Основные понятия процессов управления стоимостью проекта

Необходимость управления стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов, присущей всем видам человеческой деятельности. Основные принципы управления стоимостью проекта закладывают базис для успешной реализации проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование денежных ресурсов.

Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта и стоимостей выполнения работ проекта.

Управление стоимостью включает :

Мониторинг бюджета проекта;

Ресурсное планирование;

Стоимостные оценки;

Сметные расчеты

Стоимостной контроль.

Управление стоимостью базируется на системе учета затрат на проект, бухгалтерской системе учета активов, задолженностей, обязательств, уплаты налогов, начисления амортизации, движения материалов, закупок и продаж, ожидаемых и реальных прибылей.

Основа управления стоимостью – контроль расходов и календарного плана реализации проекта. Работа над календарным планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени выполнения проекта. Изменения и отклонения от реального состояния дел приводят к необходимости создания нового календарного плана и к изменению стоимости и бюджета.

Управление стоимостью проекта подразумевает выполнение следующих процессов, обеспечивающих выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета:

1. планирование ресурсов;

2. оценка стоимости;

3. бюджетирование – распределение общей стоимости по каждому элементу деятельности;

4. контроль стоимости.

Оценка стоимости.

Оценка стоимости проекта должна проводиться на разных стадиях жизненного цикла проекта. Разные виды оценок стоимости с указанием допустимой погрешности приведены в таблице.

Таблица – Виды оценок стоимости проекта

Формирование сметы.

Смета – это перечень расходов, структурированный по разделам, но без привязки к календарному плану проекта. Так же, как и оценка стоимости, смета проекта меняется от стадии к стадии. Различают следующие виды смет, составляемых на разных стадиях жизненного цикла проекта.

Таблица – Виды смет проекта на разных стадиях

Бюджет проекта

Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет. Бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени. Другими словами, бюджет – это директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Не следует путать бюджет со сметой, которая представляет собой перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, но без привязки ко времени. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои центры затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы). Каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Например, в консалтинговой фирме за продажу семинаров и курсов отвечает менеджер по продажам, а за обучение – менеджер по обучению. В этом случае менеджер по продажам составит бюджет доходов, а менеджер по обучению – бюджет расходов. После чего бюджет доходов и бюджет расходов будут сведены в общий бюджет.

Рассмотрим виды бюджетов, которые используются на разных стадиях жизненного цикла проекта.

Таблица – Виды бюджетов проекта

Как и любой план, бюджет является основой для контроля.

Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов называется бюджетированием.

Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования от функционально-ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения. Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Деятельность организаций и подразделений традиционно привязывается к годовому периоду. Сроки проектов могут быть не связаны с годом, пересекать его границы. Возникает вопрос: как связать бюджеты проектов с бюджетом организации в целом? Для привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфель проектов.

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности .

Для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

· проекты;

· центр ответственности (руководителя);

· пул ресурсов.

В отличие от проекта или даже программы, которые имеют определенные сроки, портфель проектов конкретных дат начала и окончания не имеет. В любой момент времени в портфеле существуют уже выполняемые проекты. В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проектная. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода (года).

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени от начала до его завершения. Бюджет портфеля проектов включает распределение доходов и расходов по периодам времени и создается на период бюджетирования организации в целом, например, на год.

Бюджет проекта включает в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. По отношению к проекту затраты можно разделить на:

· прямые , относящиеся непосредственно к проекту, которыми распоряжается руководитель проекта (зарплата участников, командировки по проекту, расходы на оборудование и материалы, если они приобретались непосредственно для проекта);

· накладные , которые не находятся в распоряжении руководителя проекта, но каким-либо образом соотносятся с проектом (зарплата вышестоящего административного аппарата, аренда помещений).

Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете.

Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В случае превышения бюджета проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта, определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны, если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами. Поэтому вся система планирования проекта должна строиться на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение . Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта – это две части единого целого. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять - какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Рассмотрим процессы бюджетирования:

1. Планирование бюджета проекта. Процесс планирования бюджета проекта включает три этапа:

2) Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов.

3) Проектный офис интегрирует бюджет проекта в бюджет портфеля, проводит анализ его влияния на бюджет портфеля проектов.

4) Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, иначе возвращает на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля.

В рамках планирования бюджета проекта проводится стоимостная оптимизация календарного плана проекта. Целями стоимостной оптимизации являются:

· уменьшение стоимости отдельных работ проекта;

· оптимизация стоимости всего проекта;

· приведение в соответствие объемов и стоимостей работ, запланированных на определенный период времени и финансовых затрат, запланированных на тот же период.

Стоимость работ проекта складывается из стоимости ресурсов, назначенных на работу, и количества финансовых средств, выделенных для выполнения этой работы. При таких допущениях уменьшения стоимости работ можно добиться выполнением следующих действий:

· уменьшением величины финансовых средств, выделенных на работу;

· уменьшением ставки трудовых ресурсов или стоимости за единицу для материальных ресурсов;

· заменой назначенных на работу ресурсов на более дешевые;

· уменьшением продолжительности работы (для определенных типов работ);

· уменьшением загрузки ресурса на работе.

2.Контроль бюджета проекта. Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Процедура контроля бюджета проекта включает три этапа:

1) Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о выполнении бюджета проекта.

2) Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю.

3) Руководитель проекта утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, об изменении бюджета проекта).

Проектный офис является техническим, административным органом, который осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению.

3. Контроль стоимости проекта . Контроль стоимости проекта включает:

· мониторинг стоимостных показателей реализации проектов с целью обнаружения отклонений от бюджета;

· управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

· предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

· информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Для того чтобы контролировать ход проекта, то есть, чтобы ответить в некоторой контрольной точке на вопрос «где мы находимся по сравнению с планом?», необходимо оценивать степень достижения результата и понесенные затраты.

К сожалению, измерить, какая часть результата уже получена, бывает крайне затруднительно. Насколько, например, готова программа, которая написана, но не прошла тестирование? Как оценить степень готовности автоматизированной системы, для внедрения которой надо закупить, доставить и настроить технику и доработать существующее программное обеспечение?

Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которое осталось потратить, чтобы его достичь. То есть, в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения.

Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод и метод освоенного объема .

Традиционный метод контроля использует следующие показатели:

BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – сметная (плановая) стоимость запланированных работ. Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемое для использования к текущей дате. Текущая дата – это дата, на которую имеется фактическая информация.

ACWP – Actual Cost of Work Performed – фактическая стоимость выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Поэтому при сравнении фактического (ACWP) и планового (BCWS) количества потраченных ресурсов на заданный момент времени, то есть при контроле бюджета проекта, возникает неоднозначность в интерпретации причин отклонений.

А именно, предположим, показатель ACWP > BCWS, то есть мы фактически потратили больше средств, чем было заложено в бюджете. Отсюда, к сожалению, невозможно сделать вывод о причине увеличения затрат - сделано больше работ или работа обошлась дороже. И в обратном случае - ACWP < BCWS (потрачено меньше средств, чем было заложено в бюджете) - то ли работа обошлась дешевле, то ли выполнено меньше работ, чем планировалось.

Для того чтобы правильно интерпретировать причины отклонений и вводится понятие освоенного объема - BCWP. BCWP – Budgeted Cost of Work Performed – плановая стоимость фактически выполненных работ (освоенный объем).

В части управления стоимостью проекта мы сталкиваемся с анализом рисков на самом первом этапе формирования бюджета проекта. Действительно, в процессе составления плана проекта в числе первоочередных операций по окончании определения его работ инициируется процесс выработки подробной сметы проекта, которая формируется за счет оценки стоимости каждой работы WBS. При этом, если мы стремимся к максимальному повышению качества и точности наших смет, нам следует проводить их статистический анализ согласно методике, подобной анализу длительности проекта (PERT).

При проведении анализа PERT вычисляется на дату окончания проекта в соответствии с датами окончания его работ как некий промежуток значений, соответствующий среднему значению продолжительности +2 стандартных отклонения. Согласно статистике, реальная дата окончания проекта должна с 95,5% вероятностью попасть в данный промежуток.

При оценке стоимости выполнения работ оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятные значения - это три независимые величины, предоставляемые членами команды проекта, которые ответственны за составление сметы.

Какими же принципами пользуются при определении трех независимых значений стоимости? Очевидно, что в случае оптимистического значения рассматривается тот редкий случай, когда все в проекте идет как нельзя лучше. Пессимистическое значение соответствует ситуациям, в которых исполнители умудряются наступить на все возможные грабли. При формировании наиболее вероятного значения мы предполагаем, что часть проблем проявилась в ходе проекта, а часть работ не была реализована. Иными словами, во всех трех случаях мы оцениваем стоимость выполнения той или иной задачи на основе анализа рисков, ассоциированных с данной задачей.

Опишем метод получения количественных оценок оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного значений стоимости выполнения работ проекта. Как известно, риск является такой же работой проекта, как и любой из компонентов WBS, с условием, что эта работа может появиться, а может и не появиться в ходе его выполнения. Таким образом, каждому риску соответствует определенное значение вероятности его проявления. В случае проявления риска он становится работой, которую предстоит совершить, и ассоциирован с определенной величиной стоимости - эта величина называется воздействие риска (impact). В целях дальнейшего анализа рисков и их ранжирования по значимости для компании и проекта введем третью величину - так называемую ожидаемую величину риска:

ОВ = вероятность * воздействие (ден. ед.) (1.1)

Вероятность проявления риска, воздействие риска и ожидаемая величина риска используются для составления смет множественных стоимостей. При расчете пессимистического значения стоимости мы используем величины воздействия всех рисков, ассоциированных с данной работой. При вычислении оптимистической величины мы предполагаем, что определенные нами риски в данной работе не проявятся, т.е. значение вероятности будет равно 0. При оценке наиболее вероятного значения мы используем ожидаемые величины рисков, предполагая, что в реальном проекте часть выявленных рисков осуществится в полном объеме воздействия, часть не проявится или будет частично нейтрализована проявившимися позитивными рисками (возможностями).

Переходя к дальнейшей стадии планирования стоимости, а именно к формированию бюджета, опять используются знания и представления о рисках проекта. В частности, именно на основе данных по ожидаемым величинам риска складывается так называемый бюджет непредвиденных затрат (contingency budget). Согласно методологии УП, он является обязательной частью общего бюджета проекта. Еще одна часть бюджета проекта, так называемый управленческий резерв (management reserve), закладывается в бюджет на случай проявления неизвестных (не определенных) рисков проекта. Следует подчеркнуть, что эти риски в обязательном порядке присутствуют в каждом проекте, причем их доля зависит от того, в какой именно области осуществляется проект.

В дальнейшем принципы управления рисками используются и на этапе реализации проекта - в ходе отслеживания развития проекта с помощью горячо любимых проектными менеджерами отчетов по заработанной стоимости (earned value reports). В классическом методе заработанной стоимости рассматриваются три кривые, соответствующие трем типам собираемых данных - AC (фактические затраты), PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость). Вернее, считается, что собираемые данные относятся только к двум кривым - AC и EV, а планируемая стоимость откладывается на основании изначального плана проекта. Однако по мере того, как проект осуществляется и реализуются те или иные запланированные риски, деньги, заложенные в бюджет непредвиденных затрат и показанные на графике как фиксированная величина над конечной точкой кривой PV (точкой бюджета по завершению, называемой BAС - budget at completion), переносятся в операционный бюджет и прибавляются к кривой PV, сообщая ей ступенчатое повышение. В результате изменения общей величины операционного бюджета, корректируется и положение самой точки BAC.

Можно было бы рассмотреть еще много интереснейших точек соприкосновения управления рисками и управления стоимостью проекта. В частности, методы обоснования проекта базируются на так называемом анализе cost-benefits и сводятся к анализу терпимости к рискам компании в финансовом выражении для того или иного проекта с различными уровнями получаемых прибылей и иных выгод. На этом месте мы, однако, хотели бы прервать рассуждение о стоимостных характеристиках проекта и перейти к рассмотрению несколько нетрадиционного аспекта управления рисками - а именно к рискам расписания проекта.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

на тему «Управление стоимостью проекта»

Введение

1. Понятие и значение управления стоимостью проекта

2. Методы управления стоимостью проекта

3. Метод освоенного объема как метод управления стоимостью проекта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по стоимости, срокам и требованиям к предметной области . Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов).

Целью исследования является исследование методов управления стоимостью бизнес проектов в промышленном производстве.

Задачи исследования. Для достижения поставленной в работе цели решаются следующие задачи:

Провести анализ концепции управления стоимостью проектов;

Провести анализ управления стоимостью на примере конкретного бизнес - проекта.

Объектом исследования являются бизнес проекты в промышленном производстве.

Предметом исследования являются подходы и методы управления стоимости проекта, в том числе инвестиционных бизнес проектов.

Теоретические и методические вопросы оценки стоимости недвижимости и бизнеса нашли свое отражение в работах отечественных и зарубежных ученых: СВ. Валдайцева, В.В. Григорьева, А.П. Ковалева, А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой, Д. Норткотта, Ж. Ришара, Дж. Фридмана, У.Ф. Шарпа, Г.Д. Александера, Дж.В. Бэйли, Л.Дж. Гитмана, П. Ховранека.

Методы исследования. Для решения поставленных задач в диссертационной работе использовались теоретические и методические основы оценки бизнеса» методы экономико-математического моделирования, системного и ситуационного анализа, экспертных оценок.

1. Понятие и значение управления стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов).

Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.

Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.

При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.

Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Например, если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, то необходимо определить, когда в бюджете должен быть показан расход.

Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.

2. Методы управления стоимостью проекта

ОВ = вероятность * воздействие (ден. ед.) (1.1)

Управление временем и управление рисками проекта: риск и расписание.

Чаще всего при рассмотрении рисков проекта в первую очередь мы думаем о стоимостном, то есть денежном выражении рисков. Однако не следует забывать, что выполнение проекта в установленные сроки также сопряжено с определенными рисками, которые в данном случае выражаются в терминах расписания.

Принимая во внимание уже постулированную нами интегральность управления проектами как методологии, нетрудно предположить, что подобные методики должны существовать и в части управления временем. И действительно, такие методики существуют; это так называемые механизмы разработки буферных расписаний, или расписаний с буфером (buffered schedules).

Логика, лежащая в основе данной методологии, проста. С точки зрения теории вероятности различным возможным значениям времени окончания проекта соответствует некоторое распределение вероятности проявления этих значений. Если предположить, что оно является нормальным, то его мода будет расположена в точке, соответствующей наиболее вероятному времени окончания проекта (см. рис. 2). Чаще всего именно эту величину мы используем для того, чтобы пообещать нашему клиенту ту или иную дату окончания проекта. Однако нетрудно видеть, что для нормального распределения мода совпадает с медианой. Таким образом, слева и справа от наиболее вероятной даты завершения проекта расположено по 50% возможных вариантов.

Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности .

Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами.

Структура системы управления проектами

Система управления проектами позволяет:

Выделить специальные процедуры по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов;

Повысить точность планирования проектов - за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного планирования;

Повысить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников компании - за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на задачах проекта;

Повысить эффективность работы сотрудников компании по задачам проектов - за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления «лучших практик» в ходе деятельности компании по реализации проектов;

Обеспечение минимизации рисков реализации проектов - за счет разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов;

Оптимизировать финансовые затраты компании в рамках реализации проектов - за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств.

Улучшить контроль со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях - за счет применения инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа.

Анализ и оптимизация загрузки ресурсов, то есть равномерное распределение работы между ресурсами, - одна из наиболее сложных операций, осуществляемых при составлении проекта в MS Project. В этом уроке вы научитесь использовать возможности автоматизации MS Project для распределения загрузки ресурсов и распределять ее вручную в тех случаях, когда автоматизированные средства не справляются с задачей.

Есть несколько методик планирования стоимости проекта: по аналогии, «сверху вниз», по параметрам и «снизу вверх». Определение стоимости проекта по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами .

Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля (о них пойдет речь в этом уроке).

Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам.

Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Применять примитивные методики, как те, что были приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями (о них шла речь в разделе «Настраиваемые поля» предыдущего урока).

Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ.

Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов. Рассмотрим, как планировать стоимость проекта, используя эту методику.

Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Описанные методы определения стоимости можно применять как для проекта в целом, так и для отдельных его задач. При планировании стоимости «снизу вверх» для отдельных задач могут применять иные методики. Например, параметрическую модель можно применить для расчета стоимости задачи «Статьи поступили в редакцию», поскольку она зависит от двух параметров: стоимости статьи и числа поступающих в редакцию статей. Если известно, что затраты на тестирование программы составляют 25% от затрат на проект разработки программного обеспечения, то можно оценить стоимость всех работ по проекту с помощью методики «снизу вверх» и исходя из этого определить общую стоимость фазы тестирования, и уже затем спланировать затраты на задачи этой фазы.

Использование методологии управления проектами (УП) становится реальностью сегодняшнего дня для большинства информационно-технологических проектов. И хотя методология УП в достаточной степени многовариантна по отношению к предметной области проекта, в то же время нельзя не учитывать некоторые особенности информационно-технологического сектора.

Казалось бы, общая методология УП хорошо известна. Однако, до сих пор зачастую под методами УП понимаются, прежде всего, методы календарного планирования и контроля. На практике же выясняется, что грамотная разработка планов и следование им не является панацеей. Эффективное управление проектами подразумевает системный взгляд на проект и его окружение, в основе которого учет всего множества составляющих реализации проекта - финансовых, временных, организационных, технических и т.д.

Анализ проводился с учетом влияния выбранной схемы на эффективность реализации проекта в целом, т.е. обеспечения выполнения проекта с заданным качеством, в установленные сроки и в пределах бюджета.

Как видно из таблицы, каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы. Согласно недавно опубликованным результатам маркетингового исследования, проводимого в течение двух лет среди посетителей специализированных выставок, выяснилось, что определяющими факторами при выборе программных продуктов являются известность торговой марки, технологические преимущества и стоимость системы .

Эти результаты коррелируют с анализом, проведенным по критерию выбора организационной схемы выполнения проекта. Действительно, можно сказать, что консультанты поставщиков тождественны критерию известности торговой марки, технологические преимущества лучше всего могут быть обеспечены системным интегратором, а разработка собственными силами представляется наиболее дешевым вариантом.

3. Метод освоенного объема как метод управления стоимостью проекта

Метод освоенного объема (Earned Value analysis) - наиболее используемый в практике способ управления проектом по стоимостным параметрам. Позволяет руководителю проекта и проектной команде отслеживать отклонения объема и стоимости работ фактически выполненных к данному моменту времени от того объема и стоимости, которые были запланированы на данный момент времени. Принципы метода освоенного объема могут быть применены к любым проектам и в любой отрасли.

Рис. 1. Графическое изображение основных показателей метода освоенного объема (EVA)

Существуют и относительные показатели:

SPI (Shedule perfomance index) - индекс выполнения календарного плана. Используется для прогноза завершения проекта. Значение меньше 1.0 показывает, что завершено меньше работ чем запланировано. Значение больше 1.0 показывает, что работы выполняются с опережением. В первую очередь необходимо анализировать работы, находящиеся на критическом пути, что бы понимать с опережением или с опозданием будет завершен проект.

SPI = EV / PV (3.1)

CPI (Cost perfomance index) - индекс стоимости выполненных работ. Определяет эффективность использования бюджета по выполненным работам. Значение меньше 1.0 показывает, что уровень затрат опережает объем выполненных работ. Значение больше 1.0 показывает, что уровень затрат меньше фактического объема выполненных работ.

CPI = EV / AC (3.2)

Метод освоенного объема -- серьезная аналитическая методология, позволяющая оценить выполнение проектных работ по трем основным областям: содержание, сроки, стоимость. Вспомогательным инструментом для решения задачи мониторинга статуса проекта является диаграмма Ганта. Идеология EVA (метода освоенного объема) основана на вычислении и сравнении между собой на некоторую дату контроля трех стоимостных характеристик проекта (определения даны по ):

Плановый объем (плановая стоимость запланированных работ, ПСЗР, Budget Cost of Work Scheduled, BCWS, Planned Value, PV) -- бюджетная стоимость работы, которая согласно расписания должна быть выполнена в результате операции или элемента ИСР к определенному сроку.

Освоенный объем (плановая стоимость выполненных работ, ПСВР, BudgetCostofWorkPerformed, BCWP, EarnedValue, EV) -- указанный в бюджете объем работы, действительно выполненный в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного отрезка времени.

Фактическая стоимость (фактическая стоимость выполненных работ, ФСВР, ActualCostofWorkPerformed, ACWP, ActualCost, AC) -- общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени.

Следует сразу сделать две оговорки:

1. Применение метода освоенного объема возможно лишь тогда, когда Базовый план построен по типу PMB (Performance Measurement Baseline), то есть, как минимум, должен быть прописан временной график осуществления затрат по проекту .

2. Как известно, затраты по проекту могут быть разделены на прямые, оцениваемые методом «снизу вверх» при помощи назначения и стоимостной оценки ресурсов, необходимых для выполнения работ из ИСР и накладные, которые не могут быть соотнесены с тем или иным элементом ИСР экономически целесообразным способом и относятся на проект в целом по некоторому правилу. По моему мнению, контролю при помощи метода освоенного объема поддаются только прямые затраты.

Помимо трех основных стоимостных характеристик (PV, EV, AC) вводятся две производные

Отклонение по стоимости (ОСТ, CostVariance, CV) -- представляет собой разность освоенного объема EV и фактической стоимости АС.

CV = EV -- AC (3.3)

Отклонение по срокам (ОСР, ScheduleVariance, SV) -- представляет собой разность между освоенным объемом EV и плановым объемом PV.

SV = EV -- PV (3.4)

Для определенных задач также вычисляются два индекса

Индекс выполнения стоимости (ИВСТ, CostPerformanceIndex, CPI) -- равен отношению освоенного объема EV к фактическим затратам АС.

CPI = EV / AC (3.56)

Индекс выполнения сроков (ИВСР, SchedulePerformanceIndex, SPI) -- равен отношению освоенного объема EV к плановому объему PV.

SPI = EV / PV (3.67)

Метод освоенного объема базируется на следующих двух правилах

Правило 1. Если освоенный объем превышает фактические затраты, т.е. имеет место экономия бюджета. Если же наоборот, фактические затраты превышают освоенный объем, то имеет место перерасход бюджета.

Правило 2. Если освоенный объем превышает плановый, т.е. имеет место опережение графика. Если же наоборот, плановый объем превышает освоенный, то имеет место отставание от графика.

Эти два правила становятся абсолютно очевидными, если плановый объем PV интерпретировать, как то, что на некоторую дату необходимо сделать в стоимостном выражении, освоенный объем EV, как то, что фактически сделано на эту дату в стоимостном выражении, а фактические затраты AC, как стоимость средств, затраченных к рассматриваемой дате для достижения целей проекта. При этом неявно предполагается, что объем работ можно выразить в некоторых условных единицах, которые имеют свою стоимость. Стоимость единицы работ в плановом и освоенном объеме измеряется в первоначальных бюджетных ценах, а в фактических затратах -- в ценах, сложившихся на момент осуществления затрат. Таким образом, плановый и освоенный объемы оказываются пропорциональными некоторому количеству единиц работ, что можно интерпретировать, как количество условных временных единиц.

Рис. 2. Геометрическое толкование метода EVA

Метод освоенного объема допускает удобное геометрическое толкование (см. рис.2).

Совмещая три графика PV, EV и AC в зависимости от времени, мы можем сделать выводы относительно экономии/перерасхода бюджета и опережения расписания / отставания от расписания (см. рис 3.)

Рис. 3. Совмещение графиков PV, EV, AC

Итак, фиксируя на временной оси даты проведения мониторинга и вычисляя плановый, освоенный объем и фактические затраты, мы получаем наглядную картину изменения статуса проекта во времени.

Также можно получить картину изменения статуса проекта, вычисляя в фиксированные даты индексы выполнения сроков и стоимости и отмечая соответствующие точки на плоскости в осях (SPI,CPI) (см. рис 4).

Если на определенный момент времени точка с координатами (SPI,CPI) находится в правом верхнем квадранте, то статус проекта удовлетворительный, и неудовлетворительный, если эта точка попадает в левый нижний квадрант. Как оценить статус проекта, если, например, имеет место отставание от графика, но при этом экономится бюджет?

Рис. 4. Изменение статуса проекта

Для решения данной задачи обычно вычисляют

критический коэффициент (Critical Ratio, CR) , равный произведению индекса выполнения сроков и индекса выполнения стоимости:

CR = SPI x CPI (3.7)

Использование критического коэффициента основано на следующем правиле:

Правило 3. Если критический коэффициент превышает единицу, то статус проекта следует признать удовлетворительным, и неудовлетворительным, если имеет место обратное неравенство.

Далее остановимся на обстоятельстве, отмеченном в . Чем ближе подходит проект к стадии завершения, тем более «радужную» картину с соблюдением сроков рисует метод EVA. Действительно, завершение проекта означает выполнение всех работ, предусмотренных Базовым планом, поэтому в силу чего стоимостное выражение отклонения по срокам перестает давать адекватную оценку выполнения расписания. В вместо стоимостных характеристик расписания предложено рассматривать временные, т.н. затраченное время или Elapsed Working Time, однако, методология вычисления этой величины изложена неясно.

Если говорить о практической ценности использования критического коэффициента CR для оценки статуса проекта, то здесь также возникает достаточно много вопросов. Метод предусматривает формальное перемножение двух факторов, один из которых характеризует отклонение от расписания, другой -- от бюджета. При этом абсолютно игнорируются приоритеты в выполнении проекта (так называемая модель тройных ограничений, Triple Constraints ). Более того, как отмечалось выше, фактор SPI, отвечающий за отклонение от расписания, описывает положение дел неадекватно.

В частности, в рассмотренном примере, что показывает лишь 0,5% «положительного эффекта», а это означает что проект находится в зоне риска. Т.е., например, небольшое изменение в фактических процентах выполнения работ (которые, как мы видели, достаточно субъективны) может привести к уходу в «область неэффективности».

Тем не менее, большие систематические отклонения от единицы в положительную сторону индексов CPI, SPI и CR (например, более 20%) может означать отнюдь не качественную работу команды проекта, а преднамеренную заниженность плановых показателей.

Перейдем к анализу проблемы, заявленной в самом начале статьи -- к обсуждению методологии контроля стоимости проекта. Возвращаясь к рассмотренному примеру, зададимся вопросом, откуда взялось значение? Цитируемое по определение фактических затрат AC (см. выше), не дает никакого понимания природы этой величины. Оно тавтологично и по сути, сводится фактические затраты равны фактические затраты!

Как известно, в практике бухгалтерского учета существует два метода признания доходов / расходов -- кассовый метод и метод начисления. При использовании первого метода затраты признаются по факту «выгона» денежных средств из организации, направленных на достижение целей проекта на определенную дату. Во втором случае мы должны признавать затраты на определенную дату, например, по закрытым счетам-фактурам. Если мы будем основываться на кассовом методе признания затрат, то расхождение между освоенным объемом EV и фактическими затратами AC может порождаться одним из следующих факторов:

1) несовершенство методологии и субъективность в определении фактического процента выполнения незавершенных работ;

2) наличие кредиторской или дебиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками;

3) наличие выполненных и оплаченных работ, не включенных в Базовый план (т.н. Scope Creep Phenomenon -- явление спонтанного разрастания объема работ). Стоимость этих работ не может быть включена в освоенный объем, поскольку Базовый план их «не видит»;

4) изменение масштаба цен на текущую дату по сравнению с датой бюджетирования проекта.

При использовании метода начисления фактор №2 (кредиторская и дебиторская задолженность) по сути игнорируется. Преимущества, которые дает метод начисления по сравнению с кассовым методом признания доходов / расходов в бухгалтерском учете общеизвестны. Например, вполне возможна следующая ситуация: некоторая подрядная организация осуществляет строительство объекта, и по договору предусмотрена значительная отсрочка платежей. Объект сдан в эксплуатацию, акты приемки-сдачи подписаны, соответственно проект закрыт, а взаиморасчеты с подрядчиком не произведены на вполне законном основании. Конечно, не стоит в этом случае говорить о какой-то экономии бюджета проекта. С другой стороны, анализируя динамику затрат организации, направленных на достижение целей проекта, и отклонение этих затрат от плановых, менеджер проекта не может не учитывать фактический отток денежных средств.

Не следует впрямую толковать, как экономию (перерасход) бюджета. Существенная разница между цифрами освоенного объема и фактических затрат, скорее, повод задуматься о причинах отклонений (см. список факторов, приведенный выше).

Подводные камни в определении фактических затрат по проекту заложены также в самой природе составления проектных бюджетов и смет. Если проектный план составляется по типу PMB (Performance Measurement Baseline), то нужно четко задаться вопросом, какой тип центра финансовой ответственности моделирует проектный план (центр затрат, центр доходов, центр прибыли или центр инвестиций, см., например )? Трактовка проекта как определенного центра финансовой ответственности дает понимание при разделении проектных затрат на прямые и накладные, что бывает особенно критично при трактовке проекта как центра прибыли. Предположим, что компания осуществляет большое количество типовых коммерческих проектов (центры прибыли), некоторые из которых требуют закупки нового оборудования, которое затем будет использовано в других проектах. Отнесение затрат на закупку оборудования именно на тот проект, на нужды которого оно первоначально было приобретено, приведет к искажению показателей прибыли по отдельным проектам, входящих в портфель компании. Даже если предположить, что методологи компании установили правила «справедливого» разнесения затрат по проектам, то далее возникает вопрос об учете использования данного оборудования при оценке планового PV и освоенного объема EV, а главное -- отражение факта закупки в фактических затратах AC по конкретному проекту. Еще один казус кроется в оценке так называемых условно-бесплатных ресурсов, т.е. ресурсов, используемых в некотором проекте и принадлежащих самой организации.

Типичная проблема -- оценка трудозатрат членов проектной команды, являющихся сотрудниками компании и получающих фиксированные оклады. Помимо участия в проекте эти сотрудники выполняют в компании и иные функции, что приводит зачастую к невозможности оценки их трудозатрат в проекте (кроме как нормативным методом), даже если в приказе о включении этих сотрудников в проектную команду фиксируется процент рабочего времени, который они должны выделять для работ по проекту. И что тогда понимать под фактическими затратами на этот вид ресурсов? Выплату определенного процента заработной платы? Если все подобные затраты выделять в накладные (а вопрос об определении суммы накладных расходов по проекту весьма нетривиален и далеко выходит за рамки проблем, обсуждающихся в этой публикации), то мы можем получить огромное количество проектов, прямые затраты по которым просто-напросто равны нулю.

Метод освоенного объема используется также для прогноза на дату мониторинга фактических сроков выполнения проекта и бюджета по завершению (ППЗ, Estimate at Completion, EAC). Приводимая в оценка

управление стоимость стратегический планирование

Tfact = Tplan / SPI (3.8)

где -- плановые сроки выполнения проекта, не выдерживает серьезной критики, поскольку, как отмечалось выше, при приближении проекта к завершению.

EAC = BAC / CPI (3.9)

Полученные значения прогноза по завершению EAC будут иметь ценность только в том случае, если при закрытии проекта фактические затраты будут близки к спрогнозированным. Однако, надо хорошо понимать, что это произойдет только при выполнении очень жестких ограничений. В первом случае это означает удержание на фиксированном уровне индекса выполнения стоимости CPI, во втором -- удержание на фиксированном уровне отклонений по стоимости CV (а это влечет за собой, как минимум допущение о постоянстве рыночных цен). Разумеется, указанные оценки можно использовать в качестве некоторого нулевого приближения для прогноза, но при этом надо хорошо отдавать себе отчет о характере предположений, лишь при выполнении которых прогноз будет адекватным.

На сайте Международного сообщества менеджеров были опубликованы статьи А. Славина . В этих публикациях разбирались некоторые теоретические положения управления проектами, как науки, формальное применение которых на практике может привести к, мягко говоря, странным результатам. То же самое относится к формальному использованию метода освоенного объема для анализа статуса проекта. При этом иногда приходится слышать, что в «продвинутых» в области проектного менеджмента компаниях мониторинг статуса проекта по методу освоенного объема производится едва ли не ежедневно. Для руководителя проекта такая работа без наличия программного обеспечения в сфере управления проектами с «хорошим функционалом» была бы просто непосильной. Однако, в этом случае, что стоит за цифрами, при помощи которых менеджер отчитывается перед руководством о своей работе, знают только методологи, консультанты и (в меньшей степени) IT-специалисты, настраивавшие это программное обеспечение. Я прекрасно понимаю, что данная публикация не столько дает рецепты, сколько ставит вопросы. Я отнюдь не против применения EVA метода для анализа статуса проекта. Я лишь за адекватную трактовку результатов, которые нам этот метод дает.

Заключение

Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группы.

Задачи группы управления заключаются в следующем:

· определение стратегических целей

· разработка принципов управления

· утверждение руководителей проектов

· решение вопросов внутренней и внешней политики организации

· поддержка и оказание помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.

Задачи проектных групп:

· выполнение утвержденных планов работ по проекту

· оценка результатов достигаемых в ходе проектов

· оценка расходов и сэкономленных средств

· предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе

· реакция на возникающие трудности.

Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческими группами.

В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.

Матричная структура команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет.

Проектная структура команды представляет собой качественную новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).

Список использованной литературы

1. Бредбери, Д., Гаррет, Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. -- М.: NTPress, 2006.

2. Вайдман Р.М. Контроль стоимости проекта -- это просто // Управление проектами (2007), №1 (6)б с. 4-9.

3. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. ѕ М.: Омега-Л, 2004.

4. Мазур, И.И., Шапиро, В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. -- М.: Омега - Л, 2005.

5. Милошевич, Д.З. Набор инструментов для управления проектами -- М.: АйТи, ДМК пресс, 2008.

6. Ньюэлл М. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. ѕ М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2008.

7. Разу М.Л. и др. Управление проектами. Основы проектного управления. -- М.: КНОРУС, 2006.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие и значение управления стоимостью проекта, в т.ч. инвестиционного, методы и принципы его практической реализации. Анализ управления стоимостью на примере бизнес-проекта в промышленном производстве, обоснование его внедрения и пути управления.

курсовая работа , добавлен 04.06.2010

Принципы управления стоимостью проекта, оценка и методы контроля стоимости, бюджетирование. Анализ производственного потенциала ОАО "ПМК-7", разработка проекта совершенствования деятельности, его техническое и финансово-экономическое обоснование.

курсовая работа , добавлен 11.03.2010

Основные положения и особенности процесса управления стоимостью проекта. Бюджетирование инвестиционно-строительного проекта, методы контроля его рентабельности. Контроль стоимости проекта методом освоенного объема с использованием программы Primavera.

дипломная работа , добавлен 24.06.2017

Сущность управления стоимостью проекта. Бюджетирование и механизм оценки стоимости проекта. Анализ производственного и финансового потенциала ООО "Северсталь". Разработка технического проекта для увеличения эффективности производства предприятия.

дипломная работа , добавлен 10.10.2014

дипломная работа , добавлен 21.03.2011

Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.

реферат , добавлен 14.02.2011

Разработка календарного плана и распределение ресурсов для нового проекта открытия филиала магазина. Управление стоимостью и продолжительностью работ проекта. Общая сумма затрат на открытие "Норд" в поселке Излучинск. Управление качеством проекта.

курсовая работа , добавлен 16.09.2017

Организационные структуры управления проектами, их отличительные особенности и содержание, принципы построения. Система менеджмента качества разработанного проекта, закономерности управления стоимостью и определение основных факторов, влияющих на нее.

контрольная работа , добавлен 09.12.2014

Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.

практическая работа , добавлен 07.04.2015

Основные понятия и принципы управления проектами. Критические работы и пути. Расчёт резервов времени проекта. Модифицированный вариант диаграммы Ганта. Создание проекта и установка параметров. Разработка сетевого графика проекта. Оценка стоимости проекта.

Управление стоимостью является одной из подсистем более общей системы управления проектом. В последнюю входят также подсистемы управления портфелем проектов, управления поставками, закупками и запасами, управления производством, сроками, персоналом, качеством, рисками, информацией и др. Конкретный набор управленческих подсистем определяется спецификой проекта и особенностями организационно-управленческой структуры участников проекта.

Комплексное управление стоимостью отражает системный подход к планированию и контролю ресурсного обеспечения стройки. Оно включает в себя элементы управления портфелем проектов, управления ресурсами, оценок стоимости и учета расходов. В наиболее полном виде основы комплексного управления стоимостью разработаны Международной ассоциацией развития стоимостного инжиниринга . Однако они изложены в самом общем виде и не всегда подходят российскому специалисту.

Процессы управления стоимостью затрагивают все фазы жизненного цикла объекта, что соответствует основной мысли данного учебника. В основном предполагается, что стоимостью объекта управляет заказчик. Это действительно так: заказчик, действующий в интересах инвестора, старается сократить совокупные расходы на всех этапах жизненного цикла. Однако и у подрядчика есть собственный интерес к сокращению затрат, поэтому он со своей стороны должен управлять стоимостью работ. Отличие в том, что это делается после заключения подрядных контрактов и без изменения контрактной цены.

Модель управления стоимостью основывается на основном "четырехтактном" цикле управления, описанном в параграфе 31.1 учебника, который имеет в данном случае вид

планирование -" выполнение -> измерение -" оценка .

С точки зрения заказчика цикл управления может иметь несколько уровней: общий жизненный цикл объекта, измеряемый десятилетиями, межремонтный цикл, измеряемый годами, цикл создания (реконструкции) комплексов или частей здания, измеряемый месяцами. С точки зрения подрядчика, строительно-монтажные работы также подвержены цикличности. Производственный цикл строительства, составляющий один месяц, совпадает у заказчика и у подрядчика: в этот период составляется или корректируется оперативный план производства, выполняются работы, проводится проверка и оформляется приемка работ. Выполненные работы имеют количественное и качественное измерение. Экономически этот цикл отражается в периодической приемке незавершенного строительства у заказчика и в кругообороте оборотных средств у подрядчика.

Управление стоимостью проекта

Первым "тактом" цикла управления является планирование. При этом потребности организации формулируются как функциональные или ограничивающие требования к объекту управления. Для инвестора это могут быть технические и экономические требования к проекту, технические, природные или социальные ограничения. Для строительной организации объектом управления может быть договор, строительный объект, выполнение строительных работ. Соответственно, требования к объекту управления могут включать в себя показатели рентабельности, производительности при технологических ограничениях, ограничениях по времени, безопасности, качеству работ. Требования должны быть полными, не противоречивыми, сбалансированными и обоснованными.

После выявления и анализа требований производятся две основные стадии планирования: разработка вариантов решений и сопоставительный анализ вариантов. Для инвестора и проектировщика это могут быть варианты размещения и выбора основных технологических схем промышленного предприятия, варианты этажности и расположения жилых зданий, варианты градостроительных решений. Для подрядной организации вариантной проработке могут быть подвергнуты схемы механизации монтажа, приобретение новых машин и механизмов, способы организации возведения объектов, варианты закупок и доставки материальных ресурсов и др.

При анализе вариантов следует применять методы технико-экономического сравнения. В частности, для оптимизации характеристик строительного объекта с точки зрения инвестора могут быть рассмотрены различные этапы жизненного цикла. При этом доходы и расходы па всех этапах могут быть оценены с помощью экономико-математической модели (гл. 14 учебника). Для подрядной организации могут быть, например, оценены затраты па приобретение и эксплуатацию техники за срок ее работы на различных стройках. При решении задач логистики определяются капитальные и эксплуатационные затраты при различных вариантах доставки строительных грузов. В простейших случаях для оценки вариантов достаточно провести расчет стоимости по вариантам.

Планирование завершается принятием решения. Крупным проектам обычно свойственна многокритериальиость решения, при принятии которого необходимо соблюдать баланс между экономической выгодой, надежностью, функциональностью и др.

Следующим шагом управленческого цикла является выполнение. К началу этого этапа должна быть сформирована команда проекта, определен руководитель проекта. Как правило, руководитель проекта при строительстве комплекса является представителем технического заказчика. В то же время при строительстве "под ключ" по договору ЕРС -подряда руководителем проекта может стать представитель генподрядной организации.

На нем лежит ответственность в том числе за управление стоимостью проекта.

В состав команды проекта входят ответственные представители основных подразделений, реализующих проект, а также субподрядчиков и поставщиков. В части управления стоимостью проекта в состав команды должны входить лица, ответственные за финансовое обеспечение стройки, составление смет и договоров, учет и контроль стоимости, оплату ресурсов и стимулирование работников и др.

В ходе работ подразделениям и субподрядчикам ставятся задачи в соответствии с общим графиком строительства, предоставляется фронт работ, определяются даты начала и окончания работ, выделяются соответствующие ресурсы. Стоимость выделяемых ресурсов должна быть адекватна объему их использования и соответствовать плановой себестоимости работ. Если общая стоимость планируемых ресурсов для проекта превышает планируемые доходы, проект обречен на финансовую неудачу.

При выполнении строительного проекта особое внимание следует уделять своевременной и тщательной приемке работ. При этом подсистема управления стоимостью должна быть тесно увязана с подсистемой контроля качества. Оплата работ и услуг (поставка конструкций, материалов и оборудования, предоставление арендуемой техники, приемка результатов строительно-монтажных работ и др.) должна производиться только после удостоверения надлежащего качества их выполнения.

Третьей фазой управления стоимостью является измерение результативности выполнения. Традиционным методом измерения является бухгалтерский учет, при котором суммы накладных расходов распределяются пропорционально прямым затратам на объектах. Однако в управлении проектами может применяться также учет затрат но видам деятельности АВС/М , при котором не только прямые, но и большинство косвенных затрат относятся на конкретные работы и процессы. При этом может употребляться понятие центров затрат, к которым на стройке чаще всего относятся производственные и вспомогательные подразделения подрядчика, а также субподрядные организации.

Наконец, управленческий цикл заканчивается оценкой результативности произведенных затрат. При оценке результативности достигнутые показатели сравниваются, с одной стороны, с показателями работы фирмы предыдущих периодов, а с другой - с некоторыми заданными наперед показателями, получаемыми на основе статистических обобщений. Для конкретного проекта оценкой результативности могут служить показатели экономической эффективности (чистая дисконтированная стоимость и др.), но исчисленные не по проектным, а по фактическим данным.

Оценка результативности часто связана с определением затрат, связанных с отклонениями от нормального хода процессов: с браком, переделками, простоями, отставаниями, санкциями заказчика и др. Поэтому одним из важнейших аспектов оценки результативности является учет изменений и отклонений. Соответственно, большое значение приобретает управление изменениями, т.е. выявление и устранение причин, приводящих к негативным отклонениям.

Основы комплексного управления стоимостью: пер. с англ. / под ред. А. В. Цветкова. М.: Изд. ЗАО "ПМСОФТ", 2013.
Plan-Do-Check-Assess, или PD С A.
Activity-Based Costing/Management - учет себестоимости и управление затратами по видам деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Сибирская государственная автомобильно-дорожная

Академия - СибАДИ»

Кафедра «Управление качеством и производственными системами»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление проектами»

тема: «Методы управления стоимостью проектов»

Омск 2016 г

Введение

1.2 Оценка стоимости проекта

1.3 Бюджетирование проекта

1.4 Методы контроля стоимости проекта

Глава 2. Построение сетевого графика

Заключение

Введение

Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект - дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Цель курсовой работы: изучение теоретических основ управления стоимостью проектов.

Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:

1. Определить основные принципы управления стоимостью проекта;

2. Рассмотреть механизм оценки стоимости проекта;

3. Рассмотреть понятия бюджетирования и основные методы контроля стоимости проекта;

Теоретическую основу курсовой работы составляют труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные и нормативные акты, а также источники сети Интернет по исследуемой теме

Глава 1. Управление стоимостью проекта

1.1 Основные принципы управления стоимостью проекта

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.

Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

оценку стоимости проекта;

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта -- документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла.

Представленная концепция будет описана по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно.Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

1.2 Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

Виды оценок стоимости проекта:

Предварительная (оценка жизнеспособности, реализуемости проекта);

Факторная (укрупненный расчет стоимости, предварительная смета);

Приближенная (сметно-финансовый расчет);

Окончательная (сметная документация).

Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);

приспособления, устройства и производственные мощности;

рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);

расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);

материалы;

обучение, семинары, конференции;

субконтракты;

перевозки и т. д.

Все затраты можно классифицировать как:

прямые и накладные расходы;

повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования -- единовременые затраты;

постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;

плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:

1.Определение потребностей работы в ресурсах.

2.Разработку сетевой модели.

3.Разработку структуры разбиения работ.

4.Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.

5.Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих.

6.Выработку основного направления действий.

7.Оценку затрат для каждого элемента СРР.

8.Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления

9.Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале.

10. Разработку схемы линейной ответственности.

11. Разработку детальных графиков.

12. Формирование суммарного отчета по затратам.

13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

Различают три вида затрат:

обязательства;

бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);

фактические затраты (отток денежной наличности).

Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.

Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ.

Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.

Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя:

соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;

политику оплаты счетов в организации;

период поставки основного оборудования;

график выполнения работ по субконтрактам;

влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования.

Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта, его стоимость включает в себя следующие составляющие:

¦ стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;

¦ затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;

¦ затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);

¦ текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;

¦ снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.

1.3 Бюджетирование проекта

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

1) календарных план-графиков затрат,

2) матрицы распределения расходов,

3) столбчатых диаграмм затрат,

5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат

6) круговых диаграмм структуры расходов

Форма представления бюджетов зависит от:

потребителя документа;

цели создания документа;

сложившихся стандартов;

интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

предварительными (оценочными);

утвержденными (официальными);

текущими (корректируемыми);

фактическими.

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов.

В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проекта.

1.4 Методы контроля стоимости проекта

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:

мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;

управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДС;

Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема.

Плановые (бюджетные) затраты -- BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата -- это дата, на которую имеется фактическая информация.

Фактические затраты -- ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

плановые (бюджетные) затраты -- BCWS;

фактические затраты -- ACWP;

освоенный объем -- BCWP (Budgeted Cost of Work Performed). Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:

BCWP = Плановая стоимость *% использования ресурса.

Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.

Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов. риск стоимость проект бюджет

Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта.

Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.

Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:

Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;

Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оценка оставшейся стоимости проекта (ETC);

Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Новая смета на оставшуюся часть проекта.

Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:

Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):

С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозировании затрат) рассчитывается следующим образом:

1.Традиционный метод:

ЕАС = ACWP + ETC.

2.Метод освоенного объема:

Пессимистическая оценка:

Оптимистическая оценка:

Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (variance at completion -- VAC):

VAC=BAC - ЕАС.

В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразиться на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом случае нельзя забывать, что с какой бы точностью ни была сделана оценка по завершении, она не будет на 100% корректно отражать конечный результат проекта. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами.

Глава 2. Построение сетевого графика

Построим сетевой график и вычислим аналитические параметры его, используя следующие данные о последовательности и длительности работ:

Таблица 1. Исходные данные

Наименование работы	Продолжительность работ

В таблице обнаружена ошибка в событиях 2-0 и исправлена на путь 0-2.

На основе исходных данных из таблицы 1, при помощи Microsoft Visio построим сетевой график:

Определим критический путь для данной сетевой модели. Для этого проложим все доступные событиям пути и просуммируем время пути. Выявим наиболее продолжительный, он и будет критическим:

0-1-4-6-7-9-11-13-14-15 8+9+5+3+0+7+5+3+6=46

0-1-4-6-7-9-11-14-15 8+9+5+3+0+7+9+4+6=51

0-1-4-6-7-9-10-12-14-15 8+9+5+3+0+1+4+4+6=40

0-1-4-6-7-8-10-12-14-15 8+9+5+3+8+4+4+4+6=51

0-1-7-9-11-13-14-15 8+10+0+7+5+3+6=39

0-1-7-9-11-12-14-15 8+10+0+7+9+4+6=44

0-1-7-9-10-12-14-15 8+10+0+1+4+4+6=33

0-1-7-8-10-12-14-15 8+10+8+4+4+4+6=44

0-2-4-6-7-9-11-13-14-15 7+6+5+3+0+7+5+3+6=42

0-2-4-6-7-9-11-12-14-15 7+6+5+3+0+7+9+4+6=47

0-2-4-6-7-9-10-12-14-15 7+6+5+3+0+1+4+4+6=36

0-2-4-6-7-8-10-12-14-15 7+6+5+3+8+4+4+4+6=47

0-2-3-5-8-10-12-14-15 7+5+2+3+4+4+4+6=41

0-2-3-6-6-7-9-11-13-14-15 7+5+8+5+3+0+7+5+3+6=49

0-2-3-6-6-7-9-11-12-14-15 7+5+8+5+3+0+7+5+3+6=49

0-2-3-4-6-7-9-10-12-14-15 7+5+8+5+3+0+1+4+4+6=43

0-2-3-4-6-7-8-10-12-14-15 7+5+8+5+3+8+4+4+4+6=54

0-2-3-5-6-7-9-11-13-14-15 7+5+2+5+3+0+7+5+3+6=43

0-2-3-5-6-7-9-11-12-14-15 7+5+2+5+3+0+7+9+4+6=48

0-2-3-5-6-7-9-10-12-14-15 7+5+2+5+3+0+1+4+4+6=37

0-2-3-5-6-7-8-10-12-14-15 7+5+2+5+3+8+4+4+4+6=48

0-3-5-8-10-12-14-15 4+2+9+4+4+4+6=33

0-3-4-6-7-9-11-13-14-15 4+8+5+3+0+7+5+3+6=41

0-3-4-6-7-9-11-12-14-15 4+8+5+3+0+7+9+4+6=45

0-3-4-6-7-9-10-12-14-15 4+8+5+3+0+1+4+4+6=35

0-3-4-6-7-8-10-12-14-15 4+8+5+3+8+4+4+4+6=46

0-3-5-6-7-9-11-13-14-15 4+2+5+3+0+7+5+3+6=35

0-3-5-6-7-9-11-12-14-15 4+2+5+3+0+7+9+4+6=40

0-3-5-6-7-9-10-12-14-15 4+2+5+3+0+1+4+4+6=28

0-3-5-6-7-8-10-12-14-15 4+2+5+3+8+4+4+4+6=40

Рассмотрев все варианты, определили критический путь и нанесем его на модель дублированием стрелок пути.

Рассчитаем ранние сроки свершения событий, необходимых для выполнения всех работ предшествующих времени наступления события.

),

Где:

i- номер начального события для данной работы

j- номер конечного события

ij - время выполнения работ

(0)=0;

(1)=0+8=8

(2)=0+7=7

(3)=(7+5;0+4)=12

(4)=max (8+3;12+8)=20

(5)=12+2 =14

=max(20+5; 14+5)=25

max(8+10;25+3)=28

max(28+8;14+9)=36

=28+0=28

=max(28+1;36+4)=40

=28+7+35

=max(35+9;40+4=44

=35+5=40

=max(44+4;40+3)=48

=48+6=54

Рассчитаем поздний срок свершения события i. Это самый поздний момент времени, после которого остается столько времени для критического срока, сколько необходимо для завершения всех работ, следующих за этим событием.

,

=54

=54-6=48

=48-3=45

=48-4=44

=min40-1;35-7=28

=44-4=40

=min40-1;35-7=28

=40-4=36

=min36-8;28-0=28

=28-3=25

=min36-9;28-5=20

=25-5=20

=min20-8;20-2=12

=min12-5;20-6=7

=min28-10;20-9=11

=min11-8;7-7;12-3=0

Рассчитаем полный резерв времени:

=11-0-8=3

=7-0-7=0

=12-0-4=8

=20-8-9=3

=28-8-10=10

=12-7-5=0

=20-7-6=7

=20-12-8=0

=20-12-2=6

=25-20-5=0

=36-14-9=13

=25-14-5=6

=28-25-3=0

=36-28-8=0

=28-28-0=0

=40-36-4=0

=40-28-1=11

=35-28-7=0

=44-40-4=0

=44-35-9=0

=45-35-5=5

=48-41-4=0

=48-40-3=5

=54-48-6=0

Рассчитаем свободный резерв времени:

,

=8-0-8=0

=7-0-7=0

=12-0-4=8

=20-8-9=3

=28-8-10=10

=12-7-5=0

=20-7-6=7

=20-12-8=0

=14-12-2=0

=25-20-5=0

=36-14-9=13

=25-14-5=6

=28-25-3=0

=36-28-8=0

=28-28-0=0

=40-36-4=0

=40-28-1=11

=35-28-7=0

=44-40-4=0

=44-35-9=0

=40-35-5=0

=48-44-4=0

=48-40-3=5

=54-48-6=0

Рассчитаем самый ранний срок, когда работа может быть начата:

Рассчитаем срок раннего окончания работ:

,

=0+8=8

=0+7=7

=0+4=4

=8+9=17

=8+10=18

=7+5=12

=7+6=13

=12+8=20

=12+2=14

=20+5=25

=14+9=23

=14+5=19

=25+3=28

=28+8=36

=28+0=28

=36+4=40

=28+1=28

=28+7=35

=40+4=44

=35+9=44

=35+54=40

=44+4=48

=40+3=43

=48+6=54

Рассчитаем срок позднего начала работ:

=11-8=3

=7-7=0

=12-4=8

=20-9=11

=28-10=18

=12-5=7

=20-6=14

=20-8=12

=20-2=18

=25-5=20

=36-9=27

=25-5=20

=28-3=25

= 36-8=28

=28-0=28

=40-4=36

=40-1=39

=35-7=28

=44-4=40

=44-9=35

=45-5=0

=48-4=44

=45-3=42

=54-6=48

Сведем полученные данные в аналитическую таблицу 2.

Таблица 2 Таблица для аналитических показателей

Заключение

Стоимость проекта является одним из основных управляемых параметров проекта и в то же время одним из главных ограничений.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

оценку стоимости проекта;

бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Предложенный в данной курсовой работе проект по всем показателям является эффективным.

Список использованной литературы

1. Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. - Ростов н/Д. : Феникс, 2012. - 330 с.

2. Куперштейн В. Microsoft Project 2010 в управлении проектами. - СПб: БХВ-Петербург, 2011. - 416 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 24.06.2017

курсовая работа , добавлен 11.03.2010

курсовая работа , добавлен 04.06.2010

Определение понятия и сущности бюджета затрат проекта, осуществление контроля за затратами. Рассмотрение сетевого графика в условиях ограниченных ресурсов. Изучение методов распределения ресурсов. Описание способов уменьшения продолжительности проекта.

реферат , добавлен 18.04.2015

дипломная работа , добавлен 10.10.2014

Сущность и методы оценки стоимости бизнеса на предприятии. Преимущества и недостатки методов оценки стоимости бизнеса на предприятии. Совершенствование механизмов подбора инвестиционных проектов. Совершенствование системы управления стоимостью.

дипломная работа , добавлен 02.09.2012

Характеристика риска: истоки, сущность, понятие, классификация и причины. Риск-менеджмент: методы организации системы управления, анализ и количественная оценка риска в процессе реализации инвестиционного проекта; доходность и способы снижения рисков.

курсовая работа , добавлен 23.11.2010

курсовая работа , добавлен 14.01.2011

Характеристика управления риском как комплекса мероприятий, включающих его идентификацию, анализ, снижение и мониторинг. Роль концепции риска в управлении новаторскими проектами. Учёт факторов инфляции и методы снижения рисков инновационной деятельности.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010

Сущность, предпосылки возникновения и классификации видов рисков. Модель риск-менеджмента предприятия, его задачи, субъекты и источники информации. Анализ стратегий снижения рисков, применяемых в антикризисном управлении, сущность и виды хеджирования.

Теоретические основы управления стоимостью проекта. Основные принципы управления стоимостью проекта. Рассчитаем свободный резерв времени

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Управление стоимостью проекта

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Введение

1.2 Оценка стоимости проекта

1.3 Бюджетирование проекта

1.4 Методы контроля стоимости проекта

Глава 2. Построение сетевого графика

Заключение

Введение

1.1 Основные принципы управления стоимостью проекта

1.4 Методы контроля стоимости проекта

Глава 2. Построение сетевого графика

Построим сетевой график и вычислим аналитические параметры его, используя следующие данные о последовательности и длительности работ:

Таблица 1. Исходные данные

В таблице обнаружена ошибка в событиях 2-0 и исправлена на путь 0-2.

На основе исходных данных из таблицы 1, при помощи Microsoft Visio построим сетевой график:

0-1-4-6-7-9-11-13-14-15 8+9+5+3+0+7+5+3+6=46

0-1-4-6-7-9-11-14-15 8+9+5+3+0+7+9+4+6=51

0-1-4-6-7-9-10-12-14-15 8+9+5+3+0+1+4+4+6=40

0-1-4-6-7-8-10-12-14-15 8+9+5+3+8+4+4+4+6=51

0-1-7-9-11-13-14-15 8+10+0+7+5+3+6=39

0-1-7-9-11-12-14-15 8+10+0+7+9+4+6=44

0-1-7-9-10-12-14-15 8+10+0+1+4+4+6=33

0-1-7-8-10-12-14-15 8+10+8+4+4+4+6=44

0-2-4-6-7-9-11-13-14-15 7+6+5+3+0+7+5+3+6=42

0-2-4-6-7-9-11-12-14-15 7+6+5+3+0+7+9+4+6=47

0-2-4-6-7-9-10-12-14-15 7+6+5+3+0+1+4+4+6=36

0-2-4-6-7-8-10-12-14-15 7+6+5+3+8+4+4+4+6=47

0-2-3-5-8-10-12-14-15 7+5+2+3+4+4+4+6=41

0-2-3-6-6-7-9-11-13-14-15 7+5+8+5+3+0+7+5+3+6=49

0-2-3-6-6-7-9-11-12-14-15 7+5+8+5+3+0+7+5+3+6=49

0-2-3-4-6-7-9-10-12-14-15 7+5+8+5+3+0+1+4+4+6=43

0-2-3-4-6-7-8-10-12-14-15 7+5+8+5+3+8+4+4+4+6=54

0-2-3-5-6-7-9-11-13-14-15 7+5+2+5+3+0+7+5+3+6=43

0-2-3-5-6-7-9-11-12-14-15 7+5+2+5+3+0+7+9+4+6=48

0-2-3-5-6-7-9-10-12-14-15 7+5+2+5+3+0+1+4+4+6=37

0-2-3-5-6-7-8-10-12-14-15 7+5+2+5+3+8+4+4+4+6=48

0-3-5-8-10-12-14-15 4+2+9+4+4+4+6=33

0-3-4-6-7-9-11-13-14-15 4+8+5+3+0+7+5+3+6=41

0-3-4-6-7-9-11-12-14-15 4+8+5+3+0+7+9+4+6=45

0-3-4-6-7-9-10-12-14-15 4+8+5+3+0+1+4+4+6=35

0-3-4-6-7-8-10-12-14-15 4+8+5+3+8+4+4+4+6=46

0-3-5-6-7-9-11-13-14-15 4+2+5+3+0+7+5+3+6=35

0-3-5-6-7-9-11-12-14-15 4+2+5+3+0+7+9+4+6=40

0-3-5-6-7-9-10-12-14-15 4+2+5+3+0+1+4+4+6=28

0-3-5-6-7-8-10-12-14-15 4+2+5+3+8+4+4+4+6=40

Рассмотрев все варианты, определили критический путь и нанесем его на модель дублированием стрелок пути.

Рассчитаем ранние сроки свершения событий, необходимых для выполнения всех работ предшествующих времени наступления события.

),

Где:

i- номер начального события для данной работы

j- номер конечного события

ij - время выполнения работ

(0)=0;

(1)=0+8=8

(2)=0+7=7

(3)=(7+5;0+4)=12

(4)=max (8+3;12+8)=20

(5)=12+2 =14

=max(20+5; 14+5)=25

max(8+10;25+3)=28

max(28+8;14+9)=36

=28+0=28

=max(28+1;36+4)=40

=28+7+35

=max(35+9;40+4=44

=35+5=40

=max(44+4;40+3)=48

=48+6=54

,

=54

=54-6=48

=48-3=45

=48-4=44

=min40-1;35-7=28

=44-4=40

=min40-1;35-7=28