В семинаре понравилась его практическая направленность на создание системы управления дебиторской задолженностью. Было рассмотрено большое количество практических инструментов по улучшению собираемости денег. Много примеров из реальной практики, что дает возможность применить полученные знания в своей дальнейшей работе. Спасибо!» — Кузьминич Андрей Викторович, Коммерческий контролер ООО «Модерн Машинери Фар Ист», Магадан. «Структурированные знания по всем функциям казначейства в доступной форме», — Нестеров Е.В., гл. специалист, «Росатом», Москва. «После прослушивания семинара имею общую картину по бюджетированию, что и являлось целью. Все возникающие вопросы пояснялись сразу. Много практических заданий. Желаю процветания Школе бизнеса «Альфа», — Баклыкова Наталья Владимировна, ведущий специалист «ГПН-Логистика», Москва.

Примеры формулировок стратегических целей

Alcan Aluminum (стратегические и финансовые цели) «Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя». (Standard and Poor - фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor). Bristol-Myers Squibb (стратегическая цель) «Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества». Atlas Corporation (стратегическая цель) «Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т».

Стратегические цели. дерево целей

Андрей Гершун Elitarium.ru Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.
Сбалансированная система показателей - это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией.

2. 3. примеры стратегических целей

• Можно ли создать новые продукты?
• Можно ли найти новое применение продуктов?
• Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• Можно ли установить новые связи?
• Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• Можно ли создать новую ценовую политику?
• Как можно повысить эффективность деятельности компании?
• Как можно оптимизировать структуру затрат?
• Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
• Можно ли снизить себестоимость продукции?
• Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
• Можно ли сократить операционные расходы?
• Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
• Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?

Второй уровень - клиентская составляющая.

Практические аспекты разработки целей организации Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО). Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Цели организации (предприятия, компании)

Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат. В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Внимание

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков. В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы.

Стратегические цели компании примеры

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Стратегические цели фирмы пример

Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании - НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов.

Единая стратегия для всего предприятия - вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие.

• В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
• Как можно увеличить долю рынка?
• Как удержать старых клиентов?
• Как приобрести новых клиентов?
• Можно ли удовлетворить потребителя?
• Прибыльность операций с клиентами.
• Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
• Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
• Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень - составляющая внутренних бизнес-процессов.

Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

• повысить степень удовлетворения клиентов;
• минимизировать число упущенных клиентов;
• увеличить прибыльность операций с клиентами;
• расширить базу клиентов;
• быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
• достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов.

Стратегические цели организации примеры

Важно

Пример дерева корпоративных целей организации Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов. При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели. Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными. Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции. Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см.
Рис. 1). Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании.

Выживание и развитие любого предприятия в условиях рыночной экономики во многом зависит от умения четко сформулировать его миссию , то есть понятия, отражающего предназначение бизнес-системы, ее философию, отличие от конкурентов. Эта задача является достаточно сложной, так как требует согласования стратегических интересов различных групп, влияющих на деятельность предприятия: потребителей, акционеров, руководителей высшего звена управления, сотрудников. Ее формулировка должна учитывать как внутренние возможности бизнес-системы – ее стратегический потенциал, так и внешние условия – макроэкономические факторы, конъюнктуру отраслевого рынка.

Большинство ведущих авиакомпаний в мире имеют четко сформулированную миссию. Вариантами миссии могут быть, например:

· новый продукт (товар или услуга);

· новое качество товара;

· ориентация на новую группу потребителей;

· новая ценовая политика и т.п.

При выборе миссии ставится ключевая задача: наиболее эффективно задействовать стратегический потенциал бизнес-системы для обеспечения победы в конкурентной борьбе на рынке.

Концепция бизнеса предприятия, сформулированная в виде миссии, служит, в свою очередь, вехой, определяющей долгосрочное направление его развития, и позволяет более четко выбрать целевую ориентацию. Еще Сенека писал: «Если не знаешь куда плыть, никакой ветер не будет попутным». Ему вторит Р. Эмерсон: «Если Вы идете без цели, то нет смысла выбирать дорогу». С древних времен и до наших дней остается справедливым утверждение: «Ясность цели - это 80% успеха».

Цель можно определить как желаемое и реально достижимое состояние системы в будущем. Это определенный рубеж, который предстоит преодолеть бизнес-системе к определенному моменту в перспективе.

Для достижения цели требуются определенные ресурсы, затраты усилий и организованные действия. Она служит для определения направлений деятельности и обеспечения конкурентоспособности бизнес-системы. Чем четче, конкретнее поставлена цель, чем она реальнее, тем выше вероятность ее достижения. И наоборот, никакая стратегия предприятия не может быть эффективной, если точно неизвестно, каков должен быть конкретный результат и при каких условиях он может быть достигнут. Философия ведущей американской корпорации IВМ дает следующее определение цели: «Цель - это очередная высота, которую фирма должна завоевать с боем».

Иногда в качестве ориентира на перспективу выдвигается сверхцель, которая, как правило, не в полной мере увязывается с имеющимся стратегическим потенциалом и особенностями развития внешней среды. Весьма заманчивые перспективы, например, рисовал Н.С. Хрущев: «В 1980 году наша страна будет жить при коммунизме». Сейчас мы можем наблюдать степень достижения цели, сформулированной в подобном виде и без учета реальных возможностей и условий.

Среди американских бизнесменов достаточно широко распространено красивое определение: «Цель - это мечта, которую нужно воплотить в жизнь». При этом, однако, при формулировании целей в обязательном порядке требуется, чтобы они соответствовали критерию «трудно, но выполнимо».

Существует определенная классификация целей предприятия:

По масштабам цели подразделяют на:

· генеральные или стратегические, на которые ориентируется вся деятельность предприятия. Генеральная цель обычно фокусируется на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности и подчинена миссии (предназначению) фирмы. Она определяет целевую направленность всех ее структурных подразделений, расставляет приоритеты в решении задач и в распределении ресурсов;

· локальные или тактические, то есть цели подчиненного характера, совокупное достижение которых позволяет реализовать глобальную цель. Это могут быть цели отдельных структурных подразделений предприятия, цели отдельных программ или проектов.

По времени действия цели разделяют на:

· долгосрочные, достижение которых предполагается по истечении достаточно длительного периода времени;

· краткосрочные, достичь которые возможно в относительно непродолжительный период времени.

Мировая практика свидетельствует, что на воздушном транспорте долгосрочные цели обычно выдвигаются примерно на десятилетний период и более, краткосрочные - на один-два года. В случае необходимости выдвигают и среднесрочные цели - на период около трех-пяти лет. Долгосрочные и среднесрочные цели определяют не только планируемые результаты деятельности, но и скорость, с которой бизнес-система будет развиваться. Они могут быть скорректированы с учетом результатов достижения краткосрочных целей и на основе комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнес-системы.

Временная ориентация выдвигает определенные требования к формированию системы целей. Долгосрочные цели намечают лишь общий ориентир для деятельности предприятия. Они учитывают возможную неопределенность развития внешней среды и трудности, связанные с прогнозированием на большой срок. В качестве альтернатив нередко рассматриваются три варианта развития ситуации на рынке: благоприятная, стабильная, неблагоприятная. Каждый из этих вариантов предполагает формирование собственных целевых программ и соответствующих стратегических решений с учетом действующих в той или иной рыночной ситуации конъюнктурообразующих факторов, многие из которых носят случайный характер. Краткосрочные цели могут быть сформулированы более четко и конкретно. Они должны быть представлены в письменной форме и не должны содержать длинных фраз и утверждений.

Следует отметить, что термин «цель», как правило, применяется к результатам, которые бизнес-система стремится достичь в долгосрочном плане. Применительно к краткосрочным целевым показателям, особенно если это касается тактических целей или подцелей отдельных структурных подразделений, нередко используется термин «задача». Чтобы избежать семантических сложностей, представляется целесообразным в дальнейшем употреблять один термин «цель» («целевые показатели») применительно ко всем результатам деятельности, которых стремится достичь та или иная фирма, как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.

При выборе целевой ориентации бизнес-системы необходимо учитывать следующие рекомендации :

· при выборе целей необходимо исходить из того, что любая бизнес-система ориентирована на достижение прибыли, это необходимое условие развития фирмы и достижения поставленных стратегических целей;

· цели должны быть реально достижимыми с учетом имеющегося ресурсного потенциала и спрогнозированного характера развития конъюнктуры рынка. Постановка нереальных целей (переоценка возможностей предприятия) создает психологический дискомфорт и неуверенность в коллективе, снижает творческую активность персонала;

· цели должны быть конкретными, выражены количественно, то есть они должны быть измеряемы. Это достаточно трудная задача, которая требует проведения всестороннего маркетингового анализа, сбора и обработки большого количества порой труднодоступной информации о деятельности конкурентов;

· цели должны быть взаимноподдерживающими, то есть они не должны взаимоисключать и противоречить друг другу как в смысловом, так и во временном разрезе;

· цели должны иметь не только временную, но и территориальную привязку;

· допускается выдвижение не одной, а нескольких целей. Мировая практика свидетельствует, что фирмы нередко выдвигают до 4-6 целей;

· цели должны допускать расчленение на подцели (для выбора соответствующих целевых подпрограмм и целевой ориентации нижних звеньев управления) и возможность их своевременной корректировки.

В зарубежной практике для определения правильности выбора целей широко используется SMART – принцип, который расшифровывается следующим образом: Specific – конкретность, Measurable – измеряемость, Agreeable – согласованность, Realistic – достижимость, Timebounded – временная привязка.

Любая крупная бизнес-система имеет в своем составе ряд структурных подразделений и несколько уровней управления. С учетом этого структуризация целей может быть задана с помощью «дерева целей» , у которого вершиной является генеральная цель, а ветвями - цели более низких иерархических уровней. Цели более низкого уровня выступают как средство для достижения вышестоящих целей. Целевая ориентация может быть доведена до уровня конкретных работников, благодаря этому построение «дерева целей» является достаточно эффективным подходом, широко используемым на практике для мотивации персонала и оценки результатов деятельности исполнителей. Она позволяет определить направление бизнеса и ход последующих действий, сконцентрировать ограниченные ресурсы в нужном направлении, оценить значимость и ответственность структурных подразделений.

Нередко при построении «дерева целей» используется еще одна иерархическая модель – «дерево проблем». Здесь в вершине располагается ключевая проблема, далее основные проблемы, которые раскрывают ее содержание. Как правило, при структуризации целей и проблем стараются выделять не более трех уровней.

Выбор целевой ориентации предприятия должен базироваться на полноценной информации стратегического значения. Получение такой релевантной информации достаточно трудоемкий процесс, предусматривающий ее отбор, «фильтрацию» на достоверность, проверку надежности. В качестве исходной информации обычно используются данные о стратегическом потенциале предприятия, ретроспективные данные и прогнозы развития ситуации на рынке, результаты оценки достигнутого уровня конкурентного статуса фирмы. В том случае, если информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы (в рамках различных сценариев или альтернативных программ).

Стратегия любой бизнес-системы будет только тогда эффективной, когда все ее составные структурные элементы будут объединены единством цели и правильно ориентированы на возможные варианты реализации стратегии. При переводе бизнес-системы из исходного состояния в конечное могут рассматриваться два варианта:

· обеспечение максимальной эффективности при ограниченных ресурсах;

· минимизация затрат ресурсов при заданной эффективности.

Установление целей - процесс, проходящий сверху вниз и позволяющий выбрать ориентиры для всех структурных подразделений при планировании результатов своей деятельности. В работе по выбору системы целей принимает участие руководитель предприятия, его заместители, ведущие специалисты службы маркетинга, внешние консультанты и советники по стратегическому управлению. Привлечение внешних экспертов позволяет внести «свежий взгляд» на сложившееся положение на предприятии и на его перспективы. Для того чтобы избежать субъективизма, им нередко поручается разработка методологии и организация работ для правильного выбора глобальной цели и генеральной стратегии предприятия. Состав участников группы стараются ограничить небольшим количеством - не более 6-8 человек.

После завершения работы весь персонал предприятия должен быть информирован о долгосрочных и краткосрочных целях фирмы, выбранной генеральной стратегии. Ясная и понятная всем исполнителям цель является стимулом для принятия решений на всех уровнях управления, а не только для высшего руководства. Это позволяет всем работникам своевременно сориентировать свою деятельность в нужном направлении и определить свое место в общем деле достижения поставленных целей.

Формирование системы целей на предприятиях воздушного транспорта имеет свою специфику, связанную с особенностями производства и продажи авиатранспортных услуг. Различия появляются уже на стадии выбора стратегических целей, усиливаются при определении типа стратегии и достигают наибольшей величины при формировании организационных структур управления авиатранспортной деятельностью. Анализ целевой ориентации ведущих авиакомпаний мира свидетельствует о том, что все они, как и любая бизнес-система, безусловно, заинтересованы, в первую очередь, в достижении приемлемых финансовых показателей и получении прибыли, которая рассматривается ими как непременное условие достижения выдвинутых глобальных целей, как индикатор успешной деятельности, как критерий при оценке эффективности инвестиций. Определение целей происходит на основе анализа существующих проблем потребителей авиатранспортных услуг, имеющегося стратегического потенциала, уровня конкурентоспособности предприятия, степени монополизации рынка, состояния его конъюнктуры, а также с учетом наличия множества других факторов. Ориентация только на прибыль (прежде всего, сиюминутную) может привести к опасности потерять стратегические конкурентные преимущества, затормозить развитие бизнес-системы в долгосрочной перспективе.

В силу объективных причин, связанных, прежде всего, с циклическим характером развития авиатранспортного производства в условиях рыночной экономики, прибыль как главный ориентир деятельности, в отдельные периоды времени может отодвигаться на второй план, уступая место таким целям, как обеспечение выживаемости авиакомпании в период кризиса на воздушном транспорте, проникновение на новые неосвоенные региональные рынки, увеличение доли на рынке за счет подавления конкурентов, обеспечение государственно-политических интересов, повышение престижа в сфере международных воздушных сообщений и т.п.

Рассмотрим в качестве примера возможные варианты целевой ориентации авиакомпаний. При всем многообразии стратегические цели авиакомпаний могут быть условно объединены в следующие основные группы:

1. Увеличение доли, завоевание более сильных позиций на рынке.

Этот показатель представляет собой количественную меру, то есть конкретную величину, к которой стремится авиакомпания в рамках выбранной стратегической зоны деятельности. Цель в этом случае формулируется в относительных единицах, причем за базу может быть выбрана доля лидера рынка или самого опасного конкурента. Достаточно репрезентативным индикатором положения на рынке может быть показатель объема выполненной работы или продаж в физическом выражении.

Можно привести следующие примеры целей подобного типа:

· достичь к концу 2005 года 20% доли на рынке чартерных авиаперевозок в Северо-Западном регионе России;

· войти к 2005 году в число десяти ведущих авиакомпаний России;

· войти к 2010 году в число ведущих грузовых авиакомпаний мира.

Не всегда увеличение доли авиакомпании на рынке сопровождается ростом прибыли. Так, концентрация усилий по захвату рынка деловых пассажиров может сопровождаться определенными потерями на рынке туристических перевозок. Точно также обеспечение государственных интересов нередко требует от авиакомпании выполнения перевозок на неприбыльных рынках, где спрос на авиаперевозки сравнительно невелик (например, в тех северных регионах, где воздушному транспорту нет альтернативы, или при выходе на международные рынки из престижных соображений). Компенсация потерь со стороны государства может быть обеспечена в таких случаях выдачей лицензий на эксплуатацию «выгодных» авиалиний и предоставлением различного рода дотаций, субсидий или льгот.

2. Удовлетворение потребностей определенной группы клиентов.

Эта цель вытекает из принятых решений по ориентации основной деятельности авиакомпаний на платежеспособный спрос со стороны определенной группы потребителей. Здесь даются ответы на вопросы, что и для кого производить, прогнозируются возможности сориентировать имеющийся стратегический потенциал предприятия на удовлетворение специфических нужд потребителей, решение их конкретных проблем.

В отдельных случаях подобные цели могут выдвигаться по политическим соображениям. Так, в Австралии, где очень сильны связи между эмигрантами и их родственниками на родине, правительство оказывает давление на авиакомпании с целью оказать содействие в решении этой проблемы и организовать авиаперевозки по определенным маршрутам. Могут быть и другие причины. Так, организация регулярной работы на нефтяных промыслах по вахтовому методу может потребовать развития перевозок по типу «скай-трейн», а ориентация на интересы паломников или студентов в период каникул - открытия соответствующих чартерных рейсов.

Примеры целевых ориентаций авиакомпаний на потребителей:

· «САС» - авиакомпания бизнесменов;

· удовлетворить спрос на перевозку паломников из России в Иерусалим;

· организовать перевозку персонала при освоении газовых и нефтяных месторождений при реализации проектов «Сахалин – 1» и «Сахалин – 2».

3. Достижение финансовых результатов.

Формулирование целей по финансовым результатам требует от авиапредприятия проведения всестороннего анализа производственных возможностей, межфункциональной координации, источников доходов, структуры расходов и т.п. Здесь не ставится задача получения максимальной прибыли уже сегодня. Напротив, финансовая стабильность рассматривается как основа дальнейшего развития предприятия, как возможность инвестирования в самые различные сферы деятельности с тем, чтобы в долгосрочной перспективе иметь возможность повысить отдачу на вложенный капитал.

Возможны следующие варианты подобной целевой ориентации:

· в течение ближайших двух лет достичь уровня возврата на вложенный капитал, равного 20% в год;

· увеличить доходы за год на линии Тюмень - Анкоридж в 1,3 раза;

· сократить долю затрат на авиатопливо с 35% до 25% при перевозках на международных авиалиниях;

· получить более высокие дивиденды;

· обеспечить стабильный доход в период ухудшения конъюнктуры на рынке.

4. Повышение качества услуг, имиджа и конкурентоспособности фирмы.

Формирование конкурентного статуса является важнейшей агрегированной целью, которой подчинена вся экономическая стратегия предприятия. При выборе подобной цели даются ответы на вопросы, какими средствами, что и как производить, чтобы обеспечить и сохранить конкурентный статус и «имидж» предприятия на рынке и занять там соответствующее место. Основное внимание здесь уделяется всестороннему анализу конъюнктурообразующих факторов и оценке перспектив развития рыночной ситуации. Оцениваются все аргументы «за» и «против», а также «потенциальные угрозы» и возможные контрмеры со стороны не только конкурентов, но и многочисленных групп стратегического влияния (начиная от властных структур и кончая обществами защиты интересов потребителей или экологии).

Цели подобного типа могут быть сформулированы в следующем виде:

· создание и поддержание конкурентного преимущества авиакомпании на рынке Юго-Восточной Азии;

· выйти к 2005 году по качеству обслуживания пассажиров на мировой уровень;

· обеспечить деятельность аэропорта в соответствии с международными стандартами качества;

· предоставить наивысший уровень обслуживания клиентам авиакомпании при одновременном обеспечении безопасности полетов.

Рассмотрим конкретные примеры разработки системы целей различными зарубежными авиакомпаниями.

В качестве генеральной авиакомпания «Бритиш Эруэйз» выдвинула в середине 80-х годов цель – «Стать лучшей авиакомпанией мира». Такой максимализм, однако, не был подкреплен реальным научно-техническим, производственным и финансовым потенциалом, что, естественно, не позволило этой ведущей английской авиакомпании к намеченному сроку стать мировым лидером на рынке воздушных перевозок.

Скандинавская авиакомпания «САС», занимавшая в 1987 г. лишь 21-е место по числу перевезенных пассажиров, также выдвинула труднодостижимую цель. Лозунг, начертанный большими буквами на стеклянных стенах штаб-квартиры «САС», гласил, что она ставит своей целью войти в пятерку крупнейших авиакомпаний мира. В короткий срок эта компания превзошла многих своих конкурентов по качеству обслуживания авиапассажиров, став признанным законодателем мировых стандартов в этой области. Достигнуто это было благодаря рационально организованной перестройке системы управления, выбору ряда эффективных целевых программ, отлаженной системе информационного обеспечения, стратегического и оперативного взаимодействия и, главное, отработанной системе материального и морального стимулирования творческой активности всего персонала.

В качестве других примеров стратегических целей зарубежных авиакомпаний можно привести следующие. Авиакомпания «ДЖАЛ» (Япония) провозгласила генеральной целью своей деятельности «стать авиакомпанией, которая определяет глобальные тенденции развития воздушного транспорта во всем мире». Авиакомпания «Сингапур Эрлайнз» основной упор в своей стратегии делает на «предоставление наивысшего качества обслуживания клиентам при одновременном обеспечении безопасности, надежности и экономичности». Авиакомпания «Свисэйр» (Швейцария) провозгласила в качестве своей основной цели консолидацию своих партнерских отношений для обеспечения расширения объемов своей деятельности. Авиакомпания «Эр Нью Зиланд» выбрала своей стратегической задачей стать к 2000 году доминирующим авиаперевозчиком в Южно-Тихоокеанском регионе. «Алиталия» делает упор на коренную корпоративную реорганизацию авиакомпании, обновление и расширение своего самолето-моторного парка и агрессивную коммерческую политику.

Система формирования стратегических целей достаточно разнообразна и динамична. В качестве основных аргументов здесь нередко могут выступать целевые ориентиры государственной политики, например, обеспечение обороноспособности страны, поддержка национальной авиационной промышленности, развитие туризма, эпспортно-импортная ориентация, забота об охране окружающей среды, обеспечение занятости, поддержка образовательных, культурных и других программ в тех странах, где фирма ведет торговлю, борьба с терроризмом на воздушном транспорте и т.п.

Определив миссию и видение организации, можно приступить к постановке целей. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.

Трудно переоценить значение целей в организации. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, и наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов как отдельных работников и подразделений, так и организации в целом. Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Цели подразделяются на стратегические (долгосрочные) и тактические (среднесрочные).

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых областей, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

• 1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
• 2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
• 3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть: выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара и улучшение обслуживания клиентов.
• 4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
• 5. Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
• 6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
• 7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

Тактические цели формируются при определении оперативных задач управления. Безусловно, при их формировании учитываются стратегические цели организации. Более того, тактические цели ставятся для организации средством обеспечения достижения ее стратегических целей. А совокупность тактических целей может оказать влияние на корректировку стратегических.

Цели - это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели. Часто менеджеры пытаются избежать четкой постановки целей, так как если цели компании будут четко расписаны, потом придется отвечать за их исполнение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», то легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованного установления целей:

• 1. Если цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
• 2. Если цели четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.
• 3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо для всех отделом организации.

При формализации целей необходимо помнить, что они должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SM ART- критериями:

4. Конкретность (Specific).

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при этом не определено, что такое эффективность и насколько именно ее надо повысить. Для того чтобы цели были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий с расшифровкой всех терминов. В частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в положении о стратегическом управлении. Естественно, сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

5. Измеримость (Measurable).

Если цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но с другой - на практике может оказаться гак, что измерение этой цели - процесс очень сложный или дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

6. Достижимость (реализуемость) (Achievable).

Цели должны быть реальными. Если они легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху.

7. Значимость (Relevant).

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, необходимо, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей - для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых показателей нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз ставить вопрос о целесообразности их использования.

8. Определенность во времени (ТЙтебЛПтеб-Ьоипс!).

Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после которого вносятся такие корректировки, определяется заранее.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия.

Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного для применения на практике инструмента можно использовать модель дерева целей приведена на рис. 5.

Рис. 5.

1) общая цель должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят

из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

• 3) при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
• 2) подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
• 3) фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры.

Установление целей включает в себя четыре этапа:

• 1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
• 2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
• 3. Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая зависимость цель-средство.
• 4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей. Основные из них следующие:

• 1. Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
• 2. Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. Здесь важен баланс между централизацией и децентрализацией при принятии решения. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие о стратегии и её виды. Структурный анализ деятельности организации и конкурентов, составление SWOT–анализа. Определение миссии и SMART-критериев при формулировке главных стратегических целей деятельности организации, построение дерева целей.

курсовая работа , добавлен 23.04.2013


Порядок и принципы формирования миссии и целей организации. Метод построения "дерева целей". Пути разработки системы целеполагания для ООО "ЗСП", характерситкиа его деятельности, организационная структура и функциональные связи, SWOT- и SNW-анализ.

курсовая работа , добавлен 07.10.2010


Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Понятие организации, ее сущность и разновидности. Система целей организации. Миссии и цели организации, их характеристика и описание особенностей. Классификация целей организации и методы их достижения. Постановка целей и сущность. Значение организации.

контрольная работа , добавлен 30.01.2009


Сущность перехода от оперативного к стратегическому управлению. Понятие функций и целей организации. Стратегическое управление как реализация целевого подхода в управлении. Классификация целей организации и исследование ее функций. Уровни дерева целей.

курсовая работа , добавлен 31.10.2013


Планирование как функция управления, целеполагание и стратегическое планирование. Постановка целей, их виды. Этапы разработки стратегии. Структурные единицы функциональных подсистем. Видение миссии и управление по целям. Ключевые компетенции фирмы.

реферат , добавлен 20.07.2008


Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003

На самом начальном этапе управлением компанией очень важно выявить правильные стратегические цели, которые бы хорошо легли на миссию предприятия. Стратегические цели определяют долгосрочное направление деятельности компании. Стратегические цели должны описывать способы достижения компании, описанной в миссии предприятия. Также выдвигаемые цели должны удовлетворять некоторым требованиям, они должны быть: четкие, ясные, измеримые и ориентированные во времени.

Измеримость целей заключается в том, что существует ряд показателей, необходимых для оценки эффективности деятельности организации. Чтобы как-то контролировать выполнимость поставленных стратегических целей, должны быть установлены временные рамки и значения показателей, которые должны быть достигнуты.

Стратегические цели- ориентиры развития компании. Также они обязательно должны быть достигаемыми, предприятие должно адекватно оценивать свои возможности. По статистике, вероятность реализации стратегии меньше 30%.

Достижение стратегических целей является смыслом существования организации, даже время и силы, потраченное на стратегическое планирование и формирование целей, можно приравнять к хорошим инвестициям в будущее.

Иногда цели поставлены очень в широком смысле, они недостаточно определены, чтобы точно указать, что намерена делать компания. «Развивать бизнес» - общая цель, но у нее нет ясности, чтобы позволить компании и ее лидерам разработать план, предназначенный для достижения измеримых результатов. Именно здесь цели вступают в игру. Цели должны быть конкретными и измеримыми и должны указывать, в частности, то, что ожидается от компании, как это будет сделано и когда.

«Увеличение продаж на 30 процентов в течение следующих 18 месяцев в приоритетной области» является примером цели, которая могла бы поддержать цель «Развивать бизнес».

После разработки целей и задач, следующий шаг - определить наилучшую стратегию их достижения. Рост бизнеса может включать в себя стратегию выхода на новые сегменты рынка. Или это может быть связано с разработкой новых продуктов и услуг или изменением цен. Предприятия должны выбирать наиболее подходящие стратегии, учитывая их цели, задачи, миссию, видение и ценности. Помимо миссии, большое влияние на формирование стратегических целей оказывает система ценностей топ-менеджеров компании.

Стратегические цели компании - это очень важный аспект, так как они являются ориентиром для ее развития, также можно считать, что это результаты, которые компания будет стремиться достичь. Стратегические цели устанавливаются собственниками или топ-менеджерами компании, они должны прийти к единому пониманию путей достижения стратегии компании. Необходимо, чтобы они имели долгосрочный характер и не менялись каждый день. Еще необходимо проверять, есть ли ресурсы у компании для реализации той или иной цели. Если их нет, то надо заложить формирование необходимых способностей и возможностей в перспективе.

Можно определить несколько стратегических целей для компании. На практике эти цели не являются взаимоисключающими, нередко цель - это сочетание этих аспектов в различных направлениях. Выбор конкретной бизнес-стратегии и ее реализация зависят от общего положения компании (например, потребительского спроса, собственных компетенций, действий конкурентов, требований аутсорсинга и т. д.) и общей стратегии.

В некоторых источниках существует разделение стратегических целей на три вида:

• 1) Цели задания

Эти цели должны отражать стратегию компании во внешней среде.

• 2) Цели ориентации

Эти цели направлены на достижение стратегии внутри организации.

• 3) Цели системы

Эти цели необходимы для поддержания структуры предприятия в равновесии, то есть для обеспечения связей между структурными подразделениями.

Так как у компании может быть несколько видов деятельности, то и целей может быть много. Когда лидеры компаний ставят стратегическую цель, они определяют общую конечную точку, которую они хотят достичь, исходя из определенных потребностей. С другой стороны, стратегическая задача более конкретна. Хотя стратегические цели могут быть как качественными, так и количественными, стратегическая задача почти всегда является количественной, поскольку она по определению более конкретна. Как правило, компании ставят цели до составления задач, делая их более конкретным планом достижения цели.

Для достижения цели нужно проведение неких стратегических событий. Данное подразумевает различные программы, планы, инициативы, которые осуществляются для реализации стратегических целей.

Это предполагает создание системы показателей, эта система позволяет оценить целесообразность осуществляемых мероприятий. К ним можно отнести: долю на рынке, динамику объема продаж, размер прибыли, доходность акций и др.

К сожалению, очень часто встречается ситуация, когда показатели компании очень невысокие из-за большого числа реализуемых проектов. Если эти мероприятия не вносят вклад в достижение стратегических целей организации, то их проведение не несет смысла.

Показатели ориентируют ресурсы компании на достижение стратегических целей. Этим они конкретизируют требования к сотрудникам по выполнению мероприятий, что, как правило, желаемо с их стороны.

Направления развития компании

Следуя общим стратегическим целям, можно выделить несколько направлений развития:

Рост компании.

Растущий бизнес является ключевой общей целью для любой компании. Бизнес предоставляет возможности роста для получения дохода либо напрямую через услуги, которые оплачиваются клиентом, либо косвенно через службы, которые обеспечивают продажи продукта (т. е. услуга является функцией продукта).

Рост в компании идет за счет общей бизнес-модели, интеграции продуктов и услуг, он требует глубоких изменений бизнес-логики, организационных структур и процессов. Это трудоемкий процесс и часто требует постепенного подхода к развитию.

Зачастую рост осуществляется производственной компанией за счет приобретения сервисных компаний, что является самым быстрым способом получить новые знания, сотрудников и клиентов. Это эффективный способ сделать это, поскольку он создает мгновенный рост для приобретающей компании, но не для рынка. Задача состоит в интеграции различных организаций и их культур.

Положение на рынке

Компании всегда ищут лучшее место в цепочке создания стоимости или на рынке. Благодаря лучшему положению, компания может, например, получить больше контроля над бизнесом в цепочке создания стоимости или может сделать клиентов более зависимыми от своих предложений. Обычно, бизнес требует более тесного сотрудничества с клиентом. Таким образом, он также предоставляет возможность влиять на решения клиентов, например, предоставляя возможность больше ориентировать покупки клиента на предложения поставщика услуг (и его партнеров).

Дифференцирование

Компании предоставляют дополнительные средства для их дифференциации на рынке, если у конкурентов есть очень похожие продукты. Целью этого может быть, например, обеспечение более эффективной доставки. В некоторых ситуациях уникальное структурированное предложение по продуктам также может затруднить сравнение с конкурентами.

Обучение и развитие компетенций

Знание клиентов очень важно в любом бизнесе, чтобы компания была конкурентоспособной. Бизнес, в котором поставщик услуг и клиент работают более тесно, дает компании возможность получать более подробные данные о работе клиента. Таким образом, компания предоставляет возможности для развития компетенций компании и повышения конкурентоспособности.

Статистические данные

Исследования Renaissance Worldwide из журнала CFO среди 200 крупнейших западных компаний показали высокий уровень несоответствия действий менеджеров и стратегии компании:

• Меньше, чем 40 % менеджеров среднего звена и 5 % сотрудников низшего звена четко понимают стратегии и действуют на основе нее;
• только у 50 % топ-менеджеров, 20 % менеджеров среднего звена и 10 % низшего звена работа ориентирована на выполнение стратегии;

• 45 % менеджеров вообще не тратят времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85 % команд управленцев тратят менее 1 часа в месяц;
• 50 % компаний устанавливают системы оценивания только на финансовых показателях.

Согласно исследованиям Гарвардской бизнес школы, среди компаний Global-1000, реализация стратегии происходит в компаниях недостаточно эффективно:

• 92 % сотрудников не связывают результаты своей работы со стратегическими целями компании;

• Основной бюджет 74 % компаний связан с решением повседневных проблем, а не целями компании;

• Только 15 % показателей эффективности используются для достижения стратегических целей;

• Только 24 % менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей компании;

• Только 18 % внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании;

• только 10 % компаний успешно реализуют стратегию и достигают поставленных целей.

Карты стратегических целей. Примеры.

В них должны быть указаны:

1. стратегии компании;
2. стратегии отдельных подразделений;
3. целевые области реализации стратегий;
4. целевой показатель для каждой из стратегий;
5. владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии

	Показатели
Создание корпоративной культуры	· Индекс корпоративной культуры.
Повышение компетенций и увеличение квалификации персонала.	· Добавленная стоимость человеческого капитала, тыс. руб. · Коэффициент компетентности персонала, %.
Использование системы оценки и оплаты труда персонала по ключевым показателям деятельности (KPI).	· Индекс качества управления. · Отклонение по стоимости проекта · Отклонение по срокам проекта.
Улучшение оборудования.	· Освоенный объем (EV), %. · Изменение сроков проекта · Показатель рентабельности инвестиций, %. · Изменение стоимости проекта

Менеджеры определяют стратегические задачки на 3-5 лет.

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

Стратегические показатели
Увеличение чистой прибыли, %.
Индекс корпоративной культуры, баллы.
Увеличение клиентской базы, %.
Индекс удовлетворенности покупателей, баллы.
Коэффициент компетентности персонала, %.
Коэффициент рентабельности инвестиций, %.
Доля заказов, выполненных полностью и в срок, %.
Рентабельность персонала, млн. руб.
Доля новых продуктов в ассортименте, %.
Доля продаж собственной продукции, %.

Так заканчивается процесс постановки стратегических целей. Они формируются на продолжительный период времени, а стратегические задачи должны пересматриваться и корректироваться в зависимости от ситуации во внешней и внутренней среде организации. Постановка целей является непрерывным стратегическим процессом.