Распределение обязанностей в компании. Распределение обязанностей между сотрудниками службы доу. Кадровая служба на аутсорсинге

Совершаемых при ведении бизнеса в целом и построения системы продаж в частности, и рассказать об очередной распространенной ошибке, которая в подавляющем большинстве приводит к путанице в делах, поиску «крайних» и работе в режиме постоянных накладок, авралов и дедлайнов.

А именно об отсутствии или неверном распределении функций сотрудников .

Увы, до сих пор еще довольно часто встречаются ситуации, когда работа коммерческой организации строится по принципам: «все мы – одна семья», «кто может – тот и делает» или, как сказал великий вождь, «от каждого по способности». То есть все занимаются всем, а разделение по должностям, скорее, условное, лишь на бумаге. Которая, как известно, все стерпит.

Так, в компании одного из моих последних заказчиков консалтинга «штатными» являлись ситуации, когда маркетолог в качестве курьера мог отправиться на вокзал встречать партию отпечатанной полиграфической продукции, директор нередко выполнял работу маркетолога и составлял тексты новостей на сайт, офис-менеджер вел переговоры с подрядчиками, а банковскими оплатами и вовсе занимались «всем офисом».

Самое трудное в бизнесе – это заниматься своим делом. © Локар

Стоит ли говорить, что отсутствие грамотного распределения функций сотрудников (не только де-юре, но и де-факто) самым пагубным образом сказывается на стабильности и эффективности работы фирмы? Судите сами.

Во-первых, в ситуации, когда нет четкого закрепления за каждым отрезком работы только одного ответственного и работа передается «из рук в руки», как эстафетная палочка, неизбежно возникают «бесхозные» участки, за которые никто не отвечает. При этом срочные дела рискуют быть несделанными, а важная информация – утерянной. Попытки же найти «виноватого» как минимум «крадут» рабочее время руководителя, как максимум - остаются безрезультатными.

Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это делать. © Парадокс Кушнера

Во-вторых, из-за неравномерной загрузки персонала и постоянных «перекосов» из крайности в крайность по принципу «то густо, то пусто» возникают накладки и нестыковки по времени, когда одному работнику в один и тот же момент необходимо выполнить сразу несколько дел, в то время как другой может маяться от безделья, томно рассматривая в окно городской пейзаж.

В свою очередь, если какой-то сотрудник / отдел не успевает выполнить работу в срок (собрать информацию, посчитать, смонтировать, оплатить, заказать и т.д.), тормозится работа других подразделений фирмы, а в глобальном масштабе это может и вовсе привести к срыву заказа или проекта. Я уж не говорю про эмоциональное выгорание персонала, снижение качества выполнения работ и повышение количества допускаемых ошибок и брака из-за вынужденной деятельности в режиме постоянных авралов.

Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится. © Закон Мескимена

И в-третьих, довольно распространено явление, когда обязанности сотрудника определяются не конечным результатом, который нужно получить на закрепленном участке работы, а исходя из набора «гениальностей» конкретного работника по принципу: «у него хорошо получается, а давайте теперь он будет делать еще и вот это». То есть функции должности складываются «исторически» и стихийно, «от человека».

В результате получается как в примере, который я приводила выше: офис-менеджер ведет переговоры с подрядчиками, а директор сочиняет статьи и рисует 3-D схемы. В оправдание такого «стихийно-исторического» подхода управленцы приводят аргумент, что «лучше и быстрее меня / него никто не сделает» и «это гарантия качества, что способствует удержанию клиентов». Поэтому так часто вместо решения финансовых, рыночных, производственных и прочих вопросов руководитель пытается «объять необъятное» и взвалить на себя чужую работу:

«Приходится работать как главному специалисту, продажником, а не управленцем», «Все беру на себя: заказы, бухгалтерия, мастер-классы, иногда сама торгую», «Занимаюсь текучкой, а не стратегией». © Из приватных разговоров владельцев бизнеса

Помимо того, что при таком «раскладе» становится непонятно, сколько же реально нужно платить управленцу, выполняющему работу рядового сотрудника, и рядовому сотруднику, выполняющему работу более высокой квалификации, так еще и возникают проблемы в случае увольнения одного из работников. Ведь довольно сложно найти «соискателя-близнеца», который бы обладал точно таким же набором «талантов», как и его предшественник:

У одной с дисциплиной, кассой, учетом - порядок, но мало продаж, у другой – наоборот, то что-то не сходится, то забыла записать, но продает хорошо. © Из приватных разговоров владельцев бизнеса

Мне это напоминает попытку втиснуть круглые колышки в треугольные отверстия. Как правило, после нескольких отчаянных попыток руководители пытаются заново «сложить паззл» и начинают снова перекраивать функции сотрудников. А это неизбежно приводит к очередным «косякам».

Хвост вытащит, а клюв увязнет; клюв вытащит - хвост увязнет. © Русская народная сказка «Журавль и цапля»

Как же правильно распределить функциональные обязанности персонала? Для заказчика, пример которого я приводила в статье (агентство по организации праздников), вопрос был решен следующим образом.

Для начала был проведен опрос персонала и по каждому работнику составлен перечень всех функций, которые он выполняет в течение рабочего дня, недели и месяца, а также тех, которые носят разовый характер. Далее были выделены и сгруппированы одинаковые по типу и сложности виды работ, требующие примерно одного и того же объема знаний, умений, навыков и схожих способностей. Следующим шагом определилось необходимое количество исполнителей для выполнения той или иной работы.

Так, выяснилось, что для качественной работы с подрядчиками необходимо не два, а три менеджера. При этом за каждым менеджером была строго закреплена зона его ответственности: первый отвечает за техническое оснащение проекта (свет, звук, пиротехника и т.д.), второй – за декорации, костюмы и реквизит, а третий должен обеспечить мероприятие актерами и прочими творческими коллективами.

Такой подход, кстати, здорово облегчил и решение кадрового вопроса на будущее: когда должностные обязанности однородны и правильно сгруппированы, гораздо проще на это место. Ведь даже при одинаковых, на первый взгляд, функциях, кандидаты на должность разных менеджеров должны обладать и разными способностями. Так, для менеджера по технической части важен математический склад ума (поскольку бОльшая часть его работы связана с замерами, чертежами и схемами), а вот менеджеру-декоратору необходимо обладать художественным вкусом и чувством стиля. Согласитесь, это не одно и то же.

Далее. Ввиду появления дополнительного сотрудника у офис-менеджера «забрали» работу с подрядчиками и «вручили» ему технические вопросы для организации мероприятия: заказ билетов, бронирование гостиниц, организация трансфера и т.д. (чем ранее занимались «всем хором»), а также поручили вести некоторые базы данных. Наконец-то стало понятно, чем в фирме должен заниматься маркетолог. С руководителя были сняты функции бухгалтера, маркетолога, технического менеджера и даже режиссера, и теперь у него появилось больше времени для выполнения собственно управленческих функций.

«А где командующий?» - «Командует!» © Из к/ф «Тот самый Мюнхгаузен»

А часть работ (потребность в которых возникает периодически, не на постоянной основе) вообще было решено отдать на аутсорс.

Перепоручайте другим то, что они сделают проще, лучше и дешевле. © Филипп Котлер

Итак, резюмируя вышенаписанное, можно с уверенностью утверждать, что грамотное распределение должностных обязанностей персонала позволяет:

значительно сократить временнЫе потери и обеспечить своевременное выполнение работы в нужном объеме,
свести к минимуму количество ошибок и повысить качество выполнения работ,
снизить риск утери важной информации,
легко проверять каждого работника и быстро находить ответственного,
равномерно распределять работы между сотрудниками,
справедливо выплачивать вознаграждение персоналу в соответствии с уровнем его квалификации и сложностью выполняемых работ,
оперативно закрывать вакансии подходящими специалистами,
облегчить труд руководителя и избавить его от участия в «латании дыр»,
повысить эмоциональную удовлетворенность персонала своей работой.

Каждый грамотный руководитель обязан уметь правильно распределять обязанности между своими подчиненными. Только в этом случае вверенная ему структура (компания, отдел, цех) будет работать исправно и достигать желаемых результатов. В данной статье будет подробно рассмотрен термин «распределение обязанностей», принципы и практические рекомендации, связанные с ним.

Общие положения о данном термине

Нужно понять, почему руководителям важно уметь распределять обязанности. Стоит пойти от обратного: если начальник не может грамотно распределить задачи между подчиненными, каждый не будет заниматься своим делом - наступит путаница, которая заметно усложнит рабочий процесс и тогда общая цель (в хорошей компании подчиненные работают на одну корпоративную цель) либо будет достигнута нескоро, либо не будет достигнута вообще.

Если же начальник правильно раздал обязанности сотрудникам и каждый из них четко знает то, что ему нужно делать и что лучше не затрагивать, нужные результаты будут довольно быстро достигаться.

Теоретически, если управленец умеет работать с небольшим коллективом, то он сможет справиться и с крупным - нет разницы между тем, раздавать обязанности 200 людям или 20. На практике все иначе: у компаний разных масштабов есть свои особенности в распределении обязанностей.

В небольших организациях один сотрудник может справляться сразу с несколькими обязанностями (совмещать должность бухгалтера и финансиста, например), ведь объем нагрузки это позволяет.

В крупных фирмах, где через одного человека проходит огромное количество информации, лучше нанять на должности финансиста и бухгалтера двух разных людей. Так удастся увеличить эффективность работы сотрудников.

В итоге распределение полномочий подразумевает определение не только масштаба полномочий тех или иных сотрудников, отделов, но и конкретные описания этих задач. Например, распределение обязанностей по охране труда подразумевает, что каждый из сотрудников, трудящихся на предприятии, будет соблюдать в своей сфере технику безопасности: электрики не будут ремонтировать включенные в сеть приборы, токари не станут трогать руками лезвие на полном ходу. Это основа основ.

Пример распределения

Распределение обязанностей касается работников разных уровней. Задачи у руководства фирмы и у исполнительного персонала могут быть (чаще всего так и есть) совершенно разные. Чтобы лучше это понять, стоит рассмотреть обязанности работников сети магазинов.

Что должен выполнять генеральный директор организации?

Разрабатывать план развития фирмы на будущее совместно, например, со своими партнерами, если они есть.
Решать вопросы привлечения дополнительных инвестиций.
Руководить начальниками, располагающимися в иерархической лестнице ниже его.

Какие обязанности у директора по разнице?

Обеспечение грамотной логистики.
Обеспечение бесперебойной работы объектов сети в техническом плане.
Открытие новых объектов сети.
Анализ эффективности работы отдельных магазинов организации.

Чем занимается коммерческий директор?

Определяет ассортимент продукции сети.
Организует разработку стандартов размещения продукции в магазинах.
Добивается поставок на наиболее выгодных условиях. Работает с поставщиками продукции и оборудования.
Поднимает уровень продаж при помощи проведения рекламных кампаний.

О распределении обязанностей администрации, то есть руководящего состава, будет рассказано подробнее далее.

Обязанности финансового отдела:

Распределение финансовых потоков.
Ведение финансового учета.
Работа с налоговой службой.
Расчет наиболее выгодного уровня цен на различные категории товаров.

Есть также сотрудники, которые непосредственно работают на торговых точках, обслуживают клиентов и выполняют свои обязанности, которые описаны в их должностной инструкции.

Должностная инструкция

Все обязанности работников прописаны в должностной инструкции. Этим документом всегда нужно руководствоваться при выполнении рабочих задач, потому что некоторые поручения начальства могут не соответствовать написанным положениям.

Подобные инструкции составляются на основе государственной системы документационного обеспечения управления, которая устанавливает обязательные для всех требования к составлению документов, касающихся управления персоналом и организации работы.

Также у должностной инструкции есть еще несколько побочных задач:

Исключение конфликтных ситуаций в коллективе. Благодаря этому улучшается психологический климат в команде и повышается эффективность работы ее членов.
Разгрузка сотрудников, которые негласно выполняют дополнительные обязанности.
Создание комфортной обстановки для руководителей, которые, благодаря наличию должностной инструкции, точно знают, с кого и за что можно спросить.
Аналогично для сотрудников. Они будут знать, за что и кто с них может спросить.

Что содержит стандартная должностная инструкция:

Общие положения. В данном пункте описывается сфера деятельности, в которой в дальнейшем предстоит работать специалисту на данной должности. Также в нем содержится перечень документов, которые регулируют осуществление обязанностей работника.
Функции. Этот раздел содержит положения, которые устанавливают направление деятельности сотрудника.
Обязанности. Описываются задачи, которые предстоит выполнять гражданину, занимающему ту или иную должность.
Права. Соответственно, описываются права, которыми обладает сотрудник на том или ином рабочем посту.
Ответственность. В данном подразделе документа описывается, что грозит сотруднику, если он не справится с выполнением порученных ему этим же документом обязанностей или не реализует предоставленные ему должностной инструкцией права.

Приказ о распределении обязанностей между руководящим составом выпускает генеральный директор организации. Иными словами, так обозначаются полномочия тех, кто представляет главного управляющего на различных направлениях. Осуществляется распределение обязанностей заместителей гендиректора.

Составление должностной инструкции

Выбор сотрудника, которого назначат ответственным за составление должностной инструкции, зависит от масштаба фирмы, то есть не только от финансовых оборотов, но и от количества сотрудников, которые в ней трудоустроены.

При этом тех, кто работает по контракту, учитывать не нужно. Их обязанности и так определены в заключенном соглашении.

Если компания, для которой составляется данный документ, большая по размерам и состоит из множества структурных отделов, то руководитель каждого из подразделений сам составляет инструкцию для своих подчиненных. Например, приказ о распределении обязанностей по охране труда выпускает директор, отвечающий за охрану труда на предприятии.

Как лучше разбить компанию на отделы, чтобы руководителям удобнее было распределять обязанности между своими сотрудниками, будет описано далее.

Если компания маленькая и в ее штате трудится не более 25 человек, то можно доверить составление инструкции специалисту кадрового отдела. Таким образом, в задачи последнего будет входить не только ведение трудовых книжек и составление штатного расписания, но и составление такого документа, как должностная инструкция.

Методы распределения по отделам

Обязанности по различным структурам компании могут распределяться минимум по пяти различным принципам, описанным далее.

Принцип разделения отделов на основе равных по численности групп. Данным принципом при распределении обязанностей между сотрудниками руководствуются, когда штат компании состоит из работников, чьи профессиональные навыки не отличаются, при этом, для выполнения той или иной задачи требуется строго определенное количество сотрудников.
Принцип, базирующийся на основных функциях отделов. Пожалуй, это самый популярный принцип, который используют при распределении обязанностей между отделами. Отделы формируются, исходя из задач, которые им предстоит выполнять: производственные задачи, маркетинговые, кадровые или финансовые.
Территориальный принцип. Им руководствуются, когда отделы находятся на различных территориях (в разных районах, например).
Принцип, по которому распределение обязанностей руководителем между отделами осуществляется в зависимости от выпускаемой продукции. Этот принцип разделения обязанностей очень популярен на быстро развивающихся предприятиях, которые постоянно расширяют производимый ассортимент товаров. Благодаря ему исключается путаница между отделами и каждый из них становится фактически небольшим предприятием внутри фирмы.
Принцип, основывающийся на предпочтениях потребителя. Чаще всего он применяется в сфере предоставления услуг, где клиенты (возможно, даже косвенно, но все же) играют решающую роль в функционировании компании.

Какой принцип применять каждому руководителю у себя в компании - дело исключительно индивидуальное.

Профиль должности

Чтобы грамотно произвести распределение обязанностей сотрудников, нужно составить для каждой из должностей так называемый профиль, который содержит информацию о том, что должен знать и уметь работник, занимающий данный пост.

Обычно этот профиль содержит навыки, личные качества и знания, которыми обязан обладать гражданин, чтобы занимать ту или иную должность.

Чтобы лучше понимать, о чем идет речь, стоит вернуться к примеру о сети магазинов и составить профиль должности, например, для консультанта торгового зала в данной компании.

Что должен знать сотрудник, который претендует на эту должность?

Базовую информацию о самой компании.
Признаки, характеризующие данный бренд.
Ассортимент товаров, которые можно найти в магазине.
Трудовые обязанности.
Правила обслуживания посетителей объекта.

Что обязан уметь сотрудник, претендующий на должность консультанта торгового зала в данной сети магазинов?

Общаться. Если человек не может грамотно связать двух слов, как ему взаимодействовать с клиентами для извлечения выгоды?
Продавать. Если консультант в торговом зале не умеет продавать, какая выгода от него копании?
Работать в команде. Как уже было сказано выше, сотрудники в хорошей компании работают на достижение одной корпоративной цели, а в данной ситуации без командной работы не обойтись.

Иногда в профиль сотрудника включают информацию о том, что он хочет и что он сможет. Первое - для предоставления ему какой-либо мотивации (уметь правильно мотивировать - еще одна важная задача управляющего), второе - для определения его потенциала.

Оценочные листы

Имеет непосредственное отношение к распределению должностных обязанностей, но как узнать, подходит ли данный кандидат на ту или иную должность? Справится ли он с вверенными ему обязанностями? Для этого существуют оценочные листы.

С их помощью, как понятно из названия, проверяется, насколько кандидат на должность соответствует предъявляемым требованиям. Каждое умение (например, умение продавать, общаться и т. д.) оцениваться по определенной шкале от минимального результата до максимального.

По итогу подсчитывается суммарный балл, и результаты отправляются сотрудникам, которые принимают решение о найме на работу.

Примеры оценки навыков

Например, умение общаться для консультанта может оцениваться следующим образом:

1 балл: затруднительно вступает в контакт, предпочитает монолог диалогу, ко всем контактирующим с ним лицам имеет одинаковый подход;
2 балла: легко вступает в контакт, чаще использует диалог в качестве формы общения, по большей части подстраивается под характер собеседника;
3 балла: легко вступает в контакт, использует для общения диалоги, умело владеет навыками психологии общения.

Как выглядит оценочная характеристика умения продавать:

1 балл: знания о продукте и представляемой компании ограничиваются лишь необходимым минимумом, первым в зале на контакт не идет, чувствует напряжение, в сложных ситуациях не следует стандартам, прописанным в инструкции, отдает инициативу в диалоге с покупателем, не способен работать с сомнениями и возражениями, которые высказывает покупатель, легко выходит из себя, результат продаж за определенный период ниже среднего;
2 балла: использует знания о продукте и компании, содержащиеся в методическом пособии, своевременно получает новую информацию, по большей части проявляет инициативу в диалоге с покупателем, сам начинает общение, в зале активен, выясняет потребности клиентов при помощи вопросов, активно взаимодействует с покупателем на протяжении всего периода продажи товара или услуги, в сложной ситуации не теряется, профессионально подходит к решению конфликтов, результат продаж за определенный период средний;
3 балла: хорошо знаком не только с информацией о продуктах данной компании, но и с товарами конкурентов, своевременно получает новые знания, изучает дополнительную литературу, при общении с клиентами берет инициативу на себя, подробно выясняет детали, которые требуются клиенту, грамотно описывает те или иные товары, активно работает с покупателем на всем периоде продажи, хорошо находит выход из сложных ситуаций, предупреждает возникающие конфликты, лидер по продажам за определенный период.

Итог

Подводя итог теме распределения полномочий, стоит обозначить положения, которые описываются в данной статье, при помощи тезисов:

Каждому руководителю нужно уметь распределять обязанности между подчиненными, чтобы вверенный отдел или компания в целом работали лучше и без организационных проблем.
Каждый сотрудник должен иметь строго определенный перечень прав, обязанностей и уровень ответственности за нереализацию прав и невыполнение обязанностей. Этот перечень и уровень обозначены в должностной инструкции.
Приказ о распределении обязанностей между руководящим составом выпускает гендиректор. Таким образом, именно главный управляющий в целом определяет задачи каждого сотрудника. Почему? Потому что распределением обязанностей между заместителями занимается он.
Должностную инструкцию составляет либо руководитель отдела в крупной компании, либо сотрудник кадрового аппарата в небольшой фирме. Например, приказ о распределении обязанностей по охране труда выпускает начальник отдела по охране труда.
Отделы в компании, для удобства распределения полномочий внутри них между сотрудниками, могут делиться по пяти принципам: равенству численности групп, выполняемым функциям, территориально, в зависимости от выпускаемой продукции, в зависимости от предпочтений клиентов.
Чтобы удобнее распределять обязанности между должностями, составляется профиль должности, в котором содержится информация о том, что должен знать и уметь сотрудник (иногда - что сможет и что хочет работник).
Все критерии оцениваются при помощи особого документа - оценочного листа, который определяет, можно ли поручать данному сотруднику ту или иную обязанность или нет.

Еще раз стоит напомнить, что распределение функциональных обязанностей - важнейшая часть организации работы не только какого-нибудь отдела, но и фирмы в целом, потому что именно благодаря распределению задач каждый сотрудник четко понимает, что от него требуют, и старается достичь поставленной перед ним цели.

Распределение обязанностей - одна из важнейших задач преуспевающего менеджера. Управление людьми называют „достижением цели с помощью других". В него входит эффективное и успешное управление действиями и наблюдение за выполнением поставленных задач. От вашей способности распределения обязанностей, способности управлять и контролировать зависит, достигнете ли вы успеха в работе. Многие менеджеры не готовы или не способны к управлению, и это становится препятствием на пути к успеху. Альтернативой управлению и контролю является самостоятельное действие, вследствие чего менеджер берет на себя слишком много обязанностей и не в состоянии справиться со всеми задачами.

Распределение обязанностей дает вам возможность смены того, что вы можете делать, на то, что вы можете контролировать или чем можете управлять. Правильное распределение обязанностей имеет наибольшее влияние на результаты вашего труда, ваше положение и личное удовлетворение работой.

Задания

В этой главе мы рассмотрим следующие темы:

Какие возможности вам дает распределение обязанностей?

Пять форм управления.

Три метода распределения обязанностей.

Семь существенных факторов эффективного делегирования.

Принципы распределения обязанностей.

Мы уже знаем, что менеджер по продаже должен выполнить семь задач и овладеть семью профессиональными навыками. Ваш успех зависит от того, сможете ли вы правильно действовать в каждой из этих сфер. Если хотя бы в одной из этих сфер вы чувствуете себя неуверенно, это будет препятствовать развитию других способностей и навыков, которые у вас есть.

Одна из важнейших задач менеджера по продаже - распределение обязанностей. Проблема состоит в том, что большинство менеджеров, а я в молодости тоже был одним из них, считают, что знают об этом. Но в действительности дело обстоит иначе. Поскольку способность распределять обязанности на самом деле играет очень важную роль, вы должны в этом деле быть особенно компетентны.

Распределение обязанностей дает вам много возможностей. Во-первых, вы можете реализовывать свои цели руками других. Так вы увеличите свои возможности, переходя от непосредственного действия к управлению и контролю. Область вашего контроля может быть неограниченной. Примером может служить Ли Якока, который контролирует около 350 тысяч работников. Ему это удается, так как он умеет распределять обязанности.

Но многие менеджеры имеют склонность действовать напрямую. Но ваша работа и состоит в том, чтобы вы не выполняли задачи, а давали их другим, следили за их выполнением. Большинство менеджеров не могут этого сделать, поскольку никогда не задумывались, насколько это важно, не осознали, что это самое важное в процессе коммуникации, что это является ключом к взаимодействию. Ниже будут представлены пять способов управления людьми, которые вы можете применять на практике для повышения эффективности вашей работы.

1. Управление при помощи образов и ценностей. Лучший образ, который у вас может быть в отношении вашей группы торговых агентов, - это желание, чтобы они были лучшими, чтобы постоянно совершенствовались, чтобы у них была позитивная установка. У вас должен быть образ не только группы, но и всей фирмы, а в этом вам поможет управление при помощи образов и ценностей.

2. Управление при помощи доводов и обоснований. Это тесно связано с распределением обязанностей. Почему? Обоснование - это почва, на которой что-то реализуется. Важнейшая вещь, которую вам следует сделать, когда вы даете торговым агентам задания, - это сказать им, почему они это должны делать, почему это важно и что от этого зависит. Результаты деятельности торговых агентов будут намного эффективнее.

3. Управление при помощи деталей (УПД). Вы подробно разъясняете работникам, что нужно сделать. Описываете со всеми деталями, все письменно формулируете так, чтобы можно было вести контроль за результатами и определить время на их реализацию. УПД вы применяете при реализации новых комплексных заданий и при работе с новыми работниками, которым нужны самые подробные инструкции, даже если это потребует много времени.

4. Управление при помощи указания цели (УПЦ). Этот прием вы применяете, когда имеете дело с высококвалифицированными специалистами, которые точно знают, как выполнить задачу. Вы бросаете им мяч и знаете, что они его поймают и будут играть. Если вы неправильно примените УПЦ из-за неточной формулировки или поручите выполнять задачу кому-то менее компетентному, вы потерпите поражение. Но это вина не метода, а того, кто им неправильно воспользовался.

5. Управление при помощи исключений (УПИ). Этот метод вы применяете, работая со своими лучшими сотрудниками. Вы просите их беспокоить вас только в исключительных ситуациях, когда появляется серьезная проблема. В остальном вы оставляете им руки развязанными. Ваши лучшие сотрудники способны на это, кроме того, лучшие торговые агенты хотят быть в своей работе самостоятельными, проявлять инициативу и полагаться на самих себя. Они будут довольны, если вы примените

УПИ. Они придут к вам с докладом только тогда, когда что-то пойдет не по плану.

Итак, мы подошли к принципу „Распределения по степени подготовленности" (РСП). Речь идет о возможности реализации доверенной задачи. Существуют три уровня РСП: низкий, средний и высокий. Низкий уровень бывает тогда, когда кто-то выполняет данную работу в первый раз, например новый работник, или новый вид работы. Несмотря на то что торговый агент в прошлом хорошо проявил себя в реализации других задач, в новом задании он должен начинать все сначала, и здесь мы применяем РСП. Руководство агентом по продаже, перед которым стоят новые задачи, или новым работником требует применения УПД, а это значит, ему необходимо подробно объяснить, что нужно сделать. Это еще называется „Руководством посредством передачи обязанностей". При этом важно заботиться о правильном распределении обязанностей. Детально поясните торговому агенту цель и способы действия. Таким образом вы укрепите у торгового агента веру в себя, побудите его к действиям, вызовете желание быть эффективным, а этим вы повысите его мотивацию, что позволит ему достичь лучших результатов.

Средний уровень РСП применяется, когда человек понимает задание и знает эту работу. В таком случае воспользуйтесь УПЦ. Вы поставите перед агентом продажи точную цель, а он будет знать, как ее достичь. Высший уровень РСП применяется, когда вы поручаете задание тому, кто в совершенстве овладел этим видом работы и ничто не застанет его врасплох. Так могут работать от 10 % до 20 % лучших торговых агентов. Им нужен УПИ. Формулируете цель и метод работы, а они появляются у вас тогда, когда появляются проблемы.

Теперь обсудим три разных метода распределения обязанностей. Первый метод - это распределение обязанностей при помощи обучения. Когда в возрасте 24 лет я начинал работу в качестве менеджера, я создал группу торговых агентов, состоящую из 96 работников в шести странах. Я понял, то большинство людей, которых я принял на работу, не совсем понимают, что они должны делать. Мне нужно было посвятить немало времени, чтобы их всему научить. Я думал, что это отвлечет меня от дел, которыми я должен заниматься, до того момента, пока не убедился, что обучение является одной из важнейших задач, стоящих перед менеджером по продаже. Обучая работников, мы заставляем их реализовывать поставленные нами цели. Таким способом мы передаем им наш опыт. С момента, когда кто-нибудь чему-нибудь научится, он уже может сам выполнять данную работу. Поэтому обучение должно быть основной задачей каждого менеджера.

Другой метод - это распределение обязанностей при помощи вопросов. Задавайте вопросы, когда кто-нибудь скажет: „У меня проблема, можно в этом помочь?". Вероятно, этот человек ищет козла отпущения, на которого можно взвалить всю ответственность за работу, в данном случае - на вас. Скажите: „Постойте, а в чем, собственно, проблема? Как это случилось? Как вы собираетесь с этим справиться? Кто принимал в этом участие? Как вы видите дальнейшее развитие событий?". Задавайте вопросы, чтобы ответственность за исполнение заданий оставить другим, вместо того чтобы по привычке сказать: „Оставьте это мне, я сам займусь этим". Задавайте вопросы всегда, когда хотите обратить ситуацию. Если кто-то попросит вас, чтобы вы за него что-то сделали, спросите: „Постойте, а что вам, собственно, нужно, и где это можно найти?". Таким образом вы предоставите ему самому решение проблемы.

Третий метод распределения обязанностей - это советы. Этим методом вы пользуетесь при работе с людьми, несомненно, высокой квалификации. Не говорите им тогда: „Сделай то и это", а давайте предложения, чтобы пробудить инициативу у собеседника, ведь говорят, что „умному достаточно". Умные люди подхватят ваши предложения и будут знать, что с ними делать. Они охотно примут эту идею как свою собственную. Поэтому не давайте им подробных указаний, что они должны делать.

Ниже рассмотрим семь условий распределения обязанностей.

1. Прежде чем дать распоряжение о реализации, продумай- <& те задание. Известно, что рассудительность - важнейшее качество каждого менеджера. Чем важнее задание, тем больше оно требует основательной подготовки.

2. Подумайте, кто лучше сделает эту работу. Иногда кому-либо поручают какое-нибудь новое задание, чтобы он приобрел опыт, который поможет его профессиональному развитию. Только у того, кто будет получать и выполнять новые задания, работа будет действительно эффективной.

3. Теперь поставьте вопрос: как оценивать результаты? Каков ваш стандарт эффективности? Подумайте об этом. Иногда это нужно обсудить с тем, кому даете поручение.

4. Ответьте на вопрос: как вы будете контролировать реализацию задания? Вы знаете, что если не будете интересоваться реализацией поставленной задачи, то работник решит, что он и его задание вас не интересуют. А когда вы будете постоянно требовать отчета, то весьма вероятно, что он хорошо сделает свою работу.

5. Когда вы предвидите окончание задания? Поручать задание, не оговаривая срока его исполнения, - только пустой разговор. Иногда торговые агенты будут возражать против назначенного вами срока, но вы должны настаивать на полном взаимопонимании в этом вопросе и точно определить время окончания операции.

6. Какова будет форма отчета? Телефонная, письменная, во время регулярных встреч или тогда, когда будет выполнена определенная часть работы? Решите этот вопрос.

7. Какие последствия влечет за собой выполнение и невыполнение задания? Другими словами, что этот работник получит, если выполнит задание, и чем рискует, если не выполнит его?

Неясное, неточное распределение обязанностей часто бывает причиной низкой эффективности и неудовлетворенности торговых агентов. Обращайте внимание на четкость формулировки указаний. Всегда проверяйте, все ли всё поняли. Прислушайтесь к вопросам и замечаниям. Реагируйте на высказывания работников. Известно, что люди не любят признаваться в том, что чего-то не понимают. Поэтому просите, чтобы повторили ваши указания. В 50 % случаев вы убедитесь, что услышите что-то другое, чем то, что, как вам казалось, вы им сказали.

„В беседе мы оговорили некоторые задания, способ их реализации, способ оценки и способ отчета". Помните о том, что взаимопонимание помогает избежать недоразумений, а письменное соглашение помогает избежать больших недоразумений.

Всегда точно определяйте время, назначенное на выполнение заданий. Скажите вашему агенту, чего хотите достичь и как это делалось до сих пор. Вы должны оставить и ему возможность для самостоятельных действий. Если торговый агент точно знает, что нужно делать, оставьте ему простор для личной инициативы. Выполнение задания - обязанность торгового агента, но несете ответственность за это вы.

В заключение хочу дать несколько правил, необходимых при распределении обязанностей.

1. Постоянно интересуйтесь, как проходит реализация данного проекта. Если не будете проявлять никакого интереса, все расползется по швам. Торговые агенты часто полагают, что есть дела поважнее.

2. Избавьтесь от стремления все делать самостоятельно. Особенно это касается молодых менеджеров, которые часто совершают ошибку, думая: „Если я хочу, чтобы что-то было хорошо сделано, то я должен это делать сам". Ваша работа состоит в том, чтобы поручать другим то, что им следует делать, и следить за выполнением, а не в том, чтобы делать это самому. Помните, что если что-то вообще стоит делать, то в первый раз это может выйти плохо. Будьте готовы принять возможные ошибки. Учтите, что если кто-нибудь что-то делает в первый раз, то не может сделать это в совершенстве. Позвольте вашим торговым агентам делать ошибки и извлекать из этого уроки.

3. Основой для разговора должны быть ожидаемые результаты и стандарт эффективности. Вы можете спросить торгового агента: „Как выглядят наши соглашения по реализации нашей задачи?". Говорите о реальных, письменно установленных расходах и ценах, а не о субъективном подходе.

4. Будьте конкретны. Ваше основное задание - помощь торговым агентам в реализации их заданий. Эффективное делегирование - ключ к успеху.

Упражнения

1. Составьте список всех работающих у вас сотрудников и определите их РСП, принимая во внимание их настоящие задания.

Учитывайте главные и второстепенные задания.

Фамилия

Основные задания

Второстепенные задания

РСП основной

РСП второстепенный

2. Когда вы воспользовались УПИ?

3. Чем вы в данный момент занимаетесь, какие обязанности вы можете передать вашим подчиненным?

4. Выпишите пять заданий, которые собираетесь поручить конкретным торговым агентам.

Задание Торговый агент

1. _____________ ____________

2. ______________ _____________

3. ______________ _____________

4. ______________ _____________

5. ______________ _____________

Чтобы компания работала эффективно, обязательным условием является грамотное распределение должностных обязанностей между сотрудниками. Практический опыт организаций, которые осуществляют деятельность по подбору персонала, показывает, что многие бизнес-структуры не имеют четкого разделения труда между работниками и структурными подразделениями. В результате на вопрос, кто за что должен отвечать, нельзя получить четкий ответ.

При условии разделения труда можно расставить персонал на те участки работы, которые будут отвечать их личностным особенностям, соответствовать профессиональным и деловым качествам. Это в свою очередь не только поднимет работоспособность, но и увеличит трудовую отдачу сотрудников.

Оптимизация и рационализация разделения труда в компании возможна лишь при условии наличия соответствующих документов, которые будут регламентировать эту сферу взаимоотношений в трудовом коллективе. Одним из таких документов является приказ о распределении обязанностей между сотрудниками.

Разделение и кооперация труда

Разделение и кооперация труда – это те понятия, которые являются базисом для его организации. Именно с их помощью определяется место каждого сотрудника в трудовом процессе, распределяются функции и обязанности, устанавливаются требования к квалификации и качеству выполненной работы.

Разделение труда – это разграничение деятельности в ходе совместного производства или выполнения услуг. Если оно выполнено рационально, это значит, что трудящиеся расставлены по рабочим местам оптимально эффективно.

А это повышает не только результаты работы, но и их работоспособность, уровень удовлетворенности и заинтересованности, снижает утомляемость. Как результат – растет уровень профессионализма рабочих, снижаются затраты и улучшается качество работы.

На предприятии выделяют такие основные виды разделения труда:

Разделение труда и его кооперация – два неразрывно связанных понятия. Сложность кооперации определяется глубиной разделения труда. Под кооперацией понимается объединение разных работ и процессов для того, чтобы был достигнут конечный результат совместного труда. То есть это система отношений между исполнителями и подразделениями.

Отечественные предприятия применяют такие виды производственной кооперации:

межцеховая;
внутрицеховая;
внутриучастковая.

Оптимальный вариант разделения и кооперации может быть выбран после анализа производственного процесса и его специфики, содержания работ, которые выполняются, степени загрузки рабочих мест, требований к качеству работы и иных критериев. Цель его внедрения – повышение эффективности труда.

Образец приказа о распределении обязанностей между сотрудниками:

Положение об отделах

Перед любой организацией стоит сложная задача – сформировать оптимальную внутреннюю структуру.

Между отделами должна быть налажена система взаимодействия и четко распределены сферы деятельности и функции. Все отделы должны иметь свое положение, которое является важным документом для кадрового делопроизводства и относится к локальным нормативным бумагам организации.

В нем определяется порядок, по которому создается подразделение, его структура и внутренняя организация, специфика взаимодействия с другими отделами и т.д.

В типовом положении обычно имеются такие пункты:

общие положения;
ключевые задания;
ряд функций, которые выполняет конкретный отдел;
права, которыми наделен руководитель;
ответственность;
внешние связи с другими подразделениями организации.

Особенности в небольших предприятиях

Большинству небольших компаний свойственно строить работу по принципу семейности, это означает, что при том, что обязанности распределены на бумаге, каждый сотрудник выполняет определенный участок работ на конкретном этапе рабочего процесса.

Как следствие – появление бесхозных запущенных участков работы, которыми никто не интересуется. Это приводит к накладкам, неравномерной загруженности работой и прочим неприятным ситуациям, в итоге приводящим к получению низких результатов труда.

Чтобы правильно распределить обязанности, нужно составить список дел, которые каждый выполняет в определенный период времени. Если выделить схожие работы, которые требуют приблизительно одинаковых знаний, возможно понять, какое количество исполнителей должно трудиться на каждом участке работы. Это позволит оптимизировать штат работников.

Делегирование ответственности

Хороший руководитель – это тот, кто способен вести за собой сотрудников. Его опыт и знания позволяют принимать решения, создавать благоприятный микроклимат в коллективе, что в конечно итоге приводит к высоким результатам. Не каждый, кто наделен властными полномочиями, является талантливым руководителем, способным принимать правильные решения и грамотно распределять обязанности.

Верное делегирование отдельной задачи помогает добиться достижения общих целей компании. Неверно поставленная перед исполнителем задача приводит к тому, что руководитель вынужден выполнять ее лично, а это не всегда возможно в силу различных причин. Правильный управленец тот, кто может добиться выполнения работы другими особами, а не взваливает все на себя.

За деятельность подчиненных всегда отвечает руководитель. Чтобы механизм работал исправно, с самого начала должны быть оптимально распределены права и обязанности. Существует две системы, по которым можно распределять обязанности: «елочка» и «матрешка».

В первом случае вышестоящий руководитель может пользоваться лишь частью прав и полномочий руководителя, который ему подчиняется.

Матрешка же – это система с множественным подчинением. При этом вышестоящий управленец полностью поглощает права и полномочия руководителя, который находится на ступень ниже. При этом выполнение новых более сложных задач сотрудниками дает им возможность расти и получать дополнительные навыки.

Нюансы в отделе бухгалтерии

Каждый вид финансовой деятельности предполагает, что им будет заниматься и нести за него ответственность, конкретный специалист.

В связи с этим бухгалтерия должна иметь следующих сотрудников (приведенный перечень не является исчерпывающим):

главбух;
его заместитель;
бухгалтер по расчету заработной платы;
кассир;
ревизор;
бухгалтер по основным средствам.

Главбух подчиняется непосредственно руководителю. Его должностные обязанности состоят в контроле всех финпотоков, соблюдении рациональности при использовании ресурсов компании, обеспечении целостности собственности организации и разработке стратегий, которые повысят уровень доходов.

На подобную должность может претендовать человек с высшим экономическим образованием, имеющий более 10 лет работы в бухгалтерии. Когда главный бухгалтер уходит в отпуск или болеет, выполнение его обязанностей ложится на плечи заместителя, который не только получает полномочия своего непосредственного начальника, но и будет нести ответственность, если допустит в работе промах.

Просто так без проверки уйти с предприятия главный бухгалтер не может. Это позволяет не взвалить всю ответственность на нового сотрудника, устроившегося в организацию. Уволиться работник сможет только после того, как будет проведена полная проверка и подбиты все итоги, а директор поставит подпись под соответствующим документом, тем самым удостоверив его правильность и законность составления.

Остальные специалисты выполняют одинаковые обязанности в своей узкой отрасли, а именно:

Ведут и учет операций, связанных с . Это предполагает осуществление контроля основных средств и расходов, наблюдение за ходом продаж и производства, недопущение критических ситуаций в компании, которые будут связаны с .
Контролируют бумаги, которые приходят с производства и проводят их сверку с имеющимися данными.
Отражают информацию по проведенным операциям на соответствующих счетах учета.
Составляют отчетность и калькуляцию по продукции, которая производится, для выявления мест, где появляются излишние затраты.
Подготавливают и все необходимые для этого документы.

Дополнительно работниками этого отдела производится формирование базы, в которой хранится вся финансовая информация. Они отвечают за постоянное наблюдение за тем, как функционирует предприятие. Именно в их обязанности входит отслеживание того, чтобы параметры не выходили за пределы нормы в вопросах количество-качество, а также соблюдение плановых показателей.

Составление и образец приказа о распределении обязанностей между сотрудниками

Приказ о распределении обязанностей между сотрудниками имеет следующую структуру:

шапка, в которой указывается название компании, наименование документа, дата, когда он был составлен и его номер;
в преамбуле указывается, о чем будет идти речь в бумаге;
перечисляются нормативные документы, которые легли в основу издания приказа;
в основной части указывается, каким образом распределяются обязанности между сотрудниками: их полномочия, направления деятельности, ответственность и права;
документ подписывает руководитель компании;
перечисленные в приказе сотрудники ставят свои подписи под документом в знак того, что они ознакомлены с бумагой.

Образец приказа можно найти на специализированных сайтах в Интернете. Составление подобного документа является обязанностью кадровика предприятия. Все проекты приказов до подписания согласовываются с руководителем компании.

Posted On 05.05.2018

УМЕЙ РАСПРЕДЕЛИТЬ ОБЯЗАННОСТИ МЕЖДУ ПОДЧИНЕННЫМИ

Формулировка закона

Чтобы работа компании была слаженной и приносила больше положительных результатов, нужно уметь распределять обязанности между подчиненными: каждый работник занимает свое место, не растрачивая энергию на выполнение не своих обязанностей.

Толкование закона

Многие руководители, решая разного рода технические или финансовые проблемы, упускают из вида необходимость обращать как можно больше внимания на организационные, социальные и психологические вопросы. Обычно начальник думает, что раз его подчиненные получают деньги за порученную им работу, то они просто обязаны выполнять ее так, как надо. А вот о том, подходит ли данное занятие конкретному сотруднику, соответствует ли оно степени его профессионализма и опытности, а также возрасту и особенностям характера, задумывается почему-то не каждый.

Между тем, психологами было доказано, что отсутствие ориентации на человека, причем не столько на его профессиональные, сколько личностные качества, неизбежно приводит к снижению эффективности действий руководителя, от чего страдают, в первую очередь, его престиж и авторитет у подчиненных.

Задача управления состоит в обеспечении процесса взаимодействия работников, а также распределении обязанностей между ними для наибольшей эффективности деятельности предприятия в целом. Как правило, за многими организационными проблемами и недостатками часто скрываются конкретные люди, их безответственность, недисциплинированность и т. д.

Если одни работники, к примеру, малоактивны и безынициативны, то другие, напротив, настолько одержимы жаждой деятельности, что берутся за выполнение даже чужой работы, причем иногда – совершенно бескорыстно. Однако чаще всего люди подобного типа добровольно возлагают на себя чьи-то обязанности только ради того, чтобы привлечь внимание руководства или получить прибавку к заработной плате. И это нередко приводит к возникновению конфликтов внутри коллектива.

Итак, суть деятельности руководителя – в организации совместной работы людей. Чтобы она была слаженной и максимально эффективной, следует с самого начала указать каждому сотруднику его место как на служебной лестнице, так и в организации в целом (то есть объяснить служебные обязанности и права, предупредить об ответственности).

Часто тот или иной подчиненный кажется неумелым и неисполнительным только потому, что на самом деле не знает, что, собственно, ему нужно делать, а что – не нужно. Сотрудники такого типа оказываются настоящим сокровищем для тех, кто всегда готов свалить свою работу на чьи-либо плечи. Обязанность руководителя – замечать и пресекать такую возможность. А для этого он должен объяснить неопытному сотруднику (как правило, новичку) его прямые обязанности.

Если руководитель хорошо знает свое дело, то ему нет необходимости беспокоиться о качестве работы персонала: его подчиненные работают с максимальной отдачей, полны энтузиазма, преданы своей компании и ставят ее интересы превыше всего.

Однако служащие – не машины, приспособленные делать только то, ради чего они создавались, и горе руководителям, которые этого еще не поняли. Поручая служащему какую-то работу, они вполне довольствуются лишь хорошим качеством ее выполнения. Им не приходит в голову взглянуть на процесс производства шире, попытаться сделать сотрудника более ценным работником, используя его способности и даже само его присутствие на рабочем месте в самых разных целях.

Есть ряд способов привить служащим интерес к работе и развитию компании и одновременно эффективнее использовать их труд, не забывая при этом о поощрительных мерах, что также идет на благо предприятию. Один из них – распределение обязанностей между подчиненными, которое должно производиться не «как-нибудь», а с учетом степени их образованности и профессионализма, личностных и психологических характеристик.

А там, где есть разделение труда, обязательно должно быть разделение его оплаты. Заработная плата всегда должна быть пропорциональна значимости служащего для компании. Хорошие и плохие работники не должны получать одинаковую заработную плату. Руководитель вправе назначать каждому подчиненному такой оклад, которого тот заслуживает.

Естественно, что ни один руководитель не может совмещать свои непосредственные обязанности (решение финансовых и технических вопросов) с неусыпным контролем над деятельностью подчиненных. Однако этого от него никто и не требует. Часто бывает достаточно возложить на кого-либо из сотрудников обязанности по контролю над деятельностью других подчиненных (диспетчера), а также время от времени обращать внимание на чисто организационные вопросы, устраивая нечто вроде «внеплановых» проверок. И тогда принцип древнеримских полководцев и императоров – «Разделяй и властвуй!» – будет вполне соблюден.

Доказательства закона

Известный американский нефтепромышленник по фамилии Хант (который в свое время считался одним из богатейших людей страны) как-то заметил, что все люди делятся на три класса: на тех, кто использует ноги; тех, кто использует языки, и тех, кто использует головы. Первые могли бы стать хорошими почтальонами, секретарями и коммивояжерами, однако они совершенно беспомощны, когда дело касается крупных сделок.

Вторые подобны актерам. Причем некоторые из них, безусловно, талантливы, и у них все идет просто замечательно в рамках заученной роли. Но малейшее отклонение от темы, любой неожиданный вопрос, касающийся сферы их деятельности, ставит их в тупик, смущает, а то и вообще лишает дара речи. Они – хорошие исполнители, однако оказываются совершенно бесполезными там, где требуется инициатива, предприимчивость и самостоятельность.

Третья категория, как отмечает Хант, использует голову, то есть думает. Им известно все о деятельности компании, на которую они работают, и они довольно хорошо знают человеческую натуру. Они – замечательные работники, способные выполнять практически любую работу.

Как показывает практика, Хант был совершенно прав, давая подобную характеристику своим сотрудникам.

На различие способностей и возможностей людей стали обращать внимание очень давно. Одни видели истоки этого различия в воспитании, другие – в обстановке или «среде». Однако почти никому так и не удалось точно и убедительно объяснить, почему одни люди, отличаясь умом, исполнительностью и трудолюбием, способны добиться успеха практически в любой сфере, а другие, внешне мало чем отличающиеся от первых, до самой старости выполняют «черную» работу, оставаясь неудачниками и проклиная за это судьбу, родителей, государство и т. д.

Одним из тех, кто ближе всего подошел к ответу на данный вопрос, был древнегреческий философ Платон – родоначальник политической философии, а также большинства современных этических и метафизических установок.

Платон написал тридцать шесть книг, значительная часть которых посвящена вопросам политики, в частности – управлению государством и обществом. Ключевые идеи Платона были наиболее ярко выражены им в знаменитой книге «Государство», в которой представлены его концепции идеального общества.

Согласно теории Платона, в душе каждого человека может преобладать какая-либо одна «способность». Так, если человек стремится только к пропитанию и воспроизводству, то его душа будет «чувствующей», или «животной». По мнению Платона, люди с такой душой не могут занимать какие-либо ответственные посты и должны составлять класс ремесленников, торговцев и крестьян. Если человека отличает «мужественная» душа (для него характерно стремление к физическому превосходству), то он должен быть отнесен к классу воинов, или стражей. В третий же класс – класс правителей-философов – могут попасть только обладатели «разумной» души, люди, стремящиеся к познанию высшей мудрости.

Таким образом, согласно Платону, общество должно представлять собой три основных класса, два из которых выполняют исполнительную функцию, а третий управляет деятельностью первых двух.

Лучшее из правительств, по мнению Платона, – аристократия. Под этим понятием он подразумевает не иерархическую аристократию или монархию, а аристократию человеческих качеств – то есть управление лучшими и умнейшими лицами в государстве. Эти люди должны выбираться отнюдь не голосованием граждан, а в процессе дополнительных выборов. Лица, которые уже являются членами правительства или высшего класса, должны принимать к себе дополнительных членов на основе их человеческих качеств.

Платон считал, что всем людям, мужчинам и женщинам, следует предоставить шанс продемонстрировать свои способности, чтобы стать членом высшего класса. С целью достичь равенства возможностей Платон настаивал на воспитании и образовании всех детей государства. На нескольких стадиях следует проводить специальные экзамены. Не прошедшие их люди должны заняться экономической деятельностью (стать торговцами, ремесленниками и т. д.), а прошедшие – продолжить свою подготовку.

В возрасте тридцати пяти лет те люди, которые убедительно продемонстрировали свое мастерство в теоретических вопросах, направляются на дополнительную пятнадцатилетнюю подготовку, состоящую из практических работ. И только те из них, кто сумел доказать наличие способности применять теоретические познания в действительности и желание действовать в интересах общества, могут быть приняты в высший класс. В противном случае они становятся представителями класса «воинов».

Принадлежность к высшему классу не должна быть привлекательной для всех граждан. Правители не могут быть богатыми. Им следует разрешить иметь лишь минимальное количество личной собственности при полном отсутствии земли и имений. Они должны получать фиксированную заработную плату, не имеют права приобретать золото и серебро. Компенсацией для этих философов-царей является не материальное богатство, а удовлетворение от служения народу.

Известно, что ни одно правительство не решилось взять за образец модель Платона. Однако его идеи оказали значительное влияние на многих политических деятелей, в частности, на членов американского Конституционного совета, которые в качестве одной из целей Конституции выделили возможность выбора самых умных и уравновешенных людей для управления государством.

В настоящее время в некоторых фирмах устраивающемуся на работу человеку предлагается анкетный лист, где в числе многих вопросов стоит следующий: «Какой вид профессиональной деятельности для вас наиболее привлекателен – физический труд, интеллектуальный, работа с документами и клиентами?». Современный руководитель стремится выявить не только способности, но и желания сотрудника. Работа подчиненного может быть эффективна только в том случае, когда он действительно в ней заинтересован.

Большое внимание общественно-государственной системе уделял Гай Юлий Цезарь. Особенно в последние годы жизни, когда у него возникла идея о переселении военных ветеранов и городской римской бедноты в новые общины по всей империи. Эти общины должны были бы заниматься определенной работой и таким образом оправдывать расходы на свое содержание. Цезарь предоставил римское гражданство нескольким дополнительным группам людей, планировал установить унифицированную систему управления в итальянских городах.

Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею.

А. Морита

Имей разумных помощников. Велико искусство того, кто постигает науки без муки, узнает многое от многих, поглощает мудрость всех. Мудрые помощники отберут лучшее во всех науках и преподнесут ему квинтэссенцию знания. А кто не властен держать мудрость у себя в услужении, пусть ищет ее в кругу друзей.

Из афоризмов Бальтасара Грасиана

Знаменитый английский ученый Джон Локк был первым писателем, собравшим в четкую форму базовые идеи конституционной демократии и выдвинувшим принцип распределения обязанностей в соответствии со способностями. Книга, которая принесла Локку первую славу, называлась «Эссе, касающееся человеческого понимания». В ней он обсуждал происхождение, природу и пределы человеческого познания.

Наиболее важное значение имеет труд Локка «Два трактата по управлению». В ней Локк высказывает твердое убеждение в том, что каждый человек обладает естественными правами, которые включают в себя не только жизнь, но и личную свободу и право иметь собственность. Главная цель правителей – защищать людей, а также их собственность. Локк верил в принцип разделения власти, в принцип правления большинства и утверждал, кто каждый человек, независимо от своего социального положения и благосостояния, имеет право выбора для себя профессии и занятия, ибо, как сказал один из его современников: «Немного бы нашлось на свете счастливых людей, когда бы выбор наших занятий и развлечений зависел от других».

Известный французский моралист XVIII века Люк де Клапье Вовенарг в своей книге «Размышления и максимы» заметил: «Великий человек берется за великие дела, потому что сознает их величие, глупец – потому что не понимает, как они трудны… Если у глупого человека хорошая память, голова у него набита всевозможными случаями из жизни и мыслями, но сделать из них вывод он не способен – а ведь в этом вся суть! Человек с заурядными способностями вполне может сделать блестящую карьеру, но его старания и заслуги тут ни при чем».

Согласно мнению Вовенарга, все люди делятся на бездельников-глупцов и трудолюбивых мудрецов. Однако на самом деле черты и тех и других могут спокойно уживаться в характере одного человека. И окружающие будут воспринимать это как должное. Еще бы – ведь этот человек не кто-нибудь, а их король.

Для доказательства данного закона мы решили обратиться к биографии коронованных особ не случайно. Ведь кто, как не они – повелители огромных государств с многочисленным населением, – обязаны в своей внутренней политике применять принцип «Разделяй и властвуй!». Однако на самом деле, если судить по фактам из биографий знаменитых правителей, мало кто из них помнил о необходимости управлять страной, согласуясь с желаниями, знаниями и способностями своих приближенных и подданных. Напротив, большинство «великих мира сего» (Иван Грозный, Петр I, Карл I и др.) предпочитали единовластие и даже тиранию.

Известно, что из всех русских правителей наибольшее внимание приближенным и простому народу уделяла Екатерина II. Как некогда Петр I, она ввела много нового. При ней закончился раздел империи на губернии, управляемые губернаторами. Впервые были четко определены сословия населения – дворяне, крестьяне, купечество и жители городов – мещане и ремесленники.

Однако часто Екатерина II была крайне необъективна в подходе к окружающим ее людям. Ее любимой поговоркой была фраза: «Надо жить и давать жить другим». Так, например, ее фаворитом мог стать человек необразованный и не отличавшийся высокой нравственностью. Тогда как достойные, напротив, могли годами дожидаться признательности «шальной» императрицы. За своих любимцев Екатерина умела постоять. Однажды в ответ на упреки в том, что она назначила камерюнкером Хвостова, женатого на племяннице Суворова, но бездарного писателя и недалекого человека, она ответила: «Я назначу его и фрейлиной, если Суворов попросит».

Притча

Согласно поверьям древних славян, в неприступных горах, дремучих лесах, диких степях жили волоты (великаны). Молва сохранила память об их баснословном облике (ростом каждый из волотов был не ниже сосны, и все его тело было покрыто волосами) и чудовищной силе. Всего волотов было пятеро: первый – Буря-богатырь – сражался с ветрами; второй – Горыня – ворочал гигантские горы: третий – Дубыня – вырывал с корнем самые могучие дубы; у четвертого – Бородыни – была такая длинная борода, что целую реку накрывала; у а пятого – Усыни – на семь верст усы тянулись. Каждый из сказочных великанов обладал каким-нибудь ремеслом, благодаря чему они жили в постоянном достатке. Волоты считались прислужниками славянских богов и были олицетворением силы и трудолюбия.

Раньше волотов было шестеро, но однажды один из них решил жениться на девушке-великанше. Он обратился к Великому Перуну, чтобы тот разрешил ему обвенчаться с могучей девой. Перун согласился, однако при условии, что остальные братья останутся в его подчинении и будут использовать свои силу и таланты для исполнения его просьб. Так у Великого Перуна появились преданные слуги.

Подводя черту под доказательством данного закона, хотелось бы вспомнить один английский роман, в котором детектив жалуется знаменитому хирургу на «изнурительную работу», которую он и его коллеги вынуждены делать. В ответ хирург упрекает его: «Не говори об изнурительной работе. Это имеет отношение только к неквалифицированному труду. Художник не должен называть свою работу тяжелой».

Не правда ли, этот упрек дает некоторую пищу для размышлений? Чем выше квалификация и профессионализм сотрудника, тем меньше у него остается поводов для жалоб на изнурительную работу. Тот, кто чувствует себя на своем месте, никогда не будет испытывать усталость от выполнения необходимых обязанностей и никогда не подведет своего руководителя.

Обратная сторона

Иногда случается так, что руководитель поручает выполнение какого-либо одного задания сразу нескольким подчиненным. Например, первого он просит заняться телефонными переговорами, второго – визитами в организации, третьего – составлением документов, четвертого – регистрацией этих документов в специальном учреждении и т. д.

Однако когда наступает срок исполнения задания, оказывается, что дело находится в «зачаточном» состоянии. При этом один работник обвиняет другого в том, что тот не предоставил ему вовремя необходимых документов, другой валит все на третьего, третий – на четвертого и т. д. В итоге получается, что дело не выполнено, причем по вине самого начальника, который, распределив обязанности между подчиненными, не предусмотрел возможности отсутствия взаимопонимания и желания сотрудничать, работать слаженно и методично у своих подчиненных.

Образ

Семь Симеонов из русских народных сказок. Каждый из них обладал какой-либо магической способностью, в результате чего братья могли в рекордные сроки справиться с любым, даже самым что ни на есть тяжелым и невыполнимым делом (например, с постройкой за одну ночь моста или дворца). Привычка действовать сообща и при этом выполнять только свои обязанности способна превратить любой коллектив в своеобразную «машину успеха».

В любом коллективе есть сотрудники, которые просто не умеют работать в группе. Они с самого начала привыкли тянуть в полном одиночестве свою лямку и не поддерживают с коллегами практически никаких отношений. А если таким работникам (каждый из которых заботится только о собственной выгоде и не считается с интересами компании) поручить выполнение какого-нибудь одного задания и не объяснить при этом очень подробно обязанности каждого из них, то они обязательно превратятся в героев басни И. А. Крылова – лебедя, щуку и рака, которые не могут, как бы ни старались, сдвинуть с места воз.

Неразумное разделение обязанностей (без учета интересов и, в особенности, личностных качеств сотрудников) начальником неизбежно приводит к тому, что подчиненные начинают перекладывать друг на друга ответственность за выполнение какого-либо дела и спешат перепоручить его менее опытным сослуживцам. Поэтому руководитель должен уметь отличать ситуации, когда разделение обязанностей просто необходимо, от ситуаций, когда дело может выполнить один-единственный человек.

Стэнли Вантола (Stanley Wantola)

Распределение обязанностей - один из самых сложных навыков для собственника или управленца. Некоторые не могут научиться этому никогда. Они вникают во все подробности и рано сходят в могилу. Другие на словах соглашаются, но на самом деле за все хватаются сами.

На маленьких предприятиях довольно трудно поручить кому-то работу, ответственность и власть, ведь это означает, что этот «кто-то» будет решать, как тратить хозяйские деньги. Нужно отдать такую долю власти, чтобы дело шло, помощники проявляли инициативу, и предприятие работало в ваше отсутствие.

Вот несколько слов о важности распределения работы и ответственности.

Теоретически, принципы распределения работы одинаковы, будь у вас 25 рабочих и один управляющий, или 200 служащих и несколько менеджеров. Но воплотить эти принципы в жизнь довольно сложно.

Распределение обязанностей - это, наверное, самое сложное, что приходится изучать владельцу предприятия. Некоторые не могут научиться этому никогда. Они вникают во все подробности и рано сходят в могилу. Другие на словах соглашаются, но на самом деле за все хватаются сами. Они охотно передают менеджерам ответственность, но не дают никакой власти.

Сколько власти?

Власть - это горючее, на котором едет машина, когда вы передаете работу и обязанности. Встает вопрос: «в какой степени вы позволите чужому человеку принимать решения, которые касаются ваших собственных денег?».

На этот вопрос нелегко ответить.

Иногда владелец предприятия должен решать его в рабочем порядке, как это пришлось сделать Тому Бразеру. Он так гордился тем, что он самый главный, что никак не мог отдать другому часть своих обязанностей. Он пробовал, но, к своему разочарованию, обнаружил, что результат его не удовлетворяет.

Однажды, вернувшись из короткой командировки, Том прошел в свой кабинет, но тут же выскочил оттуда, потрясая пачкой ведомостей. «Кто подписал документ на выплату сверхурочных, пока меня не было?», - кричал он. «Я», - ответил начальник производственного отдела.

Увидев, что все головы повернулись на крик, Том снизил тон разговора. Он повел начальника производственного отдела в кабинет.

Там произошел следующий разговор:

Вы посмели утвердить сверхурочные. Это пока еще моя компания, и я решаю, какие сверхурочные платить, а какие - нет! Вы отлично знаете, что в цену сверхурочные не входят.

Да, но вы сказали, что я полностью отвечаю за производство. Вы сказали, чтобы я ни за что не срывал поставки.

Верно. Действительно, я припоминаю, что писал вам о нескольких заказах перед тем, как уехать из города.

Хорошо, что вспомнили. А с одним из них, с тем, большим, мы задерживались, поэтому я и подписал сверхурочные.

Да, я бы, наверное, поступил так же. Но на будущее давайте договоримся сразу. С этого момента все сверхурочные утверждаю я.

После этого Том собрал начальников остальных отделов, в том числе агента по закупкам и зав. канцелярией. Он рассказал им, что произошло, и объяснил, что они не должны принимать решения, связанные с увеличением накладных расходов. Такие решения утверждает только он, подчеркнул Том. Это его компания, и именно он разорится, если издержки съедят прибыль.

И все-таки, даже если вы успешно управляетесь со своей компанией, вам все равно придется передавать кому-то часть обязанностей. Какую часть, это определяется в каждом конкретном случае.

Как минимум, нужно отдать такую долю власти, чтобы:

1) дело шло;

2) помощники проявляли инициативу;

3) и предприятие работало в ваше отсутствие.

Кому передать?

Распределить ответственность - не значит просто сказать помощникам: «Ребята, теперь вы все - начальники». Те, кому вы передаете власть и ответственность, должны разбираться в технических подробностях того дела, которое вы им доверяете. Но техническая подготовка это еще не все.

Кроме этого, человек, приходящий на ответственную должность, должен или быть менеджером, или иметь соответствующую квалификацию. Основные обязанности менеджера заключаются в том, чтобы планировать, управлять и координировать работу других.

Менеджер должен обладать тремя «И» - инициативой, интересом и изобретательностью. Начальник отдела должен быть достаточно самостоятельным, чтобы начать работу и поддерживать ее нормальный ход. Менеджеру не нужно, например, указывать, чтобы все его подчиненные приходили на работу вовремя.

Необходимо принимать во внимание и личные качества. Руководитель должен обладать сильной волей, чтобы, если придется, преодолеть сопротивление. Он также должен быть достаточно самолюбив, чтобы быть на хорошем счету. Но не настолько, чтобы вызвать неприязнь других сотрудников.

Объясните распределение обязанностей

Разумные люди обычно хотят знать, за что они будут отвечать. На примере Чарльза Вилей посмотрим, как владелец предприятия это им объясняет. Он начал с того, что создал иерархическую структуру. Он разделил свою маленькую фирму на отделы - производственный отдел, отдел сбыта и административную часть.

Менеджер производственного отдела отвечал за рекламу, прием заказов и обслуживание клиентов. Г-н Вилей считал административную часть штабом, вспомогательным по отношению к остальным двум отделам. Менеджер административной части отвечал за кадры, закупки и бухгалтерию.

Кроме того, г-н Вилей разработал со своими помощниками порядок прохождения заказов. Начальники отделов помогли найти области, в которых обязанности перекрывались или «висели в воздухе». После этого составили подробный перечень обязанностей на бумаге. Таким образом, каждый начальник отдела точно знал свои обязанности и пределы своей компетенции.

В уставе был и список мер, которые начальники отделов могли предпринимать по собственной инициативе, и список действий, которые требовали утверждения головной конторы - самого г-на Вилей, или, в его отсутствие, помощника генерального менеджера.

Г-н Вилей продумал ситуацию, когда его может не быть на заводе. Чтобы быть уверенным, что все будет нормально, он назначил начальника производственного отдела помощником генерального менеджера, и уполномочил его решать все текущие вопросы в отсутствие самого г-на Вилей.

Когда вы распределяете обязанности, убедитесь, что работа отделов скоординирована. Рассмотрим опыт владельца другого небольшого предприятия, Энн Джонс. Она думала, что у нее все в порядке, пока начальник цеха не доложил ей, что его завалили срочными заказами.

«Я не в состоянии выполнять обещания, которые дал Билл», - ворчал начальник цеха. Билл был начальником отдела сбыта. Вызвали Билла. Он заявил: «Я должен был пообещать выполнить заказ пораньше. Иначе мы бы его вообще не получили».

Энн решила проблему, приказав начальникам отделов в дальнейшем согласовывать все сроки. Когда определяете каждому менеджеру его обязанности и ответственность, убедитесь, что работа отделов согласована. Только так вы уменьшите риск запутаться в сроках и будете знать, кто отвечает за ту или иную работу. При таком распределении обязанностей каждый менеджер знает, что делать, пока ситуация не вышла из-под контроля.

Не теряйте управления

Если вы руководите компанией через посредников, вы не должны терять контроль над обстановкой. Для этого вы определяете, кто отвечает за каждое конкретное дело, и проверяете его/ее работу.

Управляя помощниками, нужно придерживаться середины. Не надо вникать в их действия настолько, чтобы мешать работе, но и нельзя слишком отдаляться, чтобы не потерять представление, что же происходит в вашей собственной компании.

Вам нужна обратная связь, чтобы быть в курсе дела Отчеты позволяют получить нужную информацию в нужный момент Они могут быть ежедневными, еженедельными или ежемесячными, в зависимости оттого, какая информация вам нужна.

Каждый начальник отдела может отчитываться о своих успехах или их отсутствии, в наиболее удобных для него единицах измерения, например, ящиках, готовых к отправке, контрактах на территории, или рабочих часах на одного сотрудника.

Другой способ получить информацию - рабочие собрания. На них начальники отделов могут сами рассказать о своей работе, успехах и трудностях.

Работайте с кадрами

Для владельца предприятия распределение ответственности не заканчивается с налаживанием контроля за деятельностью менеджеров. Предприятие должно развиваться, а навыки управления не приходят сами собой. Вы должны научить своих менеджеров.

Хорошая методика обучения - это рассказывать менеджерам, как бы поступили вы, если бы были на их месте. Кроме того, вы должны следить, чтобы они получали информацию, которая им нужна для правильной оценки ситуации.

Во время обучения вы должны убедиться, что довели свою мысль до слушателя. Иногда слова не точно передают мысли. Задавайте вопросы, чтобы быть уверенным - менеджер вас понял, и понял правильно. Другими словами, распределение обязанностей даст эффект только если у вас налажен хороший контакт с менеджером.

И, самое главное, слушайте. Бывает, что владелец предприятия так увлечется своей речью, или тем, что он собирается сказать, что совершенно не слушает собеседника. Если вы хотите, чтобы ваш ученик продвигался вперед, нужно объяснить, почему вы его этому учите. Если человек знает цель своей деятельности, он сможет более толково руководить.

Давайте своим сотрудникам возможность работать

Иногда вы замечаете, что увязли в массе мелких дел, хотя вы сделали все, чтобы распределить обязанности и передать часть ответственности своим менеджерам. Но вместо того, чтобы определить пределы компетенции для каждого менеджера, расписать все обязанности, следить за их исполнением и учить новому, вы никак не можете выбраться из рутинной работы. Почему?

Обычно это случается потому, что вы не смогли сделать самого главного.

Вы не смогли отойти в сторону и дать ход своему механизму.

Если вам приходится передавать полномочия, вы должны дать менеджерам и возможность работать так, как им удобно. Вы поставите компанию в сложное положение, если попробуете оценивать менеджеров по тому, способны ли они выполнить конкретное задание точно так же, как это сделали бы вы.

Как составить приказ о распределении обязанностей между сотрудниками

Нужно судить по результатам, но не по способу их достижения.

Любые два человека по-разному реагируют в одной и той же ситуации. Будьте готовы к тому, что что-то будет сделано не так, как это делаете вы. Конечно, если менеджер слишком далеко отходит от основных принципов деятельности предприятия, его/ее нужно вернуть в требуемое русло. Вы не можете себе позволить иметь непредсказуемого дублера.

Вы должны также помнить, что, заставляя менеджеров делать работу качественно ниже, вы лишаете их уверенности в себе. Что же касается вас, то если ваш помощник не справляется со своей работой, и его/ее недостатки нельзя исправить, просто замените этого человека. Но если помощник добивается хороших результатов, не стоит следить за каждым его или ее шаге.

Примерный образец

Минздравсоцразвития России Федеральное медико-биологическое агентство (ФМБА России)

ПРИКАЗ

16.01.2010 42 ---- N -

Москва

О распределении обязанностей между руководителями

В связи с кадровыми изменениями, произошедшими в руководстве агентства,

Приказываю:

Рациональное распределение должностных обязанностей

Установить следующее распределение обязанностей между руководителями агентства.

За собой оставляю: общее руководство; совершенствование управления и координацию работы подразделений агентства; взаимодействие с органами власти и управления, органами судебной власти; организацию работы агентства; координацию деятельности подразделений агентства; распределение финансовых средств; вопросы управления персоналом.

Заместитель руководителя по основной деятельности - руководство отделами планирования и организации труда, финансового обеспечения, бухгалтерии.

Заместитель руководителя по административно-хозяйственной деятельности - руководство отделом материально-технического и хозяйственного обеспечения, организация работы транспорта, эксплуатация здания.

2. Заместители руководителя наделяются правом вести переписку на бланке агентства по вопросам их компетенции.

3. На период временного отсутствия заместителей руководителя вопросы исполнения их обязанностей в каждом конкретном случае решаются руководителем.

Руководитель В.В. Уйба

Матрица распределения функций в службе маркетинга

Первый уровень уточнения

Подразделения СП

Функции	Дирек-тор	Отдел РС	Отдел ДС	Группа обеспечения	Служба доставки	Службы предприятия
1. Группа сбытовых функций (функция продаж):	*
- организация системы товародвижения;		*	*	*	*
проведение целенаправленной товарной политики;		*	*	*		производство
организация сервиса;-		*	*	*	*
проведение целенаправленной ценовой политики		*	*	*		финансовый отдел
2. Группа производственных функций	*
организация производства новых товаров (товаров рыночной новизны);				*		конструкторы, производство
управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции				*		ОТК
3. Группа аналитических функций	*
изучение рынка как такового;				*
изучение потребителей;				*
изучение товарной структуры рынка;				*
анализ внутренней среды предприятия				*
4. Группа функций управления и контроля	*
организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;	*					Руководители верхнего звена
информационное обеспечение управления продажами (маркетингом);				*		АСУП
организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).	*			*

Второй уровень уточнения на примере функции “Организация системы товародвижения”

Организация каналов товародвижения (КТ)
Работа с участниками каналов товародвижения
Работа с заказами, обслуживание заказчика
Работа со складом и складскими запасами
Расширение рынка сбыта или клиентской сети

Третий уровень экспликации на примере группы функций “Организация каналов товародвижения”

Бизнес-функции:

Организация розничной, дилерской сбытовой сети продукции предприятия.
Отбор партнеров (клиентов) по КТ.
Организация (выработка) оптимальной схемы отношений между службой маркетинга и посредником или покупателем.
Подготовка и заключение договоров с клиентами на поставку выпускаемой продукции.
Разработка и поддержка программы мерчендайзинга (технология подготовки (выставки) в салоне-магазине товаров к продаже и обслуживания покупателей, обучение персонала).
Увеличение объема продаж через стимулирование участников КТ.
Контроль и учет наличия и результатов деятельности участников канала товародвижения.
Планирование и организация отгрузки и доставки готовой продукции и контроль оплаты.
Составление заявок на подачу железнодорожного состава, контейнеров и автотранспорта на неделю, месяц, квартал, год.
Обеспечение соблюдения норматива остатков готовой продукции.
Организация правильного хранения готовой продукции, ее рассортировки, комплектации, упаковки и отправки потребителям.
Формирование новых потребителей в целях расширения рынка и поиск новых форм применения выпускаемой продукции.

Разработка положения о службе маркетинга

Положение о службе маркетинга разрабатывается с учетом требований, приведенных в разделе “цели и задачи” и результатов экспликации функций службы маркетинга.

Ниже приводится фрагмент текста положения о службе маркетинга.

Положение о службе маркетинга предприятия