Джен, финансовый директор Глава финансового отдела - одна из ключевых фигур в «ДесижнТех», особенно с учетом перспективы превращения компании в открытое акционерное общество. Джен Мерсино знала, на что идет, когда согласилась занять эту должность, и всячески

Исполнительный директор vs коммерческий директор В чем заключается принцип разделения власти? Должно быть не менее двух точек силы. Это могут быть коммерческий директор и исполнительный. Коммерческий разбирается в продажах и не знает, откуда берется товар.

Каждый руководитель стремится, чтобы его бизнес работал как слаженный механизм, где усилия каждого сотрудника помогают компании двигаться вперед и достигать поставленных целей. Одним из инструментов повышения результативности сотрудников является использование системы KPI (ключевых показателей результата деятельности).

KPI - система оцифрованных показателей, по которым оценивается эффективность работы сотрудников. Например, в качестве KPI для финансового директора может выступать количество ошибок в управленческой отчетности, а для руководителя отела маркетинга - процент от выполнения плана продаж. При этом KPI каждого сотрудника обязательно привязываются к стратегическим целям компании.

1. Каких результатов позволяет достичь система KPI?

Эффект от внедрения виден сразу. Например, нашей компании благодаря показателям результата деятельности удалось повысить эффективность производства и снизить уровень текучести персонала на 30% за три года.

В целом система KPI дает каждому работнику ясное представление о том, что входит в его зону ответственности, что сделать, чтобы получить высокую оценку своей работы, и как вклад каждого человека влияет на достижение ключевых целей компании.

2. С чего начать внедрение ключевых показателей эффективности?

Начинать разработку KPI следует с описания целей «верхнего уровня», основываясь на долгосрочной стратегии компании и ее финансовой модели. Важно ставить цели, привязанные не к финансовым показателям, например, «достичь оборота в 2 млрд рублей», а к рынку: «войти в тройку лидеров отрасли», «выйти на китайский рынок» и так далее.

Cтратегическая цель каскадируется на цели второго, третьего уровня, выделяются показатели их достижения и определяются сотрудники, ответственные за их выполнение. Помните, что не нужно устанавливать KPI на все процессы в компании, которые можно измерить. Показатели подобраны правильно в том случае, когда все KPI «нижнего уровня» являются необходимыми для достижения стратегических целей бизнеса .

Чтобы система заработала, необходимо соблюдение четырех условий: вовлеченность в ее внедрение топ-менеджмента, наличие возможностей для своевременного отслеживания выполнения KPI, понимание всеми сотрудниками целей «верхнего уровня» и наличие у персонала полномочий для выполнения заданных показателей.

3. Как грамотно выбрать KPI?

После создания «карты целей» можно приступать к практическому применению системы. На данной стадии выявляется инструментарий и периодичность проверки по каждому KPI. Общее правило: ставить перед сотрудниками достаточно высокие, но при этом выполнимые цели . Чем выше должность сотрудника, тем более высоким и сложным должен быть показатель. Например, в отделе бухгалтерии специалист по заработной плате может отвечать за соблюдение запланированного времени расчета заработной платы; бухгалтер-операционист - за своевременное проведение платежей, а главный бухгалтер - за формирование финансовой отчетности.

Для менеджеров по продажам и других линейных сотрудников наиболее подходящими являются количественные показатели, например, «более 30 продаж в неделю» или «привлечение 10 клиентов в месяц».

4. Кто должен отслеживать соблюдение KPI?

Довольно часто обязанность следить за выполнением показателей эффективности доверяется сотрудникам отдела персонала, поскольку KPI является частью программы мотивации. Однако более результативным является подход, когда внедрение и контроль данной системы входит в зону ответственности сотрудника, занимающегося разработкой стратегии компании.

5. Как мотивировать сотрудников на выполнение KPI?

Не следует считать, что мотивировать сотрудников могут исключительно материальные стимулы, например, переменная часть зарплаты или премии , часто не менее эффективным является регулярное обсуждение результатов работы с начальством или соревнование между отделами за достижение того или иного показателя. Самое важное - чтобы система оценки была понятной и справедливой.

Как и любое нововведение, появление системы показателей в компании может вызвать сопротивление и недоверие сотрудников. Чтобы ускорить процесс адаптации персонала необходимо провести подготовительную работу: рассказать персоналу о новой программе, ее целях, дать возможность задать все интересующие вопросы. Обычно подготовительный этап осуществляется силами сотрудников HR и внутренней пресс-службы. В первые несколько месяцев систему лучше запустить в тестовом режиме: установить KPI без поощрения или демотивации по результатам работы. Во время тестового периода у руководства появляется шанс подкорректировать показатели, а у сотрудников - приспособиться к системе оценки изменить темп работы.

Некоторые сотрудники напрочь отказываются принимать новые правила игры и покидают компанию - нужно быть готовыми, что, к сожалению, не всегда реорганизация системы управления позволяет сохранить текущий состав команды.

KPI – это ключевые показатели эффективности работы компании или отдельного подразделения. Читайте практические советы по разработке и внедрению KPI в компании. И скачайте примеры KPI для разных отделов, в том числе для финансового директора и его подчиненных.

Что такое KPI

KPI (ки пи ай) расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.

Система KPI – это система вознаграждений, построенная на основе ключевых показателей.

Работа по KPI позволяет сотрудникам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Причем под эффективностью подразумевается не только объем выполненной ими работы, но и польза, полученная компанией.

Как разработать систему KPI

Чтобы создать в компании систему ки пи ай, необходимо:

1. Выбрать модель ключевых показателей эффективности.
2. Определить KPI и распределить ответственность.
3. Создать отчетность.

Как выбрать модель ключевых показателей деятельности

Есть много методов определения и группировки показателей. В России наиболее часто применяют классический подход, а также систему сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как ; см. рисунок.).

Рисунок . Дерево ключевых показателей на основе EVA

Отметим, что для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно только финансовых показателей. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку.

В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта работы компании, которые дают ответы на следующие вопросы:

• как компанию оценивают акционеры («Финансы»);
• как ее оценивают клиенты («Клиенты»);
• каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);
• какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).

Что выбрать

Какой подход выбрать, зависит от уровня бизнеса. Небольшим компаниям больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему, включив в нее нефинансовые критерии.

Крупным компаниям стоит использовать систему сбалансированных показателей, так как она дает более полное представление о деятельности компании.

Как разработать KPI для сотрудников финансовой службы

Редакция «Системы Финансовый директор» подготовила схемы мотивации, регламенты и отчеты об исполнении KPI для сотрудников финансовой службы. Скачайте и используйте у себя в компании примеры ки пи ай для главбуха и других сотрудников бухгалтерии, для казнайчества, работников инвестиционного отдела, отдела бюджетирования и других подразделений.

Как выбрать ключевые показатели

Чтобы определить, какие KPI следует использовать, необходимо:

1. Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп.
2. Составить максимально детальный список KPI, используемых менеджментом.
3. Выбрать критерии, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей.
4. Формализовать алгоритмы расчета каждого из ки пи ай.

Выделение групп показателей

Если компания использует классический подход к разработке системы KPI, то нужно выделить такие группы:

• ликвидность;
• оборачиваемость;
• финансовая устойчивость.

Ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления. Например, за рентабельность бизнеса в целом несет ответственность генеральный директор, в то время как управление рентабельностью отдельных видов продукции должно быть передано руководителям подразделений.

При использовании модели, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые KPI, можно выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:

• финансово-экономические – для бизнеса в целом;
• удовлетворенность клиентов;
• основные и вспомогательные бизнес-процессы (см., как их описать);
• эффективность персонала.

После выделения основных групп необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. Пример распределения ответственности смотрите в таблице 1.

Таблица 1 . Группы показателей и распределение ответственности

Детализация

Список ки пи ай для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. Попросите попросить составить такой список менеджеров, которые будут нести ответственность за ту или иную группу. Например, генеральный директор должен указать, какие критерии он использует для оценки «удовлетворенности акционеров (собственников)».

В результате в общий список KPI могут попасть несколько сотен критериев. Очевидно, что построение подобной системы неоправданно, поскольку приведет к значительному увеличению нагрузки на персонал, связанной со сбором и обработкой данных, необходимых для расчета. Поэтому из общего списка нужно выбрать те данные, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться «для сведения».

Выбор KPI

Чтобы выбрать KPI, сформируйте экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:

• отражает ли он степень достижения стратегических целей компании;
• понятен ли он, в первую очередь тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;
• полезен ли он для принятия решений.

Помимо перечисленных могут применяться и другие критерии, например, возможность использовать показатели деятельности при планировании или анализе.

Формализовать процедуру оценки можно на основе применения балльной системы оценки. К примеру, 1 балл – критерий не выполняется, 2 балла – частично соответствует заданному критерию, 3 балла – удовлетворяет заданному критерию. Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, будут включены в систему ки пи ай.

В результате появится «короткий» список ключевых показателей деятельности компании (см. таблицу 2).

Таблица 2 . Пример ки пи ай торговой компании (фрагмент)

Описание параметров и алгоритмов расчетов KPI

Алгоритм расчета каждого из ключевых показателей должен быть понятен менеджерам разных уровней и однозначно определен. Можно разработать для каждого KPI информационную карточку, включив в нее основные параметры и описание методов расчета, периодичность расчета и пересмотра, ответственного и т. д. (см. таблицу 3).

Таблица 3 . Информационная карточка KPI

Как составлять отчетность по KPI

Для сбора и обобщения информации по KPI используйте любой удобный формат управленческих отчетов (пример см. в таблице 4).

Таблица 4 . Ежемесячный отчет руководителя

Стоит отметить, что KPI, установленные для разных уровней управления компанией, отслеживаются и отражаются в управленческой отчетности с различной периодичностью. Например, суммы платежей или остатков денежных средств нужно контролировать ежедневно, а критерии удовлетворенности клиентов – не чаще одного раза в месяц.

В зависимости от специфики, а также от информационных потребностей менеджеров управленческая отчетность может формироваться в самой разной аналитике (по брендам, товарным группам, категориям персонала, видам активов, каналам сбыта и т. д.).

Заключение

В процессе создания системы KPI придется столкнуться с различными проблемами: сопротивлением сотрудников, необходимостью корректировать учетную политику для целей бухгалтерского и управленческого учета; обеспечить сбор необходимых данных для расчета выделенных ключевых показателей деятельности; периодически пересматривать составленный список показателей и т. д. Однако организации, внедрившие у себя KPI, как правило, добиваются хороших результатов, поскольку в компании создается понятная менеджменту система индикаторов эффективности работы, а ответственность за управление делегируется широкому кругу менеджеров.

После внедрения системы KPI важно постоянно анализировать ее актуальность, так как в компании могут измениться бизнес-процессы, стратегические цели, внешнее окружение, поэтому одни показатели могут потерять свою актуальность, другие – привести к незапланированным результатам.

"Консультант", 2009, N 9

Сформировать систему KPI для финансового департамента компании достаточно проблемно. Ведь финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Ее сотрудники работают над тем, чтобы поддержать бесперебойную деятельность предприятия. Так как повысить эффективность работы финансовых специалистов компании?

Практика показала, наилучший способ мотивации персонала - это система, "завязанная" на ключевых показателях эффективности. Сотрудники видят, за что и каким образом могут зарабатывать больше, и получают то, что они заработали. Менеджмент же конкретизирует в KPI приоритеты деятельности.

Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Классический подход к разработке KPI - декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделение, в том числе финансовая служба, получает свой набор KPI, за достижение которых несет ответственность руководитель, в нашем случае финансовый директор. Он, в свою очередь, должен "спустить" показатели своим подчиненным. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал или год). От того, как справился с поставленной задачей сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.

От чего отталкиваться

При разработке KPI следует обратить внимание на следующие моменты:

• показатели должны быть сгруппированы по функциональным направлениям или специализациям (структурированы);
• должны быть выделены показатели, оценивающие разные аспекты той или иной специализации (для достижения объемной оценки);
• одновременно не следует увеличивать количество показателей (оптимально, как показывает практика, от четырех до семи показателей по каждому направлению);
• для каждого показателя должны быть определены четкая методика его расчета и источник информации для этого;
• необходимо контролировать наличие противоречащих друг другу показателей и исключать это противоречие.

Внедрению системы ключевых показателей на предприятии предшествует несколько этапов.

Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа являются определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются KPI, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых ключевых. Количество KPI должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, отобранные показатели должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий.

Необходимо, чтобы показатели легко измерялись. В то же время довольно просто представить, как измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании, но для некоторых ее служб, выполняющих сервисные или обслуживающие функции, которые не могут впрямую влиять на бизнес, это сделать весьма затруднительно.

Однажды разработанный набор KPI должен регулярно пересматриваться в соответствии с достигнутыми результатами и новыми целями. По данным "CIMA" (Chartered Institute of Management Accountants), на примере практики английских компаний KPI пересматриваются в 34% случаях ежеквартально, 24% ежегодно, 21% ежемесячно, 14% редко, 6% еженедельно, 1% никогда. Пересмотр KPI позволяет ввести новый показатель, отвечающий измененным целям и задачам компании, или исключить старый, когда необходимость в нем отпала, увеличить вес определенного KPI, "играть" значениями.

Персональный KPI

Основной критерий правильного установления ключевых показателей - соответствие полномочий сотрудника и ответственности. Так, руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности - прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее его влияние ограничено. Что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), находятся в сфере ответственности других руководителей.

Примечание. KPI позволяют финансовому директору:

• провести декомпозицию (каскадирование) стратегических целей до уровня бизнес-единиц, функциональных направлений и отдельных менеджеров;
• организовать четкое измерение результатов их деятельности;
• создать взаимозависимость результатов работы отдельных подразделений;
• предоставить относительно объективные данные для оценки эффективности отдельных менеджеров, в том числе и для мотивационных программ.

Под началом финансового директора, как правило, находятся несколько основных направлений деятельности:

1. финансовый менеджмент, то есть управление денежными средствами;
2. бюджетирование и контроллинг;
3. бухгалтерский учет и отчетность;
4. оценка и контроль эффективности деятельности.

Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам финансового департамента. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают - каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус.

К примеру, чтобы определить KPI для бухгалтера, все его операции разбивают на блоки:

• "взаимодействие бухгалтеров с налоговиками во время проверок" - этот блок может включать показатели: количество и сумму штрафов за налоговые нарушения, величину переплаченных налогов, число претензий и замечаний со стороны проверяющих и пр.
• "внутренний учет" может состоять из числа ошибок в бухгалтерском и налоговом учете и отчетности, размеров просроченной кредиторской задолженности, штрафов по ней. Также сюда можно включить сумму убытков из-за наличия кассовых разрывов и несвоевременности расчетов с контрагентами, число ошибок в платежных документах и др.
• "индивидуальные показатели" подразумевают безупречную дисциплину, предложения по совершенствованию работы, сокращению издержек, выполнение индивидуальных оперативных задач.

Безусловно, система KPI зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. К тому же не стоит забывать, что в различных организациях подразделения с одним наименованием могут иметь различный функционал. Так, иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами - внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО.

Таблица 1. Проблемы, которые могут возникнуть при внедрении KPI

Таблица 2. Пример ключевых показателей эффективности для финансового директора

К примеру, финансовый блок ОАО "МТС" включает департаменты казначейства, планирования, а также бухучета и отчетности. При этом для казначейства выделены KPI:

• обеспечение ликвидности компании (количество задержек платежей по причине отсутствия денежных средств);
• размер финансовых потерь ввиду злоупотреблений в обращении с денежными средствами и/или ошибок в выполнении платежей (руб/USD);
• доля оплаченных страховых случаев (%);
• размер инвестиционного дохода от средневзвешенного баланса денежных средств (USD).

Показатели отдела планирования оценивают:

• своевременность и качество генерации общей (нефинансовой) управленческой отчетности;
• своевременность и качество проведения финансового планирования и анализа;
• своевременность и качество проведения анализа расхождений с бюджетом (план/факт);
• своевременность подготовки годового бюджета (отклонение от графика).

Ключевыми показателями для департамента бухучета и отчетности являются:

• своевременность и качество генерации консолидированной корпоративной отчетности (РСБУ, GAAP, управленческая);
• количество и суть замечаний по качеству корпоративной финансовой отчетности, высказанных аудиторами и аналитиками;
• сроки подготовки ежеквартальной финансовой отчетности для обсуждения с аналитиками и инвесторами (относительно конкурентов);
• размер финансовых потерь МТС ввиду штрафов и пени, налагаемых налоговыми органами (USD);
• НДС к зачету относительно капитальных затрат (оптимизация сроков постановки основных средств на 01 счет) (%).

Приятные итоги

Доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью ключевых показателей. Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом:

Ежемесячный доход = Оклад x KPI-1 x KPIn x Коэффициент приведения.

Последний показатель в этой формуле - коэффициент приведения - нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате этой арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для данной категории сотрудников.

Не рублем единым

Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Некоторые ее виды достались нам в наследство от советского прошлого: доска почета, "переходящие знамена", благодарности и так далее. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве и в региональных компаниях. Кроме того, все больше предприятий в качестве средства нематериальной мотивации используют социальный пакет (бесплатное мед. обслуживание, питание, занятия в спортклубах), регулярно проводят корпоративные праздники. При построении системы мотивации не стоит ими пренебрегать - это позволяет значительно "разгрузить" фонд оплаты труда в компании и переключить лояльность сотрудников с линейных руководителей на приверженность компании как таковой.

П.Сергеев

Заместитель начальника отдела