Книга Метод McKinsey — Итан М.Расиел. Книга в кратком изложении

Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач Итан Расиел

(Пока оценок нет)

Название: Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач
Автор: Итан Расиел
Год: 2012
Жанр: Управление, подбор персонала, Корпоративная культура, Зарубежная деловая литература

О книге «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» Итан Расиел

На сегодняшний день в мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company. Ее клиентами является большинство ведущих мировых корпораций. Из этой компании вышли многие величайшие бизнес-лидеры и мыслители в области менеджмента. Среди них Том Питерс, Луис Герстнер, Йон Катценбах и многие другие.

Книга впервые раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.

Эта работа будет полезна не только представителям консалтинговых компаний и студентам бизнес-школ, но и всем тем, кто решает деловые проблемы.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» Итан Расиел в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Название: Метод McKinsey. Как решить любую проблему
Автор(ы): Итан Расиел
Издательство: "Альпина Паблишер ", — 2018

Описание:
Оригинал (англ.): "The McKinsey Way: Using the Techniques of the World"s Top Strategic Consultants to Help You and Your Business" by Ethan M. Rasiel

Книга впервые раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить, как консультанты McKinsey, и находить решения самых сложных бизнес-проблем.

Почему книга достойна прочтения:

Если вы — руководитель компании, обратившейся за помощью к консультантам McKinsey или другой консалтинговой фирмы, данная книга даст вам представление о том, чем занимаются эти странные люди. Хотя каждая консалтинговая фирма имеет свои собственные методы работы, суть управленческого консалтинга везде одна и та же — это объективный взгляд на ситуацию, сложившуюся у клиента. Вполне возможно, что другие фирмы работают совершенно иначе, чем McKinsey, однако мышление их консультантов устроено аналогичным образом.

Итан М. Расиел (Ethan M. Rasiel) пришел в McKinsey в 1989 году и проработал там до 1992 года. Его клиентами были крупные компании из сферы финансов, телекоммуникаций, ИТ и потребительских товаров. Кроме того, Расиел работал в качестве инвестиционного банкира и управляющего активами. Он имеет степень бакалавра Prinston University, а также MBA бизнес-школы Wharton.

Предисловие переводчиков
«Метод McKinsey» — расширение границ экрана вашего мира...
Предисловие к русскому изданию
Благодарности
Введение
Часть I. Осмысление бизнес-проблем методом McKinsey
1. Построение решения
2. Развитие подходов к решению задач
3. Принцип «80/20» и другие правила
Часть II. Решение бизнес-проблем: метод McKinsey
4. Продажи
5. Формирование команды
6. Управление иерархией
7. Проведение исследования
8. Проведение интервью
9. Мозговой штурм
Часть III. Подход McKinsey к «продаже рекомендаций»
10. Презентации
11. Изображение данных с помощью диаграмм
12. Управление внутренними коммуникациями
13. Работа с клиентами
Часть IV. Как выжить в McKinsey

Книга метод McKinsey рассказывает о методах управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.

Кому нужно прочесть книгу Метод McKinsey

Книга Метод McKinsey полезна представителям консалтинговых компаний, студентам бизнес-школ и всем тем, кто решает деловые проблемы.

Итан Расиел — Об авторе

Итан Расиел пришел в McKinsey в 1989 году и проработал там до 1992 года. Работая в Фирме, его клиентами были крупные компании из сферы финансов, телекоммуникаций, ИТ и потребительских товаров. Кроме того, Расиел работал в качестве инвестиционного банкира и управляющего активами. Он имеет степень бакалавра Prinston University, а также MBA бизнес-школы Wharton.

Метод McKinsey — Обзор книги

Глава 1. Три кита в принятии решений

McKinsey – это компания, являющаяся лидером в области стратегического консультирования. Её руководители привлекают в штат лучших из лучших. Людей, которые готовы трудиться во благо клиентов, ставить их интересы выше своих и добиваться превосходного качества. Высокие зарплаты, достойные условия труда – но и серьёзные требования к кандидатам.

Научитесь жить с мыслью, что решение проблем – и есть ваша работа. Это не просто очередная обязанность в течение рабочего дня, а ваша деятельность, которую необходимо выполнять максимально качественно. Поэтому каждое ваше решение должно основываться на трёх параметрах:

– в его основе должны лежать факты;
– оно должно быть структурированным;
– оно принимается исходя из анализа гипотез.

Факты важны по нескольким причинам: они позволяют компенсировать недостаток интуиции, а также вызывают чувство доверия.

Структура важна не меньше фактического материала, потому что она позволяет избежать погрешностей. Для начала нужно определить уровень проблемы: чётко отграничить её аспекты и расставить их в правильном порядке.

Назначение начальной гипотезы – представить проблему ещё до того, как вы приступите к решению. Ваша задача – наметить гипотезы и попытаться доказать или опровергнуть их.

Глава 2. Подходы, которые помогут избежать ошибок

Подходы, которые успешно применяют в McKinsey:

– далеко не всё, что кажется нам проблемой, действительно является ею (поэтому потрудитесь выяснить все факты, узнать о проблеме как можно больше);

– вам вовсе не нужно заново изобретать велосипед (помните, что все проблемы в чём-то похожи, разные задачи можно решить с помощью одних технологий, не пытайтесь придумывать что-то грандиозное, а используйте проверенные методы);

– при этом важно помнить, что каждый ваш клиент индивидуален (а значит, не стоит полностью доверяться шаблонам);

– не пытайтесь подстроить факты под уже готовые решения (то есть не считайте,что гипотеза, выдвинутая изначально, уже является верной. Будьте готовы изменять и корректировать её в зависимости от ситуации);

– удостоверьтесь, что то, что вы предлагаете, будет подходить клиенту (каким бы гениальным ни было решение, весь смысл теряется, если клиент не может применить его на практике);

– не бойтесь, если гипотеза не возникла сразу (всему своё время, поэтому займитесь пока проработкой фактов, а там решение не заставит себя долго ждать);

– будьте готовы к тому, что не все проблемы вам под силу (однако это не значит, что вам не придётся их решать. Лучше всего прибегнуть к одному их трёх способов – пересмотреть проблему, перенести время на внедрение решения в жизнь, обращать внимание на политику других людей).

– 80 на 20 – одно из самых известных. Например, 20% работы отнимает у человека 80% времени. Это правило прекрасно действует, если речь идёт о работе с цифрами и статистическими данными;

– не пытайтесь перерабатывать – старайтесь сразу работать с умом. Не делайте лишнюю работу, не тратьте на это своё время, подойдите к проблеме более избирательно;

– обращайте внимание только на те факторы, которые больше всего влияют на ваше дело;

– знайте свою работу и свой продукт настолько хорошо, чтобы полно и чётко рассказать о нём за 30 секунд.

– не упустите шанс, когда видите, что можете внедрить новые решения и разработки;

– приучите себя записывать в блокноте наиболее стоящие идеи и знания, которые вы получаете за день. Это поможет не забыть вдруг посетившие вас гениальные мысли;

– не старайтесь охватить как можно больше, выполняйте то, что от вас требуется, и делайте это качественно. Не стоит брать обязанности всех участников команды, концентрируйтесь на том, что входит в круг ваших дел;

– время от времени смотрите на ситуацию со стороны, чтобы увидеть общую картину происходящего;

– будьте честны сами с собой и с окружающими. Не бойтесь признавать, что чего-то не знаете;

– не верьте, если клиент или вы сами говорите, будто у вас закончились идеи. Это в корне неверная фраза, просто либо у вас нет времени заняться поиском, либо вам лень приниматься за него.

Глава 3. Продажи и обстановка в коллективе

McKinsey уверены: навязывать продукты и услуги не нужно. Важно оказаться в нужное время в нужном месте – чтобы люди, которые вам нужны, узнали о вас и о том, чем вы занимаетесь. Не нужно докучать
покупателям, необходимо сделать так, чтобы они сами обращались именно в вашу компанию.

Уделяйте достаточно внимания маркетинговым решениям, научитесь структурированию, на вас должны работать умные и талантливые люди, не забывайте и о том, что внутри коллектива нужно поддерживать комфортный климат. Ещё один интересный момент: в McKinsey нет чёткой иерархической структуры.

Несколько советов по укреплению морального духа в коллективе:

– разговаривайте с работниками, узнавайте, как они себя чувствуют, нравится ли им выполнять свои обязанности;

– ставьте чёткие цели и не меняйте их со скоростью света – постоянные изменения создают стрессовую ситуацию, что никак не способствует хорошей работе;

– доносите до людей, что именно, зачем и почему они делают. Каждый имеет право знать, приносит ли пользу его труд;

– уважайте работников, не заставляйте их делать то, за что никогда бы не взялись сами;

– делайте всё, чтобы люди не чувствовали себя по окончании задания «пустыми». Заботьтесь о моральном удовлетворении от работы.

Глава 4. Исследование и проведение интервью

Некоторые советы, которые помогут начать исследование и успешно довести его до конца:

– для получения исчерпывающих знаний о компании всегда смотрите годовой отчёт. В нём представлены самые полезные и информативные данные, которые только можно захотеть найти;

– исследуйте, как действуют лидеры и аутсайдеры отрасли. Старайтесь повторять успех первых и избегать действий вторых;

– ищите какие-либо необычные данные и пытайтесь вникнуть, по какой причине они слишком высокие или, наоборот, слишком низкие.

Для проведения интервью необходимо держать инициативу в своих руках, давать человеку понять, что вы действительно его слушаете. Работайте над своим телом, не будьте закрыты. Всегда держите при себе ручку и бумагу или диктофон, чтобы не забыть ничего важного из разговора.

– по возможности приходите на интервью с коллегами – второй человек может запомнить и уловить то, что лично вы упустили из виду;

– говорите мало – отдавайте предпочтение открытым вопросам, они помогут вам получить намного больше исчерпывающей информации;

– перефразируйте уже полученные ответы;

– не накидывайтесь на собеседника, дайте ему время привыкнуть к вам, раскрыться, почувствовать себя комфортно;

– ограничивайте количество вопросов;

– самый интересующий вас вопрос лучше задавать в конце диалога, когда человек напротив уже достаточно расслаблен.

Думаете, это всё? Остался самый важный пункт – написание благодарственного письма. Обязательно сделайте это через некоторое время после беседы.

Глава 5. Мозговой штурм

Когда вы получили все необходимые сведения, собрали факты и команду, пора начинать мозговой штурм. Во время штурма не давайте старым идеям, которые прочно засели в вашей голове, уничтожать идеи новые.
Оставляйте их за пределами офиса, будьте готовы смотреть на вещи под новым углом, искать пути решения, о которых не думали ранее. Помните о том, что:

– нет такого понятия, как «плохая идея». При обсуждении даже самое странное предложение по делу может оказаться гениальным;

– нет понятия «глупые вопросы». Если по ходу разговора какой-то вопрос возникает, на него необходимо отвечать. Также как необходимо и задавать вопросы, не боясь того, что вас осудят;

– если ваша идея расходится с мнением большинства, не бойтесь от неё отказаться. Вы должны работать во благо организации в сплочённом коллективе, поэтому не создавайте конфликта и споров из-за непринятия вашего предложения;

– умейте понять, когда приходит время для завершения штурма;

– не забывайте вести записи.

Глава 6. Как продать решение бизнес-проблем

Чтобы успешно продавать, нужно знать, как правильно направлять коммуникации внутри компании. Каждый участник организации должен знать о том, над чем вы работаете. Чем быстрее движется информация, тем лучше. Она непременно должна доходить и до нижних слоев, и до босса, которому позволит успешнее руководить процессом. Для получения информации можно проводить совещания и устраивать планёрки. Общение будет происходить тем эффективнее, если будет соответствовать трём принципам:

– будет кратким;
– структурированным;
– законченным

Продажа решения должна осуществляться на всех уровнях. С решением нужно ознакомить не только руководство, но и простых работников. Потому что если какое-либо звено окажется неудовлетворённым, решение не применят в жизни. Помните, что для разной аудитории нужны и разные презентации. Уважайте всех, кто вовлечён в процесс – это, пожалуй, и есть ключ вашего успеха.

Книга «Метод McKinsey» раскрывает подходы и методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем. На сегодняшний день в мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company.

Почему книга «Метод McKinsey» достойна прочтения

Кто автор книги «Метод McKinsey»

Итан Расиел пришел в McKinsey в 1989 году и проработал там до 1992 года. Его клиентами были крупные компании из сферы финансов, телекоммуникаций, ИТ и потребительских товаров. Кроме того, Расиел работал в качестве инвестиционного банкира и управляющего активами. Имеет степень бакалавра Пристонского университета, а также MBA Уортонской школы бизнеса.

О компании McKinsey

James O. McKinsey & Company была основана в 1926 году Джеймсом О. Маккинзи в Чикаго. Джеймс Маккинзи - профессор учёта школы бизнеса Чикагского университета, который первым предложил использовать финансовое планирование в качестве средства управления. Компания Marshal Field’s стала его первым клиентом в 1935 году и вскоре убедила Маккинзи покинуть собственную фирму и стать её генеральным директором. В 1937 году Маккинзи внезапно умер от пневмонии.

Присоединившийся к фирме в 1933 году Марвин Бауэр, и ставший преемником Маккинзи, предвидел успех фирмы на мировой арене и заложил основные её принципы. Чикагская и Нью-Йоркская ветви отделились от фирмы, когда умер Маккинзи. В 1939 году с помощью Нью-Йоркских партнёров Бауэр восстановил офис фирмы в Нью-Йорке и переименовал его в McKinsey & Company. Один из первых партнёров фирмы Эндрю Т. Карни сохранил чикагский офис фирмы и переименовал его своим именем, тем самым положив начало конкурирующей фирме A.T. Kearney, занимающейся управленческим консалтингом.

На сегодняшний день у McKinsey 94 офиса в более чем 60-ти странах мира.

Просмотры: 6 180

Не полагайтесь на интуицию, используйте факты. Это позволит избежать ошибки и придаст больше весомости вашей идее при презентации.

Мыслите ясно. McKinsey использует при структурировании проблем и коммуникации подход MECE - Mutually Exclusive Collectively Eexhaustive (взаимно исключающие, совместно исчерпывающие). Это означает, что, с одной стороны, каждая компонент проблемы, идеи или документа рассматривается отдельно и не повторяет другие, а с другой - все компоненты вместе полностью охватывают проблему.

Перед решением задачи определите первоначальную гипотезу. Может показаться, что вы пытаетесь решить проблему до её исследования, но это не так. На самом деле вы определяете путь решения проблемы. Это просто предположение, которое затем нужно проверить. При этом постарайтесь сохранять объективность, а не подбирать факты для подтверждения своей гипотезы. При необходимости нужно менять первоначальную гипотезу.

Анализируйте, в чём заключается реальная проблема. То, что вам обозначили как проблему, не обязательно ею является. Например, клиент может просить разработать план расширения завода, тогда как правильнее будет его закрыть.

Многие бизнес-проблемы похожи, и для их решения можно использовать одни и те же подходы. Но не всегда. Так, при ценообразовании в 80 % случаев правильным решением является повышение цен, но в 20 % более эффективно снизить цены.

Следуйте правилу 20-80, которое гласит, что 20 % людей в компании приносят 80 % результата; 20 % клиентов приносят 80 % прибыли и так далее.

Помните, что решение должно быть реалистичным. Самое лучшее решение не имеет смысла, если у бизнеса не хватает ресурсов для его внедрения, или политическая ситуация в компании не позволяет сделать это. Лучше разбить проблему и решение на части, которые можно реализовать.

Не анализируйте слишком много. Остановитесь, как только соберёте достаточно информации для подтверждения своей гипотезы. Фокусируйтесь на ключевых драйверах - наиболее важных факторах, которые влияют на проблему.

Решение должно укладываться в 30 секунд. Эта тактика также известна как «лифтовый тест» - если вы можете объяснить продукт или решение в течение 30-секундной поездки в лифте, значит, вы понимаете его достаточно ясно.

Используйте маленькие победы. Если при решении большой проблемы вам встретились решения более мелких, которые можно с пользой внедрить мгновенно, используйте их. Это может снизить напряжённость руководства, ожидающего большого результата.

Ведите учёт фактов, которые вы узнали в процессе решения проблемы. Каждый день составляйте схему, чтобы прояснить ход мыслей и отметить прогресс.

Не теряйте лес за деревьями. Сложно сохранять общее видение проблемы, когда вы погружены в детали, поэтому иногда полезно оторваться и посмотреть на проблему в целом. Будьте готовы признать, что вы чего-то не знаете или движетесь в неправильном направлении.

Не продавайте, а создавайте образ

McKinsey гордится тем, что не продаёт свои услуги. Вместо того чтобы звонить клиентам, они создают осведомлённость о том, что могут сделать, и приходят на помощь, когда нужно.

Их консультанты выступают на конференциях, пишут статьи, общаются с потенциальными клиентами, участвуют в благотворительности. Они очень осторожны в обещаниях и никогда не создают завышенных ожиданий.

Создание команд

На проекте обычно работает команда консультантов. Это ускоряет работу и даёт разные точки зрения.

Действия по сплочению команд сведены к минимуму. Обычно это происходит во время работы и связано с тем, что консультанты работают очень быстро и часто переходят с проекта на проект.

Если вы руководитель команды, постоянно оценивайте удовлетворённость сотрудников. Принимайте решения последовательно, поскольку хаотичные действия деморализуют команду. Создайте у каждого члена команды ощущение, что его вклад ценен для общего дела, и относитесь к нему с уважением.

Будьте вежливы. Признайте, что у сотрудников есть жизнь за пределами офиса. Не просите их делать вещи, которые не стали бы делать сами. Узнайте интересы и хобби сотрудников, чтобы укрепить командный дух.

Навигация по иерархии

Первое правило успеха в иерархии - начальник должен внушать уважение и симпатию. Работайте добросовестно. Держите босса в курсе, но не перегружайте информацией.

В зависимости от ситуации в компании признайте, что ваша позиция ниже, чем у начальника или же ведите себя с ним на равных.

Проведение исследований

Консультанты знают, что зачастую большая часть работы уже сделана за них, и они могут найти её в процессе исследований. Поэтому они начинают с отчётов компании, затем переходят к статьям в журналах и научным исследованиям.

Особенное внимание уделяется необычным фактам. Например, слишком высоким или слишком низким продажам.

Проведение интервью

Интервью являются основным средством сбора информации, поэтому качеству их проведения уделяется большое внимание.

До интервью составьте список вопросов и информации, которую хотите получить. Начинайте с общих безобидных вопросов и постепенно переходите к конкретным и более чувствительным. Это позволяет достичь взаимопонимания и даёт больше комфорта интервьюируемому. Также попробуйте задать пару вопросов, ответы на которые вы знаете, чтобы проверить честность противоположной стороны.

Спрашивайте и давайте людям свободно отвечать. Задавайте открытые вопросы, которые подразумевают не только ответы «да» и «нет».

Самый важный вопрос можно оставить на конец, когда интервьюируемый расслабится и с большей вероятностью поделится полезной информацией. Можете просто спросить, не хотел бы он что-нибудь добавить, или не забыли ли вы о чём-либо важном.

Чтобы побудить кого-то говорить, сохраняйте молчание. Неловкая пауза побуждает людей говорить. Делайте заметки и не говорите слишком много. Демонстрируйте внимательность, кивая и подавая прочие вербальные знаки одобрения.

Перефразируйте ответы, чтобы убедиться, что вы всё поняли. Не нажимайте слишком сильно и не превращайте интервью в допрос.

После интервью отправьте благодарность - тогда будущие беседы пройдут более гладко.

Презентация идей

Кульминацией любого проекта является подготовка презентации. Она должна быть понятной и логичной.

Не старайтесь совершенствовать презентации до последней минуты, это только добавит лишнего стресса. Чтобы избежать непродуктивных возражений во время презентации, предупредите ключевых людей, о чём в ней говорится.

Рассказывайте свою историю при помощи простых, симпатичных, понятных схем и графиков.