Формирование стратегических целей и стратегии предприятия 11.09.2011, 20:23

Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Миссия - причина существования предприятия, детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Выделяют следующие составляющие понятия стратегии: стратегические цели развития предприятия; совокупность правил и приемов достижения целей; средства для их достижения.

Стратегия предприятия обеспечивает достижение целей общего перспективного развития предприятия и более конкретных целей, которые определяются количественно и во времени.

Стратегические цели предприятия характеризуют направления его развития, выход на новые рынки сбыта, масштабы деятельности предприятия, потребительские качества продукции или услуг, производимые предприятием, повышение уровня обслуживания потребителей и удовлетворения их потребностей, а также, отражают желаемые количественные показатели для предприятия.

Формирование стратегических целей необходимо начинать, четко представляя истинные мотивы, истинные интересы, которые привели к принятию решения о выработке или корректировке стратегии.

В стратегии должны быть тесно увязаны цели и пути их достижения. По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления. В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями.

Процесс стратегического планирования включает этапы:

1. Определение миссии предприятия состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. Миссия характеризует направление в бизнесе, на которое предприятие ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.

3. Анализ внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды – процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к предприятию, с целью определения возможностей и опасностей. Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: организация управления; кадры; технология; производство.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении поставленных предприятием задач. На этой стадии принятия решения высшее руководство оценивает альтернативные пути деятельности фирмы и выбирает оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

5. Выбор стратегии. Принятие решений по стратегическим вопросам осуществляется в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями.

Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного роста, сокращения и комбинирования. Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности. Стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. К стратегиям сокращения прибегают когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.

Процесс формирования стратегии включает три этапа:

1. Формирование общей стратегии и компании.

2. Формирование конкурентной стратегии.

3. Определение функциональной стратегии фирмы.

Общая стратегия компании сводится к трём основным типам:

1. Стратегия стабильности – сосредотачивается на существенных направлениях бизнеса и поддержка их, которые доминируют на рынке.

2. Стратегия роста – увеличение компаний, часто через проникновение и захват новых рынков.

3. Стратегия сокращения – применяется в тех случаях, когда выживание компании находится под угрозой.

Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального производства компании.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях об необходимых мощностях, размещения промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказа.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящего продукта, услуг и рынков, которые могут быть предложены.

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределение и контроль за финансовыми ресурсами.

Инвестиционный план как важнейшая составляющая стратегических планов

Инвестиционный план – это план разумного распределения материальных, людских и других ресурсов во времени. Источниками инвестиций являются:

1. Собственные финансовые средства

2. Ассигнование из бюджета, предоставляемых на безвозмездной основе.

3. Иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале предприятия.

4. Различные формы заёмных средств.

Жизненный цикл инвестиционного плана:

1. прединвестиционный анализ – анализ инвестиционных возможностей, предварительное технико-экономическое обоснование и его уточнение, выявление инвестиционных возможностей.

2. инвестиционная фаза – переговоры и заключение контрактов, проектирование, строительство, маркетинг и обучение.

3. эксплуатационная фаза – приемка и запуск, замена оборудования, расширение, инновация.

Анализ жизнеспособности инвестиционного плана состоит из 2 этапов:

1. из альтернативных вариантов плана выбирается наиболее жизнеспособный;

2. для выбранного варианта проекта выбирается методы финансирования и структура инвестиций, обеспечивающих максимальную жизнеспособность проекта.

Понятия и значения бизнес-плана

Бизнес-план представляет собой документ, который описывает все основные аспекты будущей коммерческой деятельности предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, определяет способы решения этих проблем.

1. внутреннее – подготовить заказчику информационное досье, программу реализации с оценкой результатов на каждом этапе.

2. внешнее

Бизнес – план решает проблемы:

1. определяет степень жизнеспособности предприятия

2. конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития

3. привлекает внимание, обеспечивает поддержку со стороны инвесторов

4. помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

Цели, задачи и функции бизнес-плана

Цель – получение кредита или привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение стратегических и тактических направлений фирмы в бизнесе.

В бизнес-плане решаются задачи:

1. уточняются правовые аспекты, требования, ограничения муниципальных органов

2. проводится анализ исходных материалов – ситуационного плана, показания технического состояния зданий и т.д.

3. рассматриваются размеры потерь, связанных со сносом фондов, компенсационными выплатами и т.д.

4. формируется инвестиционная программа проектного предложения развития территории с анализом возможных альтернатив

5. определяются формы и условия реализации проектного предложения

6. прогнозируются условия производства продукции

7. определяются показатели экономической, коммерческой и бюджетной эффективности проектного предложения, а также его соц. и эк. эффективности

8. разрабатывается стратегия маркетинга

9. формируется план финансирования и организация финансирования объекта

10. определяются сроки, условия, формы проектирования и строительства объекта

11.уточняются типы коммерческих рисков и условия страхования

12. подготавливается резюме

Внешние функции:

1. «визитная карточка» бизнесмена

2. обязательность составления

3. привлечение денег

4. основательность и солидность предпринимателя

Внутренние функции:

1. позволяет обнаружить в начальном состоянии недостатки в развитии предприятия

2. придаст конкретному бизнесу целенаправленность

3. является инструментом контроля и управления, позволяющим обеспечивать планомерное продвижение своего предприятия к поставленным целям

4. является мощным инструментом самообучения

5. позволяет улучшить вовлечение всех сотрудников в процесс его составления, улучшить их инфомированность

Виды бизнес-планов

1. тип проекта: а) технический б) экономический в) социальный г) организационный д) смешанный

2. класс проекта: а) монопроект б) мультипроект в) мегапроект

3. масштаб по размеру: а) мелкие б) средние в)крупные г) очень крупные

4. масштаб в более конкретной форме: межгосударственный, международный, межотраслевой, отраслевой, корпоротивный, ведомтсвенный, проект одного предприятия.

5. длительность проекта: а) краткосрочный (до 3 лет) б) среднесрочный (3-5) в) долгосрочный (от 5 и более)

6. сложность: сложные, простые, очень сложные

7. вид плана (по характеру предметной области проекта): а)инновационные б) организационные в) научно-исследовательские г) учебно-образовательные д) смешанные

Виды бизнес-плана:

1. бизнес- план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера результатов маркетингового исследования, обоснование стратегий освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов

2. концепт бизнес – план коммерческой идеи – основа для переговоров с потенциальными инвесторами для выяснения степени их заинтересованности

3. бизнес-план компании – изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период перед советом директоров с указанием основных бюджетных наметок и хоз. Показателей для обоснования объема инвестиций

4. бизнес – план структурного подразделения

5. бизнес-план заявка на кредит для получения на коммерческой основе заемных средств от организации – кредитора

6. бизнес-план заявка на грант для получения средств из гос. Бюджета

7. бизнес-план развития региона

Организация процесса реализации бизнес-плана

Презентация бизнес-плана – краткое изложение основных положений бизнес-плана на переговорах с инвесторами. Презентация охватывает:

1. компанию и ее продукцию

2. рынок – клиенты и конкуренты

3. маркетинговую стратегию

4. первоначальные финансовые задачи

5. команду, которая будет осуществлять этот план

6. необходимые размеры ссуды, цели

7. условия и сроки реализации инвестиций

Этапы проверки бизнес – плана:

1. определение характеристик компании-заявителя и отрасли ее деятельности

2. оценка условий инвестиционного соглашения

3. анализ баланса

4. оценка «весомости» руководящей команды компании – заявителя

5. выявление особенности проекта

6. общий анализ бизнес-плана

Этап реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начала стадии практической реализации проекта, включая коммерческое производство. Реализовать его значит выполнить все рабочие задачи в предприятии и вне его, чтобы привести проект в реальную производственную стадию.

Прогнозирование и его роль в планировании деятельности предприятия

Прогнозирование предполагает описание возможных или желательных состояний, решений проблем будущего. Прогнозирование шире планирования, т.к. включает разнообразные данные о ее внешней среде.

Прогноз – результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической или др. форме суждения о возможном состоянии предприятия в будущий период времени.

Виды прогнозов:

1) в завис-ти от их времени охвата:

Краткосрочные

Среднесрочные

Долгосрочные

2) По типам прогнозирования:

Поисковые;

Нормативные;

Основанные на творческом видении.

3) с возможностью воздействия предприятия на свое будущее:

Пассивные (исходят из того, что п/п в силу ряда величин не намерено воздействовать на свою среду).

Активные – предусматривает возможность активных действий предприятия по проектированию собственного будущего.

4) По степени вероятности будущих событий:

Инвариантный - Если предприятие рассчитывает на высокую степень определенности будущей среды, то прогноз включает в себя только финансовый вариант развития.

Вариантный - на предложении о значительной неопределенности среды и имеет несколько вариантов развития.

5) по способу представления результатов

Точечный

Интервальный.

Используются следующие типы прогнозирования:

Прогнозное основано на творческом видении будущего

Поисковое – способ прогнозирования от настоящего к будущему

Нормативное – определяются общие цели на будущее, затем оценивают развитие предприятие, исходя из этих целей.

Похожая информация.

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Челябинский государственный университет»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Экономика и управление предприятием

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выполнил:

Баранова Е.С.

Челябинск 2013

Введение

Теоретические основы разработки стратегии предприятия

2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию предприятия

3 Базовые стратегии развития бизнеса

4 Методика анализа стратегического управления предприятием

Анализ деятельности организации (ООО «ЭлитМебель»)

2 Анализ внешней среды

3 Анализ внутренней среды

4 SWOT-анализ

Совершенствование процесса разработки и реализации стратегии на предприятии (ООО «ЭлитМебель»)

1 Основные направления совершенствования разработки стратегии

2 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации стратегии

Заключение

Список литературы

Введение

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Слово стратегия произошло от греческого искусство генерала. Это связанно с тем, что именно оно позволило Александру Македонскому одержать победы во многих войнах.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план для достижения целей предприятия.

Сразу после того, как руководство предприятия определило все цели, оно принимается за диагностический этап процесса стратегического планирования по трем параметрам: оценка изменений, которые воздействуют на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии; определение факторов, которые являются более выгодными для достижения общефирменных целей.

«Разработка стратегии организации» - необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов предприятия в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры могут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия решения.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие, даже одной отрасли, уникально, поэтому определение его стратегии является индивидуальным процессом.

В связи с этим, из вышесказанного целесообразно определить актуальность данной темы и выделить проблему формирования стратегии развития предприятия для теоретического и практического исследования.

Целью исследования является разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «ЭлитМебель».

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «ЭлитМебель».

Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:

1. Раскрыть понятие стратегии, используемое в экономической литературе;

Описать виды стратегии;

Дать характеристику особенностям процесса разработки стратегии, методов и этапов;

Проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ООО «ЭлитМебель»

Определить основные направления разработки стратегии развития ООО «ЭлитМебель»;

Составить план мероприятий по формированию стратегии развития ООО «ЭлитМебель» и оценить их эффективность.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, в первой главе четыре параграфа, во второй главе четыре, а в третьей - два параграфа, заключения, списка использованных источников.

В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития предприятия, дано понятие "стратегия", рассмотрены классификации стратегий, процесс разработки стратегии, его методы и этапы.

Во второй главе определены необходимость и предпосылки формирования стратегии развития ООО «ЭлитМебель»

В третьей главе описано формирование стратегии развития предприятия на примере ООО «ЭлитМебель».

стратегия управление бизнес мебельный

1. Теоретические основы разработки стратегии предприятия

1 Понятие и классификация стратегии предприятия

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единое целое. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Один из этапов стратегического менеджмента - разработка стратегии организации. С одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в конечной стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации. Следовательно, стратегия - этo комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям - научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступает в качестве индикатора, определенным образом реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

·какой бизнес прекратить;

·какой бизнес продолжить;

·в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

·что организация делает и чего не делает;

·что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности

Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и, затем, долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. А так же возможность реагирования на все запланированное новое.

Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, с собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Классификация стратегии по уровням иерархии управления

Попробуем выделить признаки, по которым стратегии можно классифицировать с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

·Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

·Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

·Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

·Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В таблице 1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1. Разделение задач разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегииОтветственные лицаМероприятия, характерные для каждого уровняКорпоративная стратегияУправляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам). Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.Деловая стратегияГенеральные директора, руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.Функциональная стратегияРуководители среднего звена (решения принимаются главой подразделений)Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.Операционная стратегияРуководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб)Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

1.2 Основные этапы и процедуры и факторы, определяющие стратегию предприятия

Разработку стратегии различные компании выполняют по-разному. В малом бизнесе разработка стратегии происходит неформально, т.е. она не закреплена неофициально, а лишь оговорена с главными сотрудниками предприятия. Крупные фирмы, наоборот, используют ежегодное планирование.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Рисунок 1 - Схема процесса разработки стратегии

Из данной схемы видно, что процесс разработки стратегии представляет собой пересечение выявленных угроз и возможностей внешней среды, которые выражены ключевыми факторами успеха, и сильными и слабыми сторонами ресурсного потенциала фирмы.

Это объясняется тем, что возможности окружающей среды востребованы благодаря реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В этот момент нужно устранить угрозы во внешней среде и минимизировать слабые стороны ресурсного потенциала.

Эта модель стратегического планирования построена на следующих методологических принципах:

Контролируемость и осознанность процесса мышления при формировании стратегии предприятия, т.е. новая стратегия не должна появляться от резко возникнувших проблем, а должна быть результатом контролируемого и осознанного процесса принятия решений. К. Эндрюс специально подчеркивает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя внезапно появляющиеся стратегии «концептуальным врагом стратегии».

Модель стратегии должна быть простой и информативно емкой.

Исполнительный директор должен лишь определять, кого подключить к процессу планирования стратегии, а руководить процессом формирования стратегии должен менеджер.

Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них. В этой связи оценку стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы необходимо понимать как процесс принятия решения по выбору лучшей из них.

Стратегия должна быть ясной, полной и простой для восприятия.

Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры предприятия в лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

К. Эндрюс как лидер Гарвардской группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

Кроме того, был предложен весьма интересный подход к формированию системы оценки стратегий:

.Последовательность: стратегия развития предприятия не должна содержать противоречивых целей и программ.

.Согласованность: стратегия должна предусматривать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

.Преимущество: стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности.

.Осуществляемость: стратегия не должна предусматривать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем.

Факторов, определяющих стратегию предприятия очень много. Всегда должны учитываться первичные факторы и по существу определять стратегию. Эти факторы комплексно взаимодействуют и имеют отличительные черты для различных отраслей и компаний. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

1.3 Базовые стратегии развития бизнеса

Наиболее известные, подтвержденные практикой и широко применяемые в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние..

Рис. 2 - Факторы, определяющие стратегический выбор компании.

Первая группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста: они связаны с изменением продукта и рынка, и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

·стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

·стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

·стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа эталонных стратегий - стратегиями интегрированного роста. Это такие стратеги бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратеги интегрированного роста:

·стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а так же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

·стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа эталонных стратегий - стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

·стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

·стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

·стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса - это стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

·стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

·стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;

·стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

·стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике, предприятие может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Также может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. В этих случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.4 Методика анализа стратегического управления предприятием

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Суть этой матрицы заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа:- сила, недостаток, -возможность, угроза.

Приблизительные характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, каторые предложили Томас и Стрикланд:

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известность;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• возможности получения экономии от роста объема производства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• новые технологии;
• минимальные издержки;
• высокая конкурентоспособность;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность, потому что…;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.

• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.

Набор данных характеристик может изменяться в зависимости от положения, в котором находится фирма. После того, как набор характеристик составлен, необходимо провести между ними связи, сводя их в SWOT-матрицу, которая приведена на таблица 2.

Таблица 2

ВозможностиУгрозыСильные стороны: 1. … 2. … 3. …СИВСИУСлабые стороны 1. … 2. … 3. …СлВСлУ

На пересечении блоков образуется четыре поля:

·СИВ (сила и возможности);

·СИУ (сила и угроза);

·СЛВ (слабость и возможности);

·СЛУ (слабость и угрозы).

На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

2. Анализ деятельности организации (ООО «ЭлитМебель»)

1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ЭлитМебель»

Фирма «ЭлитМебель» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставный капитал общества составляет 500 тыс. рублей, поделен между тремя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «ЭлитМебель» является юридическим лицом, пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса - осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договора и т.д.

Предприятие «ЭлитМебель» осуществляет свою деятельность в сфере производства мебели. В Российской Федерации в этой отрасли работают тысячи предприятий. В Челябинске и Челябинской области предприятий, производящих различные виды мебели насчитывается несколько сотен.

Рынок реализации продукции фирмы определён не только границами области, но и близлежащими областями.

Преимуществом выбранного направления деятельности является отсутствие проблемы нехватки трудовых ресурсов. Набор рабочей силы осуществляется путем заключения контрактов с работниками на любой оговоренный срок.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица (небольшие фирмы), учебные учреждения, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами.

На собственных площадях (1000 кв.м) размещается производство по выпуску корпусной мебели. С этой целью созданы 3 производственных участка: распиловочный, сборочный и отделочный.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

ТЕМА 11. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Видение, миссия и цели На вершине иерархической пирамиды находится видение орга­низации. Наличие у руководства организации видения, т.е. поня­тия о том, что она представляет собой в настоящее время, какой хотят ее видеть руководители в будущем, что следует сделать, что­бы переместиться из настоящего положения в желаемое, какие потребности общества должна она удовлетворять, является боль­шой ценностью и условием решения долговременных стратегиче­ских проблем в организации. Видение - основной ориентир в решении стратегических задач, в первую очередь при определении миссии и целей организации. Миссия детализирует общественный статус организации и создает ее ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях управления.В основании миссии расположены главные цели, которые раз­рабатываются в обеспечение миссии и в ее рамках. Рис. Элементы стратегического выбора и их взаимосвязь. В нашем примере (см. табл.) цели сформулированы в трех областях, кото­рые организация считает для себя важными: прибыль на вложенный капитал, уровень дивидендов и репутация. По сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки. Так, первая цель имеет количественное выражение-12%, две другие качественное-«сохра­нить», «повысить». Если для дивидендов показатель ясен - рубли в расчете на акцию, то для репутации показатель не определен.

Стратегии С. разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации. В нашем примере общая стратегия организации представлена в виде трех стадий. Это так называемая поэтапная стратегия, при которой внимание руководства организации по­следовательно сосредоточивается на выделенных проблемах. Од­нако это не означает, что вторая стратегия начнет осуществляться

,Таблица Пример взаимосвязи элементов стратегического выбора

Элементы стратегического выбора	Содержание элементов
I Миссия (генеральная цель)	Выход организации на внешний рынок
Основные цели	1. Обеспечить уровень прибыли на вложенный капитал (ПВК) не ниже 12%. 2. Сохранить уровень дивидендов. 3. Повысить репутацию организации среди клиентов
I Стратегии	1. Продолжить выпуск продукции и поставлять ее на освоенные рынки, сохраняя неизменной репутацию. 2. Поставлять старую продукцию на новые рынки: а) внешние; б) с ограниченным доступом. Повысить репутацию. 3. Поставлять новую продукцию на ранее освоенные рынки
Стратегические задачи	1. За первый год довести ПВК до 6%, дивиденды до 1000 руб. на акцию, снизить себестоимость продукции на 4%. 2. На второй год: ПВК - 9%, дивиденды - 1000 руб., заметно улучшить репутацию. 3. На третий год: ПВК - 12%, дивиденды - 1000 руб., существенно улучшить репутацию
Программы	1. Снижение издержек на производство продукции. 2. Улучшение использования оборотного капитала. 3. Модификация ранее освоенных изделий. 4. Разработка нового образца изделия. 5. Оценка и повышение репутации организации

после завершения первой, а третья - после второй. Очередность стратегий здесь означает лишь то, что вторая стратегия начнет осу­ществляться после начала первой, а третья - после начала второй, т.е. стратегии могут реализовываться и параллельно.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возни­кают как во внешней среде организации, так и внутри ее при реа­лизации выбранной организацией стратегии.

Стратегическая задана - это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри ее, которое может повлиять на способность организации достигать поставленных целей. В лите­ратуре стратегические задачи разделяют на задачи, связанные с новыми открывающимися возможностями или сильными сторо­нами фирмы, которые важно использовать, и задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку (в нашем примере соотнесенную с поэтапной стратегией и различ­ными программами).

Программа - это комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа вклю­чает различные проекты или работы, в ходе которых решается общая задача.

Рассмотрим следующую последовательность, позволяющую проследить вза­имосвязь различных элементов стратегического выбора (см. табл.). Цель - обеспечить уровень ПВК не ниже 12%. На это направлена поэтап­ная стратегия из трех стадий. На это же направлены и все три задачи, отражающие три последовательных шага повышения прибыли до 12%. Большинство программ, в том числе и программа снижения издержек на производимую продукцию, направлено на достижение поставленной цели. Вместе с тем программа снижения издержек может быть связана со сле­дующими проектами и работами:

Модернизация схемы электроснабжения основного производства с целью экономии энергоресурсов;

Промежуточный контроль качества продукции;

Совершенствование планирования производства;

Перепланировка сборочного производства и т.п.

В основании пирамиды (см. рис.) лежат ресурсы, необходи­мые для достижения генеральной и локальных целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. Поэтому в процессе стратегического планирования и управления необходимо, во-первых, определить потребные для достижения поставленных целей и реализации выбранной страте­гии финансовые, материальные, людские, информационные и другие ресурсы и, во-вторых, распределить их между стратегиче­скими хозяйственными подразделениями, задачами, программами и проектами.

Внедрение системы стратегического управления предприятием способствует определению эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия.

Обобщение этого вопроса в доступной форме дано в статье Столбова А.М. и Байбуриной Т.М. где приведена оценка взглядов различных исследователей, и изложено своё видение вопроса в виде схемы, представленной на рисунке1.3.4.

Как видно из рис. 1.3.4 стратегия организации определяется формулировкой цели и основана на типовых (эталонных) стратегиях, которые базируются на функциональных стратегиях (политиках).

Рис.1.4.Схема формирования стратегии компании

Формирование стратегии, по мнению Баринова В.А. осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена широкой практикой применения.

Главное при формировании стратегии заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания. Общая схема процесса представлена на рис. 1.5.

Рис.1.5.Основные этапы формирования и реализации стратегии

Формирование стратегии состоит нескольких этапов: видение, саму разработку и воплощение. При этом воплощение выбранной стратегии обязательно подвергается диагностике и корректировке в соответствии с целями развития предприятия.

Формирование политик в организации есть результат построения функциональных стратегических планов исходя из узких целей определённого подразделения (или направления).

Однако при многообразии функциональных политик организации необходимо обеспечить их совместимость. Если каждая отдельно взятая функциональная политика разработана адекватно миссии и главной стратегической цели организации и направлена на реализацию мероприятий для её достижения, то все функциональные политики будут совместимы между собой.

При этом роль функциональной стратегии заключается в создании и развитии управленческих ориентиров для достижения намеченных целей организации и поддержке общей деловой стратегии.

Для эффективной реализации стратегии предприятия необходимо создать систему функциональных стратегий, особое место среди которых занимает финансовая стратегия.

В этой связи в последние годы некоторые отечественные и зарубежные исследователи стали уделять большое внимание не только вопросам формирования общей стратегии предприятия, но и финансовой стратегии, рассматривая ее в качестве ключевой функциональной стратегии.

Процесс непрерывного стратегического развития предприятия представлен в виде схемы, представленной на рис. 1.6.

Рис.1.6.Процесс непрерывного стратегического развития предприятия

Особое внимание при формировании финансовой стратегии уделяется:

Выявлению денежных доходов;

Мобилизации внутренних ресурсов;

Максимальному снижению себестоимости продукции;

Правильному распределению и использованию прибыли;

Определению потребности в оборотных средствах;

Рациональному использованию капитала предприятия.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.

Создание новых конкретных стратегий развития должно основываться на новых обобщающих гипотезах и разработках проблем стратегического управления организациями. Формирование стратегии осуществляется поэтапно, как представлено на рис. 1.7.

Рис.1.7.Этапы формирования стратегии развития организации

Каждый из названных на схеме рис. 1.3.7 этапов требует применения определённых методов, которые сведены в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1- Матрица системы методов формирования стратегии.

Наименование методов	Наименование этапов стратегии
Организационный	Диагностика внешней среды	Диагностика внутренней среды	Формирование стратегии	Разработка планов реализации
Экспертного оценивания	+		+
Статистических оценок	+		+
SWOT-анализ		+
PEST-анализ		+
Организационной диагностики	+		+
Моделирования			+	+
Синтеза				+
Матричный		+			+
Тестирования		+
Декомпозиции					+
PLAR					+
Сбалансированная система показателей				+	+

Составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании.

Формирование стратегии уже действующего предприятия, и при условии сохранения вида деятельности, имеет ряд особенностей в сравнении с разработкой стратегии «с нуля», а именно:

Во-первых, накоплен определенный опыт, как положительный, так и отрицательный, который необходимо учитывать.

Во-вторых, существуют «начальные условия» в виде сложившейся структуры управления, ведения бизнеса, положения компании на рынке.

В третьих – человеческий фактор, определяющий как движущую, так и тормозящую силы в реализации проектов.

Иными словами, формирование новой стратегии и проведение мероприятий по изменению уже существующей различны. Однако, основные этапы в стратегическом менеджменте при формировании стратегий развития достаточно очевидны: стратегический анализ, выбор и доводка стратегий, реализация и контроллинг.

Однако не всегда удается достичь поставленных целей и реализовать даже самую продуманную стратегию. Практики менеджмента выделяют четыре основных барьера на пути исполнения стратегии:

- «Видение»: только 5 процентов сотрудников понимают стратегию;

- «Люди»: только 25 процентов менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией;

- «Ресурсы»: в 60 процентах компаний отсутствует связь между бюджетом и стратегией;

- «Менеджмент»: руководство 85 процентов компаний тратит на обсуждение стратегии менее часа в месяц.

Таким образом, формирование стратегии подразумевает установку направления, исходя из миссии организации, установку конкретных целевых установок, а также процесс собственно формирования стратегии. Конечным пунктом формирования стратегии является стратегический план, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия.

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП «СОРОЧИНСКАЯ Л.В.»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ИП «Сорочинская Л.В.» было зарегистрировано постановлением от 21.04.2001г. В книги регистрации сделана надпись за № 57243. Свидетельство о государственной регистрации предприятия: 307525235800023.

Данноепредприятиеарендует две торговые точки вг.Улан-Удэ, которые расположены по ул. Октябрьская 9 и по ул. Ботаническая 68, бутик №7 в торговом комплексе «ТумэнМорин».

Учредитель и директор фирмы является Сорочинская Л.В.

Главная цель деятельности магазина - полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и как в следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазина директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив магазина обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Магазин «Уютный дом» имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как: «Барис», «Саган-Дали», «Бытовая химия», «Абсолют». Среди всех своих конкурентов магазин «Уютный дом» имеет наибольший ассортимент продукции, предоставляет гарантии качества при относительно высоких ценах на отдельные группы товара.

ИП «Сорочинская Л.В.» не является юридическим лицом. В своей деятельности она руководствуется законодательными документами Российской Федерации, а так же товарищеским принятием решений.Общая площадьмагазина 100 кв.м. В него входит: торговый зал, 3 складских помещения, кухня, кабинет и туалет.

Часы работы с 9:00 до 19:00 без перерыва и без выходных, а в ночное время магазин остается под сигнализацией.

Магазин занимается розничной торговлей. Розничная торговля является важнейшей отраслью хозяйственной деятельности. Основным показателем работы торговых предприятий является розничный товарооборот. В сфере розничной торговли заканчивается процесс обращения товаров, и они переходят в сферу личного потребления. Розничная торговля- реализация товаров непосредственно населению для личного потребления.

Основными объектамиторгово-закупочной деятельности ИП являются:

Бытоваяхимия;

Строительные материалы;

Электротовары;

Хозяйственные товары;

Инструменты.

Основная задача предпринимателя - обеспечить покупателя необходимым товаромисопутствующими услугами (доставка, транспортировка). Именно от уровня обслуживания зависит, насколько эффективным, удобным и приятным для покупателя будет поход за покупками в магазины ИП.

Однако высокий уровень обслуживания может оказаться тем самым преимуществом, которое необходимо ИП «Сорочинская Л.В.» в интенсивной конкурентной борьбе.

Важным факторомв конкурентности играют продавцы, их поведение, манеры, коммуникабельность, знание ассортиментного перечня, умение выйти из конфликтных ситуации. Если покупатель доволен обслуживанием, приветливостью продавцов то покупатель обязательно придет очередной раз за покупкой.

Немало важно вконкурентной борьбе играет эстетический фактор. Магазин ИП «Сорочинская Л.В.» весьма ухожен: евроокна, красивая дверь, яркая вывеска, внутри евроремонт, хорошее освещение, в общем, все, что придает магазину стабильность и надежность.

Рис. 2.1.Организационная структура ИП «Сорочинская Л.В.»

Работу данной организации и ее структурных единиц можно описать следующим образом:

1. Директор вобязанностигенерального директора входят представительские функции и функцииконтроля за деятельностью своих подчиненных. Все наиболее важные операции осуществляются генеральным директором.

2. Бухгалтер подчиняющийся директору,

3. ведет всю бухгалтерию деятельности магазина.

3. Менеджер по продаже, который занимается ассортиментом, закупкой, реализацией товара, подчиняющийся непосредственно директору.

4. Товаровед - подчиняющийся директору, так же занимается товарнымассортиментом магазина, ведет приемку товара, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал.

5. Продавцы, вих обязанности входит консультирование покупателей, продажа товара потребителям.

6. Вспомогательный персонал осуществляет выкладкутовара на прилавки, и выполняет работу на складе.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность магазина c 2010по 2012 года.

Объем товара на предприятии в стоимостном выражении характеризуется такими основными показателями как товарная и реализованная продукция.

Таблица 2.2.1- Основные показатели объема товара на предприятии за 2010-2012 год.

Данные, представленные втаблице 2 показывают, что темп роста объема реализации продукции в 2011 году, по сравнению с 2010 годом, возрос на 1.560.000 руб. (62%). Это связано с ростом благосостояния нашего населения, увеличением числа постоянных клиентов.

Таким образом возрос и показатель «Товарная продукция», по сравнению с 2010 годом, в 2012 году на 770000 руб. (49%).

Что касается товарной продукции, она меньше реализованной, так как предприятие ИП «Сорочинская Л.В.» приобретает товар у поставщиков, и если существует остаток товара на конец года (месяца), он впоследствии все равно продается, так как на большинство товаров нет срока годности.

Увеличению ее послужило возрастание продаж.

Таблица 2.2.2- Состав реализации продукции по отдельным категориям за 2010 – 2012 г.

Повышеприведенной таблице видно, что в структуре реализованной продукции в 2010г., 2011г. и 2012г. основное место занимали и занимают по настоящее время строительные материалы соответственно 34%, 31,2% и 29,5%. В 2012г. их удельный вес стал ниже в связи с ростом реализации других товарных групп, а так же из-за добавления в магазин мебели для продажи.

Таблица 2.2.3 - Налоговые и иные платежи ИП «Сорочинская Л.В.»

Продолжение табл. 2.2.3

Единый налог на вмененный доход(ЕНВД)-налог, вводится в действие законами муниципальных районов, городских округов, городов Федерального значения, применяется наряду с общей системой налогообложения и распространяется только на определенные виды деятельности.

Налоговые платежи ИП «Сорочинская Л.В.»составили:

2010г. – 75 150 руб.

2011г. – 91 000 руб.

2012г. – 125 640 руб.

Таблица 2.2.4- Примерный вид доходов и расходов организацииза период 2010г.–2012г.

В следующей таблице рассмотрены основные финансовые показатели организации по годам. Таблица 2.2.5

Таблица 2.2.5 -Основные финансовые показатели организации за год

Ежемесячный доход и соответственно годовой, безусловно, зависит от ряда факторов: спроса на товар, ставки налогов и т.п. Например, в декабре 2010 года ежемесячный доход составлял – 340000 руб., в январе 2011 года – 250000 руб., а в феврале 2012 года – 290000 руб. По этим данным видно, что в январе доход был значительно понижен. На это повлияли январские праздники.

Ежемесячные расходы и соответственно годовые также могут меняться. На их оказывают влияния такие причины как: размер и количество премий, стоимость пользуемой рекламой, аренда помещения и коммунальные услуги, а также оплата за заказанный товар.

Отчет по товарообороту за январь 2012г.

Товарооборот–этообъем продаж товаровторговой организацией в денежном выражении за определенный период времени (стандарт «торговля (термины иопределения)», утвержден Постановлением Госстандарта РФ от 11.08.99г.№ 242-ст).

Розничный товарооборот представляет собой последнюю, конечную стадию движения товаров в сфере обращения, когда товары из сферы обращения поступают в сферу личного(индивидуального или совместного) потребления.

Розничный товарооборот это важнейший показатель торгового предприятия. Его можно рассматривать как результат деятельность предприятия торговли, от него зависит объем валового дохода и прибыли, характеризующий эффективность торговой деятельности. О значимости данного предприятия на рынке потребительских товаров можно судить по объему товарооборота, который выражается размером денежной выручки за проданные товары.

Произведем расчет остатка товара на конец месяца и прибыли.

Используемые сокращения:

Остаток товара на конец месяца – Ост.к.м.;

Остаток товара на начало месяца – Ост.н.м.

Ост.к.м. = 2134058,31 + 88460,28 – 254245,58 = 1968273,01

Прибыль = 254245,58 – 96377,67 = 157867,91

Итак, сделав отчет за январь 2012 года, мы получили:

Приход товара за весь месяц (сумма, затраченная на приобретение товара) составляет – 88460 руб. 28 коп.

Выручка организации (общий доход) составляет – 254245 руб. 58 коп.;

Чистая прибыль ИП составляет – 157867 руб. 91 коп.;

Остаток товара на конец месяца - 1968273 руб. 01 коп.

По таблице и произведенным расчетам можно сделать вывод:

В магазинах ИП «Сорочинская Л.В.» идет успешная реализация продажи товара.

Таблица 2.2.6- Численность персонала в ИП «Сорочинская Л.В.»

На основание полученных данных можно сделать следующие выводы: за 3 анализируемых года в целом по магазину численность изменилась незначительно, так в 2010 году она составляла 9 человек а в 2011 увеличилась на одного человека.

Таблица 2.2.7-Уровень образования персонала

Несмотряна то, чтоунекоторых работников организациинетспециального образования, онивполне опытные вданной сфере.

В ИП «Сорочинская Л.В.» для сотрудников предприятиязаработная плата исчисляется на основе оклада, а так же доплата: районный коэффициент 20%. Таким образом, на основании анализафинансово-хозяйственной деятельности виден постоянный рост объемов продукции и ее реализации – все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия.

2.3 Анализ внутренней ивнешней среды.

Ключевоймомент в стратегии развития предприятия –этоанализ внутренней и внешней среды, т.е. оценка информации о внешнем окружении организации, направленная на обнаружение угроз и возможностей. Для того чтобы сформулировать стратегию фирмы с помощью сбора и анализа информации о тенденциях развития факторов макро- и микросреды, необходимо определить, каковы перспективы развития отрасли и экономики в регионе и в целом в стране, каковы правовые аспекты деятельности организации и возможны ли изменения, каковы технологические новшества в отрасли, кто является основными конкурентами, в чем их преимущества и недостатки, как это использовать для придания собственных конкурентных преимуществ, кто является поставщиками и потребителями продукции, каковы их запросы, поведение, вкусы, привычки, отношение к вашей продукции, какова демографическая ситуация и т.д.

Несмотряна многие плюсы организации, один из недостатковявляется низкий уровеньмаркетинга. Для собственного развития организация пользуется бесплатной рекламой на сайтах: www.uu-info.ru, www.277000.ru и www.locator-info.ru, а так же в справочнике «Желтые страницы».

Основными покупателями магазина являются жители района ЛВРЗ. Что касается ценовой политики, то на какой-то товар цены в ИП «Сорочинская Л.В.» ниже, чем у конкурентов, а на какой-то и выше.

Основную деятельность фирмы можно разделить на 3 основных направления: определение товарного ассортимента и работа с поставщиками, продажи продукции и работа с клиентами, учет финансовых средств организации.

Так как фирма является малым предприятием, то некоторые сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей.

Как и любая компания ИП «Сорочинская Л.В.» имеет сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам относятся:

· Благополучное финансовое состояние фирмы

· Более гибкая ценовая политика;

· Высококачественный представляемый товар;

· Квалифицированные специалисты;

· Хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками;

А к слабым:

· Неудовлетворенность персонала в заработной плате;

· Недостаточно эффективная организационная структура;

· Затраты на аренду помещения.

Анализ факторов внутренней среды показал неважные показатели в сфере рекламы, желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. В связи с отсутствием работников, таких как грузчик, персонал ИП перегружен работой. Таким образом, главный изъян – неудовлетворенность персонала (в заработной плате и своей загруженности).

Для изучения внешней среды в организации должна быть создана система регулярных наблюдений, которая может осуществляться маркетинговыми, плановыми службами, комитетом по стратегическому планированию путем применения следующих способов:

· анализ публикаций в книгах, журналах и других информационных источниках;

· участие в профессиональных конференциях;

· анализ опыта деятельности других организаций;

· проведение внутриорганизационных собраний, обсуждений;

· изучение мнения сотрудников организации.

Особенности макросреды были рассмотрены с помощью PEST (STEP) анализа, он включает в себя факторы внешней среды: политический, экономический, социальный, технологический и характер его воздействия.

Таблица 2.3.1 - PEST(STEP) анализ

Группы факторов	События/ Факторы	Угроза(-)/ Возможность(+)	Вероятность события или проявления фактора	Воздействие на компанию
Политические	Изменение законодательства	-	Низкая	Изменение законодательства может привести к увеличению издержек
Экономические	Спрос на товары	+	Высокая	Хозяйственные товары пользуется постоянным спросом
Социальные	Реклама и связи с общественностью	+	Высокая	Рекламная кампания и акции способствуют укреплению позиций на рынке
Технологические	Специализированные технологии	-	Высокая	Необходимость использования специализированных технологий приводит к дополнительным издержкам
	Развитие конкурентных технологий	+	Высокая	Внедрение и развитие конкурентных технологий может повысить конкурентоспособность

Анализпоказал, что воздействиеполитическогофактора (изменениезаконодательства) –этоугроза, вероятностьэтого событиянизка, но проявление этого фактора приведет кувеличению издержек. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что хозяйственные товары постоянно пользуется спросом. Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) - это возможность укрепить свои позиции на рынке. Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования, которая приводит к дополнительным издержкам и это еще одна угроза. Развитие конкурентных технологий это возможность повышения своей конкурентоспособности.

Анализконкурентной среды.

Модель 5-ти сил Портера – инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных сил:

· Угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

· Уровень конкуренции среди существующих компаний. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими компаниями? Есть ли доминирующая компания или все равны по силе и размеру.

· Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

· Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?

Угроза появления товара - заменителей. Насколько просто заменить продукт или услуг, в частности, удешевить.

Модель «5-ти сил» по Портеру:

1. Барьеры очень низкие, достаточно заключить договора с поставщиками и открыть торговую точку. Даже при возможном появление новых конкурентов, ИП «Сорочинская Л.В.» имеет вполне достаточное количество сильных сторон, для победы в конкурентной борьбе.

2. Что касается соперничества в отрасли, то здесь можно провести анализ рынка по основным конкурентам.

Таблица 2.3.2 - Анализ рынка по основным конкурентам

Оценкив баллах от 1 до 5 означают:

5 –явный лидер в отрасли (означает, что по сравнению с другими конкурентами является наиболее выгодным);

4 –выше среднего уровня, показатели стабильные (означает, что показатель является хорошим, но не достаточным для лидерства);

3 – средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам (означает, что показатель по сравнению с другими конкурентами соответствует стандартам, но не достаточно);

2 –ухудшение показателей (не соответствие уровню);

1 –кризисное положение (означает, что положение форм конкурентоспособности является кризисным по сравнению с другими конкурентами).

Как видно из анализа, ИП «Сорочинская Л.В.» имеет преимущества перед другими конкурентами.

3. Возможность покупателей «торговаться» отсутствует, так как цены установлены стабильно.

4. Давление со стороны поставщиков также отсутствует, так как ИП «Сорочинская Л.В.» для большинства своих поставщиков является постоянным и стабильным клиентом. В связи с этим поставщики дорожат организацией как своим клиентом и даже предоставляют скидки.

Основными поставщиками ИП «Сорочинская Л.В.» являются:

1. «Барис» – электротовары;

2. «Смит» – строительные материалы;

3. «Барис» – бытовая химия;

4. ООО «Крепторг» - саморезы, шурупы и т.п;

5. «Шеврон» - строительные материалы, хозтовары;

6. ООО «Санг-Иркутск» - клей, поглотитель влаги и т.п;

7. ЗАО «Электрос» - провода, кабели и т.п;

8. ИП «Хабусов И.Н.» – клеенка, посуда.

5. Угроза появления заменяющих товаров хоть и возможна, но маловероятна.

Таблица 2.3.3 - SWOT анализ.
ВНЕШНЯЯ СТОРОНА ВНУТРЕННЯЯ СТОРОНА	Возможности O Появление новых поставщиков; Появление новых клиентов; Слабость конкурентов; Предоставление государством субсидий.	Угрозы S Появление рядом потенциальных конкурентов; Преимущества имеющихся конкурентов; Изменение покупательских предпочтений; Появление большого количества товаров заменителей; Потеря поставщиков.
Сильные стороны T Благополучное финансовое состояние фирмы Более гибкая ценовая политика; Высококачественный представляемый товар; Квалифицированные специалисты; Хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками;	Поле СИВ Получить субсидии; Скидки, акции, рассрочки платежа, дополнительные услуги.	Поле СИУ Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции и доступной цене; Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы; Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
Слабые стороны W Неудовлетворенность персонала в заработной плате; Недостаточно эффективная организационная структура; Затраты на аренду помещения.	Поле СЛВ Приобретение торгового помещения (в собственность).	Поле СЛУ Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов; Потеря клиентов, увеличение стоимости предоставляемых товаров; Нескоординированная работа фирмы.

Целью SWOT-анализа является критическая оценка текущего положения предприятия, выраженное во внутренних преимуществах и слабостях, оценить его способность предотвращать угрозы и использовать возможности, которые возникают в его окружении.

SWOT-анализ показал, что практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Разработка стратегических целей

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Миссия организации:обеспечить покупателя необходимым товаром и сопутствующими услугами.

Долгосрочныецели фирмы:

· Приблизится к лидирующим позициям на рынке;

· Создать дополнительные торговые точки;

· Создать отдел маркетинговых исследований.

Краткосрочные цели.

По планово-экономическому отделу:

· Разработать план реализации на будущий год;

· Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

· Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где так же необходимо создать дополнительные торговые точки

Поотделу трудаи заработной платы:

· Определить количество и размер оплаты труда персонала в будущих дополнительных торговых точках;

По бухгалтерии:

· Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

По продажам:

· Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей;

· Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

· Увеличить объем продаж, захватив большую часть рынка (около 30-40%).

3.2 Разработка альтернативных вариантов и выбор стратегии.

Сегодня как никогда раньше на рынке присутствует огромное количество конкурентов, и это количество постоянно растет. Тех, кто засиживается и ничего не делает, просто вытесняют с рынка. Поэтому тех, кто желает выжить, определенно необходима хорошая маркетинговая стратегия.

Кажется, что мир сегодня предоставляет множество возможностей для совершенствования, но без права на ошибку. Мир очень быстро меняется и чтобы не отстать и не остаться позади, все в нем необходимо делать быстро. Главная цель большинства компаний в том, чтобы суметь постоянно реализовывать инновационные идеи и создавать такое предложение на рынке, которому не смогут соответствовать конкуренты.

Насколько бы развитым не было предприятие, все ровно найдутся аспекты, которые требуют улучшения. Проанализировав ИП «Сорочинская Л.В.», с учетом новых долгосрочных и краткосрочных целей, предлагаются четыре альтернативных стратегий такие, как стратегия развития рынка, стратегия роста, стратегия руководства общими издержками, стратегия фокусирования.

Таблица 3.2.1– Стратегии развития предприятия

Стратегия	Сущность стратегии	Достигает ли стратегические цели
Стратегия руководства общими издержками	- сокращения издержек производства и реализации. - такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены - большой объем продаж производителю	Не полностью
Стратегия развития рынка	- улучшения обслуживания покупателей - новые каналы распределения - расширении рынка сбыта	Не полностью
Стратегия роста	- приспосабливается воздействиям внутренних и внешних факторов - расширение ассортимента товаров - увеличение доли на рынке, - повышение производительности труда	Полностью
Стратегия фокусирования	- включает в себя стратегии дифференцирования и лидерства по издержкам - рассчитана на избранный рыночный сегмент	Не полностью

Самым удачным вариантом в данном положении фирмы стратегия роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.

Стратегия развития направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда.

Нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией.

Расширение сети магазинов, аренда помещений в отдаленных районах города нуждающихся в определенных видах товара, расширение ассортимента товара.

Изменения в ценовой политике.

Анализ ценовой политики, проводимой компанией в настоящее время, выявил необходимость разработать новую более гибкую ценовую концепцию с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системой предоплаты, разрабатывается новая система скидок:

1. скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;

2. накопительная скидка для постоянных клиентов;

Кроме того, будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условия заключения договоров, усиливаться контроль за работой продавцов, в частности в отношении консультаций, техник убеждения и т.д.

Компания имеет возможность предоставлять своим клиентам и партнерам выше обозначенные скидки, за счет варьирования наценки и уменьшения себестоимости товара. Данная политика нацелена не только на поддержание старых клиентов, но и на привлечение новых.

· малый процент узнаваемости фирмы;

· предпочтение отдается только таким носителям рекламы как бесплатные газеты;

У нас сформулирована миссия фирмы и разработан стратегический план развития предприятия. Сильным инструментом для воплощения наших целей будет являться реклама. Она будет носить постоянный и единый характер. Если мы хотим упрочить свои позиции на региональном рынке, то цель рекламной политики - сделать фирму везде узнаваемой. Мы должны разработать комплекс рекламных мероприятий, направленных на достижение этой цели.

1. разработать единый фирменный стиль компании: в т.ч. слоган, рекламные макеты;

Единый фирменный стиль.

К разработке единого фирменного стиля компании нужно подойти весьма серьезно. К разработке стиля лучше всего привлечь дизайнерские или консалтинговые компаний, которые на этом специализируются. Эту работу предлагается подготовить в виде методического руководства или рекомендаций по фирменному стилю компании.

Рекомендации должны содержать необходимые нам элементы фирменного стиля и давать исчерпывающее представление о внешнем виде элементов фирменного стиля, об их размерах и деталях. Параметры, приведенные для каждого элемента фирменного стиля должны быть обязательными при составлении любых рекламных мероприятий. Например, должен быть определен фирменный цвет, шрифт, слоган и фирменный знак. Здесь также могут быть разработаны электронные шаблоны рекламных материалов (для печати баннеров, проектирования и верстки). Например, должны быть разработаны фирменные бланки, конверты, папки, визитки, листовки.

Отступление от электронных шаблонов не допускается.

Утвержденному фирменному стилю должны придерживаться все, кто работает с рекламой без исключения, в т.ч. и точки продаж и склады.

Стратегия будет иметь несколько этапов:

1 этап. На этом этапе реклама должна быть агрессивной. Цель - создать положительный имидж, дать миру знать о себе, добиться 50% узнаваемости фирмы. Все должны узнать, что мы - лидеры, реализуем товар в оптимальном соотношении цена качество. Длительность этапа зависит от обратных результатов.

2 этап. На этом этапе она должны иметь поддерживающий характер. Цель - поддерживать информированность потребителей, чтобы они не забывали о нас, периодически время от времени напоминать о себе.

Актуально создание Интернет-сайта и Интернет-магазина.

1 Квартал.

· Утверждение бюджета;

2 Квартал.

· Создание Интернет-сайта, разработка проекта Интернет-магазина;

· Подведение итогов

· Разработка бюджета на следующий год

· Введение Интернет продаж

Изменения сбытовой политики компании.

В соответствии с проблемами сбыта, политика направлена на решение этих проблем посредством следующих инструментов:

· Построение системы мотивации для менеджеров и продавцов, ориентированной на личную заинтересованность.

· Проработка договорных отношений с клиентами, ужесточение контроля ценовой политики. Мотивация: штрафы за нарушения, в том числе отказ от услуг, поощрения по итогам года партнеров, полностью выполняющих рекомендации и условий.

· Просмотр существующих договоров с поставщиками, изменений условий поставки товаров, предусмотреть возможность 50% оплаты с дальнейшей отсрочкой платежа, что позволит увеличить оборотные средства за счет кредиторки.

· применение «жесткого типа» стимулирования в периоды не сезона кратковременное снижение цен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах.

· применение «мягкого типа» стимулирования в периоды сезона -лотереи, конкурсы, акции.

Интернет – проект.

Запустить новый WEB - ресурс, который должен решить следующие задачи:

Для покупателей:

Позиционирование самой компании и товара посредством Интернета (информационность, узнаваемость)

Возможность заказа товара на расстоянии (Интернет-магазин)

Возможность получения полной информации о товаре

(отсутствие/наличие на складе, скидки, акции, условия заказа)

Возможность получения on-line консультаций

Для продавцов:

Возможность отслеживание движения товара

Возможность проведения анализа по различным характеристикам (наибольший/наименьший спрос, сезонность, и т.д.)

Разработка системы мотивации персонала.

В качестве основы используется теория мотивации Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников будут являться следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста.

Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем; уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.

1. Материальное стимулирование:

· установление премий за качественную работу;

2. Социальные потребности:

· сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

· поощрение поддержки одним сотрудником другого.

3. Потребности в уважении:

· обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

· вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результатов работы.

4. Потребность в самовыражении:

· возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ.

Для всех сотрудников предприятия установлена повременно – премиальная система оплаты труда, установлен фиксированный процент от объема товарооборота в качестве премирования.

Таблица 3.2.2– Оклады и размеры премии.

Система поощрений в организации должна мотивировать тех людей, которые отлично выполняют свои обязанности. Премировать тех сотрудников, которые предоставили первоклассные услуги для потребителей в соответствии с кредо компании. Поощрение может быть в различных формах, например:

· надбавка к зарплате или окладу;

· подарок или вознаграждение;

· обеспечение лучших условий труда;

· гибкий график работы (сменность);

· титул «работник недели»;

· вечеринка или праздник в подарок, ужин или банкет.

Управляющий должен рассказать работникам о существовании определенных ограничениях: тех вещей, которые просто нельзя делать в организации. Лучше с самого начала объяснить им все правила, чем поправлять их в дальнейшем. Например, в магазине продавцам запрещается разговаривать друг с другом о личных вопросах в присутствии покупателя.

Это не значит, что им нельзя разговаривать в рабочее время, когда нет поблизости покупателей, но как только появляется клиент, любые разговоры должны прекратиться. Это один из запретов. Список запретов:

· никогда не смеяться над покупателем (никакого тонкого сарказма или смеха за спиной);

· никогда не брать чаевых от покупателей;

· никогда не иронизировать над комментариями покупателей;

· никогда не позволять себе ради телефонного звонка прерывать личную беседу с покупателем;

· никогда не отзываться плохо о товарах конкурентов, покупательских привычках, предпочтениях и т. д.

Пусть список запретов невелик, но о них должен знать каждый сотрудник.

Невозможно выполнять хорошо работу, если отсутствуют необходимые атрибуты. Персонал должен быть обеспечен всем необходимым. Убедиться у всех ли есть:

· телефон, чтобы в любое время можно было связаться с сотрудником;

· компьютер, при помощи которого можно быстро найти ответы на запрос потребителя;

· визитки и бэйджики;

· зона отдыха, где работники могут переодеться и отдохнуть.

Работа с клиентами считается одной из самых сложных в эмоциональном плане. Чтобы быть в форме и наилучшим образом выполнять свои обязанности, сотрудникам нужно устраивать перерывы.

Чтобы знать культуру заботы о покупателях, надо принять во внимание следующие вещи:

· забота о потребителях должна быть не пустым звуком, нужно осознавать эту необходимость и верить в нее;

· руководитель должен быть терпеливым и дальновидным

· постоянное обучение способно укрепить ценности компании;

· нужно поощрять начинания, укрепляющие культуру организации;

· запреты должны быть очевидны каждому;

· помимо работы в организации должны уметь хорошо развлекаться (в целях поддержания высокого командного духа и сплоченности).

Стараться постоянно быть в курсе и не упускать из виду даже мелочи, это позволит следить за тем, как достигается намеченная цель. Вот на что надо все время обращать внимание:

· средние показатели результатов анкетирования, проводимого среди покупателей;

· количество жалоб, получаемых от покупателей, и быстрота урегулирования конфликтов. Не пытаться во что бы то ни стало снизить количество жалоб; может получиться так, что вы просто закроете на них глаза;

· случайные наблюдения за поведением персонала. Обратить внимание такие моменты, как время, отводимое на визуальный контакт, улыбку, вежливость, благодарность в адрес покупателей и т.д.

Лучшими сотрудниками являются те, кто не просто выполняет свои обязанности, а ходит на работу с радостью. Людям нравиться работать в организациях, где им весело. В этой организации существуют разнообразные ритуалы, будь это вечеринки для именинников, поздравления работника месяца, в которых принимает участие каждый и т.п. В классике менеджмента, книге Тома Петерса «InSearchofExcellence» («В поисках совершенства») говориться о важности хорошего настроения. В самых успешных организациях всегда весело работать.

Вот что может помочь создать атмосферу праздника:

· чествование сотрудника недели / месяца;

· розыгрыш оплаченного выходного;

· празднование местных примечательных событий, юбилеев компании и т.д.

Время от времени не помешает посылать своих сотрудников проверить, как идут дела у конкурентов. Процесс, когда они посещают другие магазины, а потом делают отчет, называется «таинственной прогулкой по магазинам».

Предприятию необходимо расширить количество торговых точек. Для этого нужно выбрать место, где открывать новые магазины. А именно, нужен тихий район города или пригорода, где нет рядом больших магазинов розничной торговли. Проанализировав местности, было предложено несколько вариантов:

1. 110 квартал;

2. Поселок Вахмистрово;

3. В районе станции дивизионная.

Таблица 3.2.3– Плюсы и минусы предложенных вариантов

Из предложенных вариантов самый актуальный 110 квартал т.к, в данном участке города ведется активная застройка жилых домов, отсутствие конкурентов. Потребность населения в товарах бытовой химии и строительных материалов высока будет продолжать расти.

Для открытия магазина бытовой химии необходимо приобрести следующие виды оборудование:

· торговое оборудование (стеллажи, витрины);

· кассовые аппараты;

· оргтехника и мебель.

Выше перечисленное оборудование можно приобрести как новое, так и бывшее в употребление (рынок б/у торгового оборудования развит хорошо)

Затраты для обустройства магазина бытовой химии площадью 80 кв.м. необходимо порядка 150 тыс. руб.

Минимальный штат магазина должен состоять из следующих работников:

Таблица 3.2.4 – Штат сотрудников

Режим работы магазина с 9 00 до 19 00.

Ассортимент магазина бытовой химии должен включать два вида групп товаров:

· Строительный материалы(инструменты).

· Бытовая химия.

В ассортименте магазина должно быть не менее 200 позиций товара.

Таблица 3.2.5 - Затраты на открытие магазина розничной торговли

Выручка магазина бытовой химии и строительных материалов(инструментов) не зависит от сезона и является стабильной (в декабре и марте возможно небольшой рост выручки)

Согласно проведенного анализа деятельности различных магазинов, выручка магазина и строительных материалов(инструментов) расположенного в хорошо проходимом месте и площадью 80 кв.м. составляет порядка 400 000 руб.

Средняя наценка на бытовую химию составляет 40-60%, Для расчетов взяли средневзвешенную наценку - 40 %

Таблица 3.2.6- Общие расходы по содержанию магазина

Общие расходы на содержание магазина составляют 116000 рублей в месяц.

Таблица 3.2.7– Расчет прибыльности и рентабельности магазина

Согласно Налогового кодекса Р.Ф. деятельность магазина бытовой химии подпадает под льготный режим налогообложения: ЕНВД 15%.

Таблица 3.2.8 Расчет окупаемости магазина

Расчет окупаемости = Капитальные вложения руб. / Чистая прибыль руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая модель управления организацией базируется на соответствующей концепции. Концепция управления - это система идей, принципов, представлений, которые предопределяют цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер взаимоотношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также необходимая степень учета влияния внешней среды на развитие организации.

Стратегическоеуправление – этореализация концепции, в которой совмещаются целевой и интегральный подходы к деятельности организации, которая дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) организации и приводить их в соответствие путем разработки и реализации системы стратегий («стратегического набора»).

Стратегическое планирование является одним из важнейших элементов стратегического управления предприятия. Принятие стратегии должно сопровождаться разработкой четкого бизнес-плана, в работе над которым, помимо службы маркетинга, должны принимать участие финансовая, экономическая служба и бухгалтерия.

Поэтому стратегия развития предприятия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Выбор стратегии и её реализация являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования организации.