Словарь-перечень компетенций. Модель профессиональных компетенций. Организация собственной работы

В статье раскрывается содержание ключевых профессиональных компетенций топ-менеджеров, влияющих на конкурентоспособность возглавляемых ими российских компаний. Автор рассуждает о том, почему руководитель должен не только овладеть необходимыми профессиональными компетенциями, но и последовательно и целеустремленно формировать в компании корпоративную культуру, в которой компетенции, ориентированные на конкурентоспособность, были бы присущи всей команде. В статье поднимаются важнейшие для практики корпоративного управления вопросы о том, с помощью каких ресурсов формируются ключевые профессиональные компетенции, насколько это благоприятно для российских вузов и как можно изменить ситуацию.

Введение

Начнем с крамолы. За последний, кризисный год нам довелось познакомиться с тремя владельцами и одновременно топ-менеджерами предприятий малого и среднего бизнеса. Это были, бесспорно, талантливые люди, и их многое объединяло. Так, всем им были присущи такие качества, как предприимчивость (что характерно) и бесстрашие, невероятная целеустремленность и трудоспособность, любознательность и коммуникабельность, а также многое другое. Что удивительно, у них не было высшего образования, тогда как имелись вертолеты и недвижимость за рубежом.

Данное обстоятельство побудило автора, проработавшего в системе образования четверть века, всерьез озадачиться идентификацией тех профессиональных компетенций руководителей, которые следует относить к факторам конкурентоспособности компаний. Автор попытался проанализировать:

в какой мере сегодня высшая школа участвует в формировании и развитии данных компетенций;
каковы альтернативные образовательные ресурсы, используемые топ-менеджерами;
что следует предпринять вузам в отношении так называемого перехвата инициативы у других производителей образовательных услуг и удержания управления формированием требуемых профессиональных компетенций на уровне, удовлетворяющем реальных и потенциальных руководителей и побуждающем их системно и планомерно повышать свою квалификацию с целью развития и обеспечения конкурентоспособности возглавляемых ими компаний.

Немного терминологии

Сегодня в научной литературе существует чрезвычайно разнообразная трактовка понятий «компетенция», «компетентность» и «компетентностный подход». Наиболее остроумно, на наш взгляд, на эту тему высказался известный психолог Б.Д. Эльконин: «Компетентностный подход - это как привидение: все о нем говорят, но мало кто его видел» . Не ставя целью развитие дискуссии терминологического свойства, приведем лишь несколько мнений по этому поводу. Представители научно-академического сообщества полагают, что компетенция - это предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность - интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция - это знания, а компетентность - умения (действия). В отличие от термина «квалификация» компетенции включают помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию .

С точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции - это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли . Данная точка зрения весьма созвучна позиции представителей британской школы психологии труда, в основном придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Данный подход сфокусирован не на личностных характеристиках, а на стандартах деятельности и основан на описании задач и ожидаемых результатов. В свою очередь, представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками личностного подхода - они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают:

знания (knowledge);
умения (skills);
способности (abilities);
иные характеристики (other).

Специалисты отмечают, что применение такой простой формулы для описания ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО) (в частности, из-за абстрактности последних). Кроме того, в разное время и у разных авторов буква «А» означала разные понятия (например, attitude - отношение), а буква «О» в аббревиатуре отсутствовала вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. п.) .

Однако мы намерены сосредоточиться именно на skills и abilities, поскольку:

они играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности компании, которую возглавляет данный руководитель;
либо в вузах этому вообще не учат (в отличие от knowledge), либо это вводится в единичных вузах - в так называемых предпринимательских университетах. Как результат, рынок образовательных услуг наводнен образовательными и тренинговыми структурами, компенсирующими пробелы вузовского образования. Кстати, корпоративные университеты, помимо проведения специальных, привязанных к профессиональной специфике, обучающих программ, также тренируют так называемые soft skills (в буквальном переводе - «мягкие навыки», или, иначе, life skills - «жизненные навыки»). Примерами являются communications skills - коммуникативные навыки, negotiation skills - навыки проведения переговоров и т.д.

Ключевые компетенции современного топ-менеджера

Эффективное целеполагание

Итак, первой ключевой компетенцией является целеполагание. На каждом управленческом курсе - будь то общий менеджмент, управление проектом или бренд-менеджмент - учат постановке целей. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы как личной жизни, так и деятельности компании. Отсюда кризисы и разочарования среднего возраста в личной жизни, когда человек задумывается: вроде бы всего достиг, а зачем жил и что оставлю после себя - непонятно. Что касается деятельности компании, то в западном подходе смысл существования компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в состоянии ни вспомнить, ни тем более воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых сложных задач для высшего менеджмента компаний является организация выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации . Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития. Не «сведенные воедино», такие цели способны породить в компании классическую ситуацию: «лебедь, рак и щука».

Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная культура и представляет собой систему ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении и взаимодействии с заинтересованными сторонами рынка. Смысл корпоративной культуры заключается в том, чтобы ценности компании и ее сотрудников совпадали. Это не является самоцелью, и в этом нет ничего возвышенного. Но это высший пилотаж менеджмента, поскольку, если цели и ценности совпадают, сотрудник для достижения своих целей и во имя своих ценностей «потащит» вперед всю компанию. В свою очередь, компания для достижения своих рыночных целей создаст все условия для профессионального развития и личностного роста сотрудника.

Целью корпоративной культуры является обеспечение конкурентоспособности компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения к компании как к своему дому - с другой. От чего зависит корпоративная культура? Очевидно, в первую очередь - от руководства. Недаром известная русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход».

Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера является умение работать с целями и ценностями компании.

Коммуникативная компетентность и работа с ключевыми сотрудниками

Второй ключевой компетентностью является коммуникативная компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и за ее пределами. Появился даже специальный термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством коммуникаций. В связи с этим возникают две ключевые проблемы повышения эффективности коммуникативной деятельности руководителя. Первая связана с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению как таковому, от знаний коммуникативных технологий и умения их применять в нужном контексте.

Таким образом, коммуникативная компетентность топ-менеджера формируется двояко: с одной стороны, это повышение эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию.

На практике отношение руководителя к выполнению коммуникативных, в том числе представительских, функций весьма неоднозначно - от замыкания деловых контактов на себя до делегирования этих функций заместителям. Это неудивительно, поскольку руководители, как и остальные сотрудники, относятся к разным психологическим типам, и то, что для одних в удовольствие, у других вызывает сильный дискомфорт. В последнем случае человек, желая минимизировать (если не избежать вовсе) негативные ощущения, склонен преуменьшать роль коммуникаций как таковых (во всяком случае, роль персональных коммуникаций). В силу того что в рыночной среде процессы и сотрудничества, и соперничества реализуются посредством коммуникаций, топ-менеджер, который пытается минимизировать бизнес-коммуникации в своей деятельности, ставит под удар конкурентоспособность своей компании. В этом плане заслуживает внимания подход, при котором скрупулезно прорабатываются стратегия и тактика всех коммуникаций компании, выявляются объекты коммуникационного воздействия, назначаются ответственные исполнители. Формируется пул контактов, за который отвечает непосредственно топ-менеджер, остальные делегируются, но находятся на контроле. Определяется также перечень коммуникационных мероприятий при участии топ-менеджера.

Как известно, коммуникации условно разделяются на внешние и внутренние. К внешним относятся коммуникации топ-менеджера с заинтересованными сторонами рынка - партнерами, конкурентами, клиентами, органами государственной власти и управления. Данные коммуникации в первую очередь должны являться объектами стратегического целеполагания. Внутренние (внутрифирменные) коммуникации отражают вертикальные и горизонтальные процессы взаимодействия топ-менеджера с коллегами и подчиненными. Для того, чтобы они были максимально эффективными и при этом отнимали минимальное время у руководителя, коммуникативные процессы желательно регламентировать. Для этого в компании должны быть вначале достигнуты договоренности в части коммуникаций, а затем на их основе уже разработаны корпоративные регламенты (стандарты) коммуникаций. Стандартизации могут подлежать формы и способы назначения поручений подчиненным, формулировки задач, задание сроков исполнения поручения и дат промежуточного контроля. Например, на тренингах мы нередко слышим «глас вопиющего в пустыне», что срочная задача регулярно «спускается» руководителем непосредственно перед окончанием рабочего дня.

Огромное количество времени и самого руководителя, и его подчиненных тратится впустую из-за неэффективной подготовки и проведения совещаний. Четкая типологизация совещаний, выработка и последующее соблюдение соответствующих стандартов подготовки и проведения, в том числе, с использованием новых информационно-коммуникационных технологий, например, программного продукта Skype, способны значительно повысить эффективность внутрифирменных коммуникаций топ-менеджера.

С коммуникативной компетентностью тесно связана третья, чисто управленческая, компетентность - умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и активную проектную деятельность. При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск исполнителей на главные роли, тем точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной подготовительной работы специалистов службы управления персоналом.

Персональный и корпоративный тайм-менеджмент

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная организация собственного времени и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Умение планировать свое время таким образом, чтобы успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач - это далеко не полный перечень результатов освоения технологий персонального тайм-менеджмента. Он представляет собой отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности компании. Дело в том, что топ-менеджеры могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность использования нашего времени, к сожалению, зависит не только от нас самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как важнейшему невосполнимому ресурсу, все наши усилия будут тщетны. Поэтому необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент. А это весьма непростая задача, ибо еще в 1920 г. директор Центрального института труда А.К. Гастев убедительно доказал, что заставить людей повышать свою личную эффективность практически невозможно. Но... их можно воодушевить, «заразить» этой идеей, и тогда люди сами, без какого бы то ни было принуждения начнут оптимизировать затраты своего времени. А.К. Гастев даже ввел термин «организационно-трудовая бацилла» , который спустя 80 лет был взят на вооружение создателями российского тайм-менеджерского сообщества и преобразован в «тайм-менеджерскую бациллу» .

Умение грамотно и «бескровно» внедрить в компании «правила игры», оптимизирующие затраты времени всех сотрудников компании, составляет еще одну важную компетентность топ-менеджера. Однако тайм-менеджмент не является панацеей. В нашей тренинговой практике нередки случаи, когда руководители убеждены в том, что сотрудники неправильно организуют рабочее время, а в процессе тренинга выясняется, что проблема заключается не в тайм-менеджменте, а в неэффективной организации бизнес-процессов или хаотичных коммуникациях. Однако заметим, что такая проблема, по крайней мере, легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента.

Как известно, в повседневной деятельности руководителю приходится, помимо решения большого количества задач, помнить о ключевых договоренностях, встречах и поручениях, быстро находить необходимую информацию. Чтобы концентрироваться на наиболее важных задачах, работающих на стратегические цели компании, топ-менеджер должен правильно организовать выполнение рутинных дел, чтобы на них тратилось минимум времени. Это реализуется посредством делегирования задач и оптимизации работы секретариата. При наличии информационно-технологической компетентности руководителя (это пятая компетентность) данная задача значительно упрощается за счет внедрения инструментов тайм-менеджмента на распространенных офисных программах (таких, как Outlook/Lotus Notes).

Рис. 1. Взаимодействие топ-менеджера с секретариатом

Схема взаимодействия топ-менеджера и секретариата, при которой минимизируются затраты времени руководителя на рутинные операции, представлена на рис. 1.
Весь поток входящей информации, поступающей сотруднику секретариата, фиксируется им на основе «Регламентов работы секретариата» в единой системе Outlook/ Lotus Notes. Руководитель в удобное ему время обращается к единой системе, просматривает информацию по звонкам, встречам, поручениям и дает обратную связь секретариату, внося соответствующие изменения. Все внесенные изменения сотрудники секретариата сразу же видят в единой системе, что дает им возможность соответственно подтвердить или нет встречу, напомнить о выполнении поручения, организовать совещание и др.

Как известно, контакты - это валюта бизнеса. В программах Microsoft Outlook/Lotus Notes есть специальный раздел для хранения контактной информации. Секретари, получая новые визитки от руководителя, сразу вбивают их данные в раздел «Контакты». Правила фиксирования информации при этом должны быть определены «Регламентом обработки и хранения контактной информации». Результатом данной деятельности является формирование базы контактов руководителя и минимизация времени на поиск необходимого контакта. Кроме того, в подобной базе, как правило, присутствует весь бэкграунд по контакту: при каких обстоятельствах познакомились, что обсуждали и наметили, какие документы направляли и т.д.

Если в компании принят стандарт планирования времени в календаре Microsoft Outlook/Lotus Notes, то руководитель при назначении совещания с ключевыми сотрудниками, время которых весьма недешево для компании, может, открыв их календари, назначить оптимальное время совещания с учетом занятости всех участников. Весьма полезной оказывается разработка «Регламента планирования рабочего дня руководителя», с помощью которого секретари, не отрывая руководителя лишний раз, оптимизируют его рабочее время, организуют необходимые встречи, обеспечат необходимый отдых.

Умение отдыхать и способность творить

Да-да, именно отдых. И с этим связана шестая ключевая компетенция - способность к управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos - прямой, правильный + bios - жизнь) - здоровый, разумный образ жизни. Не секрет, что в связи с ростом профессиональных нагрузок, увеличением числа решаемых задач, постоянными переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши» обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился еще один термин - «дауншифтинг» (downshifting) - переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую работу, но спокойную, не требующую колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой - душевным комфортом за меньшее вознаграждение. Дауншифтер - это человек, дошедший «до ручки» (нервные срывы, депрессия, обострение хронических болезней, когда не помогают медикаменты и не в радость сама жизнь). Отметим, что дауншифтинг не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется установками топ-менеджмента. В качестве примера приведем тренинг, посвященный теме переработок. Мы высказали достаточно твердую позицию о неэффективности для компании постоянных переработок сотрудников, поскольку они не успевают восстанавливаться, постепенно выходят из ресурсного состояния, и эффективность их работы неуклонно снижается. Мы предложили организовывать рабочее время таким образом, чтобы уходить с работы вовремя и полноценно отдыхать. Во время кофе-брейка к нам подошел топ-менеджер, присутствовавший на тренинге, и попросил изменить акценты: «Вместо того чтобы рассматривать оптимизацию работы с точки зрения ее выполнения в более короткие сроки, давайте будем акцентировать многократное увеличение доходов при таком же многократном увеличении временных затрат». Вот и весь управленческий ортобиоз!

Однако, надо сказать, в настоящее время в бизнесе наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров - не более одного часа, для рядовых сотрудников - не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкультпаузы подобно производственной гимнастике, которая была в советское время и, увы, которую в основном игнорировали работники.

Как отмечалось ранее, все в компании зависит от топ-менеджера, поэтому мы акцентируем внимание на формировании у него способности не только правильно и эффективно отдыхать самому, но и интегрировать грамотный отдых в систему корпоративной культуры. В противном случае - «загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?»

Наконец, седьмой, важнейшей компетенцией является способность топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Сегодня эта черта отнюдь не обязательно должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу технических специалистов, но малоизвестные в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности) . На самом деле, способность к поиску новых решений неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека.

Об участии вузов в формировании ключевых компетенций

В какой же мере топ-менеджерами осознается потребность в формировании названных профессиональных компетенций? Судя по наличию большого числа предложений по оказанию образовательных услуг, выложенных в Интернете, спрос на программы формирования soft skills (life skills) весьма высок. В крупных компаниях этот спрос удовлетворяет корпоративный университет с помощью либо внутренних, либо внешних ресурсов. В небольших компаниях таких внутренних ресурсов просто нет. Поэтому в компании осуществляются следующие действия:

формируется запрос на те или иные программы обучения;
находятся провайдеры (не вузы!), оказывающие требуемые образовательные или консалтинговые услуги;
осуществляется ознакомление с пакетом предложений провайдеров и при необходимости проводится тендер;
организуется проведение обучения и получение обратной связи.

В большинстве своем обучение проводится для топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и специалистов заинтересованных подразделений.
Обратим внимание на возрастной состав участников обучающих семинаров: в большинстве своем это молодые менеджеры, недавно окончившие вуз. Однако, если данные компетенции объективно необходимы и пользуются спросом, вуз может обеспечить их формирование непосредственно во время прохождения образовательной программы высшего или послевузовского профессионального образования или создать образовательный продукт, предназначенный для корпоративных университетов, и организовать продвижение этого продукта на данном сегменте рынка. В последнем случае необходимо создать образовательные альянсы вуза с корпоративными университетами различных компаний. Отметим, что предметом взаимодействия являются не только краткосрочные программы, но и программы второго высшего образования, в том числе МВА, а также обучение руководителей компаний в аспирантуре вуза. Практика показывает, что данные образовательные потребности достаточно распространены, но они не могут быть удовлетворены ни корпоративными университетами, ни тем более образовательными структурами, действующими на рынке.

Заключение

Таким образом, к числу ключевых компетенций топ-менеджера мы относим:

умение работать с целями и ценностями компании;
способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.

Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.

Завершая рассмотрение ключевых компетенций топ-менеджера, способствующих повышению конкурентоспособности компании, отметим, что давным-давно в советском фильме «Чародеи» была сформулирована главная из них - способность проходить сквозь стену. И даже рекомендации были даны - точные, действенные и лихие: «Для того чтобы пройти сквозь стену, надо видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий!» Весьма актуально, не правда ли?

Список литературы

1. Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
2. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
3. Сидоренко Е.В. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. СПб.: Речь, 2007.
4. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н.М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
5. Профессиональные компетенции. Материалы портала Smart education 23.01.09. Режим доступа: http://www.smart-edu.com

Эльконин Б.Д. Понятие компетентности с позиции развивающего обучения // Современные походы к компетентностно-ориентированному образованию. Красноярск, 2002. С. 22.
Данные определения приняты на заседании президиума Учебно-методического совета по философии, политологии и религиоведению МГУ им. М. В. Ломоносова 3 ноября 2005 г. См.: Болонский процесс. Компетентностный подход // Материалы сайта социологического факультета МГУ. Режим доступа: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
См.: Профессиональные компетенции. 23.01.09 Режим доступа: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
Шакун Ю.А. Профессиональные компетенции сотрудников как инструмент конкурентоспособности организации. Режим доступа: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm
Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. 2-е изд. СПб.: Питер, 2006. С. 19.
Там же.
Данные и последующие регламенты представляют собой корпоративные стандарты, которые специально разрабатываются в самой компании с учетом особенностей ее деятельности. Правила работы, описанные в регламентах, в результате их укоренения в компании становятся элементами ее корпоративной культуры.
Кароши - название японского города, в котором был зафиксирован первый случай смерти работника от переутомления. 29-летнего сотрудника крупного издательского дома нашли мертвым на рабочем месте. Случай оказался не единственным, к тому же с течением времени количество смертей от переработки только возрастало, поэтому с 1987 г. Министерство труда Японии ведет статистику проявлений этого синдрома. В год их случается от 20 до 60.
См., например: Альтшуллер Г. Найти идею: введение в ТРИЗ - теорию решения изобретательских задач. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Альтшуллер Г., Верткин И.М. Как стать гением: Жизненная стратегия творческой личности. Беларусь, 1994.

Тренинги и семинары на данную тему .

Руководитель, грамотно и эффективно управляющий компанией, должен обладать соответствующими компетенциями. Речь идет о способностях человека выполнять функции управленца, соответствуя той должности, которую он занимает.

Список важных компетенций, необходимых руководителю:

Ориентация на достижения;
Успешная работа с данными, принятие решений;
Организация деятельности, контроль;
Мотивирование, развитие сотрудников;
Способность влиять на подчиненных;
Умение организовывать собственную работу.

Ориентация на достижения

Это способность занимающего руководящую должность человека достигать намеченных целей в условиях определенных обстоятельств. В компетенцию грамотного руководителя, нацеленного на результат, входит:

Умение ставить амбициозные цели, бросающие вызов способностям и руководителя, и подчиненных, при ориентации на достигнутый уровень;
Декомпозиция – определение четких конечных, а также промежуточных критериев, которые позволяют оценить будущие достижения;
Работа с препятствиями с активизацией деятельности, позволяющей преобразовать возникшие проблемы в задачи;
Принятие непопулярных решений, когда используется способность продвигаться к поставленной цели даже в нестандартных условиях с преодолением препятствий в виде сопротивления других людей.

Успешная работа с данными, принятие решений

Включают умение работать с информацией, принимать верные в конкретной ситуации решения. Речь идет о способности выполнять структурирование, анализ, систематизацию получаемых данных и принимать на их основе управленческие решения.

Наилучшим кандидатом на пост руководителя можно считать человека, способного выделять даже самые неочевидные факторы, которые создают проблему. Он умеет собирать, без ошибок структурировать информацию, которая впоследствии станет использоваться для анализа. Свои решения такой руководитель основывает только на точном анализе и впоследствии всегда отслеживает те решения, которые были им приняты. Обладая соответствующими навыками, он точно прогнозирует рабочие показатели, видить возможные проблемы и своевременно принимает меры для их устранения.

Организация работы, контроль

В перечень компетенций руководителя предприятия входит его способность ставить задачи, организовывать, направлять, координировать деятельность. При этом он обязан знать тонкости, нюансы работы, чтобы иметь возможность объяснять эффективные способы решения задач. Руководитель должен ставить задачи так, чтобы исключалась возможность несвоевременного их выполнения. Обязательно наличие умения работать с инструментами контроля и проводить необходимые изменения, причем быстро, эффективно.

Мотивирование, развитие сотрудников

Способность управленца создавать такие условия, чтобы подчиненные с желанием выполняли свои рабочие обязанности. Сюда относится:

Знание потребностей, личностных и профессиональных особенностей сотрудников для выбора способа их мотивации;
Способность замечать успехи подчиненных с целью вдохновить их и воодушевить на выполнение новых задач;
Грамотное использование системы обучения, которое проводится систематически и запланировано;
Умение создавать психологический климат, позволяющий мотивировать сотрудников на достижение желаемых целей.

Способность влиять

Успешный управленец умеет влиять на принятие решений другими людьми. В том ему помогают ораторские навыки, позволяющие добиваться поддержки коллег, сотрудников в отношении своих позиций, взглядов. Немаловажен имидж руководителя, его авторитет, который должен быть безупречным. Грамотный руководитель регулярно, конструктивно проводит собрания и при этом эффективно, уверенно управляет группой. Кроме того, важно его умение ориентироваться в непредвиденных ситуациях, используя их в качестве возможности личного, а также профессионального роста.

Организация собственной работы

Рассматривая главные компетенции успешного руководителя , примерами успешных управленцев можно считать тех, кто обладает способностью планировать, организовывать, распределять свое рабочее время. Грамотный руководитель умеет:

Максимально эффективно использовать время, отведенное для выполнения его рабочих обязанностей;
Четко распределять энергию, а также ресурсы для выполнения текущих и срочных задач, грамотно выделяя приоритеты;
Минимизировать объем текущих задач, не создавая из них проблемы;
Использовать делегирование в качестве способа экономии времени и метода развития навыков подчиненных.

Список важных компетенций, необходимых руководителю – итоги

Как видно из вышеперечисленного, список компетенций, которыми должен обладать современный успешный управленец, достаточно большой. Однако каждую их разновидность всегда есть возможность развить. Как же это сделать? Тренинги для руководителей позволяют усовершенствовать профессиональные компетенции. Их тематика разнообразна, начиная от развития системного мышления, заканчивая освоением инструментами эффективного руководства. Помимо теоретической части, они включают практикум. Практические элементы тренингов позволяют отработать полученные знания на практике, а затем успешно использовать их в дальнейшей управленческой работе. Какой именно тренинг подойдет в конкретном случае? Все зависит от того, какие базовые компетенции руководителя необходимо развить. При наличии сомнений в выборе всегда есть возможность обратиться к грамотным консультантам, которые помогут определиться и пройти обучение, соответствующее потребностям управленца.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БАЛТИЙСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ ИММАНУИЛА КАНТА

Юридический институт

Учебно-методический комплекс по дисциплине

«Актуальные проблемы предпринимательского и коммерческого права»

для обучающихся по направлению 40.04.01.68 Юриспруденция

магистерской программе

«Предпринимательское право, коммерческое право»

1 курс 1 семестр очной формы обучения

Калининград 2014

Лист согласования

Составитель: заведующий кафедрой предпринимательского права, к.ю.н., доцент Нилов Константин Николаевич

УМК обсужден и утвержден на заседании кафедры предпринимательского права

Протокол №_______ «___»___________________2014 г.

Зав.кафедрой: _________ / Нилов К.Н../

Менеджер ООП:________ / Ежова Т.Г. /

УМК одобрен методическим советом юридического факультета БФУ им. И.Канта

Протокол №_______ «___»___________________20____г.

Председатель методического совета:__________________ /Заячковский О.А./

«Утверждаю»

Декан юридического факультета ____________________ / Заячковский О.А. /

«Утверждаю»

Начальник управления образовательных программ

Житиневич Д.Г.

Председатель экспертного совета ____________________ / _____________ /

ПРОГРАММНО-ПЛАНИРУЮЩИЙ БЛОК

1.1. Пояснительная записка …………………………………………………….. 4

1.2. Тематический план ………………………………………………………… 7

1.4. Тематика самостоятельных, контрольных работ и рефератов..…….…. 14

1.5. Вопросы для промежуточного и итогового контроля.…………….….... 18

1.6. Критерии оценки знаний.….………………………………………….….. 29

1. 8. Список основной и дополнительной литературы, нормативных документов, судебная практика …………..…………….….………………... 34

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ БЛОК …………………………………...... 40

2.1. Теоретическая часть ……………………………………………………. 40

2.2. Практикум ……………………………………………………………….. 79

2.4. Глоссарий ………………………………………………………….……. 114

дИАГНОСТИКО-КОНТРОЛИРУЮЩИЙ БЛОК …………………..… 124

3.1. Комплекс тестовых заданий ………………………………………..… 124

3.2. Вопросы для подготовки к экзаменам..…………………………….. 131

бЛОК НАГЛЯДНО-ДИДАКТИЧЕСКОГО МАТЕРИАЛА ………..…. 135

Презентации

Схемы

ПРОГРАММНО-ПЛАНИРУЮЩИЙ БЛОК

Пояснительная записка

Аннотация курса

В соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования (ФГОС ВПО) по направлению подготовки 40.04.01.68 Юриспруденция (квалификация (степень) «магистр») учебная дисциплина «Актуальные проблемы предпринимательского» является дисциплиной базовой части профессионального цикла дисциплин.

Начальный уровень подготовки обучающихся, необходимый для успешного изучения дисциплины требует наличие высшего образования (бакалавр, специалист). Обучающийся должен знать основные положения таких дисциплин, изучаемых в рамках программы подготовки бакалавров (специалистов), как теория государства и права, экономика, арбитражный процесс, предпринимательское право, гражданское право, определяющие статус субъектов предпринимательства, порядок их создания и прекращения деятельности, судебные процедуры банкротства, правовой режим имущества, средства и основные направления государственного регулирования предпринимательской деятельности, антимонопольное и налоговое регулирование предпринимательства, правовое регулирование видов предпринимательской деятельности, понятие предпринимательского договора, понятие юридической ответственности и применяемые к предпринимателям санкции.

Цели и задачи изучения дисциплины

Целью изучения дисциплины «Актуальные проблемы предпринимательского права» является: овладение профессиональными компетенциями и знаниями в области правового регулирования предпринимательской деятельности.

При реализации этой цели должны быть достигнуты следующие задачи:

1) формирование знаний:

О роли предпринимательства в условиях рыночной экономики и значении правового регулирования такой деятельности;

О проблемах правового положения субъектов предпринимательской деятельности;

О проблемах правового режима имущества, используемого в предпринимательской деятельности;

О проблемах правового регулирования приватизации государственного и муниципального имущества;

О проблемах в сфере государственного регулирования предпринимательской деятельности;

Об основных проблемах в сфере правового регулирования инвестиционной деятельности;

Об основных гарантиях и проблемах защиты прав и законных интересов субъектов предпринимательства;

2) формирование умений и навыков:

Выделения юридически значимые обстоятельства в хозяйственных спорах и вариантов урегулирования спорных ситуаций;

Подготовки квалифицированных заключений по юридическим проблемам;

Представления интересов хозяйствующих субъектов в судебных и административных органах;

Применения методов научного исследования хозяйственно-правовых явлений и проблем;

3) воспитание:

Уважения к закону, правам граждан и хозяйствующих субъектов;

Чувства нетерпимости к любому нарушению закона в собственной профессиональной деятельности;

Необходимых деловых, эмоционально-волевых качеств по обеспечению законности и правопорядка.

Перечень профессиональных компетенций

В результате изучения дисциплины «Актуальные проблемы предпринимательского права» обучающийся должен овладеть следующими общекультурными (ОК) и профессиональными компетенциями (ПК):

ОК – 3 - готовность к саморазвитию, самореализации, использованию творческого потенциала;

ОПК – 3 - способностью использовать на практике приобретенные умения и навыки в организации исследовательских работ;

ПК – 7 - способность квалифицированно толковать нормативные правовые акты;

ПК – 8 – способность принимать участие в проведении юридической экспертизы проектов нормативных правовых актов, в том числе в целях выявления в них положений, способствующих созданию условий для проявления коррупции, давать квалифицированные юридические заключения и консультации в конкретных сферах юридической деятельности;

ПК – 11 - способность квалифицированно проводить научные исследования в области права.

В результате освоения дисциплины обучающийся должен:

Знать:

Проблемы российского предпринимательского права;

Теоретико-методологические проблемы развития современного законодательства о предпринимательстве;

Основные тенденции развития хозяйственно-правовых явлений на современном этапе;

Проблемы правосознания и правовой культуры предпринимателей;

Проблемы обеспечения законности и правопорядка и борьбы с правонарушениями в сфере предпринимательства.

Уметь:

Применять полученные знания для исследования актуальных проблем предпринимательского права, использовать их в процессе профессиональной научно-исследовательской деятельности;

Использовать полученные знания в процессах правотворчества;

Владеть:

Навыками анализа правоприменительной практики в области предпринимательского права;

Навыками разрешения проблем реализации правовых норм в области предпринимательского права

1.2. Тематический план

В соответствии с требованиями Федерального государственного образовательного стандарта обучающиеся образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования должны обладать общими и профессиональными компетенциями.

Макет стандарта (2008г.) определяет следующие списки общих компетенций выпускников

- начального профессионального образования :

ОК 2. Организовывать собственную деятельность, исходя из цели и способов ее достижения, определенных руководителем.

ОК 3. Анализировать рабочую ситуацию, осуществлять текущий и итоговый контроль, оценивать и корректировать собственную деятельность, нести ответственность за результаты своей работы.

ОК 4. Осуществлять поиск и использовать информацию, необходимую для эффективного выполнения профессиональных задач

- среднего профессионального образования :

ОК 1. Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес.

ОК 3. Решать проблемы, принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях, нести за них ответственность.

ОК 5. Использовать информационно – коммуникативные технологии в профессиональной деятельности.

ОК 6. Работать в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством и клиентами;

ОК 7. Брать ответственность за работу членов команды (подчиненных), за результат выполнения задания.

- среднего профессионального образования (повышенный уровень):

ОК 1. Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес.

ОК 2. Организовывать собственную деятельность, выбирать методы и способы выполнения профессиональных задач из известных, оценивать их эффективность и качество.

ОК 3. Решать проблемы, оценивать риски, принимать решения в нестандартных ситуациях.

ОК 4. Осуществлять поиск и использовать информацию, необходимую для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.

ОК 5. Использовать информационно – коммуникативные технологии в профессиональной деятельности.

ОК 6. Работать в команде, обеспечивать ее сплочение, эффективно общаться с коллегами, руководством, коллегами.

ОК 7. Ставить цели, мотивировать деятельность подчиненных, организовывать и контролировать их работу с принятием на себя ответственности за результат выполнения заданий.

ОК 8. Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации.

В соответствии с рассмотренными выше уровнями формирования субъекта деятельности списки общих компетенций, которыми должны обладать выпускники, освоившие основную профессиональную программу по специальности начального профессионального, среднего профессионального и среднего профессионального (повышенный уровень), нуждаются в дополнении из списка компетенций, рассматриваемого Зеером Э.Ф.

Наиболее гармонично составлен список компетенций выпускника СПО (повышенный уровень), направленных на формирование таких качеств личности как самостоятельность, мобильность, способность к выполнению руководящей деятельности.

Однако этот список компетенций, также как и остальные, необходимо дополнить компетенцией, способствующей развитию творческих качеств личности, такой как способность создавать продукт, отличающийся новизной, оригинальностью, уникальностью, а также компетенцией, развивающей эстетическую чувствительность, ощущение прекрасного в реальной действительности, способность усваивать эталоны красоты и дизайна, ощущать красоту создаваемого продукта профессиональной деятельности..

Такая компетенция как способность использовать нормативно – правовую документацию по профессии, ГОС по профессии, учитывать нормы и правила техники безопасности относится к ключевым регулятивным компетенциям необходимо пополнить ею списки общих компетенций выпускников как начального профессионального образования, так и среднего профессионального образования.

Список компетенций выпускника начального профессионального образования, профессиональная деятельность которого связана, в основном с выполнением ручного труда, необходимо дополнить компетенцией, развивающей сенсомоторные способности (координацию действий, быстроту реакции, ловкость рук, глазомер, цветоразличение и др.).

Список компетенций выпускника среднего профессионального образования, профессиональная деятельность которого связана с проявлением творческих способностей, необходимо дополнить способностью генерировать необычные, оригинальные идеи, отклоняться от традиционных схем мышления, готовностью к инновациям.

Компетенции самосовершенствования наиболее полно представлены в списке компетенций выпускника среднего профессионального образования (повышенный уровень). Необходимо дополнить списки общих компетенций выпускников начального и среднего профессионального образования способностью обогащать свою профессиональную компетентность, быть готовым к повышению квалификации.

Возможно объединить компетенции ОК 4 и ОК 5 в одну компетенцию по сходности задач, решаемых обучающимися в соответствии с данными требованиями.

В соответствии с видами базовых компетенций можно следующим образом классифицировать списки общих компетенций выпускников, освоивших основную образовательную программу по специальности:

Виды компетенций	Компетенции (способности) выпускника НПО
Эмоционально – психологические	ОК 1
ОК 2	Развивать эстетическую чувствительность, ощущать красоту создаваемого продукта профессиональной деятельности.
Регулятивные	ОК 3	Организовывать собственную деятельность, исходя из цели и способов ее достижения, определенных руководителем (ОК 2)
ОК 4	Использовать нормативно – правовую документацию по профессии, ГОСТ по профессии, учитывать нормы и правила техники безопасности.
ОК 5	Развивать сенсомоторные способности (координацию действий, быстроту реакции, ловкость рук, глазомер, цветоразличение и др.)
Аналитические	ОК 6	Анализировать рабочую ситуацию, осуществлять текущий и итоговый контроль, оценивать и корректировать собственную деятельность, нести ответственность за результаты своей работы. (ОК 3)
	ОК 7	Осуществлять поиск и использовать информацию, необходимую для эффективного выполнения профессиональных задач (ОК4), использовать информационно – коммуникативные технологии в профессиональной деятельности. (ОК 5)
ОК 8	Работать в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством и клиентами. (ОК 6)
Творческие	ОК 9
	ОК 10	Обогащать свою профессиональную компетентность, быть готовым к повышению квалификации.

Виды компептенций	Компетенции (способности) выпускника СПО
Эмоционально – психологические	ОК 1	Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес, обогащать свою профессиональную компетентность . (ОК1)
ОК 2	Развивать эстетическую чувствительность, ощущение прекрасного в реальной действительности, усваивать эталоны красоты и дизайна, ощущать красоту создаваемого продукта профессиональной деятельности.
Регулятивные	ОК 3	Организовывать собственную деятельность, выбирать методы и способы выполнения профессиональных задач из известных, оценивать их эффективность и качество (ОК 2).
ОК 4
Аналитические	ОК 5	Решать проблемы, принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях, нести за них ответственность. (ОК 3)
ОК 6
Социально - коммуникативные	ОК 7
ОК 8	Работать в команде, эффективно общаться с коллегами, руководством и клиентами. (ОК6)
Творческие	ОК 9	Создавать продукт, отличающийся новизной, оригинальностью, уникальностью.
Компетенции самосовершенствования	ОК 10	Брать ответственность за работу членов команды (подчиненных), за результат выполнения задания (ОК7).

Виды компетенций	Компетенции (способности) выпускника СПО (повышенный уровень)
Эмоционально – психологические	ОК 1	Понимать сущность и социальную значимость своей будущей профессии, проявлять к ней устойчивый интерес. (ОК 1)
Регулятивные	ОК 2	Организовывать собственную деятельность, определять методы и способы выполнения профессиональных задач из известных, оценивать их эффективность и качество (ОК 2).
ОК 3	Использовать нормативно – правовую документацию по профессии, ГОС по профессии, учитывать нормы и правила техники безопасности.
Аналитические	ОК 4	Решать проблемы, оценивать риски и принимать решения в нестандартных ситуациях. (ОК 3).
ОК 5	Генерировать необычные, оригинальные идеи, отклоняться от традиционных схем мышления, готовность к инновациям.
Социально - коммуникативные	ОК 6	Осуществлять поиск и использовать информацию, необходимую для эффективного выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития (ОК 4), использовать информационно – коммуникативные технологии в профессиональной деятельности (ОК 5).
ОК 7	Работать в команде, обеспечивать ее сплочение, эффективно общаться с коллегами, руководством, коллегами (ОК 6).
Творческие	ОК 8	Создавать продукт, отличающийся новизной, оригинальностью, уникальностью.
Компетенции самосовершенствования	ОК 9	Ставить цели, мотивировать деятельность подчиненных, организовывать и контролировать их работу с принятием на себя ответственности за результат выполнения заданий. (ОК 7)
ОК 10	Самостоятельно определять задачи профессионального и личностного развития, заниматься самообразованием, осознанно планировать повышение квалификации. (ОК 8)

Списки профессиональных компетенций, формируемых у выпускников, освоивших основную образовательную программу по специальности, макет стандарта предполагает описывать, исходя из особенностей профессий.

Приведем пример классификации профессиональных компетенций. В качестве примера рассмотрим список профессиональных компетенций, формируемых у обучающихся Областного техникума дизайна и сервиса по профессии «швея» и «конструктор модельер».

Профессиональные компетенции по профессии «швея»
	- потребность в труде швеи; - эстетическая чувствительность, ощущение красоты при создании швейных изделий; - сенсомоторные компетенции (умение координировать действия при выполнении ручных и машинных работ, глазомер, цветоразличение и др.)
Регулятивные компетенции	- умение организовать рабочее место для работы на швейной машине и в ручную; - умение соблюдать технологию при выполнении ручных и машинных работ: - выбирать номера игл и ниток в соответствии с видом ткани; - выбирать вид стежка и машинного шва в соответствии с назначением узла обработки; - заправлять машину нитками или механизмом рулонного питания; - обрабатывать детали изделия: полочка, спинка, рукав, переднее и заднее полотнище, подборт, воротник; - умение обрабатывать узлы и детали; - умение применять различные виды оборудования при влажно – тепловых работах: утюг, пресс, паровоздушный манекен, отпариватель; - умение выполнять различные виды влажно – тепловых работ: разутюживание, заутюживание, приутюживание, сутюживание, оттягивание, отпаривание, дублирование, прессование; - стачивать конструктивно – декоративные линии; - обрабатывать срезы и др.
Социальные компетенции	- работа со специальной информацией по швейному делу; - понимание профессиональной терминологии;
Аналитические компетенции	- умение читать схемы; - анализировать инструкционные карты; - определять последовательность сборки изделия; - устанавливать температурный режим оборудования при выполнении влажно – тепловых работ в соответствии с видом ткани;
Творческие компетенции	- использовать оборудование для изготовления изделий из современных тканей; - выполнять обработку узла, деталей изделия из современных тканей;
Компетенции самосовершенствования	- контролировать качество выполненной работы, определяя и устраняя - выявленные дефекты; - несимметричность расположения мелких деталей; - неровность краев деталей, отделочных строчек, припусков швов, - недостаточность влажно – тепловой обработки.
Профессиональные компетенции по профессии «конструктор - модельер»
Эмоционально – психологические компетенции	- эстетическая чувствительность, ощущение красоты при создании швейных изделий; - сенсомоторные компетенции (умение координировать действия при выполнении конструкторских работ, глазомер, цветоразличение и др.)
Регулятивные компетенции	- снимать размерные признаки; - строить чертежи основы конструкции; - выполнять техническое моделирование; - выполнять технические расчеты: определять расход материалов на изделие, выбирать оптимальный вид раскладки; - изготавливать экспериментальную модель: - изготавливать лекала; - составлять конструкторско – технологическую документацию; - заполнять паспорт заказа в соответствии с формой; - составлять сопроводительную документацию на технологическую обработку изделия;
Социальные компетенции	- умение принимать заказ: устанавливать контакт с заказчиком; согласовать с заказчиками технические задания на проектирование швейных изделий; выполнять эскиз модели; определять количество усложняющих элементов; - при построении чертежа основы конструкции применять новые информационные технологии: Autocad, САПР «Ассоль»; - предсталять проект исполнителям, мотивировать коллектив исполнителей на осуществление проекта: обосновывать целесообразность проекта, его оригинальность, конкурентоспособность, консультировать мастеров экспериментального цеха по изготовлению изделия, методам технологической обработки, изготовлению серии моделей;
Аналитические компетенции	- определять требования к новому изделию: конструктивные, технологические, эстетические; - анализировать назначение разрабатываемого изделия с учетом фактуры и структуры используемых материалов, технологий обработки, имеющегося оборудования; - анализировать эскиз модели по конструктивным поясам: силуэт, горизонтальные и вертикальные линии, пропорции, форма и расположение деталей; - выбирать наиболее рациональные варианты конструктивных решений основных способов формообразования и отделочных деталей, внешнего оформления швейных изделий;
Творческие компетенции	- предлагать заказчику модели в соответствии с направлением моды, учетом свойства ткани, особенностей фигуры; - выполнять конструкцию изделия с учетом свойств современных тканей, - моделировать различные силуэты одежды и различные виды рукавов; - выбирать оптимальный технологический вариант конструктивного решения силуэтной линии; - разрабатывать модели и конструкции изделий разных форм и покроев для массового производства; - составлять семейство моделей на основе исходной модели; - оценивать уровень новизны полученных изделий;
Компетенции самосовершенствования	- проверять разработанные чертежи конструкции: длину сопрягаемых срезов, сопряжение срезов горловины, проймы, низа, талии, рукава, оката рукава; - контролировать и корректировать процесс изготовления: проверять качество кроя, проверять качество пошива изделия; оценивать технологичность конструкции, контролировать соответствие изделия авторскому образцу, оценивать эстетический вид изделия, совершенствовать конструкцию изделия с целью уменьшения технологических дефектов.

Анализируя данные классификации профессиональных компетенций, можно сделать вывод о преобладании регулятивных компетенций в структуре деятельности швеи. При анализе профессиональных компетенций конструктора - модельера на первый план выходят творческие, социальные, аналитические компетенции, компетенции самосовершенствования, при этом регулятивные компетенции играют менее значимую роль. На это необходимо обращать внимание при формировании базовых (общих) компетенций у обучающихся в учебно – профессиональном процессе.

Это не означает, что в подготовке швеи необходимо уделять внимание только формированию регулятивных компетенций. Личностное развитие требует гармоничного развития всех компетенций, поэтому при условии обязательной сформированности регулятивных компетенций, у обучающихся профессии швеи необходимо развивать и другие компетенции, особенно, творческие и компетенции самосовершенствования, поскольку эти компетенции недостаточно развиваются в дальнейшей профессиональной деятельности.

Таким образом, классификация общих и профессиональных компетенций позволяет выявить особенности оценки уровня сформированности субъекта той или иной деятельности в образовательном процессе образовательных учреждений начального и среднего профессионального образования.

12. Личность педагога, базовые компетентности педагога

13. Универсальные учебные действия

Понятие, функции, состав и характеристики универсальных учебных действий на ступени начального общего образования
Последовательная реализация деятельностного подхода направлена на повышение эффективности образования, более гибкое и прочное усвоение знаний учащимися, возможность их самостоятельного движения в изучаемой области, существенное повышение их мотивации и интереса к учёбе.
В рамках деятельностного подхода в качестве общеучебных действий рассматриваются основные структурные компоненты учебной деятельности - мотивы, особенности целеполагания (учебная цель и задачи), учебные действия, контроль и оценка, сформированность которых является одной из составляющих успешности обучения в образовательном учреждении.
При оценке сформированности учебной деятельности учитывается возрастная специфика: постепенный переход от совместной деятельности учителя и обучающегося к совместно-разделённой и к самостоятельной с элементами самообразования и самовоспитания деятельности (в младшем подростковом и старшем подростковом возрасте).
Понятие «универсальные учебные действия»
Термин «универсальные учебные действия» означает умение учиться, т. е. способность субъекта к саморазвитию и самосовершенствованию путём сознательного и активного присвоения нового социального опыта.
Универсальные учебные действия как обобщённые действия открывают учащимся возможность широкой ориентации как в различных предметных областях, так и в строении самой учебной деятельности, включающей осознание её целевой направленности, ценностно-смысловых и операциональных характеристик. Таким образом, достижение умения учиться предполагает полноценное освоение обучающимися всех компонентов учебной деятельности, которые включают:

познавательные и учебные мотивы,
учебную цель, учебную задачу, учебные действия и операции (ориентировка, преобразование материала, контроль и оценка).

Функции универсальных учебных действий:

обеспечение возможностей обучающегося самостоятельно осуществлять деятельность учения, ставить учебные цели, искать и использовать необходимые средства и способы их достижения, контролировать и оценивать процесс и результаты деятельности;
создание условий для гармоничного развития личности и её самореализации на основе готовности к непрерывному образованию; обеспечение успешного усвоения знаний, формирования умений, навыков и компетентностей в любой предметной области.

Универсальные учебные действия носят надпредметный, метапредметный характер; обеспечивают целостность общекультурного, личностного и познавательного развития и саморазвития личности; обеспечивают преемственность всех ступеней образовательного процесса; лежат в основе организации и регуляции любой деятельности учащегося независимо от её специально-предметного содержания.
Универсальные учебные действия обеспечивают этапы усвоения учебного содержания и формирования психологических способностей обучающегося.
Виды универсальных учебных действий
В составе основных видов универсальных учебных действий можно выделить четыре блока: личностный , регулятивный (включающий также действия саморегуляции), познавательный и коммуникативный .

14. Личностные, регулятивные и коммуникативные УУД

Личностные универсальные учебные действия обеспечивают ценностно-смысловую ориентацию обучающихся (умение соотносить поступки и события с принятыми этическими принципами, знание моральных норм и умение выделить нравственный аспект поведения) и ориентацию в социальных ролях и межличностных отношениях. Применительно к учебной деятельности следует выделить три вида личностных действий:

личностное, профессиональное, жизненное самоопределение;
смыслообразование, т. е. установление обучающимися связи между целью учебной деятельности и её мотивом, другими словами, между результатом учения и тем, что побуждает к деятельности, ради чего она осуществляется;
нравственно-этическая ориентация, в том числе и оценивание усваиваемого содержания, обеспечивающее личностный моральный выбор.

Регулятивные универсальные учебные действия обеспечивают обучающимся организацию своей учебной деятельности. К ним относятся:

целеполагание как постановка учебной задачи на основе соотнесения того, что уже известно и усвоено учащимися, и того, что ещё неизвестно;
планирование - определение последовательности промежуточных целей с учётом конечного результата; составление плана и последовательности действий;
прогнозирование - предвосхищение результата и уровня усвоения знаний;
контроль в форме сличения способа действия и его результата с заданным эталоном с целью обнаружения отклонений и отличий от эталона;
коррекция - внесение необходимых дополнений и коррективов в план и способ действия в случае расхождения эталона, реального действия и его результата с учётом оценки этого результата самим обучающимся, учителем, товарищами;
оценка - выделение и осознание обучающимися того, что уже усвоено и что ещё нужно усвоить, осознание качества и уровня усвоения; оценка результатов работы;
саморегуляция как способность к мобилизации сил и энергии, к волевому усилию и преодолению препятствий.

Коммуникативные универсальные учебные действия обеспечивают социальную компетентность и учёт позиции других людей, партнёров по общению или деятельности; умение слушать и вступать в диалог; участвовать в коллективном обсуждении проблем; интегрироваться в группу сверстников и строить продуктивное взаимодействие и сотрудничество со сверстниками и взрослыми.
К коммуникативным действиям относятся:

планирование учебного сотрудничества с учителем и сверстниками - определение цели, функций участников, способов взаимодействия;
постановка вопросов - инициативное сотрудничество в поиске и сборе информации;
разрешение конфликтов - выявление, идентификация проблемы, поиск и оценка альтернативных способов разрешения конфликта, принятие решения и его реализация;
управление поведением партнёра;
умение с достаточной полнотой и точностью выражать свои мысли; владение монологической и диалогической формами речи в соответствии с грамматическими и синтаксическими нормами родного языка, современных средств коммуникации.

15. Познавательные УУД

Познавательные универсальные учебные действия включают: общеучебные, логические учебные действия, а также постановку и решение проблемы.
Общеучебные универсальные действия :

самостоятельное выделение и формулирование познавательной цели;
поиск и выделение необходимой информации;
структурирование знаний;
осознанное и произвольное построение речевого высказывания в устной и письменной форме;
выбор наиболее эффективных способов решения задач в зависимости от конкретных условий;
рефлексия способов и условий действия, контроль и оценка процесса и результатов деятельности;
смысловое чтение как осмысление цели чтения и выбор вида чтения в зависимости от цели; извлечение необходимой информации; определение основной и второстепенной информации; свободная ориентация и восприятие текстов художественного, научного, публицистического и официально-делового стилей; понимание и адекватная оценка языка средств массовой информации;
постановка и формулирование проблемы, самостоятельное создание алгоритмов деятельности при решении проблем творческого и поискового характера.

16. Знания, умения, навыки

17. Обучение и развитие

18. Основные принципы исследования педагогической психологии

19. Проблемы педагогической психологии

20. Проблема психологической готовности ребенка к обучению

21. История педагогической психологии

22. Теории научения в Древней Греции (Платон, Аристотель)

Платон
Платон (ок. 427-347 до н. э.) был самым известным учеником Сократа. На самом деле Сократ никогда не написал ни одного слова о своей философии, это сделал Платон. Это чрезвычайно важно, так как ранние диалоги Платона были созданы им главным образом для того, чтобы показать подход Сократа к познанию, и яв лялись воспоминаниями о великом учителе. Однако более поздние диалоги пред ставляют философию самого Платона и к Сократу не имеют практически никакого отношения. Платон был так удручен казнью Сократа, что отправился в добро вольное изгнание в Южную Италию, где попал под влияние пифагорейцев. Этот факт имел важное значение для западного мира и имеет прямое отношение ко всем направлениям эпистемологии, включая теорию научения, которые возникли с тех пор.
Пифагорейцы верили, что числовые отношения управляют Вселенной и ока зывают влияние на мир вещей. Они считали, что числа и их различные комбина ции являлись причиной событий в физическом мире. И оба события, как само чис ло, так и вызываемое им физическое явление, являлись реально существующими. Следовательно, для пифагорейцев абстрактное объективно существовало и имело возможность влиять на физические объекты. Более того, физические явления рассматривались лишь как проявление абстрактного. Хотя во взаимодействие вступают числа и материя, именно материю, а не числа, мы воспринимаем с помо щью наших органов чувств. Из этого следует дуалистический взгляд на Вселен ную, в которой один ее аспект может быть познан опытным путем, а другой - нет. Следуя этим представлениям, пифагорейцы достигли больших успехов в матема тике, медицине и музыке. Однако с течением времени это направление преврати лось в мистический культ, и лишь избранные могли стать его членами и приоб щиться к его мудрости. Платон был одним из таких людей. Более поздние диалоги Платона отражают полное принятие дуалистической Вселенной, в которую верили пифагорейцы. Он развил теорию знаний, основан ную на представлении пифагорейцев о том, что существование абстрактного яв ляется объективным и значимым.

Аристотель (348-322 до н. э.), один из учеников Платона, первым последовал уче нию Платона и позднее почти полностью от него отошел. Основное различие меж ду двумя мыслителями заключалось в их отношении к чувственной информации. Для Платона она была не заслуживающей внимания помехой, а для Аристотеля - основой познания. Благодаря своему благосклонному отношению к эмпириче скому наблюдению, Аристотель собрал обширную коллекцию фактов о физиче ских и биологических феноменах.
Однако ни в коей мере разум не отвергался Аристотелем. Он предполагал, что чувственные восприятия являлись только началом познания, затем разуму необ ходимо размышлять над этими восприятиями, чтобы найти сокрытые в них логи ческие связи. Законы, правящие в эмпирическом мире, не могут быть познаны только лишь с помощью чувственной информации, но должны быть открыты по средством активного размышления. Следовательно, Аристотель верил, что зна ние приобретается из чувственного опыта и размышления.
Существуют два основных различия между теориями познания Аристотеля и Платона. Во-первых, законы, формы или универсалии, поиском которых зани мался Аристотель, не существовали отдельно от их эмпирического воплощения, как это было в случае Платона. Они просто являлись наблюдаемыми взаимосвя зями в естественной среде. Во-вторых, по Аристотелю, все познание основано на чувственном опыте. Для Платона, конечно же, это было не так. Именно потому, что Аристотель утверждал, что источником познания является чувственный опыт, его относят к эмпирикам.
Разрабатывая свои эмпирические взгляды на познание, Аристотель сформу лировал законы ассоциаций. Он говорил, что опыт или воспоминание об объекте будут вызывать воспоминания о схожих предметах (закон сходства), воспомина ния о противоположных вещах (закон контраста) или воспоминания о предметах, которые первоначально были связаны с этим объектом (закон смежности). Ари стотель также заметил, что чем чаще два явления являются частью одного опыта, тем более вероятно, что взаимодействие или воспоминание об одном из этих со бытий будет вызывать воспоминание о другом. Позже в истории эта закономер ность стала известна как закон повторения. Следовательно, согласно Аристотелю, чувственный опыт дает начало идеям. Идеи, побуждаемые чувственным опытом, будут стимулом для других идей в соответствии с законами сходства, контраста, смежности и принципом повторения. В философии положение о том, что взаи мосвязи между идеями могут быть объяснены законами ассоциаций, называется ассоцианизмом. Пример того, как идеи связаны между собой посредством закона смежности.
Помимо повышения статуса эмпирического исследования, Аристотель во мно гом способствовал развитию психологии. Он написал первую историю психоло гии, названную «О душе» (De Anima). Он написал много трудов, посвященных органам чувств человека, к которым он относил зрение, слух, обоняние, вкус и осязание. Он внес значительный вклад в дальнейшее развитие концепций памя ти, мышления и научения. Как мы отмечали, его ассоциативные принципы схоже сти, контраста, смежности и повторения позже стали основой доктрины ассоциа-низма, которая по сей день является частью современной теории научения. Принимая во внимание его колоссальный вклад в развитие науки, можно про стить ему то, что он помещал разум в сердце и считал мозг системой охлаждения крови. Об огромном влиянии Аристотеля на теорию научения Веймер (Weimer, 1973) сказал:
Даже при минутном размышлении... станет очевидно, что доктрины Аристотеля явля ются стержнем современной эпистемологии и психологии научения. Центральное положение ассоцианизма как механизма разума является таким общепринятым хотя бы в отношении наблюдения, что ни одна теория научения, предложенная для обсуждения в нынешнем столетии, не преминула основать свои доводы на ассоциативных принци пах (р. 18).
Со смертью Аристотеля приостановилось развитие эмпирической науки. В по следующие века научные исследования, направление которым было задано фило софским учением Аристотеля, не получили продолжении Паление древнегрече ских городов-государств, набеги варваров на Европу (распространение христианства остановили развитие научных исследования раннего Средневековья основывались на учениях древних авторитетов, вместо того чтобы искать новые идеи. Философия Платона оказала большое влияние на раннее христианство. Кон цепция человека, которая преобладала в то время, так описана Марксом и Кро-нан-Хилликсом (Marx & Cronan-Hillix, 1987): Люди рассматривались как создания, обладающие душой и свободной волей, которая отдаляла их от простых естественных законов и подчиняла только их собственному своеволию и, возможно, власти Бога. Подобное существо, обладающее свободной во лей, не могло быть объектом научного исследования.

Ключевые компетенции

Компетенция от латинского competo — «добиваюсь, соответствую подходу». Профессиональная компетентность, по сути дела, это способность выполнять свои рабочие обязательства в соответствии с принятыми нормами и стандартами, то есть успешно, без контроля и постоянной (незапланированной) помощи со стороны.

Цель выделения компетенций — повышение эффективности работы (качества и количества) компании. Если человек может продемонстрировать нужные навыки и результаты работы, — он нам подходит. Компетенции же нужны для предварительной и отслеживающей промежуточной оценки его возможностей, помощи ему в развитии и исправлении ошибок, для понимания самого себя в конце концов.

Существует множество трактовок понятия «компетенции» и, соответственно, подходов к их выделению и использованию.

1. Ключевые компетенции — качества и свойства личности профессионала, позволяющие выполнять поставленные перед сотрудни-ком задачи в соответствии с основной бизнес-функцией организации и подразделения.

Специфические ключевые бизнес-компетенции — на уровне ноу-хау компании, учитывающие особенности корпоративной культуры.
Набор компетенций для должности из исчерпывающего набора ком петенций (будет представлен ниже).
Компетенции, представленные как личные и профессиональные ка чества (см. Приложение 4 ).

Наличие компетенций ни в коем случае не исключает перечня па раметров оценки работы, в который компетенции могут входить, иначе они только дезориентируют руководителей и самих сотрудников, превращая оценку в слишком поверхностную и неэффективную процедуру. Как можно, например, заменить компетенциями количественные показатели работы сотрудников или оценку их внешнего вида, дисциплины?!

Компетенции — это упрощенные, сведенные до абсолютного понимания и (или) синтезированные, выделенные из «фольклора» определения (желательно на рабочем языке управленцев и сотрудников) профессиональных и личных свойств успешных сотрудников, по которым легче всего оперативно или в наборе с другими критериями (параметрами) оценивать работу сотрудников данной компании при условии наличия общего языка корпоративной культуры.

Компетенции как умения и навыки. Различия в том, что навык — конкретное действие с ожидаемым результатом, а компетенция обычно не описывается через конечный результат, но может и в конечном итоге должна описываться или создаваться исходя из него.

На практике все эти подходы пересекаются и дополняют друг друга. Например, в рамках ежегодной оценки рабочих результатов или аттестации сотрудники в большинстве компаний оцениваются и по набору компетенций. На основе последнего службы по персоналу могут составлять профили успешности для каждой позиции и целевые уровни развития компетенций на год вперед с точки зрения развития карьеры и профессионализма сотрудника внутри компании. Для любой группы должностей определенной специализации может и должна существовать своя иерархия компетенций, возможно из общего исчерпывающего перечня. Внутри этой иерархии есть 4-7 областей, которые наиболее валены, — ключевые, или базовые, компетенции.

Для начальника отдела продаж наиболее важными являются:

■ коммуникативные качества;

■ организаторские навыки;

■ клиент-ориентированность;

■ предпринимательский и финансовый подходы. Для литературного редактора важны:

■ терпение;

■ внимание;

■ умение убеждать;

■ «врожденная» грамотность.

Ниже представлен пример с расставленными приоритетами по трем профессиональным профилям (табл. 1).

Практикам внутри компании почти всегда бывает ясно, что они имеют в виду под «коммуникабельностью» или «прогрессивностью взглядов», но для предотвращения недопонимания все же лучше зафиксировать, из чего оно складывается и что из себя представляет в деятельности определенной группы сотрудников. Коммуникабельность секретаря для клиента может включать:

■ позитивный самонастрой;

■ опыт консультирования по телефону;

■ жизненную установку на помощь людям;

■ личную общительность.

Коммуникабельность представляет собой «способность, позитивно воспринимая любого клиента, любой звонок, уметь быстро понимать его суть и направленность и отвечать в соответствии с определенными культурными нормами и в информационном поле заданных параметров» (формулировка компетенции «коммуникабельность секретаря» з одной из интернет-компаний. — Примеч. авт.).

Процесс работы с компетенциями лучше всего осуществлять в технологической последовательности, сходной с представленной ниже. Это позволит использовать их с наибольшей отдачей и пользой для всех заинтересованных сторон внутри компании.

Полный цикл работы с компетенциями на уровне всей организации.

1. Описание исчерпывающего перечня важных для успешной работы компетенций группой сотрудников, экспертов.

Выделения базовых (ключевых, ядерных) компетенций или, возможно, макрокомпетенций. Макрокомпетенции — уникальные объединения профессиональных знаний, навыков и опыта, выраженные в технологиях создания и распространения продуктов (управленческих ноу-хау, интеллектуальных и организационных результатах), которые Сложно разработать и бесполезно копиро-вать.
Достижение необходимого уровня детализации.

Таблица 1. Приоритеты трех профессиональных профилей 1

Компетенции	Должность
Компетенции	торговый представитель активных продаж	секретарь	менеджер
Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми	Необходимо	Безразлично	Желательно
Вежливое, располагающее общение	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Умение убеждать	Необходимо	Желательно	Необходимо
Умение публично выступать	Безразлично	Безразлично	Необходимо
Потребность в общении	Необходимо	Безразлично	Желательно
Хорошо поставленная речь	Необходимо	Желательно	Необходимо
Грамотная речь	Необходимо	Необходимо	Необходимо

1 Таблица 1 приводится по книге Ивановой С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 15.

Создание профилей успешности позиций (возможно, в рамках должностных инструкций, требований к должностям и ваканси-ям) — эталонов.
Описание целевых уровней развития компетенций (используя балльные значения или шкалы) в связи с развитием и задачами компании, а также индивидуальным развитием сотрудников.
Постановка достижимых целей и определение набора развивающих действий: стажировка, тренинг и т. д. Расписывание подзадач достижения целевого уровня развития компетенции, например, «стать более влиятельным»: уметь привлекать внимание, быть напористым, обосновывать идеи, активно слушать, заручаться поддержкой, побуждать других к действию, вести переговоры.

7. Выделение индикаторов достижения уровня (заручаться поддержкой из подзадачи «стать более влиятельным»: добиться поддержки всех членов совета директоров).

С примером уровневого (шкального) представления компетенции (расписывание уровней одной из ключевых компетенций блока «Лидерство» в блоке «Управленческая компетентность») можно ознакомиться в табл. 2.

Таблица 2. Лидерство в предвидении будущего, воодушевлении сотрудников, стратегическом планировании (как функция «впередсмотрящего») для оценки топ-менеджеров.

Уровень	Управленческая компетентность
	Создает будущее компании. Разрабатывает и внедряет полезные нормы вовлечения сотрудников в эффективное планирование будущего. Систематически и постоянно оценивает эффективность этих норм и участия сотрудников
	Активно участвует в создании будущего компании. Полиообъ-емно демонстрирует способность создавать и формулировать картину видения будущего организации. Вовлекает других в процесс формирования картины будущего. Укрепляет веру в это будущее своим поведением и демонстрируемыми ценностями (личным примером)
	Способен оценивать важность развития картины будущего для компании, участвует в разработке путей его достижения по мере появления свободного времени или получения прямых указаний от акционеров
Четвертый	Почти не думает о путях достижения картины будущего, озабочен повседневными делами
	Пользуется слухами, «домысливает чего нет», не уверен в будущем, зациклен на рутинной деятельности, утопает в повседневных делах, психологически к ним привязан

Принципы выделения ключевых компетенций, составления стандартов выполнения работ и клиентского обслуживания лучше всего «увидеть» через процесс грейдирования сотрудников.

Поэтапный процесс грейдирования и стандартизация работы сотрудников

1. Выделение грейдов (больших групп сотрудников, близких по управленческому статусу, полномочиям и, следовательно, уровню оплаты) и внутри них категорий сотрудников.

2. Выделение и описание базовых блоков компетенций или критериев оценки сотрудников. Например, управленческие навыки, навыки продаж, профессиональные и специальные знания, личные качества и т. п.

3. Прописывание компетенций внутри базовых блоков компетенций для всего диапазона категорий сотрудников всех подразделений компании. Например, чтобы расписать блок «управленческие навыки», надо ответить на вопрос: какие управленческие навыки принципиально необходимы различным категориям сотрудников? Умение проводить совещания (может разбиваться более подробно по навыкам проведения совещания), умение писать бизнес-план (может прописываться более подробно — тематика, объемы, задачи и т. д.) и мн. др.

4. Выделение ключевых (наиболее значимых) и второстепенных компетенций для разных категорий сотрудников и в зависимости от специфики работы конкретных подразделений и должностей. Например, для операционистов call-центра внешние данные будут иметь минимальное значение, а навыки общения по телефону (расписываются подробно), скорость печати на ПК и объем оперативной, то есть краткосрочной памяти, скорость переключения внимания и личная «нераздражительность» будут иметь максимальное значение.

При необходимости присвоение различных весовых (индексных) значений ключевым и второстепенным компетенциям по блокам базовых компетенций и внутри базовых блоков компетенций. Блоки базовых компетенций индексируются относительно друг друга присваиваемыми им различными весовыми значениями. Это позволяет выделить главное в деятельности сотрудника, а также выйти на сравнительный Учет эффективности, полезности деятельности сотрудников в разных подразделениях.

Одни сотрудники могут сравниваться с другими, а также с балль-ными стандартами соответствия должности, категории в масштабах холдинга или подразделения, поскольку каждый сотрудник в процессе аттестации набирает определенное суммарное количество баллов.

6. Каждому уровню развития отдельной компетенции внутри базо-вого блока компетенций и при необходимости всему данному базовому блоку присваивается свое балльное значение (например, от 1 до 5), которое затем словесно подробно описывается как ранг или стандарт выполнения деятельности. При описании стандартов деятельности в зависимости от необходимости могут быть применены и другие подходы, помимо описания компетенций: личных и профессиональных качеств, навыков, знаний и уровня их развития:

■ требования к процессу — описание бизнес-процессов или алгоритмов деятельности, или взаимодействия с сотрудниками и подразделениями;

■ требования к качеству выполнения работ;

■ учет количественных (объемов проделанной работы и (или) товарных, ассортиментных и экономических показателей и т. п.) и временных показателей достижений (сроков), показателей про-изводительности труда;

■ учет нововведений, внутрикорпоративных, внутриподразделен-ческих и внешних имиджевых последствий деятельности сотрудника.

7. Далее, кроме использования в аттестации, стандарты выполнения работ находят свое законное место в должностных инструкциях, приложениях к ним, требованиях к должностям и вакансиям, описаниях категорий сотрудников и других кадровых и общесистемных документах.

Если они уже прописаны, подготовка аттестации персонала значительно упрощается.

Этапы создания стандартов выполнения работ, которые должны быть привязаны к должностям и рабочим местам.

1. Выделение общих (подробного списка или специфических компетенций для организации в целом) компетенций сотрудников организации.

Выделение ключевых компетенций для сотрудников определенного типа и уровня. Например, для всех сотрудников склада и руководителей определенного уровня.
1. При необходимости наделение компетенций весовыми значе-ниями.
2. Описание эталонных уровней выполнения работ по каждой ключевой компетенции, показателю, параметр}\’, критерию на конкретных рабочих местах или для типовых должностей — создание эталонов выполнения работ, обслуживания клиентов для групп сотрудников, конкретной категории сотрудников и т. п.

Применяются следующие критерии оценки успешности сотрудника, так называемый цифровой эталон:

«1» — начальный уровень (неудовлетворительный);

«2» — ниже требуемого уровня;

«3» — вполне удовлетворяет (средний уровень) — эталон для долж-ности;

«4» — лучше среднего уровня;

«5» — превосходит ожидания.

(Внимание в первую очередь обращается на крайние значения — «зоны риска» из-за явного несоответствия или повышенного соответствия. — Примеч. авт.)

При определении уровневого эталона используются поведенческие шкалы (BARS: Behaviorally anchored rating scales), которые сочетают в себе рейтинговые и описательные методы. Сотрудник оценивается руководителем с точки зрения соответствия его поведения заранее выделяемым шкальным поведенческим значениям (как надо, как не надо). Если данная методика преобразуется в тест, то оценивать себя могут и сами сотрудники. Если тест «открыт» для сотрудника, то методика представляет собой уже пособие для самообучения.

Оценка клиент-ориентированности может выглядеть следующим образом:

■ сотрудник может игнорировать ждущего клиента, если считает, что он не перспективен;

■ проводит с клиентом столько времени, сколько это необходимо, дополнительно консультирует клиента по телефону и электрон- ной почте;

т может отказать клиенту в консультации, если не обладает необходимой информацией;

■ воспринимает раздраженного клиента как естественное явление, спокойно и уважительно работает с тем;

и при отсутствии необходимых знаний получает их самостоятель но и использует в своей работе;

■ делает клиенту справедливые замечания, если тот раздражен. (Верные выборы выделены курсивом. — Примеч. авт.)

Принципы клиент-ориентированности иначе можно назвать проявлением «командности» по отношению клиенту {клиент — часть деловой семьи, член нашей команды) и идейной основой для разработки эталонов обслуживания.

В таблице 3 приведен пример наделения критериев разными весовыми значениями, исходя из экспертных оценок важности для успешной работы того или иного критерия.

Таблица 3. Оценка сотрудника с использованием рейтингового метода и выделения весовых составляющих критериев оценки (коэффициентов)

	Критерий оценки, компетенция	Удельный вес (коэффициент)	Баллы	Итоговая оценка, в баллах
	Скорость выполнения, производительность			3×4= 12
	Внешний вид
	Дисциплина, наличие на рабочем месте
	Коммуникабельность внутри коллектива (под-держка командного духа)
	Коммуникабельность с внешними агентами
Сумма баллов по значимым критериям: 24
Сумма баллов по второстепенным критериям: 6
Общая итоговая балльная оценка 30 (для сравнения с другими операторами)

Примечание. Курсивом выделены ключевые, наиболее значимые критерии оценки. По ним проводится сравнение данного работника с другими или с балльным стандартом соответствия.

В вышеприведенной таблице курсивом отмечены три ключевых параметра оценки. Они более всего значимы. По ним прежде всего можно судить о пригодности специалиста, сравнивая его с другими работниками или с балльным стандартом соответствия.

Балльный стандарт соответствия принимается заранее. Он может быть не ниже какой-либо определенной суммы баллов по значимым (ключевым) критериям или общей итоговой балльной оценки и т. п.

Общая итоговая балльная оценка равна сумме балльных оценок по критериям, заранее помноженных на удельные веса (коэффициенты).

Нормой является, когда 70-80 % сотрудников соответствует заданным критериям успешности. Оставшиеся сотрудники делятся примерно поровну: ниже и выше планки заданных критериев. Если сотрудник выше планки заданных стандартов на 30 %, то необходимо думать о его переводе на вышестоящую должность или расширении его полномочий. С теми, чей показатель ниже планки заданных критериев или стандартов, нужно поступить обратным образом.

Чтобы на смысловом уровне объединить многочисленные терминологические и практические различия в подходах к выделению и использованию компетенций для оценки персонала, создадим простую последовательность «зависимостей».

■ Чтобы человек умел сделать глиняный горшок (например, гостиница претендует на оригинальность и подобные горшки использует в качестве бесплатных сувениров для постояльцев), ему надо понимать своего наставника, обладать определенной природной сноровкой и желанием (мотивацией), пройти курс обучения (получить полезный опыт в нужном объеме). Тогда он будет обладать необходимыми знаниями практического и теоретического характера — будет компетентным.

■ Чтобы нам взять его на работу, нужно выяснить, хочет ли он работать у нас и в данном направлении дальше, какова мотивация (чтобы определить характер и длительность возможных взаимоотношений, способы контроля и мотивирования), не утерял ли он трудовых навыков и коммуникабельности, пока не работал.

Как начать выделение ключевых компетенций? С анализа содержания работы по отношению к основной бизнес-функции организации.

1. Анализ работы всего торгового аппарата и согласование обязанностей всех работников, а также определение того, как все рабочие места связаны между собой.

Отбор определенных рабочих мест для анализа.
1. Сбор необходимой информации посредством наблюдения за фактическим ходом работы сотрудников, собеседование за людьми на рабочих местах и опрос работников с помощью анкет» 1 .

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 220.

На основе анализа содержания работы могут быть составлены многие важные документы:

■ список ключевых и дополнительных компетенций, требование стандартов;

■ должностная инструкция, квалификационные требования и др.

Выделение ключевых компетенций и других критериев оценки

Кадровое агентство «По семейным обстоятельствам», Москва. Основная бизнес-функция: соединение квалифицированного персонала с достойными родителями и детьми. Миссия: лучшие гувернеры и няни для активного личностного развития детей. Конкурентное преимущество: действительно качественный персонал, реальные сроки подбора, проверка предлагаемых сотрудников.

Работа агента (основные действия, функции) по соединению двух партнерских сторон заключается в проведении собеседований с нянями и гувернерами, оценке их личных и профессиональных возможностей, ведении баз данных на ПК, выяснении потребностей родителей и детей, представлении сторон друг другу, заключении договоров взаимных обязательств, отслеживании успешности работы сотрудников в семьях, участии в решении сложных ситуаций.

Исходя из всей вышеизложенной информации, ключевыми компе тенциями для сотрудников будут:

■ проницательность (понимание людей);

■ умение вести многоступенчатые переговоры (лично и по телефону);

■ общительность и естественная доброжелательность;

■ аналитические способности, чтобы делать точные расчеты;

■ самоорганизация и организация времени;

■ умение работать в команде.

Данные формулировки понятны для всех сотрудников кадрового агентства без подведения научной базы — на уровне общего языка общения.

Дополнительные качества: отличная память на события и лица, навыки по разрешению конфликтных ситуаций.

Дополнительные требования: собственный удачный опыт в работе с детьми и подростками в качестве няни, гувернера, педагога и психолога; природная склонность к работе с детьми — любовь к детям, приверженность к семейным ценностям; хорошее физическое здоровье.

Специальные требования: высокая скорость печати на ПК, хорошая переключаемость внимания, знание основ составления договоров по оказанию услуг.

Можно заметить, что ключевые компетенции плавно перетекли и дополнительные требования и т. д. Это еще раз подчеркивает, что эти компетенции являются ключевыми, но не единственными в своем роде. Секрет в том, что свойства нашего внимания и памяти заставляют нас прибегать к различного рода структурированию, потому что нет возможности сразу охватить список из 40 обязательных пунктов. Но это не означает, что подход по выделению ключевых компетенций случайный и временный. Напротив, он вполне естественный: сначала мы выделяем главное, потом то, без чего главное не будет иметь смысла, и наконец — желательное. (См. раздел по составлению кадровой заявки и другие разделы.)

Но это еще не все, к вышеуказанным критериям оценки мы можем добавить еще и некоторые личные качества и характеристики.

Ч. Фатрелл в уже упомянутой выше книге приводит еще более классический подход, исторически и логически предшествующий вышеозначенному, а именно — квалификационные требования.

«Большинство менеджеров по продажам определяют следующий минимум необходимых характеристик торгового агента.

Интеллект — умственные способности, необходимые для выполнения задач высокого уровня сложности.
Образование — окончание учебного заведения с успеваемостью выше средней.
Сильная личность — ориентация на достижение успеха, уверенность в себе, инициативность, позитивный взгляд на жизнь, чувство такта, зрелость и наличие готового реалистичного плана продвижения по карьерной лестнице.

4. Опыт — усердное выполнение своей работы, выходящее за рамки простых служебных обязанностей; если человек только недавно закончил учебу, то его активное участие в деятельности учебных организаций и разработка проектов выше среднего уровня.

Физические данные — создание хорошего первого впечатления, приятная внешность, опрятная одежда и хорошая физическая форма»\’.

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 222.

Почему западное общество может себе позволить столь высокие стандарты по отношению, казалось бы, к обычному торговому агенту, а мы в России — нет? Это станет возможным, когда мы будем платить достойным действительно достойно. Таковых явно не хватает. В результате неправильного воспитания угрозами и запугиванием у наших детей не развиваются должным образом логические способности, способность мыслить самостоятельно и теряется стремление к всестороннему раз-витию личности, формируется безволие, а именно воля и очень силь-ное стремление к достижению поставленных целей отличают лидер* и любую успешную личность. Таким образом, для продавца в сфере услуг особое значение будет иметь развитость логических способностей в гармоничном сочетании и с развитостью образного, чувственного, ощущенческого (правополушарного мышления) плюс его волевые качества в достижении целей и умении убедить себя и других. В Приложении 9 дается простой, но очень эффективный тест для определения характера мышления у других и у себя. Его можно применять и как тест на по-нимание собственной личности, если догадаться, не используя ключ, какой из трех вопросов в каждом пункте относится к тому или иному стилю обучения и мышления: правополушарному, левополушарному или равнополушарному.

Прежде чем проводить более сложные тесты (многофакторные, мультимодальные), оцените себя и других по этому, простому и забытому: ваш сотрудник, претендент более ориентирован на процесс (правополушарный) или результат (левополушарный) или представляет смешанный тип? Для различных видов деятельности нужны разные люди: одни концентрируются на деталях, упуская главное, другие, видя главное, забывают о конкретике.

Данным тестом не измерить уровень развития личности, даже если получается, что тестируемая личность равнополушарная, для этого нужен отдельный разговор. Тест можно применять для тренировки в построении компактных опросников, которые используются для экспресс-оценки кого-либо. 10-15 вопросов с последующим обсуждением выбранных ответов, несколько вопросов из стандартного структурированного интервью — и вам уже понятно, как человек будет строить свою стратегию достижения целей, как он будет обрабатывать информацию, чего он хочет добиться, какова его карта представлений о работе и др.

В тесте всего три фактора, и, следовательно, вы достаточно легко сможете понять реальность, стоящую за тремя психологическими направленностями вопросов: левополушарная обработка информации и способ достижения цели, правополушарная, смешанная. Если вам повезет «сквозь призму теста» вы увидите образ, модель развитой, интегрированной личности, одинаково хорошо мыслящей логически и образно, со сформированными аналитическими и интуитивными возможностями, хорошо себя чувствующую и в процессе работы, и в цейтноте достижения бизнес-целей.

Не торопитесь воспользоваться ключом к тесту. Рассортируйте самостоятельно ответы и только затем сравните с ключом — и у вас будет возможность начать карьеру психодиагноста, если вы к ней еще не приступили. В связи с этим приводим цитату из прекрасной книги, которую можно рекомендовать в качестве обряда посвящения в профессиональную психодиагностику.

«При корректном подходе к разработке и интерпретации многомерных тест-опросников необходимо учитывать следующую психометрическую максиму: можно (с большим или меньшим трудом) придумать такой вопрос (а значит, и множество вопросов), который при многомерном анализе матрицы даст вектор, проходящий в окрестности любой наперед заданной точки многомерного пространства черт. Из этого следует, что любой локус пространства черт (в том числе и разреженный — такой, который не дает группировки пунктов на данном конкретном перечне, не дает шкалы) можно заполнить группой скоррелированных вопросов и получить новую шкалу, измеряющую нечто промежуточное тому, что измерял опросник в своем исходном варианте.

Выбор той или иной системы шкал (черт) во многом определяется замыслом разработчика или исходным перечнем, которым он располагает» 1 .

К другим критериям оценки сотрудников кадрового агентства «По семейным обстоятельствам» в результате вышеизложенных рассуждений еще прибавляются некоторые «корректирующие штрихи», так как выделенные ранее ключевые компетенции являются следствием этих качеств и свойств личности: сильная воля, развитость логических способностей и образно-чувственного мышления (чувственный, эмоциональный интеллект).