В результате изучения главы студент должен:

знать

• сущность оперативного управления производством;
• сущность диспетчерского контроля;

уметь

• применять метод критического пути для разработки календарного графика работ по проекту;
• оценивать последствия запаздывания операций;
• осуществлять диспетчерский контроль;

владеть

Методикой построения сетевых графиков и графиков Ганта.

Сущность оперативного управления производством

Управление предприятием представляет собой принятие решений на различных уровнях. Как правило, выделяют три уровня: уровень стратегических решений, тактическое управление, оперативное управление.

Пользователями информации уровня принятия стратегических решений являются владельцы компаний и топ-менеджеры. Здесь описываются и оптимизируются базовые бизнес-процессы предприятий, стратегия развития, определяется организационная структура, ответственные за те или иные процессы. Для эффективного управления предприятием необходимо выработать показатели эффективности бизнеса, что позволит принимать ключевые решения и определять стратегии развития.

При тактическом управлении менеджеры среднего и высшего уровней принимают тактические решения, например, в области производства или логистики. Для этого создаются и формализуются бизнес-процессы, разрабатываются инструкции. Одними из важнейших функций данного уровня являются функции планирования и бюджетирования.

Пользователями уровня оперативного управления являются менеджеры производства – начальники производств, цехов, технологи. Это, прежде всего, контроль и управление производственным процессом и загрузкой оборудования, контроль за исполнением заказов, управление движением сырья и материалов, а также задача управления основными фондами предприятия. На данном уровне собираются данные с цехового оборудования, обрабатываются и обобщаются. Это базовый уровень, с точки зрения получения информации о фактическом выполнении производственных заказов и отдельных операций по ним. Здесь же происходит управление базовыми процессами – технологией производства.

Решения задач оперативного управления производством невозможно реализовать в полной мере без системы, обеспечивающей получение фактических данных о проходящих на производстве процессах, обработки этих данных и передачи для анализа. Так, на межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия или замены производимых изделий, включения в программу выпуска новых изделий, обеспечения поставок комплектующих, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Для межцехового уровня временной интервал от месяца до года.

Для оперативного управления производством в цехах характерно строгое расписание выполнения работ по каждой позиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производственной ситуации на предприятии. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем перерывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной отрезок оперативного управления для цеха может быть в пределах месяца, а для участка (бригады) и рабочих мест – в интервале недели (смены).

Соответственно оперативное управление тесно связано с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. В сфере услуг оперативное управление должно определить, какие работы будут выполняться в тот или иной день, в каком порядке и кто будет их выполнять.

Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения. В оперативное управление производством входит определение объема партии единовременно изготовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль за сроками исполнения и завершения работ. Это достигается выполнением следующих условий:

• строгим распределением работ на короткие периоды времени в цехах, на производственных участках (бригадах), рабочих местах;
• четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
• комплексным использованием информационных средств для подготовки альтернатив управленческих решений;
• повседневным анализом производственной ситуации в каждом подразделении предприятия;
• своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства.

Таким образом, оперативное управление производством представляет собой процесс обеспечения рабочих мест всем необходимым; включает контроль и регулирование хода производства, разработку и выполнение оперативно-календарных планов производства продукции; сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест. Это невозможно без оперативно-производственного планирования.

Введение

оперативный управление календарный мотивация

Оперативное управление производством - основной элемент рациональной организации управления всей деятельностью предприятия. Оно объединяет и охватывает все стороны организации производства, являясь средством координации, обеспечивающим рациональное управление. Без него деятельность предприятия не может быть достаточно эффективной.

Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулирования хода производства. Были рассмотрены основные аспекты оперативного управления производством:

Выявление особенностей оперативного управления производством в зависимости от типа производства;

Рассмотрение методики по разработке оперативно-календарного плана;

Определение важности координации работы подразделений предприятия и мотивации труда работающих;

Определение задачи и содержания оперативного учета производства;

Каковы основные цели и задачи контроля и анализа хода производства.

Оперативное управление производством обеспечивает бесперебойную работу производства, согласовывая, контролируя, регулируя, гарантирует, в конечном итоге, выпуск качественных изделий. В связи с этим, необходимо уделять особое внимание этому виду управления производством.

Оперативное управление производством

Сущность и задачи оперативного управления производством

Оперативное управление производством (ОУП) - совокупность работ и действий по разработке модели протекания процесса во времени, наблюдению за его ходом в реальном масштабе времени, принятию и осуществлению решений по предупреждению возможных отклонений и корректировке эталона поведения системы на основе данных обратной связи и внешней информации, обеспечивающих бесперебойный ход производства. Оперативное планирование существенно влияет на экономику предприятия (схема ОУП в Приложении А Рис. 1 ).

Задачей ОУП обеспечить поддержание показателей и параметров функционирования предприятия по выпуску продукции в заданных планом пределах, т.е. поддержание системы в динамическом равновесии с помощью средств текущего (оперативного) воздействия на входы и выходы отдельных его подразделений в реальном времени.

Для выявления и предупреждения отклонений подсистема ОУП должна располагать сведениями о степени и сроках выполнения функций всеми подразделениями предприятия. Это неизбежно требует интеграции всех внутренних потоков информации с системой ОУП (Интеграция подсистем информационных потоков предприятия в системе ОУП с помощью внутренних - связей в Приложении А Рис. 2).

Первой стадией ОУП является разработка модели протекания процесса производства в пространстве и во времени.

Создать модель процесса - значит спроектировать перемещение и преобразование ресурсов в продукцию с определенной скоростью. Для моделирования пространственно-временных процессов, в которых время прохождения расстояния зависит от скорости движения, наиболее подходящей является модель типа «расписание».

Расписание - это совокупность сведений о последовательности и времени свершения событий многих процессов в данном месте или об отдельных частях данного процесса в разных местах. Так, можно говорить о расписании процесса изготовления единицы продукции с момента начала первой операции до окончания последней, которое определяет длительность производительного цикла. Вместе с тем расписанием является и перечень работ, выполняемых в конкретный период по всем объектам производства в данном подразделении, т.е. по изготовлению всех экземпляров продукции в течение этого времени. Расписание составляют обычно в табличной и графической форме; последняя предпочтительнее, так как более наглядно отражает процесс и его элементы, условно показывая на чертеже-графике и время, и расстояние.

Составить план-график - значит заранее разработать модель функционирования предприятия, цеха, участка, рабочего места во времени, предусматривающую выполнение в данный момент именно той работы (и в том объеме), которая необходима для организации бесперебойного хода совокупного производственного процесса предприятия, обеспечивающего выпуск конкретного экземпляра готового изделия в заранее обусловленный срок (Влияние оперативного планирования на экономику предприятия в Приложении А Таблица 1).

Всякое отступление от предписаний этого графика на любом участке, рабочем месте приведет к срыву сроков изготовления изделия или дополнительной затрате ресурсов.

Системные свойства планов-графиков работы предприятия непосредственно связаны во времени с внешней средой, т.е. с другими системами.

Особенности оперативного управления в единичном, серийном и массовом производстве

Массовое производство . Специальное и специализированное оборудование и инструменты, обеспечивающие высокую производительность. Синхронизация операций по длительности. Основные рабочие с большим опытом выполнения отдельных операций. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие (наладчики). Небольшая номенклатура выпускаемой продукции (переналаживаемый типоразмер). Конвейерная прямоточная организация производственных потоков предметной специализации.

При наличии на заводе массового производства поточных линий разных типов и участков, а также цехов и участков серийного производства неизбежно создаются межлинейные и межцеховые заделы.

Особенности массового производства требуют разработки мер по согласованию работы смежных участков путем применения разных форм календарного планирования различных стадий и подразделений производства, чтобы обеспечить ритмичный выпуск конечной продукции.

Основная задача оперативного управления - обеспечение ритмичности производственного процесса.

Серийное производство . Переналаживаемое, высокопроизводительное оборудование. Высококвалифицированные рабочие операционщики широкого профиля. Технологическая специализация производства. Широкая, но типовая номенклатура выпускаемой продукции. Основная единица планирования и управления - партия. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие - наладчики, осуществляющие переналадку технологий на новый типоразмер выпускаемых изделий.

Равномерная загрузка рабочих мест и ритмичный выпуск продукции в серийном производстве достигаются не только согласованием сроков запуска-выпуска партий отдельных деталей, но и созданием заделов в необходимых размерах, согласованных со сроками запуска-выпуска.

Единичное производство . Универсальное оборудование и инструмент. Основные рабочие - универсалы высокой квалификации. Технологическая специализация производства. Широкая и разнообразная номенклатура выпускаемых изделий. Планирование и управление «на заказ» (отдельное изделие или небольшое их количество).

Сложность выпускаемых машин и одновременное изготовление деталей и сборочных единиц для машин различных наименований обусловливает большое разнообразие и частую смену объектов производства в программе каждого цеха и участка даже в течение самого короткого планового периода - дня, смены.

Введение стр.2

Глава 1. Оперативное управление производством стр.3

1.1. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов стр.3

1.2. Основные положения по составлению сменно-суточных заданий стр.8

1.3. Организация работы по выполнению производствен­ных программ

и заданий стр.9

1.4. Координация работ по выполнению производствен­ных программ и

мотивация труда работающих стр.10

1.5. Задачи и содержание оперативного учета производства стр.12

1.6. Контроль и анализ хода производства стр.15

1.7. Регулирование хода производства стр.16

Глава 2. Практическое применение оперативного управления

производством на предприятии стр.20

Заключение стр.24

Литература стр.25

Приложения стр.26

ВВЕДЕНИЕ

Важную роль в развитии экономики на современном этапе играет повышение научного уровня планирования и дальнейшее совер­шенствование его систем. Это в одинаковой степени относится как к народнохозяйственному, так и к отраслевому и внутризавод­скому планированию, заключительным этапом которого есть опера­тивное планирование.

Целью этой курсовой работы является раскрытие сущности, определение задач оперативного регулиро­вания хода производства, а именно:

В чем заключаются смысл и содержание оперативного управления производством, на уровне организации, цеха, участка, рабочего места;

В чем суть координации работы подразделений АО и мотивации труда работающих;

Каковы задачи и содержание оперативного учета производства;

Каковы основные цели и задачи контроля и анализа хода производ­ства;

Для каких целей разрабатывается оперативно-календарный план запуска-выпуска ДСЕ и его основное содержание.

Кроме того, будут рассмотрены практические моменты применения оперативного планирования производства на реально существующем предприятии с уделением внимания специфическим аспектам данного производства.

ГЛАВА 1.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Установившееся в практике управления производством понятие «оперативное управление» имеет отношение к завершающей стадии этого процесса. Оперативное управление производством характеризуется приняти­ем управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации.

В этих условиях разработан­ные плановые здания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и четкий во времени по­рядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует раз­работка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков (бри­гад) и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в производство изделий, включения в программу выпуска новых изде­лий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, исполь­зования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Для оперативного управления производством в цехах характерна строгая регламентация выполнения работ во времени по каждой по­зиции производственной программы и номенклатурно-календарного плана в зависимости от фактически складывающейся производствен­ной ситуации. Работы по оперативному управлению производством выполняются в реальном масштабе времени, не допускающем пере­рывов в процессе изготовления деталей и сборки изделий. Временной горизонт оперативности управления для цеха в целом может быть в пределах месяца, для участков (бригад) и рабочих мест - в интерва­ле недели - смены. Для межцехового уровня этот интервал расширя­ется от месяца до года.

В настоящее время процедуры оперативного управления все боль­ше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризаци­ей) производства. Повседневно выполняемые управленческим персо­налом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулиру­ющих воздействий на ход производства.

Таким образом, оперативное управление производством осуществ­ляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллекти­вы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается:

Строгим распределением работ на короткие периоды времени (де­када, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах) - в подетальном и узловом разрезах, а для рабочих мест в подетально-пооперационном виде;

Четкой организацией сбора и обработки информации о ходе про­изводства;

Комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

Повседневным анализом и владением управленческим персоналом производствен-ной ситуацией в каждом звене предприятия;

Своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траек­тории управления.

1.1. Методические положения по разработке оперативно-календарных планов

Особенности разработки оперативно-календарных планов

Составление оперативно-календарного плана (ОКГТ) запуска-вы­пуска деталей, рассматриваемое в настоящем разделе, для цехов се­рийного производства - сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональ­ных элементов в сложившейся системе планирования.

В отличие от цехов крупносерийного производства с устойчивой номенклатурой деталей здесь мы имеем дело с деталями, производ­ство которых в каждом из планируемых месяцев может носить не все­гда стабильный характер; это означает, что запуск и выпуск каждой партии деталей будет подчинен определенным требованиям либо сбор­ки изделия, либо условиям поддержания на нормативном уровне оборотных и страховых заделов в цеховых кладовых и центральном складе готовых деталей АО, предприятия и т.д.

Отсюда вытекает необходимость выявления особенностей и уста­новления основных факторов, определяющих процесс разработки наиболее рационального варианта ОКП запуска-выпуска деталей. Остановимся на некоторых из них.

1. В серийном производстве для каждой партии деталей определя­ется периодичность ее запуска в обработку или, что то же самое, число запусков. Очевидно, что для каждой партии деталей в данном плановом периоде число запусков может быть различным: равным либо единице, либо двум, трем и более запускам. Если число запус­ков отдельных партий деталей больше единицы, то в ОКП выпуск каждой такой партии деталей следует чередовать с соответственно рассчитанной периодичностью запуска-выпуска, добиваясь равных промежутков времени между выпусками партии деталей одного наи­менования.

2. Известно, что при переходе от обработки одной партии деталей к другой затрачивается определенное время на переналадку оборудо­вания. Это время колеблется в пределах от нескольких минут до не­скольких часов. Общие затраты времени на переналадку в одном цехе только в течение месяца могут достигать десятков и даже сотен часов. Подобные затраты непроизводительны, так как в это время станки (а иногда и рабочие) простаивают, прекращается выпуск продукции. Поэтому затраты времени на переналадку должны быть минимальными. Это достигается строгим закреплением деталей (отобранных по оди­наковым установочным размерам и диаметрам обработки) за одни­ми и теми же станками, с тем чтобы добиться разовых затрат време­ни на наладку. Иногда для сокращения времени простоя станка целе­сообразно устанавливать определенный порядок подачи деталей на обработку, заменяя наладку подналадкой.

3. Важным критерием эффективности ОКП служит обеспеченность полной загрузки станков и занятости рабочих. Как уже указывалось, результаты расчета загрузки оборудования показывают степень загруз­ки его каждой группы. Если исходить из того, что за каждым станком будет закреплено по одному рабочему, то некоторые из них не будут обеспечены работой в течение расчетного планового периода. Прак­тически же многие станочники имеют опыт работы не на одном, а на нескольких, даже различных, станках, и поэтому они в течение смены могут чередовать выполнение работ. К тому же на предприяти­ях обычно широко используется многостаночное обслуживание. В ре­зультате простои рабочих сводятся к минимуму.

Таким образом, чтобы избежать простоев рабочих, там, где это необходимо, рекомендуется предусматривать для них работу на раз­личных станках.

4. Если в цехе выполняются все или основные виды обработки деталей, то, очевидно, детали можно разделить на ведущие и комп­лектующие. Ведущие детали отличаются от всех других деталей наи­более длительным технологическим циклом обработки и служат ос­новой для сборки отдельных крупных сборочных соединений и изде­лий. Поэтому всегда необходимо стремиться к тому, чтобы обработка ведущих деталей и их подача на сборку выполнялись своевременно, без задержки. Это означает, что обработке таких деталей следует от­крыть «зеленую улицу».

5. В условиях стабильной номенклатуры планирование производства деталей организуется по принципу подачи их в кладовую цеха, а в некоторых случаях непосредственно в центральный склад готовых деталей завода.

Для того чтобы определить сроки начала обработки каждой партии деталей при указанной системе планирования, необходимо знать оче­редность их запуска. Она зависит от состояния заделов на складе и потребности цеха (участка) в этих деталях на все время до выхода очередной партии деталей для обработки. Таким образом, чем мень­ше готовых деталей в заделе и чем больше остаточный производствен­ный цикл, отражающий время, необходимое для обработки партии деталей этого наименования на операции, приходящейся на момент составления календарного плана, тем выше приоритет этой детали для запуска в обработку, и наоборот.

Выражением очередности запуска может быть принят ряд чисел, каждое из которых характеризует обеспеченность сборки изделия дан­ной деталью в днях к моменту выхода из обработки очередной партии. Каждое из этих чисел отражает очередность запуска партии деталей в обработку. Определение показателей очередности является одним из основных элементов разработки ОКП. Кроме того, необходимо учи­тывать и ряд других факторов, таких, например, как обеспеченность производства материалами, приспособлениями, инструментом, сро­ки выхода из ремонта уникального и особо точного оборудования, и т. д.

6. Оперативно-календарный план разрабатывается на основе поде­тальной производственной программы и в сущности представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки запуска и выпуска из обработки.

Этот план информирует плановых работников цеха, а также мас­теров о порядке (последовательности) запуска и выпуска деталей и может использоваться планировщиками как основной документ для составления планов работы на очередную неделю и разработки смен­но-суточных заданий.

Оперативно-календарные планы могут разрабатываться с разной степенью детализации: укрупненно в разрезе партий деталей в соот­ветствии с расчетными циклами их обработки и периодичностью за­пуска; дифференцированно, т. е. в пооперационном разрезе в отно­шении, каждой партии деталей.

7. Разработка плана является делом весьма сложным. При этом сле­дует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Цехи серийного производства ос­нащены универсальным и частично полуавтоматическим оборудова­нием. Обслуживающие его рабочие по сути дела и обеспечивают нормальное (по графику) течение производственного процесса. В резуль­тате возникает много объективных и случайных отклонений от запланированного хода производства. Это обстоятельство заставляет пла­нировщиков и мастеров принимать оперативные решения в ходе са­мого производства по его выравниванию и обеспечению выполнения установленных сроков выпуска деталей.

Определяющим моментом в принятии решения является не срок выполнения каждой операции, а определенные так называемые кон­трольные операции обработки деталей: запуск на первую операцию, выпуск партии с промежуточной операции для передачи ее в терми­ческий, гальванический или другой смежный по технологическому процессу цех, выпуск в последней операции, выпуск ведущей дета­ли, комплекта деталей для передачи их на сборку и т.д. Отсюда воз­никает необходимость разработки ОКП в разрезе каждой партии де­талей с указанием сроков выполнения тех операций, которые долж­ны контролироваться планировщиками и мастерами и которые сле­дует строго выдерживать.

Это положение значительно упрощает процесс разработки кален­дарных планов и позволяет использовать при расчетах на ЭВМ эври­стические правила, учитывающие рациональные приемы в решении задачи, отработанные на предприятиях и позволяющие составлять эффективные и реальные плановые задания цехам и участкам. Оперативно-календарный план разрабатывается до начала оче­редного планового периода. К моменту его составления, в процессе производства всегда находятся определенные партии деталей. Следу­ет иметь в виду, что некоторые из этих деталей могли обрабатываться в размере нормативной партии и проходить по операциям технологи­ческого процесса без разделения партии на более мелкие части.

Размеры партий деталей не всегда постоянны для всех операций технологического процесса. Во многих случаях они изменяются от операции к операции - чаще всего разукрупняются. Это вызывается технологическими, организационными причинами, производствен­ной необходимостью и т. д. Такие партии деталей на отдельных опе­рациях могут вновь объединяться в объеме нормативного размера или заканчиваться обработкой частями. Кроме того, по разным причинам на первой операции деталей может обрабатываться больше или мень­ше, чем это требуется по нормативу. Вместе с тем в каждом плано­вом периоде в обработку необходимо запускать новые партии.

Таким образом, прежде чем определить сроки запуска-выпуска новой партии деталей, необходимо установить конкретные размеры уже запущенных в обработку партий деталей, выявить, на каких опе­рациях они находятся, и первоначально определить для них сроки выхода с последней операции по технологическому процессу: Чтобы осуществить этот процесс, следует сформировать партии на проме­жуточных операциях, определить их остаточные циклы, очередность запуска и только затем - окончательные сроки выхода из обработки. Очередность запуска таких партий и сроков их выхода из обработки необходимо определять одновременно с проведением таких же рас­четов по запускаемым в обработку партиям деталей того же наиме­нования.

Итак, процесс разработки ОКП складывается из определения очередности запуска партий деталей в обработку и календарных сро­ков запуска-выпуска партий деталей.

Рассмотрим методические аспекты выполнения работ по каждому из этих этапов.

Определение очередности запуска партий деталей обработку

Очередность запуска деталей в обработку является одним из наи­более ответственных и основных этапов работы по составлению ка­лендарных планов. По сути дела, речь идет о текущем распределении работ, которое является заключительной стадией планирования. При­нимая решение о запуске в обработку той или иной партии деталей, диспетчер, планировщик, мастер руководствуются определенными принципами, которые отражают реальный ход производства и, в ко­нечном счете, в результате выполнения принятых решений, обеспечи­вают его эффективность. В условиях применения ЭВМ для определе­ния очередности запуска деталей такие принципы должны быть чет­ко определены и отвечать производственным условиям того цеха, для которого составляется календарный план.

Эти принципы называют «правилами приоритетов». Правила явля­ются элементарными эвристическими приемами, основанными на использовании накопленного практического опыта в решении задач данного класса. Применительно к условиям задачи текущего распре­деления работ существует много различных «правил приоритетов». Большинство из них отражает какую-то одну, строго определенную цель без связи с другими признаками, какими бы важными для дан­ного цеха они ни были. В этом кроются недостатки некоторых правил.

Вместе с тем в «правилах приоритетов» имеются такие, которые позволяют целенаправленно и рационально устанавливать очередность обработки деталей. Это положение относится, например, к очереди с «динамическим правилом приоритета». «Динамическое правило при­оритета» относится к системам массового обслуживания: Смысл этого правила сводится к тому, что для каждой партии деталей рассчитыва­ется, индекс срочности- К j очер (показатель очередности), который оп­ределяет их плановый срок запуска в обработку в зависимости от фак­тического числа готовых деталей в заделах и находящихся в процессе про­изводства. Отличительной чертой этого правила является непрерывный (ежесменный, в процессе составления календарного плана на ЭВМ) пересчет показателей очередности в связи с изменяющейся ситуацией на производстве.

Методическая сущность этого правила заключается в том, что к моменту составления ОКП в процессе обработки всегда находятся определенные детали. Некоторые из них прошли только первую опе­рацию, по другим выполнена значительная часть работ, третьи нахо­дятся на заключительной стадии обработки. Характерным для всех этих деталей является то, что до окончательного выхода из обработки они должны пройти оставшуюся часть своего цикла - остаточный цикл Т ц ост. Он отражает время, необходимое для обработки рассматривае­мой партии деталей с данной операции до выхода ее с последней операции. Если партия запускается на первую операцию, то остаточ­ный цикл всегда равен полному циклу обработки этой партии дета­лей Т ц i , т. е. Т ц i ост = Т ц i . Данные об остаточных циклах позволяют су­дить о времени выхода деталёй из обработки.

Для обеспечения непрерывной сборки изделий необходимо еже­сменно, ежедневно контролировать остаточный цикл обработки де­талей, находящихся в процессе производства, и количество дней, в течение которых сборка обеспечена деталями этого наименования.

Если эти две величины сравнить между собой, то можно опреде­лить соответствующий индекс срочности, или показатель очереднос­ти запуска деталей в обработку. Значение показателя очередности по каждому наименованию деталей (K i очер) определяется по формуле

Z ф i

K i очер = W i -T ui ост = – - T ui ост

где T ui ост выражено в днях, m i - количество деталей, ежедневно не­обходимое для сборки изделий, W i - обеспеченность сборки деталя­ми в днях.

Показатель очередности K i очер по каждой из партий деталей может принимать следующие три значения:

K i очер = 0, K i очер > 0, K i очер < 0

Значение K i очер = 0 показывает, что рассматриваемая партия дета­лей в данный момент подлежит запуску в обработку. Это обусловливается тем, что ко времени выхода партии деталей из обработки обо­ротный задел полностью исчерпан. Значение K i очер > 0 характеризует пла­новый момент запуска партии в обработку.

При K i очер > 0 фактический задел позволяет отложить запуск рас­сматриваемой партии деталей в обработку на К дней.

При K i очер < 0 партию деталей требуется срочно запустить в обра­ботку. Если не принять меры к ее немедленному запуску и обеспечению первоочередности прохождения по рабочим местам цеха в со­ответствии с технологическим процессом, то до выхода партии из обработки будет исчерпан оборотный задел по этой детали в цехо­вой кладовой и сборка изделий будет идти за счет страхового задела. Абсолютное значение К в этом случае показывает, на сколько дней партия деталей опаздывает в выпуске с последней операции, если запустить ее в обработку в данный момент времени. Отсюда вытека­ет, что чем больше абсолютное значение К со знаком минус, тем выше приоритет данной детали для ее первоочередного запуска в об­работку.

Таким образом, прежде чем определить очередность запуска в обработку каждой сформированной на предыдущем этапе расчетов партии деталей, необходимо рассчитать их остаточный цикл.

Определение календарных сроков запуска-выпуска партий деталей

Определение календарных сроков запуска-выпуска деталей явля­ется заключительным этапом составления ОКП. По существу эта ра­бота сводится к тому, чтобы распределить партии деталей для обра­ботки по отдельным рабочим местам цеха (участка) и указать конк­ретные сроки их запуска-выпуска. Должны быть достигнуты опреде­ленные цели, показывающие эффективность такого распределения, основными из которых являются своевременный выход деталей из обработки, обеспечивающий непрерывность сборки изделий; поддер­жание заделов готовых деталей на установленном нормативном уров­не; наиболее полная загрузка оборудования, выделенного в цехе (на участке) для выполнения работы.

Своевременность обработки деталей обеспечивается включением их в расчет на основании значений показателя очередности. Если показатель очередности имеет отрицательное значение, то такие де­тали надо обрабатывать в первую очередь, а отдельные виды работ для них выполняются параллельно на нескольких станках (рабочих мес­тах).

В процессе решения задачи необходимо непрерывно контролиро­вать движение готовых деталей, находящихся в заделах, и по мере их расходования на сборке своевременно устанавливать срок запуска в обработку очередной партии деталей. Надо строго следить за перио­дичностью запуска партии в обработку, сравнивая предполагаемые и плановые сроки выхода из обработки очередной партии деталей.

Проводимый с помощью ЭВМ расчет загрузки установленного в цехе (на участке) оборудования позволяет точно установить, сколь­ко и какого вида оборудования необходимо использовать для выпол­нения производственной программы. Если по какой-либо группе обо­рудования не хватает определенного количества станков или несколько из них будут не загружены, то, прежде чем приступить к составле­нию календарного плана работ, такое несоответствие необходимо устранить. При недостаточном количестве станков календарный план составить нельзя, а при их избытке образуются длительные простои не только станков, но и рабочих.

Непосредственное определение календарных сроков запуска-вы­пуска деталей с помощью ЭВМ и тем самым составление ОКП мо­жет быть выполнено различными способами. Тщательный выбор их очень важен, так как это отражается на качестве составляемого ка­лендарного плана, и если способ неудачен, то возникают искусственно создаваемые простои оборудования и скопление деталей в незавер­шенном производстве.

Оперативно-календарный план включает полную информацию об обработке каждой партии деталей. Это позволяет выдать на печать несколько видов плановых документов с разной степенью детализа­ции: непосредственно ОКП со сроками запуска партий деталей на первую операцию и выпуска с последней, информацию о загрузке оборудования, о сроках запуска деталей в обработку в смежные цехи и т. д. Они могут использоваться как для непосредственного руковод­ства ходом производства, так и в качестве справочных материалов, позволяющих прогнозировать работу участков и цеха, а также эффек­тивно регулировать ход производства.

1.2. Основные положения по составлению сменно-суточных заданий

Разработка сменно-суточного задания является заключительным этапом оперативного планирования производства. Оно конкретизирует на очередные сутки (по сменам) задания оперативно-календарного плана по запуску деталей в производство с учетом:

Непредвиденного выхода из строя оборудования;

Невыходов рабочих;

Непоступления в срок материалов, заготовок, полуфабрикатов, деталей, комплектующих изделий;

Несвоевременного выполнения технологической подготовки про­изводства; .

Получения цехом оперативных доплановых заданий и т.д.

1. Сменно-суточные задания разрабатываются по участкам в раз­резе смены цеха, а внутри каждой смены по отдельным рабочим ме­стам с учетом минимального количества переналадок оборудования в течение смены.

2. При составлении сменных заданий должны быть ликвидирова­ны отставания в выполнении отдельных операций и выровнен ход производства в соответствии с ОКП.

3. При включении в сменно-суточные задания каждой последую­щей операции по изготовлению деталей необходимо проверить вы­полнение предыдущих операций по данным оперативного учета хода производства.

4. Чтобы сменно-суточные задания были реальными и могли иметь организующее значение, они должны составляться с учетом факти­чески достигнутого разными рабочими уровня выработки норм.

5. Сменно-суточное задание является документом, на основании которого должна быть проведена полная и своевременная оператив­ная подготовка производства, заключающаяся в контроле обеспече­ния и подаче на рабочие места материалов, заготовок, оснастки, чертежей и т. д. На его основе осуществляется также подготовка не­обходимых транспортных средств для межучастковых и межопераци­онных перевозок.

Задание разрабатывается планировщиком цеха и передается мас­теру участка для исполнения. В нем приводятся сведения о номере заказа, детали, операции, станка, партии и ее размере, времени за­пуска-выпуска деталей, их количестве, об условиях работы и рабо­чих, количестве принятых годных деталей, браке. Получив задание, сменный мастер знакомится с содержанием планируемых работ и приступает к его выполнению: выдает на рабочие места техническую документацию, проводит необходимый инструктаж с рабочими по осуществлению технологического процесса, технике безопасности и другим вопросам, обеспечивающим высококачественное и своевре­менное выполнение заданий.

1.3. Организация работы по выполнению производствен­ных программ и заданий

Под организацией работы как функции управления понимается совокупность мер, связанных с регламентацией действий управлен­ческого персонала АО по своевременному и высококачественному ма­териально-техническому обеспечению работы цехов (производства в целом), мобилизацией имеющихся ресурсов и резервов, а также их перераспределения для безусловного выполнения производственных программ.

В первую очередь, основная цель организации работ заключается в обеспечении запуска изделий, ДСЕ в производство всеми необхо­димыми материалами и последующем непрерывном слежении за дви­жением ДСЕ по ходу их изготовления. При этом следует руководство­ваться схемой движения материальных потоков на предприятии, увя­зывающей в пространстве и времени (в соответствии с номенклатурно-календарным планом) передачу материалов, заготовок и ДСЕ в каждый из цехов на основании установленного технологического маршрута (см. рис. 1).

На межцеховом уровне управления производством конкретная организация работы цехов сводится:

К обеспечению цехов конструкторской и технологической докумен­тацией;

Своевременной выдаче производственных программ и заданий;

Обеспечению цехов сырьем, материалами, металлом, комплекту­ющими изделиями полуфабрикатами;

Организации своевременной подачи в цехи инструмента и приспо­соблений;

Обеспечению своевременного ремонта оборудования в соответствии с графиком планово-предупредительных ремонтов (ППР), транспор­тного межцехового обслуживания и т.д.

В процессе подготовки и проведения этих работ необходимо руко­водствоваться информацией:

Рис. 1. Схема движения материальных потоков в процессе производства изделий

О ходе выполнения заданий производственной программы основ­ными цехами (предшествующими каждому по техпроцессу), инстру­ментальными и ремонтно-механическими цехами, складами снабже­ния (в части внешних поставок сырья, материалов, комплектующих изделий);

Полном завершении цехами запланированных работ;

Принятых мерах по регулированию и маневрированию резервами предприятия при отклонениях от намеченного хода работ.

В цехах указанная функция реализуется, как правило, на произ­водственных участках цехов (в бригадах). Организация работы на уча­стке осуществляется мастером (бригадиром) и планировщиком, ко­торые обеспечивают своевременную подготовку и эффективное выполнение работ каждым рабочим по принципу - когда, кто и как должен их выполнить. Это достигается рациональной организацией обслуживания рабочих мест: производственным инструктажем, доку­ментацией и технической информацией, обеспечением заготовками, комплектующими материалами (изделиями), наладкой (инструмен­том и приспособлениями), доставкой, заменой, ремонтом инструмен­та, оборудования, обеспечением транспортом и т.д.

Кроме того, необходимо при распределении работ учитывать ус­ловия труда, его содержание, правильное чередование труда, пере­рывов (регламентированных), отдыха.

Необходимо также заблаговременно планировать работу, закреп­лять за рабочим местом однородные детали и сборочные единицы, отделять основную работу от обслуживающей, поддерживать равно­мерный темп в работе, использовать каждого работника в соответствии с его способностями и квалификацией.

Следует так распределять работу, чтобы рабочие могли общаться, чувствовали дух единой команды; не разрушать неформальные груп­пы, если они не наносят ущерба; создавать условия для социальной активности работающих; обеспечивать им положительную обратную связь; поощрять достигнутые результаты; привлекать рабочих к фор­мулировке целей и выработке решений; давать рабочим такую рабо­ту, чтобы она требовала от них полной отдачи; развивать у рабочих творческие способности.

1.4. Координация работ по выполнению производствен­ных программ и мотивация труда работающих

Координация осуществляется в целях обеспечения согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных подразделений пред­приятия. Эту работу в АО выполняет, как правило, группа менедже­ров и специалистов отдела межцехового управления или ПДО.

В АО вмешательство менеджеров в производственные процессы становится минимальным. Оно заменяется координацией процесса функционирования взаимосвязанных цехов, которое заключается в согласовании взаимодействия всех цехов и служб АО, четком пред­ставлении целей предприятия и объема работ для совместного про­изводства изделий, корректировкой программ в соответствии со скла­дывающейся ситуацией.

Эта работа на межцеховом уровне управления включает:

Принятие мер по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, комплектующих изделий, технологического оснащения и т. д.;

Координацию межцеховых передач ДСЕ в установленных количе­ствах, номенклатуре и сроках;

Слежение за состоянием заделов ДСЕ в складах АО;

Систематический контроль за изготовлением наиболее сложных сборочных соединений и агрегатов;

Координацию сроков изготовления изделий в соответствии с до­говорными обязательствами перед заказчиками.

Оперативная координация работ складывается из следующих эта­пов:

Выяснение причин отклонения от плановых заданий;

Определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения;

Определение состава резервов, выделяемых АО для выполнения цехами дополнительных работ;

Уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами на межцеховом уровне управления, призванным устра­нять возникшие отклонения в ходе производства.

Оперативная координация работ в определенной мере совпадает с регулированием (диспетчеризацией) хода производства. Эффектив­ным средством достижения скоординированной работы цехов явля­ется проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обес­печению производства и т. д. Преимущества совещаний состоят в от­носительной простоте их организации; возможности представления интересов служб различных уровней управления; неформальном под­ходе, к решению возникающих производственных проблем.

В условиях АО и самостоятельности подразделений роль этих сове­щаний снизилась на высшем уровне управления, а внутри них оста­лась прежней.

В АО отношения между подразделениями строятся на основе до­говоров, поэтому здесь действует материальная ответственность за возникшие отклонения от согласованных сроков поставок заготовок, деталей, сборочных единиц (штрафы, санкции и т.д.).

Руководство АО несет ответственность за своевременную и пол­ную обеспеченность совместного производства изделий цехами всем необходимым и координацию их деятельности в части современного выпуска изделий.

Мотивация труда представляет собой воздействие на факторы ре­зультативности работы руководителей, специалистов по управлению производством и на основе ее оценки и использования соответству­ющих побудительных мотивов.

Для повышения эффективности производства в первую очередь должна быть дана количественная оценка качеству труда (оценочный показатель) руководителей и специалистов, принимающих решения в процессе оперативного управления производством.

Оценочный показатель качества труда руководителя, специалиста зависит в основном от показателя неритмичности работы подразде­ления, за деятельность которого он отвечает, и степени его виновно­сти в этом. Показатель определяется отклонениями от оперативно-календарных планов (графиков) движения по всей номенклатуре выпускаемой продукции и от запланированного состояния незавер­шенного производства внутри подразделения. При этом учитываются все звенья производства и номенклатура продукции, для которых организовано оперативно-календарное планирование, учет, контроль и регулирование ее выпуска.

Исходной информацией для расчета оценочного показателя явля­ются:

Величины отклонений от оперативно-календарных планов (графи­ков) выпуска продукции;

Величины отклонений от нормативов незавершенного производ­ства;

Доля вины руководителя, специалиста в возникших отклонениях.

В первую очередь необходимо учитывать отклонения, увеличивши­еся до тревожной ситуации, при которой должен был вмешаться ру­ководитель более высокого ранга для принятия мер по ликвидации отклонений и устранению вызвавших их причин. Тревожной следует считать такую ситуацию, при которой для ликвидации возникшего отклонения к концу планово-отчетного периода недостаточно резер­вов, находящихся в распоряжении данного и нижестоящих руково­дителей.

Оценка качества труда руководителя, специалиста по оперативному управлению производством должна быть учтена в действующих на предприятиях системах материального и морального стимулирования по результатам работы за планово-отчетные периоды.

Для непосредственных исполнителей (производственных рабочих) основными факторами мотивации их работы являются: обогащение труда, разнообразие работы, рост и расширение профессиональной квалификации, удовлетворение от полученных результатов, повыше­ние ответственности за выполняемую работу, возможность проявле­ния инициативы, осуществления самоконтроля и т.д.

Интересная работа, творческий подход к ее выполнению, профес­сиональный рост - наиболее важные ценности мотивации труда ра­ботающих. Мотивация может быть выражена в похвале руководите­ля, премией, продвижением на работе и т. д.

1.5. Задачи и содержание оперативного учета производства

Контроль (учет, контроль, анализ) и регулирование (диспетчери­зация) являются завершающей стадией процесса управления производством. Основой для выполнения этих работ является оперативный учет результатов производственной деятельности цехов и их подраз­делений.

В процессе разработки производственных программ, ОКП и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов, складов (кладовых) за истекшую смену, сутки и другие промежут­ки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периоди­чески обрабатывается и окончательно формируется к началу каж­дого нового планового периода в виде соответствующих итоговых данных. Своевременность поступления информации в пункты сбо­ра, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на каче­ство разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются как критерии создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства не только используется при пла­нировании, но и одновременно является основой действенного кон­троля и регулирования производственных процессов. Какими бы ста­бильными ни были цеховые производственные программы и опера­тивные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производ­ства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие кор­ректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или в кладовой цеха материалов, заготовок, готовых дета­лей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком стан­ков из ремонта и т. д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклоне­ний позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулиро­вать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего АО на основе комплексного применения современной вычис­лительной техники и периферийных средств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета явля­ется получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода про­изводства. В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более дли­тельные периоды времени: месяц, квартал и т.д.

Реализация этой задачи при условии своевременности поступле­ния, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексно автоматизированной сис­темы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

Обладать высокой оперативностью по сбору и обработке инфор­мации;

Исключать дублирование в работе каждого звена системы;

Обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

Исключить передачу в ВЦ АО избыточной информации;

Обеспечивать возможность синтезирования полученной информа­ции в необходимых для управления разрезах;

Исключить и свести к Минимуму ручной труд при заполнении пер­вичной учетной документации;

Быть экономически эффективной в сравнении с действующей системой оперативного учета.

Реализация этих требований возможна при условии насыщения всех подразделений АО современными средствами периферийной и дру­гой оргтехники, обеспечивающими максимально возможную механи­зацию и автоматизацию процессов регистрации, предварительной обработки и передачи информации в ВЦ. При этом весьма важным условием является строго обоснованный выбор периферийных уст­ройств с точки зрения их технических возможностей, надежности и способности обеспечить выполнение указанных требований системы оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его под­разделений, их регистрация на соответствующие технические носи­тели и передача в ВЦ для последующей обработки. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его мини­мальной величине и вместе с тем к обеспечению решения на ЭВМ большего количества задач для целей управления.

Одним из наиболее важных факторов минимизации регистрируе­мых данных является ведение учета не по всем параметрам утверж­денных и реализуемых в цехах, отделах, складах планов работы, а только по отклонениям. Это позволяет сократить количество перифе­рийного оборудования, используемого в пунктах сбора информации, и затраты времени на регистрацию данных.

Ниже приводятся основные регистрируемые данные и задачи, решаемые в системе оперативного учета для управления производ­ством.

Регистрируемые данные. Плановая информация – это запланиро­ванная к выпуску номенклатура изделий в количественном и стоимо­стном выражении; изменения в программе выпуска изделий; поступ­ление заявок на изготовление изделий.

Информация о ходе производства: выпуск изделий, СЕ, деталей в разрезе года с разбивкой по кварталам и месяцам сборочными, обра­батывающими и заготовительными цехами АО; поступление готовых деталей и СЕ на центральный склад АО; и их выдача сборочным це­хам; поступление обработанных деталей в кладовые цеха и их выдача на сборочные участки; движение деталей, СЕ и изделий по операци­ям технологического процесса с указанием времени выдачи задания и завершения выполненной работы; движение заделов деталей на рабочих местах; передача деталей и СЕ между участками цеха и цеха­ми АО; брак всех видов; поступление материалов, заготовок, оснас­тки и инструмента в цеховые кладовые и их выдача на рабочие места; время работы и простои оборудования; выход оборудования в ремонт и из ремонта; расход электроэнергии, топлива, воды, пара, горюче­-смазочных материалов, эмульсии и т. д.

В АО и непосредственно в цехах решаются задачи по учету следу­ющих показателей: выполнение производственных программ на уча­стках, в цехах и в организации в целом за месяц, квартал, год в ко­личественном и стоимостном выражении; расходование фонда зара­ботной платы по цехам и участкам; ритмичность хода производства, незавершенного производства, остаточное трудоемкости изготовле­ния изделия (заказа); брак в количественном и стоимостном выраже­нии; выработка и заработная плата по всем категориям работающих; фондоотдача и фондоемкость, себестоимость, отработанное время; выполнение производственных программ и заданий участками и це­хами за смену, сутки, неделю; выполнение экспортных заказов; вы­полнение плана по запасным частям и ремонтным комплектам; меж­цеховые передачи деталей, движение деталей (заготовок) в производ­ственных складах и кладовых; фактические остатки деталей; комплек­тация хода производства; отстающие (опережающие) детали и др.

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах (кладовых) создаются пунк­ты сбора информации, на которых не только осуществляется регист­рация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка.

Рис. 2. Схема регистрации, обработки и передачи оперативной информации о ходе производства в обрабатывающем цехе

Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пун­кты сбора информации, определяются исходя из объема и сложнос­ти выполняемых работ.

Предусматривается следующий порядок регистрации и обработки информации:

регистрация первичной информации, характеризующей состояние производства в числовой форме, т. е. фиксирование информации на первичных планово-учетных документах с помощью технических средств на машинные носители или непосредственно в вычислитель­ный комплекс (ВК) цеха; накопление и передача первичной информации (документов или машинных носителей) с места ее образования в ВК цеха; проведение расчетов в ВК цеха по алгоритмам, определяющим ход обработки информации для целей сводного учета и управления;

1.6. Контроль и анализ хода производства

Контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производ­ства, неполадок в работе различных подразделений и служб АО.

В процессе контроля на уровне АО и цехов проверяется:

Выполнение номенклатурного плана выпуска изделий;

Передача подразделениям ДСЕ и заготовок;

Состояние заделов ДСЕ и заготовок;

Состояние оперативной подготовки производства;

Обеспечение производства технологической оснасткой, материа­лами и т.д.

Кроме того, в ходе производства контролируется работа отстаю­щих участков и цехов, уникального оборудования, выполнение вне­плановых срочных заданий.

В единичном производстве объектами контроля являются графики оперативной подготовки производства и сроки выполнения важней­ших работ по отдельным заказам. Контроль за состоянием заделов осуществляется в комплектах на заказ, а за подготовкой производства - по особо важным позициям.

В серийном производстве контролируются номенклатура, количество и сроки выпуска сборочных единиц, ведущих деталей, состояние складских заделов заготовок, деталей, степень комплектной обеспе­ченности сборочных работ. Контроль выполнения плановых заданий в зависимости от типа производства выполняется посменно, по ка­лендарным планам-графикам выпуска деталей, по заказу в целом. Заделы контролируются в разрезе деталей и в групповых комплектах.

Для массового производства объектами контроля являются такт работы поточных линий (конвейеров) и заделы на всех стадиях про­изводственного процесса. Контроль выпуска изделий осуществляется по часам суток в соответствии с установленным тактом, состояние заделов проверяется в подетальном разрезе, строго контролируются отстающие детали.

Требования к контролю за ходом производства:

Оперативность в выявлении фактов, причин и величин отклоне­ний от календарных планов (графиков) и внутрисменного ритма при выполнении производственных заданий, фактов невыполнения опе­ративных решений по регулированию движения материальных пото­ков и распоряжений диспетчера;

Контроль отклонений от календарных планов (графиков) должен быть организован во всех звеньях основного производственного про­цесса, начиная от поступления в цехи сырья, заготовок, полуфабри­катов, комплектующих изделий и кончая сдачей готовой продукции на склады отдела сбыта.

Главную роль в подготовке информации, необходимой для при­нятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет анализ. В процессе анализа осуществляется всесторонняя оцен­ка функционирования объекта управления, анализируются причины отклонений от запланированного уровня, выявляются производствен­ные резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений, реализуемых на этапе регулирования.

Оценка функционирования процесса производства в ходе контро­ля и анализа осуществляется на базе технико-экономических показа­телей, отражающих степень эффективности использования отдельных видов средств и предметов труда, а также рабочего времени. Эти по­казатели являются объективными характеристиками протекания про­изводственного процесса. Выделяется две группы показателей: пока­затели, характеризующие количество и качество выпускаемой продук­ции, и показатели, свидетельствующие о наличии и использовании производственных ресурсов. Существуют натуральные (шт., кг, кВт-ч), стоимостные (руб.), трудовые (человеко-час, нормо-час) единицы из­мерения показателей.

Показатели, характеризующие количество и качество выпускаемой продукции: объем производства продукции (в натуральных, стоимо­стных и трудовых единицах измерения), уровень выполнения плано­вых заданий по номенклатуре (ассортименту) продукции (%), удель­ный вес продукции, принятой ОТК (отделом технического контро­ля) с первого предъявления (%). Показатели, характеризующие ис­пользование материальных и трудовых ресурсов: себестоимость про­дукции (руб.), численность рабочих (человек), выработка продукции на одного рабочего (в натуральных, трудовых и стоимостных едини­цах измерения), простои оборудования (час); коэффициент загрузки оборудования (%) и др.

Все показатели можно разделить на две большие группы: простые и сложные. Количественные значения простых показателей фиксиру­ются и накапливаются в процессе оперативного учета хода производ­ства. К простым относятся такие показатели, как производство про­дукции в натуральном выражении, численность рабочих, простои обо­рудования и др.

Сложные показатели рассчитываются на базе простых показателей, в большинстве случаев с использованием норм и нормативов расхо­дования ресурсов. Примерами сложных показателей являются: произ­водство продукции в трудовом и стоимостном выражении, средняя выработка продукции на одного рабочего, заработная плата работа­ющих, себестоимость товарной продукции и др.

В каждом конкретном случае необходимо осуществлять тщатель­ный отбор показателей, их состав должен быть минимальным и од­новременно всесторонне отражать объект контроля. Показатели не должны дублировать друг друга. Нельзя стремиться к тотальному кон­тролю, так как затраты на его осуществление значительно превысят объем полезной информации, необходимой для анализа и регулиро­вания. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации.

1.7. Регулирование хода производства

Регулирование - завершающий этап управления производством, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев входе производства, а в случае их возникновения- по их незамедлительному устранению. Этим достига­ется безусловное выполнение производственных программ и опера­тивных плановых заданий.

Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов: материальных, временных и орга­низационных.

К материальным резервам относятся: наличие взаимозаменяемо­го оборудования, рабочих, материалов, заготовок, деталей и инст­румента.

Временные резервы используются благодаря организации сверхуроч­ных работ, дополнительных смен.

Организационные резервы заключаются в возможности перераспре­делять ресурсы между цехами и участками.

Процесс оперативного регулирования включает:

Информационную подготовку для принятия решения;

Разработку и принятие решения;

Реализацию решения и контроль его исполнения.

Информационная подготовка заключается в обработке информации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; видео-, аудио- и дру­гих сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их выпол­нения; выбор исполнителей; обработку дополнительной информации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализации решения.

Необходимыми условиями для реализации решения по регулированию являются:

Организационное обеспечение решения, которое означает нали­чие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию;

Организационное обеспечение, которое подразумевает наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации;

Информационное обеспечение, необходимость которого заключа­ется в возможности проводить согласованные действия всех исполни­телей.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

Опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она явля­ется;

Предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

Осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распо­ряжений руководства;

Базироваться на четкой ответственности и преемственности опе­ративного руководства производством.

Вся текущая работа по руководству производством в масштабе АО лежит на персонале производственно-диспетчерского отдела (смен­ные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера объединения.

Организационное построение диспетчерского аппарата АО зави­сит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры объединения. В крупном АО диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В ПДО акционерного об­щества, как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспет­черские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро входит дис­петчерская группа по заготовительному производству (литейное, куз­нечное, штамповочное), диспетчерские группы по механосборочным, обрабатывающим цехам, вспомогательному производству, а также по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

Контролирует ход выполнения производственной программы по основным видам изделий и принимает меры для ликвидации отста­вания от плана по заготовкам и ДСЕ;

Принимает меры к предупреждению перебоев в ходе производства, возникающих в результате нарушений в работе технологического обо­рудования, несвоевременного обеспечения инструментами, матери­алами и полуфабрикатами;

Следит за соблюдением норм заделов по технологическим переходам (заготовок, ДСЕ) в цехах основного про­изводства;

Осуществляет учет и анализ внутривенных простоев оборудования.

Содержание деятельности цеховых диспетчерских служб имеет некоторые различия в зависимости от их назначения; В подразделени­ях литейного производства функции диспетчерской службы сводятся к контролю работы формовочных и стержневых отделений, контро­лю правильности работы склада моделей и своевременной отправке годных отливок на центральный склад заготовок. В цехах заготовитель­ной фазы - кузнечном, термическом, штамповочном, заготовитель­ном, сварочном, которые являются крупными потребителями металла, основные функции диспетчерской службы сосредоточиваются на свое­временном обеспечении производственных участков металлом и на контроле за соблюдением графика запуска-выпуска деталей. Особы­ми объектами диспетчерского контроля в кузнечном и штамповочном цехах является своевременное выполнение графиков переналадки штампов для выпуска деталей в соответствии с графиком их запуска-выпуска. В цехах механосборочного производства функции диспетчер­ского аппарата сосредоточены на контроле за обеспечением подраз­делений заготовками и полуфабрикатами по всей закрепленной за цехом номенклатуре.

Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразделений контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры, закрепленной за подразделением, и выполняет следующие ос­новные функции:

Сосредоточение всей информации о ходе производства, поступа­ющей от участков и других служб цеха;

Получение сообщений от производственных участков о неполад­ках и отдельных задержках в производстве, мешающих выполнению плановых заданий текущего дня или смены;

Руководство выполнением цехом суточных заданий и оперативно­го графика изготовления деталей;

Наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участ­ков материалами и инструментом на основании сообщений участков и других служб цеха;

Выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и служ­бам цеха по устранению задержек в производстве и контроль выпол­нения этих распоряжений;

Регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и конт­роль поступления их в цех на основе данных склада материалов;

Контроль работы служб, осуществляющих подготовку производства, в части своевременного обеспечения основного производства всем необходимым для выполнения участками цеха текущих заданий;

Информация руководства цеха и начальника ПДБ о неполадках, требующих их непосредственного вмешательства;

Проведение систе­матических диспетчерских совещаний по вопросам выполнения уча­стками текущих заданий;

Составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточных заданий;

Контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на основе графика ремонта.

Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия центральной диспетчерской службы с другими функциональными подразделения­ми АО, обеспечивающими и обслуживающими основное производ­ство:

С технической подготовкой производства - при внесении изме­нений в конструкцию выпускаемых изделий, направленных на модер­низацию отдельных ДСЕ, при возникновении различного рода затруд­нений в ходе производства, при возникновении отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя технологического оборудования и приня­тия мер с целью организации временной технологии производствен­ного процесса;

С отделом главного механика и главного энергетика осуществля­ется взаимосвязь в части контроля организации ремонта технологи­ческого оборудования, а также для принятия необходимых мер в случае аварии или выхода из строя оборудования;

С отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующи­ми изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах.

Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппа­рата с аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством - в ПДО акционерного общества.

В процессе контроля и анализа хода производства главный диспет­чер ежедневно получает из ВЦ АО необходимую информацию о ре­зультатах работы за прошедшие сутки по соответствующим формам.

Взаимосвязь между этими службами не только носит информаци­онный характер, но и заключается в принятии совместных решений по оперативным вопросам в связи с отклонениями в производстве. Варианты указанных решений вырабатываются на основе автомати­зированной обработки данных оперативного учета, результатов кон­троля и анализа хода производства на АРМ управленческого персо­нала цехов и в ВЦ АО.

Наиболее эффективная работа диспетчерского персонала достига­ется на основе функционирования в АО автоматизированной систе­мы контроля и анализа, экспертных систем в сочетании с интегри­рованной автоматизированной системой управления (ИАСУ), обес­печивающих комплексное решение всех задач управления производ­ством.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Рассмотрим применение оперативного управления производством на НАЗ «СОКОЛ». На этом предприятии ведётся серийное и мелкосерийное производство продукции, а именно – самолётов, агрегатных узлов и элементов их оснастки.

При технологическом строении цехов, как на рассматриваемом предприятии, межцеховое оперативное планирование осуществляется цепным методом - производственные программы цехов разрабатываются в порядке, обратном ходу технологического процесса. Первой составляется производственная программа последнего (выпускающего), сборочного цеха. Далее, исходя из программного задания по выпуску сборочного цеха, строят программу выпуска обрабаты­вающего, например, механического цеха, подготавливающего про­дукцию для выпускающего цеха, а по ней - программу запуска для заготовительного цеха, например, кузнечного и, наконец, на основе последнего - программное задание по запуску для литей­ного цеха. Таким образом, одна за другой составляются вытекаю­щие друг из друга программы основных цехов.

В условиях устойчивой номенклатуры выпускаемой продукции программа изготовления деталей (заготовок) данного наименования обрабатывающим или заготовительным цехом исчисляется следующим образом:

N вып = N пост + N п.ск + DL скл;

N зап = (N вып + DL цикл) 100 / (100 - П о)

где N пост - количество деталей (заготовок) данного наимено­вания, предназначенных к поставке в следующий потребляющий цех (т. е. полуфабрикаты);

N п.ск - количество деталей для сдачи на сбытовой склад завода (т. е. готовая продукция);

N вып - количество деталей для выпуска в данном пла­новом периоде;

DL скл , DL цикл - отклонения (на начало планового периода) вели­чины складского и циклового заделов от установ­ленного норматива;

П 0 - процент отсева (брак и пр.) по отношению к сум­марному запуску, определяемый по данным ста­тистической отчетности.

N вып = 8 + 3 – 0 = 11 изделий будет выпущено в 2006 – 2007 годах цехами основного производства, в соответствии с графиком (Прил.1 )

Календарный план запуска-выпуска деталей, узлов и других комплектов должен обеспечивать согласованную во времени рит­мичную работу всех смежных по технологическому процессу цехов. Это достигается так называемыми опережениями в работе. Кален­дарным опережением называется величина календарного времени от запланированной даты выпуска серии изделий до запуска дета лей или узлов на определенной стадии производства. По опереже­нию можно определить, за сколько дней до выпуска готового из­делия должна быть запущена в обработку партия данных деталей на каждой технологической стадии производства. Чем большее количество цехов проходит деталь и чем длительнее ее цикл внутри каждого цеха, тем раньше она должна быть запущена в производ­ство по отношению к деталям, проходящим меньшее количество цехов и операций. Величина опережения может быть выражена в днях, в изделиях или в порядковых номерах изделий (которые присваиваются также комплектам заготовок, узлов).

Величина опережения слагается из длительности производст­венного цикла и резервного времени, обеспечивающего своевре­менное начало работ на последующей фазе процесса при возникно­вении каких-либо перебоев. Опережение может рассчитываться как по запуску детали по каждому цеху, так и по выпуску ее цехом.

Опережение времени окончания каждой технологической ста­дии определяется в размере длительности цикла последующих за ней технологических стадий вплоть до выпуска изделия.

Следовательно, расчет величины опережений по технологиче­ским стадиям производится сложением длительности производст­венных циклов (дней) от запланированного выпуска изделия до каждой технологической стадии в направлении, обратном ходу тех­нологического процесса. Опережения рассчитываются по отдель­ным цехам и деталям изделия.

Так, например, в основном производстве, если производственный цикл для данной детали в заготовительном цехе равен 5 дням, в механическом - 18, в узло­вой сборке - 6, в общей сборке - 9, резервное опережение между цехами -4 дня, то опережение по запуску в узловую сборку со­ставит:

t з.сб = Т узл. сб + t рез.сб + Т общ. сб = 6 + 4 + 9= 19 дней.

Опережение по выпуску из узловой сборки составит:

t в.сб = t рез.сб + Т об. сб = 4 + 9 - 13 дней.

Опережение по запуску в механическом цехе:

t з.мех. обр = Т обр + t рез. обр + Т узл. сб + t рез. сб + Т общ. сб = 18+ 4 + 6 +4+ 9 = 41 день.

Опережение по выпуску из механического цеха:

t в. мех. обр = t рез. сб + Т узл. сб + t рез. сб + Т общ. сб = 4 + 6 + 4 + 9 = 23 дня.

Опережение по запуску в заготовительном цехе

t з. загот = Т заг + t рез. заг + Т обр + t рез. обр + Т узл. сб + t рез. сб + Т общ. об =

5 + 4+ 18 + 4 + 6 + 4 + 9 = 50 дней.

Опережение по выпуску из заготовительного цеха будет равно

t в. загот = t рез. заг + Т обр + t рез. обр + Т узл. сб + t рез. сб + Т общ. сб =

4 + 18 + 4 + 6 + 4 + 9 = 45 дней.

График времени опережений приведен на рис. 3.

Межцеховое оперативное планирование осуществляется обычно в отделе главного диспетчера завода. Внутрицеховое оперативно-производственное планирование осуществляется в планово-диспетчерском бюро цеха (ПДБ).

Организационная структура управления НАЗ «СОКОЛ» и структура органов оперативного планирования показана в Приложении 2 и 3 соответственно.

Рис.3 График времени опережений

Известно, что в серийном производстве номенклатура изготав­ливаемых изделий более или менее постоянна и регулярно повторя­ется в программе выпуска. Значительное превышение числа детале-опёраций в сравнении с количеством рабочих мест определяет необходимость изготовления изделий на рабочих местах партиями в порядке чередования с другими изделиями.

В связи с этим в условиях серийного производства важнейшей задачей оперативного планирования является установление и обе­спечение периодичности изготовления изделий в соответствии с планом; определение размера партии выпуска изделий, величины партии деталей и периодичности запуска их в обработку. В связи с этим основными календарно-плановыми расчетными нормативами в серийном производстве являются: размер партии изготовления изделий, нормативный размер партии деталей и периодичность их изготовления, продолжительность производственных циклов обработ­ки партии деталей, календарно-плановых опережений и заделов.

На основании этих нормативов строятся планы-графики работы производственных участков и изготовления продукции (Приложения 4,5,6 ).

В серийном производстве применяется два типа поточных линий. Переменно-поточные и групповые поточные. В соот­ветствии с этим различают несколько вариантов построения кален­дарных графиков работы производственных участков, которые используются на рассматриваемом предприятии:

а) планы-графики работы переменно-поточных линий, которые регламентируют периодичность запуска деталей в обработку и сроки переналадки линии в соответствии с поступлением новой партии деталей;

б) пооперационный стандартный план-график участков, обра­батывающих детали партиями для непрерывной сборки изделий при небольшом числе деталеопераций, выполняемых на одном рабочем месте (5-6 деталеопераций, рис. 4);

в) стандартный план-график запуска-выпуска партии деталей с периодической повторяемостью применительно к непрерывной или строго периодической сборке изделий.

г) календарный план-график сроков подачи деталей на сборку и запусках на первую операцию для серийного производства без строгой периодичности выпуска.

Общими условиями для построения графиков являются: тех­нологические маршруты обработки деталей, с указанием норм вре­мени на обработку деталей, строгое закрепление деталеопераций за станками, месячные программы по деталям и основные нормативы производственного процесса.

Рис.4 Пооперационный план-график работы производственного участка

Наибольшая эффективность решения задач оперативного планирования и дис­петчерского регулирования хода производства на предприятии достигнута за счёт применения автоматизированных систем управления производством (АСУП) и электронно-вычислительных машин. Эти ма­шины способны быстро выполнять различного рода расчеты по составлению графиков загрузки оборудования, распределению ра­бот по рабочим местам, определению потребных материалов, дета­лей, по учету незавершенного производства. В этих условиях диспетчер имеет возможность дистанционного управления работой автоматических систем, поль­зуясь техническими средствами контроля и управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения данной курсовой работы был детально рассмотрен аспект применения оперативного управления производством на предприятии, определены его этапы и области применения.

Оперативное управления производством является незаменимой и неотъемлемой частью процесса организации производства, важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия.

Оперативное управление предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений - цехов, производствен­ных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки време­ни - месяц, декаду, пятидневку, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с орга­низацией его выполнения.

ЛИТЕРАТУРА

1. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия. Под ред. Бухало С.М. –Киев: Вища школа, 1989

Организация работы по оперативному управлению производством зависит от размеров и производственной структуры предприятия, от типа организации производства и характера технологического процесса.

Вопросами оперативного управления производством на небольшой фирме, не имеющей производственных подразделений, занимается инженер по оперативному руководству производством (production engineer).

При более крупных масштабах производства, на предприятиях со многими производственными подразделениями каждое из них обычно имеет своего руководителя по оперативному управлению производством.

В крупной фирме или в производственном отделении создается отдел оперативного управления производством, включающий следующие группы или сектора:

сводного календарного планирования;

централизованного контроля;

оформления заказов;

диспетчеризации;

транспортировки;

незавершенного производства;

отгрузки.

Отдел оперативного управления производством осуществляет координацию и контакты между производственными цехами и отделом сбыта и служит источником информации, поступающей в цехи или, наоборот, направляемой заказчикам через отдел сбыта. В функции отдела оперативного управления производством входят:

получение производственных заданий;

планирование производства;

размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка;

диспетчеризация;

ведение контрольной картотеки;

оперативный контроль;

ведение учета загрузки рабочих мест;

отгрузка продукции;

оперативная отчетность.

Рассмотрим эти функции более подробно.

Получение производственны/х заданий - начальный этап работы отдела оперативного управления производством. Форма и порядок составления производственных заданий зависят от типа производства на данном предприятии.

Производственное задание может поступать из разных источников: от заказчика со стороны, от отдела сбыта фирмы, от других предприятий или производственных отделений фирмы, от комплектовочных складов для деталей и узлов.

Производственные задания могут быть в форме:

заявки, контракта или заказа - применяются на предприятиях, работающих на основе отдельных заказов. В них обычно предусматривается поставка определенного количества продукции к определенному сроку или ряду обусловленных сроков;

календарного плана поставки или разнарядки - применяются на предприятиях с серийным или массовым производством. В таких заданиях устанавливается объем производства на предстоящий месяц (или шесть недель), который затем периодически (ежемесячно или еженедельно) пересматривается.

Заказ от потребителя (или от других заводов, производственных отделений либо складов), поступивший в отдел сбыта, оформляется по форме, принятой в данной фирме. Это делается в региональной конторе сбыта или в центральном отделе сбыта группой (сектором) заказов. Такой переоформленный заказ имеет много наименований (далее именуется заказ), а разнарядка к нему именуется месячным календарным планом.

При разработке бланка заказа, порядка его заполнения и прохождения большое значение имеет его построение (реквизиты), оформление и полнота сведений, поскольку его используют не только отдел оперативного управления производством, но и все заинтересованные подразделения предприятия. Производственному заказу присваивается номер. Заказ оформляется в оригинале и определенном числе копий, которые направляются в отдел оперативного управления производством: инструментальный отдел, отдел главного механика, конструкторский, бухгалтерию.

Основные реквизиты производственного заказа:

наименование заказчика, его адрес;

номер формы (форма № 101-10 т);

индекс изделия (клапан);

дата заказа; количество (200 тыс. штук по 20 тыс. штук в неделю, начиная с 10. VI);

место назначения (склад фирмы...), адрес;

отправка (на грузовых автомобилях);

номер заказа, полученного от заказчика (21230), дата (10. V);

номер договора (8-2301);

номер чертежа заказчика (716875);

условие договора (2/10);

детали (№ 7168);

указания по упаковке:

упаковка (навалом по 2000 деталей в деревянный ящик, паковать плотно),

размер картонной коробки (28 х 24 х 24), число деталей в картонной коробке;

предварительные технические данные;

термическая обработка;

календарный план заказчика (дата, количество);

календарный план изготовления.

Предварительное общее планирование начинается после получения заказа и переоформления его на предприятии.

Оно имеет существенное значение для предприятий, работающих на основе отдельных заказов или по чертежам заказчиков, а также при производстве нестандартной продукции. В тех случаях, когда от заказчика поступают месячные разнарядки или графики поставок продукции, предварительное общее планирование состоит в определении возможности принятия заказа к исполнению.

Предварительное планирование касается заказа в целом. Здесь принимается решение о возможности выполнения заказа, о сроках поставки без детализации до производства отдельной детали или узла, поскольку обычно к этому времени чертежи и технологическая документация еще отсутствуют. На стадии предварительного планирования делается общая оценка стоимости заказа с учетом сведений о ранее выполнявшихся заказах.

Размножение копий заказов и календарных планов и их рассылка. Копии заказа и календарного плана направляются во все заинтересованные отделы и группы (секторы) - конструкторский и технологический отделы (только копии заказа), отдел контроля и регулирования запасов, центральный отдел оперативного управления производством, отдел учета и издержек производства, отдел сбыта, отдел расчетов с заказчиками и т.д. Эти копии используются при обработке заказа на всех этапах его прохождения.

Конструкторский отдел подготавливает необходимые чертежи и спецификации; технологический отдел приступает к разработке технологических процессов и проектированию инструментальной оснастки; отдел контроля и регулирования запасов материалов по получении спецификаций заказывает необходимые материалы и получает покупные детали.

Диспетчеризация - это осуществление связи между заказчиком, отделом оперативного управления производством и производственными предприятиями в лице мастеров и диспетчеров.

Функции главного диспетчера в составе отдела оперативного управления производством:

ведет учет номеров изготовляемых деталей и сроков их производства;

следит за картотекой заказов, еще не переданных в производство, где они подразделяются в порядке сроков поступления материалов и затем в порядке номеров чертежей и деталей. Эти заказы уже включены в план и обеспечены необходимой документацией, но еще не подготовлены к сдаче в производство, так как пока нет в наличии требуемых материалов и (или) инструментов или по ним еще не наступил срок запуска в производство;

следит за картотекой приостановленных заказов;

следит за центральной картотекой чертежей.

Ведение контрольной картотеки, где регистрируются копии всех заказов в порядке номеров чертежей и деталей. Картотека позволяет установить состояние заказа. Каждый заказ, поступающий на различные диспетчерские пункты или исходящий от них, а также возвращающийся в картотеки или технологический отдел, должен пройти через основную контрольную картотеку. Когда приходит время сдачи заказа в производство (оно определяется плановыми сроками, а также наличием материалов, инструмента и чертежей), он изымается из картотеки не спущенных в производство заказов и направляется работнику, обслуживающему основную контрольную картотеку.

Оперативный контроль за ходом выполнения заказов разбивается на несколько этапов: подготовки чертежей, спецификаций, технологической документации; обеспечения материалами, инструментом; контроля за сроками выполнения заказа по плану.

Учет загрузки рабочих мест ведется каждым мастером, которому передается график, показывающий загрузку рабочих мест по спущенным и не спущенным в производство заказам по крайней мере за месяц вперед. Ставится задача загрузить каждое рабочее место на определенный период времени в соответствии с производственной мощностью станка.

Отгрузка продукции. Все документы на отгрузку заполняются заранее и передаются в экспедицию для отгрузки готовой продукции. Единственное исключение - оформление накладных, хотя при определенных условиях и они выписываются заранее. Экспедиция для отгрузки готовой продукции и материалов не может превращаться в склад длительного хранения продукции и материалов. Считается, что отправленные грузы не должны находиться в помещении экспедиции более 24 ч.

Оперативная отчетность включает отчеты о движении товарно-материальных ценностей (обычно отдельно по сырью, полуфабрикатам, незавершенному производству, готовой продукции, неликвидным и малорасходуемым материалам), о ходе производства в сопоставлении с календарным планом, о выполнении крупных проектных работ.

1.Цели и задачи менеджмента в оперативном управлении производством………………………………………………………………….….….…4

1.1.Структура и функции органов оперативного управления производством……………………………………………………………………..…….5

2.Виды систем оперативного управления производством……………………….7

2.1.Особенности оперативного управления в единичном, серийном и массовом производстве………………………………………………………………………….….11

2.2.Использование в оперативном управлении системы сетевого планирования и управления………………………………………………………………………….….12

2.3.Типовые процедуры принятия решений по оперативному управлению производством……………………………………………………………………….…..16

3.Компьюреризация процедур менеджмента в производстве……………….......17

Заключение……………………………………………………………………...…..18

Список использованной литературы…………………………..………………….19

Введение

В условиях рыночных отношений обеспечить промышленному предприятию эффективное функционирование и конкурентные преимущества может только эффективная система управления его производственной деятельностью. Сегодня предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и многое другое, уметь быстро, а главное правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, и в соответствии с ними корректировать свою деятельность. А это означает, что руководство предприятия всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении.

Целью исследования состоит в обосновании теоретических положений и разработке практических рекомендаций по формированию оперативного управления как определяющего фактора развития производства на предприятии.

1.Цели и задачи менеджмента в оперативном управлении производством

В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов.

Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи:

обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

оптимальное использование производственных мощностей предприятия;

обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;

сокращение объемов незавершенного производства;

равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

повышение эффективности производства.

Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется посредством оперативного управления производством.

В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства, и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия.

Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств.

Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности предприятия система оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям:

система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства;

оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;

в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов;

оператность принимаемых решений.

1.1.Структура и функции органов оперативного управления производством.

Схема 1. Структура и функции органов оперативного управления производством.

В системе управления современным предприятием подсистема оперативного управления производством (ОУП) выделяется на основе единства задач оперативного обеспечения ритмичного производственного процесса при рациональном использовании ресурсов. Оперативным оно называется потому, что охватывает круг задач, решаемых по обеспечению функционирования производства в короткие планово-учетные периоды.

Управляемой системой в данном случае является производственный процесс по изготовлению и выпуску готовой продукции со всеми его элементами: средствами труда, а также самим трудом.

Система ОУП, как и всякая система, характеризуется целью, критериями достижения цели, функциями, обеспечивающими целенаправленную деятельность, структурой, т. е. составом элементов и их взаимодействием в процессе управления производственным процессом. Конечная цель ОУП в полном соответствии с системой целей предприятия - обеспечить выполнение в установленные сроки плана производства и поставки продукции согласно заданным объемам, номенклатуре и качеству при рациональном использовании материальных и трудовых ресурсов, всего производственного потенциала.

В то же время надо отметить, что недостатки в организации производства можно лишь частично компенсировать усилиями в сфере оперативного управления. Даже весьма совершенная система ОУП не в состоянии обеспечить достижение поставленных целей при наличии серьезных дефектов в управляемом процессе.

Оперативное управление современным производством осуществляется посредством совокупности взаимосвязанных функций - планирования, организации, учета, контроля, анализа и регулирования. Последние четыре часто объединяются в функцию диспетчирования.

Построение системы оперативного управления производством определяется такими основными факторами: организационным типом производства; характером специализации предприятия; размером предприятия и его подразделений; уровнем развития кооперирования; степенью механизации и автоматизации производственных процессов и др.

Система ОУП играет роль главного приемника и источника информации для всех основных служб предприятия.

Действующие на предприятиях системы ОУП построены, как правило, по иерархическому принципу с распределением функций централизованного и децентрализованного управления по подразделениям заводского и цехового уровней. Собственно оперативное планирование производства как логическое продолжение технико-экономического планирования осуществляется планово-производственными службами предприятий и цехов.

Часть функций оперативного управления, а именно: учет, контроль, анализ, регулирование производства, объединяют в одну комплексную функцию - диспетчирование. Оно реализуется соответствующими структурными подразделениями - на больших предприятиях едиными производственно-диспетчерскими отделами (ПДО) и диспетчерами цеховых бюро - планово-распределительных (ПРБ) или планово-диспетчерских (ПДБ) - с соответствующим распределением функций.

2.Виды систем оперативного управления производством.

В современных зарубежных системах оперативного управления производством процесс подготовки производства, технического обслуживания материального обеспечения и организации движения предметов труда в производстве взаимосвязаны между собой в единую интегрированную систему.

Наиболее известны четыре интегрированные системы оперативного управления производством. Это две системы, разработанные в США и направленные на сокращение сроков выпуска продукции и снижение издержек производства за счет сокращения складских запасов: MRP-2 - система планирования производственных ресурсов, МАР - система реального обеспечения материальных ресурсов, и системы «Канбан» и «точно в срок», разработанные в Японии.

Система «Канбан» представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными подразделениями предприятия, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Обязательным условием функционирования системы «Канбан» является поставка исключительно доброкачественных и бездефектных материалов и полуфабрикатов. Основная идея системы «Канбан» состоит в том, чтобы производить детали не впрок, а непосредственно к моменту подачи на сборку и поставлять исходное сырье и материалы только тогда, когда они необходимы для изготовления комплектующих деталей готового изделия. Эта система может эффективно использоваться при условии стабильной производственной программы предприятия.

Система «точно в срок» представляет собой высокоинтегрированную систему комплексного решения производственных проблем. Цель этой системы состоит в сокращении накладных расходов производства за счет минимизации потерь и затрат ресурсов: «нуль брака», «нуль переналадки», «нуль простоев», «нуль завалов и заторов», «нуль подготовительно-заключительного времени», «нуль перемещений» и «нуль поломок». Философия системы «точно в срок» заключается в непрерывном совершенствовании производства, борьбе с потерями и различного рода недостатками.

Система MRP-2 охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих до реализации готовой продукции и включает в себя подсистемы: прогнозирования сбыта и закупок, управление закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат, внутрифирменного планирования, имитационного моделирования процессов производства хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и финансового управления, управления контрактами, управления информацией управленческой деятельности, управление качеством продукции и др.

Система MRP-2 является в настоящее время международным стандартом организации и управления предприятием. В качестве основных принципов система MRP-2 использует следующие положения:

непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих заказов основа организации оперативно-производственной деятельности;

снабжение, производство и сбыт рассматриваются как типовые этапы движения заказов по сквозным единым графикам их выполнения;

минимизация запасов материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;

оптимизация заделов незавершенного производства;

учет ограничений на используемые для выполнения заказы ресурсы (времени, материальные, трудовые, финансовые, информационные);