Большинство из способов организации бизнеса построено на принципах подчиненности. А это подразумевает возможность выдачи распоряжений и поручений одних сотрудников другим. Но поставить задачу мало – необходимо проконтролировать ее выполнение. А это целая система контроля исполнения поручений.
Из статьи вы узнаете:Какой бы ни был ответственный работник, при регулярном отсутствии внимания к его работе со стороны руководителя, он в любом случае «дает слабину». И дело не только в лени, или загруженности, или безалаберности. Любая мотивация предполагает, что сотрудник должен чувствовать заинтересованность в его работе со стороны руководства. Иначе зачем прилагать усилия, стараться выполнить задачу и принести пользу компании, если это все равно никому не нужно. Такие рассуждения рано или поздно убивают мотивацию даже у самого ответственного трудоголика. А отсутствие мотивации приводит к снижению эффективности и результативности работы.
Поэтому контролировать работу подчиненных важно не только для отслеживания выполнения задач или составления отчетности, но и для подержания общей атмосферы в коллективе. А это напрямую влияет на результаты бизнеса в целом. Поэтому переоценить такой момент, как контроль исполнения поручений, сложно. Вопрос – как его наладить, осуществить.
Контроль исполнения поручений руководителяРазумеется, проконтролировать можно только конкретно поставленные задачи, где предполагается наличие измеримого результата. Действующая на большинстве предприятий система управления предполагает несколько уровней руководства (чем крупнее предприятие, тем больше может быть уровней). Высший руководитель (единоличный исполнительный орган), как правило, выдает поручения или ставит задачи руководству среднего звена, далее, в зависимости от количества уровней, задача «приплывает» к непосредственному исполнителю. Либо исполнитель указывается в самом распорядительном акте, которым оформляется поручение. Например, таким актом может быть приказ.
Таким образом, поставленные задачи должны обладать следующими характеристиками:
- иметь описание сути работы, которую требуется выполнить;
- иметь срок ее выполнения;
- иметь конкретного исполнителя или команду исполнителей, которая четко определена с указанием фамилий.
Справедлива поговорка о том, что правильно поставленная задача – уже половина того, что необходимо сделать для ее выполнения. Поэтому не стоит игнорировать этап постановки задач, оформления поручений и формулировки для описания конкретной работы. Это важно не только для рядовых сотрудников, исполняющих политику компании (они должны четко осознавать, что конкретно хочет от них видеть руководитель и в какие сроки), но и для самого руководителя, чтобы иметь право контролировать и спрашивать о выполнении.
Поставить задачу можно разными способами, соответственно, закрепить документально тоже. Например, как мы уже упоминали, можно издать приказ. В нем указываются все характеристики задачи, сотрудник, указанный в нем исполнителем, знакомится с приказом и с этого момента считается, что у него появились обязательства по реализации поручения.
Можно оформить постановку задач протоколами совещаний, где сотрудники распишутся в том, что «фронт работ» им понятен, и они ознакомлены со сроками и сутью. Существуют также письменные распоряжения, резолюции и иные способы фиксации выдачи поручений. Коммерческие организации действуют здесь либо по обычаям делового оборота, либо как-то закрепляя порядок выдачи поручений и контроля их в локальных нормативных актах. Разумеется, с локальными актами все сотрудники компании должны быть ознакомлены.
После того, как с постановкой задач будет все понятно, можно разрабатывать и продумывать контроль исполнения документов и поручений.
Организация контроля исполнения порученийНекоторые организации не разрабатывают отдельной системы контроля. Он осуществляется хаотично, по мере возникновения необходимости проверить выполнение того или иного задания, когда результат его становится необходим. Какие-то поручения при этом остаются бесконтрольны, а руководитель сам определяет, какие задачи проконтролировать и как, а в каких вопросах довериться работнику и понадеяться на его порядочность и совесть.
Но крупные предприятия, где от промаха каждого конкретного сотрудника зависит результативность и прибыль, рано иди поздно приходят к пониманию важности именно комплексного подхода к контролю . И возникает вопрос, какая организация контроля исполнения поручений будет оптимальной.
Конечно же, мало кто выстраивает сейчас систему вручную, с использованием карточек регистрации поручений. Даже простейшая офисная техника позволяет хоть как-то оптимизировать эти процессы. Даже встроенные привычные программы позволяют упростить контроль исполнения поручений – excel, например. В таблицу вносятся все выданные поручения и поставленные задачи, указываются сроки, исполнители и делаются отметки о выполнении или невыполнении.
Читайте также:
- Организация контроля исполнения документов (поручений)
С помощью штатных программистов на предприятии может быть разработана специальная программа, контроль исполнения поручений тогда осуществляется с ее помощью. Этот способ хорош, когда есть соответствующие ресурсы для разработки ПО и необходимо учесть специфические моменты именно данной организации.
Отдельные элементы контроля (например, отслеживание выполнения распоряжений, оформленных приказами) могут встраиваться в систему электронного документооборота организации. Где на определенной стадии движения документа будет наглядно видно, каков срок на его исполнения и факт его исполнения.
Контроль исполнения документов и поручений можно отслеживать также с помощью отчетности.Т.е. когда факт выполнения задания доносится руководителю самими же исполнителями. Как построить такую отчетность – вопрос руководства организации. Это могут быть регулярные или периодические отчеты, составляться они могут на уровне отдела или более крупного структурного подразделения (управления, департамента, например). Здесь все зависит от количества задач и поручений, от того, сколько сотрудников постоянно задействовано в процессе выполнения поручений , какой важности сами указания.
Контроль исполнения поручений можно выстроить с помощью специализированных компьютерных программ. Созданы они с возможностью подстройки под задачи конкретного юридического лица, могут быть адаптированы по него. Плюсы использования ПО налицо – автоматизация процессов, полный охват всех оформленных задач, исключение «человеческого фактора» и т.д. Но есть и минусы. Помимо финансовых затрат на приобретение, оптимизацию и установку такого ПО, необходимо обучить сотрудников пользоваться им, включить в этот процесс максимальное количество исполнителей и руководителей. Это связано с тем, что такого рода программы все же необходимо осваивать. А значит, тратить время на обучение, на разработку памяток, на издание локальных актов о процессе работы с таким ПО, и средства на содержание службы поддержки и на обслуживание такого ПО. Нередко разрабатывается отдельная инструкция по исполнению, контролю поручений. Здесь каждая организация выбирает свое, приемлемое ей сочетание «цена-качество».
Виды контроляОтслеживание выполнения поручений может идти по-разному. Выделяют два вида:
Первый вид контроля осуществляет тот, кто может в полной мере оценить, насколько верно, правильно, максимально по сути выполнена задача. Это, как правило, непосредственный руководитель исполнителя, разбирающийся в вопросах.
Второй вид контроля скорее формальный, где отслеживается лишь факт выполнения поручения в срок или с нарушением срока. Эту работу можно поручить сотрудникам, не обладающим глубокими знаниями по сути поставленной задачи.
Инструкция по исполнению, контролю порученийСистема контроля исполнения поручений, если она разработана в организации, должна быть где-то зафиксирована. Как правило, это локальный нормативный акт, где описаны процессы постановки задач в компании, фиксации этих задач и процедуры отслеживания результатов их выполнения. В нем могут прописываться различные промежуточные этапы выполнения поручения, обязанности сотрудников по отчетности и т.д. Разумеется, готовых форм таких документов нет, т.к. каждое юридическое лицо уникально, а все системы и процессы подстраиваются под его специфику.
Некоторые предприятия выделяют специальную штатную единицу для выполнения функций отслеживания поставленных руководством задач. Называется она чаще «инспектор», для нее разрабатывается должностная инструкция инспектора по исполнению, контролю поручений.
Но выполнять такой функционал вполне реально и при совмещении с иной работой (если, конечно, позволяют фактические объемы поручений и задач).
Важно напомнить еще об одном аспекте контролирования. По трудовому законодательству привлечь сотрудника к ответственности за ненадлежащее выполнение своих обязанностей возможно только если данные факты будут зафиксированы. Грамотно выстроенная система контроля исполнения поручений позволит наглядно выявить все факты надлежащего и ненадлежащего исполнения задач конкретным сотрудником. Поэтому если возникнет необходимость наказать, то доказательственная база будет фактически собрана. Это касается и обратной ситуации, когда доказательства будут существовать для поощрения сотрудника. Поэтому пренебрегать и пускать на самотек такой большой пласт работы по отслеживанию результатов выданных указаний было бы неверно.
РАЗДЕЛ 4. ИСПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА И КОНТРОЛЬ
Цели системы контроля исполнения проекта
Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных внутренних обстоятельств длительность выполнения проекта и фактическая стоимость отличаются от запланированных. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Внесение изменений является обычным явлением в любом проекте. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между задачами, временных оценок и ресурсных требований задач, срыва поставок документации или оборудования подрядчиками, неожиданных технических затруднений и изменения внешних условий. Однако, многие отклонения от плана могут быть сглажены своевременным и эффективным руководством.
Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.
Требования к системе контроля, включающие состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон. Система руководства проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то, возможно, ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров задач, а может потребовать разработки совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния и до момента окончания проекта.
Основные принципы построения эффективной системы контроля
Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:
· Наличие четких планов.
Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.
· Наличие ясной системы отчетности.
Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев.
Процедуры подготовки и получения отчетов должны быть четко определены и достаточно просты.
Четкие временные интервалы должны быть определены для всех видов отчетов. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.
· Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций.
В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями прогресса являются время и стоимость. Специальные отчеты должны использоваться для предсказания тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта. В наиболее простом случае предсказания могут указывать на увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.
· Наличие эффективной системы реагирования.
Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако, в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если?...», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.
Процесс контроля проекта
В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики - время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.
Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (пороговая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.
Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.
Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ.
Таким образом, в процессе контроля можно выделить три основных шага:
Отслеживание фактического состояния работ - сбор и документирование фактических данных;
Анализ результатов и измерение прогресса - оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными;
Корректирующие действия - планирование и осуществление действий направленных на выполнение работ в соответствии с планом или минимизацию несоответствий.
Обобщенная схема процесса управления исполнением проекта представлена на рисунке 4.1. Методы, применяемые на каждом из шагов контрольного цикла, рассматриваются далее.
Рис. 4.1. Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта
Итак, первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и, исходя из текущего состояния, делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.
Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями.
При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.
· Существует два основных метода контроля фактического выполнения: «простой контроль» и «детальный контроль».
· Метод простого контроля также называют методом «О-100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных задач (существуют только две степени завершенности задачи: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, кода достигнут ее конечный результат.
· Метод детального контроля предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения задачи (например, завершенность детальной задачи на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели задачи достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения.
· Отметим, что точное представление о состоянии выполняемых задач проекта метод «детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенности задач делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода «0-100» в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.
Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:
· Метод 50/50 - признает возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ. Степень завершенности работы определяется в момент, когда работа израсходовала 50% бюджета.
· Метод по вехам применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.
Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая сосредотачивает внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.
Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представлены в Таблице 4.1.
Таблица 4.1. Критерии для контроля и требуемые данные.
Обычно количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов работ и затем обобщаются для верхних уровней контроля на основании СРР.
Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных задач, важно на этапе разработки системы контроля сделать правильный выбор весовых коэффициентов формирования обобщенных оценок.
Например, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительностей задач приводит к тому, что основной вклад в процент выполнения составной задачи будут вносить наиболее длительные дочерние. Вес задачи может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость является достаточно надежным показателем значимости задачи. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например, в случае использования в процессе реализации задач дорогих материалов и оборудования. Возможно, более удачным в данном случае будет определять удельные веса задач на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов, или планового объема работ. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.
Project профессиональный 2019 Project профессиональный 2016 Project 2010 Project Online Desktop Client Project профессиональный 2013 Project стандартный 2010 Project стандартный 2013 Project стандартный 2016 Project стандартный 2019 Меньше
Советы по управлению проектами, которые следует прочитать до начала работы с Project
Если вы не знакомы с управлением проектом или опытным экспертом, вам, вероятно, потребуется выполнить три действия, чтобы отследить ход выполнения.
Создание базового плана для проекта После создания начального расписания создайте базовый план для него. Базовый план - это снимок проекта до начала работы. По мере продвижения проекта вы можете сравнить ход выполнения с базовым планом.
Регулярный просмотр хода выполнения расписания ПоЗнакомьтесь с тем, как вы просматриваете ход выполнения календарного плана по крайней мере еженедельно. Если вы ждете до середины вашего проекта, возможно, вы не решите решить проблемы с календарным планом.
Выполнение действий раньше, чем позже Проекты, как правило, позволяют быстро выводить элементы управления, когда возникают проблемы. Если проект будет отклоняться от того, как вы думали, примите меры немедленно.
Проверка хода выполнения календарного плана|
Когда начальник спрашивает, как выполняется ваш проект, Последнее, что вы хотите сказать, - это "я не знаю". Старайтесь не использовать этот Фате, задавая базовый план как моментальный снимок исходного расписания. После того как вы настроили базовый план, вы можете начать проверять ход выполнения вашего расписания. |
|
|
Вы можете быстро обновить состояние задачи с помощью одного щелчка на ленте. |
|
|
Отслеживайте проект, изменяя отрезки на диаграмме Ганта по ходу работы. |
|
|
Заинтересованным сторонам иногда нужна большая картина хода выполнения проекта. Временная шкала проекта предоставляет им снимок ключевых задач и вех. Просто перетащите ее на слайд PowerPoint, распечатайте или напишите по электронной почте, чтобы сообщить о ходе мгновенного отчета. |
|
|
Вы можете создавать графические отчеты о ходе выполнения с помощью линейчатых диаграмм, круговых диаграмм и т. д. Если отчет выглядит неправильно, вы можете настроить его в секундах. |
|
|
С помощью отчетов об освоенном объеме вы можете отвечать на такие вопросы, как, например, проСматривая трудозатраты в этом проекте, сколько денег было потрачено? Или "будет по истечении времени?" |
|
|
Участники команды могут просматривать расписание проекта и обновлять ход выполнения в SharePoint без использования Project. |
- Управление проектами
Сразу хочу сказать, что речь идет о небольших проектах - 2-5 человек, продолжительностью около года или менее.
Итак, столкнулся я прежде всего вот с чем. Одна из главных (для меня) задач была оценка статуса проекта. Нужно было понять, все ли идет по плану, и если нет, то своевременно обнаружить отклонение от расписания и предвидеть новую дату завершения.
К моему большому удивлению, я так и не смог найти простого решения этой задачи. В компании использовали Microsoft Project, который, на мой взгляд, эту задачу решает очень плохо.
Коротко, почему я счел Microsoft Project и подобные инструменты неподходящими: их ключевой компонент - это диаграмма Ганта. Которая, может быть, и работает для «материальных» проектов типа строительства моста или небоскреба, но для небольшого ИТ-проекта мне показалась применимой слабо.
- Для большинства задач мне не нужно выстраивать зависимости типа «Старт-ту-финиш».
- Более того, для большинства задач последовательность их выполнения может быть любой и меня, как ПМ, она очень мало интересует.
- Если я назначаю без дополнительных телодвижений две задачи продолжительностью 10 дней на единственного человека в проекте, то я хочу сразу же видеть, что проект будет закончен через 20 дней. В Microsoft Project я увижу, что человек будет первые 10 дней загружен на 200 процентов. Если, конечно, «ручками» не подвину задачи.
- Я хочу иметь возможность «на лету» перебрасывать задачи между людьми и изменять их запланированную продолжительность. Сразу же видя, как изменится ориентировочная дата завершения проекта.
- И собственно, я хочу видеть то, что я назвал time tracking.
Еще одна картинка в общую кучу - почему-то довольно много людей для этой задачи использовали и используют… банальный лист в экселе.
Теперь же перейду к тому, как же я вижу этот процесс, и что бы я хотел видеть от системы управления проектами.
1. Древовидный список задач.
2. Одна задача - один ответственный.
3. Задачам-«листьям» можно (и нужно) задать оценку времени выполнения.
4. Задачи-«узлы» автоматически суммируют время выполнения всех подзадач.
5. Задачи создаются и распределяются по участникам ПМ-ом.
Отчетность о работе (главное - должно быть ОЧЕНЬ простым - а то или не будут делать, или будут делать формально!):
1. Каждый участник команды ежедневно вносит, сколько часов было потрачено на ту или иную задачу.
2. При этом он видит «remaining time» для этой задачи и может его изменить при необходимости.
3. Когда задача завершена, ее remaining time становится равным нулю. (В идеале, если оценка необходимого времени была сделана исключительно точно, это произойдет само, без изменения remaining time вручную).
Отчеты для ПМ:
1. Ориентировочная дата дедлайна (вначале только исходя из оценок, потом с учетом поправок к remaining time, сделанным участниками). Из расчета, что каждый участник каждый день делает 8 часов работы (в идеале, с поправкой на эффективность, коммуникацию и т.п.) Собственно, ради него все и затевается.
2. Процент выполненных работ на данный момент. Тоже достаточно важный показатель.
3. Изменение даты дедлайна во времени (отражает, например, точность планирования, большие изменения и т.п.).
4. Различные срезы по задачам (потрачено времени, изменение оценки и т.п.).
5. Отклонения от расписания.
6. Проблемные места (большая разница между первоначальным планом и реально потраченным временем, резкие изменения remaining time и т.п.).
7. Custom-отчеты по желанию ПМ.
Желаемые вкусности:
1. Интеграция с существующим баг-трекингом. Чтобы при создании ошибки (или запроса на изменение) можно было привязать его к одной из задач. Чтобы время в отчетности можно было привязывать к ошибке, но при этом оно автоматически плюсовалось ко времени, потраченному на задачу.
Заметьте, нигде не фигурирует время старта и время окончания задачи! Все расчеты ведутся от текущего дня (если мы смотрим в будущее) или по фактическим данным (если смотрим назад).
Все задачи считаются независимыми. Естественно, в реальности это не всегда так, и назначение задач по людям ПМ должен стараться делать, учитывая возможные зависимости. Но в системе какого-то спец. механизма для этого нет.
Более того, время окончания одной задачи здесь не столь важно. Важна оценка того, когда будет завершен весь проект. И эта оценка автоматически пересчитывается после каждого изменения (добавление новой задачи или изменение remaining time, создание запроса на изменение или отчета об ошибке и т.п.)
Важно же то, сколько времени будет потрачено (или уже потрачено) на ту или иную задачу. И именно исходя из этих данных, и делаются все оценки и расчеты.
Несомненно, описанная здесь система далеко не идеальна и во многом упрощена, но… как мне кажется, именно что-то подобное могло бы сильно упростить жизнь ПМ-у небольшого проекта.
Теперь собственно вопрос - есть ли реализация подобного взгляда на управление проектами? И имеет ли оно право на жизнь?
Итак, первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и, исходя из текущего состояния, делать оценки параметров выполнения будущих работ.
Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.
Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями.
При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.
Существует два основных метода контроля фактического выполнения: «простой контроль» и «детальный контроль».
Метод простого контроля также называют методом «О-100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных задач (существуют только две степени завершенности задачи: 0 % и 100 %). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат.
Метод детального контроля предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения задачи (например, завершенность детальной задачи на 50 % означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели задачи достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения.
Отметим, что точное представление о состоянии выполняемых задач проекта метод «детального контроля» дает только в том случае, если оценки завершенности задач делаются корректно. В большинстве же случаев применение метода «О-100» в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.
Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля:
Метод 50/50 признает возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ.
Степень завершенности работы определяется в момент, когда работа израсходовала 50 % бюджета.
Метод по вехам применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы.
Таблица 18.4.1
Критерии для контроля и требуемые данные Критерий контроля Количественные данные Качественные данные Время и стоимость Планируемая дата начала/окончания Фактическая дата начала/окончания Объем выполненных работ Объем предстоящих работ Другие фактические затраты Другие предстоящие затраты Качество Проблемы качества Организация Внешние задержки Проблемы внутренней координации ресурсов Содержание работ Изменения в объеме работ Технические проблемы Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая сосредоточивает внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.
Данные, необходимые для контроля основных параметров проекта, представлены в таблице 18.4.1.
Обычно количественные показатели собираются на уровне работ или пакетов работ и затем обобщаются для верхних уровней контроля на основании СРР. Поскольку оценки выполнения проекта в целом и отдельных его этапов рассчитываются на основании данных о выполнении детальных задач, важно на этапе разработки системы контроля сделать правильный выбор весовых коэффициентов формирования обобщенных оценок.
Например, использование в качестве весовых коэффициентов продолжительностей задач приводит к тому, что основной вклад в процент выполнения составной задачи будут вносить наиболее длительные дочерние. Вес задачи может устанавливаться в соответствии с ее плановой стоимостью. Как правило, плановая стоимость является достаточно надежным показателем значимости задачи. Иногда расходы и объемы работ не связаны напрямую, например, в случае использования в процессе реализации задач дорогих материалов и оборудования. Возможно, более удачным в данном случае будет определять удельные веса задач на основе расходов, связанных только с использованием ресурсов, или планового объема работ. Это позволяет устранить искажения, которые стоимость основных фондов вносит в анализ расходов, связанных с оплатой ресурсов.
