация коснулась практически всех сфер предприятия.

Благодаря поддержке губернатора и правительства области, профессионализму Петра Александровича, а также хорошо подобранной команде специалистов, всего за четыре года предприятие смогло достичь сегодняшних высот и выйти в пятёрку крупнейших птицефабрик России.

Заручившись поддержкой Министерства сельского хозяйства РФ и открыв кредитную линию на реализацию инвестиционного проекта в 1,5 млрд. рублей в Сбербанке России, компания "Равис" продолжает модернизацию производства в рамках Федеральной программы по увеличению объемов производства продукции отечественного птицеводства.

Сегодня практически каждая вторая тушка покупаемая в Челябинской области носит хорошо известное имя «Равис». На данный момент под маркой «Равис» выпускается более 200 наименований продукции, отвечающей самым высоким стандартам. Наряду с традиционными продуктами, такими как тушка птицы, полуфабрикаты и субпродукты, предприятие производит колбасные изделия и копчёные деликатесы, кулинарные полуфабрикаты, а также уникальную продукцию «Халяль». Помимо мяса птицы сегодня «Равис» активно занимается возведением зерновых и овощных культур, а также освоив Предметом деятельности ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» является:

а) производство всех видов сельскохозяйственной продукции, выращивание бройлеров, свиней, молодняка крупного рогатого скота, лошадей, зверей и других видов животных и птиц;

б) покупка, переработка и продажа мяса всех видов животных и птицы, кормов и кормовых добавок, зерна и другой сельскохозяйственной продукции организации и физических лиц;

в) обработка земли и выращивание всех видов сельскохозяйственных культур;

г) посредническая и коммерческая деятельность;

д) осуществление внешнеэкономической деятельности и сотрудничество с инофирмами. Основные виды продукции:

а) инкубационное яйцо;

б) товарное яйцо;

в) мясо птицы цыпленка бройлера;

г) полуфабрикаты (грудка, бедро, голень, четвертинка, окорочок и т.д.);

д) колбасные изделия (сардельки, ветчина, вареные колбасы и т.д.);

е) копчености из мяса птицы (грудка, п/тушка, крылья и т.д.);

ж) деликатесы из мяса свинины (шейка, карбонад, буженина запеченная и т.д.), дает производство молока, говядины и свинины.

Состав компании

Общество с ограниченной ответственностью «Равис - птицефабрика Сосновская» является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании устава и действующего законодательства. Юридический адрес предприятия: 456513 Челябинская область, Сосновский район, п. Рощино; тел. (351-44) 54-1-68; тел/факс (351-44) 45-3-65; E-mail: [email protected].

ООО «РАВИС - птицефабрика Сосновская» представляет собой интегрированный вертикальный агрохолдинг, специализирующийся на выращивании и переработке мяса птицы. Сегодня агрохолдинг объединяет 10 подразделений: «Равис - птицефабрика Сосновская», Шершневский племрепродуктор первого порядка, Еткульский племрепродуктор первого и второго порядка, отделение «Песчаное» и шесть сельхозпредприятий области, специализирующихся на выращивании крупного рогатого скота, свиней и возведении зерновых, овощных культур.

Сосновская птицефабрика «Равис» - это основное подразделение агрохолдинга, обеспечивающее большую долю производимой продукции. Предприятие расположено в Сосновском районе (п.Рощино) в 15 км от г.Челябинска, основано в 1981 году.) Кроме этого, на предприятии имеется подсобное хозяйство, где ведется выращивание свиней.

Шершневский и Еткульский племрепродукторы занимаются производством племенного и бройлерного яйца, полностью обеспечивая потребности Компании. Также часть яйца поставляется другим птицефабрикам. В настоящий момент на данных подразделениях ведется переход на новый более продуктивный мясной кросс - «Смена 7».

Цель предприятия - выпустить как можно больше качественной мясной продукции для удовлетворения потребностей рядового потребителя и стать высокотехнологичным предприятием

Задачи предприятия:

1. Увеличение объемов производства с помощью полной загрузки оборудования, стимулирования и развития рабочего персонала.

Расширение сбытовой сети для привлечения большего количества потребителей.

Развитие инфраструктуры: вспомогательных цехов обслуживающих основные.

Инновационное развитие предприятия (производство новых видов мясных изделий, постоянная реконструкция цехов с заменой технологического оборудования на более современное).

Улучшение качественного и количественного состава персонала фирмы;

Контроль за качеством на всех стадиях производственного процесса и переход на международные стандарты качества.

Снижение себестоимости продукции посредством эффективного контроля за движением и использованием всех ресурсов предприятия.

Сегодня агрохолдинг «Равис» также включает в себя шесть сельхозпредприятий области (ООО «Заозерное», ООО «Карсинское», ООО «Уйское», ООО «Белоносовское», ООО «Красное поле», ООО «Заря»). Благодаря деятельности этих предприятий, «Равис - птицефабрика Сосновская» частично обеспечивает себя кормовой базой и почти полностью сырьевой (свинина, говядина) для нужд развивающегося колбасного цеха.

Важнейшим элементом при рассмотрении деятельности предприятия является структура управления.

Управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационными каналами.

Структура управления - это совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управления, определенный порядок их соподчиненности и взаимосвязи.

ООО «Равис - птицефабрика Сосновская» имеет линейно-функциональную структуру управления. Всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, в лице генерального директора. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Свои решения они проводят в жизнь либо через директора, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб исполнителей.

Графически организационная структура управления представлена в приложении А.

Такая структура управления позволяет более глубоко подготовить решения и планы, связанные со специализацией работников; освобождает директора от глубокого анализа проблем; даёт возможность привлечения консультантов и экспертов.

Но в тоже время такая структура имеет и свои недостатки. Такие как отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

2.2 Анализ кадровой политики и кадрового потенциала

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Инвестируя будущее, предприятие уделяет большое внимание привлечению и поддержке молодых кадров. Сегодняшние ученики завтра придут работать на фабрику, а знания свои они будут вкладывать в процветание производства. Для привлечения молодежи на предприятии разработана программа «Трудовое лето» по работе со старшеклассниками и студентами. На летний период более 150 юношей и девушек ежегодно работают в цехах производства. Средняя заработная плата у них составляет за месяц более 5000 рублей. Ребята реально могут себя обеспечить всем необходимым к школе. Так же хорошей традицией стало проведение праздников «День защиты детей» и завершение «Трудового лета».

Сегодня студенты различных ВУЗов области трудятся в механизированных отрядах на полях и цехах предприятия. Также предоставляется возможность проходить оплачиваемую производственную практику на предприятии и в будущем получить шанс вернуться в качестве специалистов.

На птицефабрике разработана и действует система обучения, подготовки кадров на рабочих местах через наставничество с последующей аттестацией и допуском к самостоятельной работе. Для молодых специалистов с высшим и средним образованием создано структурное подразделение «Резерв», где они изучают производство и проходят подготовку перед самостоятельной работой.

При возвращении с военной службы на предприятие, работодатель гарантирует работнику предоставление рабочего места с выплатой единовременного пособия в размере 5000 рублей. На период отпуска по уходу за ребенком до 1,5 лет женщины получают продовольственную корзину на сумму 500 руб. в месяц.

Каждому родителю - работнику предприятия выплачивается премирование за рождение ребенка в размере 10 000 руб.

При вступлении в брак, если оба работают на птицефабрике молодожены получают ссуду в размере 60000 рублей, которая гасится, согласно положения, через пять лет.

В области управления персоналом ООО «Равис» решает следующие задачи:

создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;

социальная защита сотрудников;

предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Цель кадровой политики компании ООО «Равис» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, ООО «Равис» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции.

Таблица 1. Обеспеченность предприятия рабочей силой (в людях)

Всего работников - 387146Сельскохозяйственное производство125745Постоянные рабочие 96560Сезонные и временные рабочие 29185Служащие 98302Руководители 35287Специалисты 63015Работники подсобных производств и промыслов79542Работники торговли и общественного питания83557

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень.

Уволенных по собственному желанию 12374

Уволенных за прогулы и другие нарушения 9269

Временные и сезонные работники 29185

Расчёт текучести кадров

ТК=(Р(т.к) / Р (с.с)) *100%

29185=357961 - постоянные работники

ТК= ((12374+9269)/357961)*100%=6,046%

Текучесть =6,046%

Для такой организации как ООО «Равис» такой процент текучести является нормальным. Это обусловлено хорошими условиями труда и достойной заработной платой. Невысокая текучесть кадров положительно сказывается на работе предприятия, дает сформироваться коллективу, что неизменно влечет за собой повышение производственных показателей и эффективности работы.

Использование этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести. Задачи кадровой политики должны реализоваться через разработку конкретных направлений деятельности, составляющих основу кадровой работы. Кадровая политика призвана увязать, согласовать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, которые можно подразделить на три основные группы: формирования, использования и развития персонала предприятия, характеризующиеся различными методами, средствами и критериями реализации:

а) формирование персонала - первоначальная задача управления персоналом, в процессе которой закладываются основа кадрового потенциала предприятия и перспективы его дальнейшего наращивания. Основная задача данного блока мероприятий - обеспечение производственного процесса персоналом в нужном количестве и качестве, учитывая при этом, что как дефицит, так и избыток рабочей силы на предприятии отрицательно сказываются на трудовом поведении персонала. Выделяют следующие основные мероприятия по формированию персонала: планирование потребности в персонале, анализ и описание рабочего места, набор и отбор кадров, заключение трудовых договоров, первоначальная профессиональная и социально-психологическая адаптация персонала, высвобождение персонала;

б) использование персонала отражает основную задачу кадровой работы. Мероприятия данного блока направлены на создание условий для повышения трудовой отдачи сформированного кадрового состава: аттестация и расстановка персонала, улучшение морально-психологического климата, мотивация персонала, обеспечение рациональных условий труда, разрешение трудовых споров;

в) развитие персонала является актуальной задачей кадровой политики с целью замедления протекания процессов физического и морального износа и повышения трудовой ценности персонала. Изменяющиеся технологические, социальные, экономические условия предъявляют новые требования к качеству человеческих ресурсов, поэтому эффективность использования наличного кадрового состава при отсутствии мероприятий, направленных на его развитие, уменьшается в силу снижения его трудового потенциала. Для поддержания физического и психического здоровья и сохранения персонала в работоспособном состоянии на предприятиях могут организовываться команды психологической разгрузки, предназначенные для проведения сеансов психотерапии, релаксации, что особенно важно в стрессовых ситуациях; центры здоровья, включающие в себя спортивный зал, бассейн, сауну и т. д. Для развития профессиональных и личностных качеств, применяется большое количество мер: обучение, переподготовка, повышение квалификации персонала, адаптация работников к изменяющимся социально-экономическим условиям, участие работников в управлении предприятием.

Разумно выбранная кадровая политика и рационально организованная система управления персоналом являются необходимыми условиями эффективной деятельности предприятия.

Анализ по половому признаку рабочих (приложение Б)

Мужчин - 179043

Женщин - 208103.

Как видно из показателей по половому признаку женщин на предприятии работает не на много больше чем мужчин.

По уровню образования (приложение В)

Высшее- 126048 чел

Среднее-специальное-193567 чел

Среднее общее-67531 чел.

По возрасту: (приложение Г)

25 - 113009 чел.

45 - 188780 чел.

60 -79451 чел.

Старше 60- 5906чел.

Как видно из показателей удельный вес в общей численности молодых работников высок, как правило, это молодые люди без опыта работы, к ним нужно особое внимание, этот момент необходимо учесть при анализе системы управления адаптацией.

По рабочему стажу: (приложение лист Д)

3 лет - 84927 чел

5 лет - 123065 чел

Больше 5 лет -179154 чел.

Из показателей видно, что в основном на предприятии работают постоянные работники, которых удовлетворяют условия труда и заработная плата, они дорожат своей работой. Трудовой стаж большинства работников составляет более 5 лет.

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика компании занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

В каждой организации существуют определенные проблемы, недостатки. В данной компании проблемами можно назвать:

Увеличение часов рабочего времени. Причина: большой объем труда.

Но существуют пути устранения этих недостатков:

Организации требуется в будущем нанять временных и сезонных работников для уменьшения нагрузки.

Для достижения цели организации следует обратить внимание на кадры, чаще проводить аудит человеческих ресурсов.

количество служащих, определяемое по различным критериям учета - общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности;

затраты на работников - обычно измеряются заработной платой;

организационная структура и место сотрудников в ней;

процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;

качество и эффективность программ подготовки и развития;

уровень мотивации и морального состояния сотрудников;

характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими;

мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.

На предприятии работает 387146 человек, разные по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой принадлежности. Такой «разбавленный» коллектив дает возможность профессиональному росту более молодых сотрудников и стоящих ниже по рангу в иерархической структуре.

В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В коллективе есть опытные сотрудники, проработавшие на фирме много лет. Они передают свой опыт более младшим. Так, например, 50-летний техник, проработавший на фирме около 10 лет учит более молодого, недавно пришедшего на работу сотрудника. Так как на предприятии в основном работает персонал с рабочим стажем более 5 лет, то такие работники могут многому научить молодых, недавно пришедших на работу сотрудников.

При разработке стратегии управления персоналом используют системы премирования и методы стимулирования труда. Они идут по двум основным направлениям: создание премиальных систем, обеспечивающих высокое качество продукции (а не рост выработки); предоставление разнообразных льгот, соответствующих потребностям работников ООО «Равис» и стилю их жизни. Подобные льготы не стимулируют рост производительности труда, но способствуют привлечению в организацию более квалифицированных кадров и их закреплению.

Работникам нужно стремиться к ликвидации монотонного труда путем стимулирования творческого подхода, уровня сознательности каждого работника при выполнении им производственных обязанностей. Этот подход приносит положительные результаты, работа становится интересней.

Администрации предприятия даст много информации аудит человеческих ресурсов. Знание способностей отдельных личностей и групп в контексте их взаимоотношений, умений и навыков, как и понимание характера взаимоотношений между ними, является важным этапом в подготовке и разработке стратегии.

Управление персоналом должно сопровождаться экономией. Это предполагает, что все затраты, совершаемые организацией на обучение персонала, их мотивацию должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Если суммарные затраты фирмы на персонал превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту стратегию управления персоналом вообще.

Чтобы не было текучести кадров, персонал нужно обеспечить необходимыми условиями труда: это не только современное оборудование, но и уютная обстановка на рабочих местах.

В целом можно сказать, что предприятие ведет правильную политику управлением персонала. О чем говорит небольшой процент текучести кадров, показатели персонала о рабочем стаже и удовлетворенности персонала работой и, конечно, немаловажно дружелюбной рабочей обстановкой.

Заключение

управление персонал стратегия кадровый

Человеческие ресурсы и организационная культура являются важными частями стратегического анализа. Понимание этих факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние человеческих ресурсов организации может быть оценено с помощью их аудита - инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным определяющим фактором ее культуры. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Основная задача управления персоналом - обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Считается, что руководство компании должно иметь информацию о том, какие люди на нее работают и какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

Стратегические управляющие начинают осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании, потому что люди могут быть реализаторами намеченных целей фирмы.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. для вузов - М.: ЮНИТИ, 2006

Банникова Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие. - Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009

Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. Управление персоналом. Часть I: Учебное пособие. - Волгоград: ВолгГТУ, 2006

Бычкова А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005

Васильев Ю.В. Теория управления. 2-е изд., доп. учебник / Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2006

Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. 2-е изд. учебник / Ю.Ф. Гордиенков, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. - серия «Высшее образование». - Ростов н / Д: Феникс, 2004

Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: традиционные и новые подходы к планированию, обучению персонала и формированию кадровых служб: Учебное пособие. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2005.

Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом: Учебное пособие. Выпуск 3. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - учеб. Пособие / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ. 2003

Иванов Л.Б., Мурашкин Н.В., Тюкина О.Н. и др. Основы менеджмента: понятие кибернетики и общие вопросы управления. - Псков: ПГПИ, 2000

Карякин А.М. Управление персоналом: Учебное пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2005

Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента: Методическое пособие. - Иваново: Иван. гос. энерг. ун-т, 2003

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник, 3-е издание. - М.: ИНФРА-М, 2005

Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2007

Материалы сети интернет #"justify">.#"justify">. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Управление персоналом. учебник / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - Ростов-на-Дону, 2001 г.

Шекин С.В. Управление персоналом в современной организации: учебно-практическое пособие. Издание 4-ое, переработанное и дополненное / С.В. Шекин - Бизнес-школа «Интел-Синтез, 2000

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: 4-е изд. учебник / С.В. Шекшня - М.: ЮНИТИ, 2000

Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. - М.: МГИУ, 2000

Приложение А

Приложение Б

Анализ состава кадров по половому признакумужчины179043женщины208103Всего работников 387146

Приложение В

Анализ состава кадров по уровню образованияВысшее126048Средне-специальное193567Среднее общее67531Всего работников 387146

Приложение Г

Приложение Д

Анализ состава кадров по рабочему стажу1-3 лет849273-5 лет123065Более 5 лет179154Всего работников 387146

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.