Оперативное финансовое планирование использует утвержденные в текущем финансовом плане (бюджете) показатели в повседневной деятельности корпорации для достижения поставленных целей. По мнению известного американского экономиста С. Бира, любой жесткий план, как бы хорошо он ни был разработан, не даст положительных результатов, если не будет постоянно модифицироваться .

Если текущее планирование осуществляется «крупными мазками», то оперативный финансовый план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений и обеспечения стабильной работы всех служб корпорации.

В определенном смысле оперативные финансовые решения даются легче, чем перспективные и текущие, однако это не означает, что они менее важны. Корпорация может выявить весьма многообещающие инвестиционные возможности, определить оптимальную структуру капитала, разработать совершенную дивидендную политику и тем не менее не достичь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы у нее было достаточно денежных средств для оплаты счетов.

Перечень задач, решаемых в рамках оперативного финансового планирования, показан на рис. 10.2.

Рис. 10.2.

В процессе оперативного финансового планирования происходит конкретизация установленного бюджетного задания по более узким показателям, структурным подразделениям (центрам финансовой ответственности), на короткое время для обеспечения его выполнения. Движение финансовых ресурсов уточняется в пределах короткого промежутка времени, чтобы сбалансировать доходы с расходами, обеспечить платежеспособность компании, установив персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение бюджетных показателей. Лишь в очень редких случаях бюджет не нуждается в корректировке уже через несколько месяцев после начала года. В современных условиях многие компании вынуждены приспосабливать текущие финансовые планы (бюджеты) к изменениям, которые могут происходить ежеквартально, ежемесячно или ежедекадно. В связи с этим возникает необходимость разработки гибких бюджетов, оперативных финансовых планов, позволяющих пересмотреть заложенные допущения в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Поэтому финансовый менеджер должен обладать достаточной гибкостью, чтобы оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации.

Конкретизация установленного бюджетного задания в оперативном финансовом плане происходит как по корпорации в целом, так и по центрам финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение (группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способных оказывать непосредственное воздействие на доходы (расходы) от этих операций, и отвечающее за реализацию установленных перед ним целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Как правило, в финансовой структуре корпорации выделяют четыре типа центров финансовой ответственности (рис. 10.3):

1) центры затрат (cost center);
2) центры доходов (revenue center);
3) центры прибыли (profit center);
4) центры инвестиций (investment center).

Рис. 10.3.

Руководитель центра финансовой ответственности первого типа контролирует затраты, второго - доходы (выручку), третьего - прибыль (затраты и выручку) и четвертого - средства, инвестируемые в структурное подразделение (затраты, выручку и инвестиции).

Центры финансовой ответственности могут обладать юридической самостоятельностью (например, зависимые и дочерние организации в холдинге) или входить в состав корпорации на правах структурных подразделений (строительно-монтажные управления в строительном тресте; отдельные цеха, участки, бригады на заводе). Конкретный перечень центров финансовой ответственности определяется корпорацией самостоятельно и во многом зависит от ее организационной структуры. Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров финансовой ответственности в компании: функциональный; территориальный; соответствия организационной структуре; сходства структуры затрат.

Менеджер центра затрат имеет контроль и несет ответственность за расходы, но не за доходы, прибыль, инвестиции. Центром затрат могут быть бухгалтерия, финансовая служба, администрация, юридическая служба, HR-служба (отдел кадров), а также производственные подразделения (цех, завод). От менеджера центров затрат ожидают минимизации расходов при обеспечении требуемого другими службами компании уровня производства или услуг. Например, работа начальника производственного цеха будет оцениваться в том числе путем сравнения фактических затрат с их нормативной величиной при фактическом объеме производства за период. Для этой цели часто используют отклонения по затратам и по гибкому бюджету. Руководитель центра финансовой ответственности обладает определенными полномочиями и финансовой ответственностью. Соответственно, руководитель центра затрат обладает минимальными управленческими полномочиями и несет ответственность только за произведенные затраты. Установление цен на произведенную продукцию и объем выпуска не входит в его компетенцию. Как известно, затраты делятся на две группы: регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые). Если руководитель центра финансовой ответственности способен влиять на затраты, они являются регулируемыми, если нет - нерегулируемыми. Например, затраты являются контролируемыми для начальника цеха (центра затрат) в случае, когда перерасход сырья и материалов в производственном цехе обусловлен нарушением технологического процесса. В случае приобретения компанией материалов низкого качества ответственность ляжет на начальника отдела материально-технического снабжения, а для начальника цеха затраты будут нерегулируемыми.

Менеджер центра доходов имеет контроль и несет ответственность за доход (выручку). Безусловно, каждый центр финансовой ответственности несет определенные затраты. Однако в некоторых случаях руководство компании может принять решение на возложение ответственности на руководителя, например, отдела маркетинга, торгового дома, магазина только за доходы. Центр доходов - это структурное подразделение компании, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию продаж, не имеет полномочий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Менеджер центра прибыли имеет контроль и несет ответственность за величину прибыли, но не использование инвестиций. Например, руководитель одного из филиалов компании может нести ответственность за доходы и расходы и, следовательно, прибыль, но не имеет полномочий по осуществлению инвестиций. Центрами прибыли на промышленном предприятии, как правило, являются выделенные в обособленные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения. Примерами таких центров финансовой ответственности могут являться филиалы, дочерние компании. Главная цель центра прибыли состоит в максимизации прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребляемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Работу менеджеров центров прибыли оценивают путем сравнения фактической прибыли с ее плановой величиной.

Менеджер центра инвестиций имеет контроль и несет ответственность как за прибыль, так и за инвестиции в компанию.

Например, вице-президент автомобильного подразделения General Motors имеет значительную свободу действий по осуществлению инвестиций на уровне подразделения. Этот вице-президент будет нести ответственность за подготовку инвестиционных предложений, таких как финансирование исследований в области создания более экономичных двигателей для спортивных автомобилей. Когда такое предложение будет согласовано с топ-менеджерами General Motors и утверждено советом директоров, вице-президент автомобильного подразделения будет нести ответственность за его реализацию .

Примерами центра инвестиций могут быть крупные дочерние компании промышленных холдингов. При измерении эффективности деятельности различных центров инвестиций применяют трансфертные цены. Работа менеджеров инвестиций оценивается с помощью показателей рентабельности инвестированного капитала или экономической добавленной стоимости.

Рентабельность инвестированного капитала (return on investment capital - ROIC) является основным измерителем состояния центров инвестиций, характеризуя отдачу на вложенный в компанию капитал:

где NOPAT = ЕВП -Tax.

Здесь EBIT - прибыль до вычета процентов и налогов;

Tax - сумма налога на прибыль.

В знаменателе формулы - средняя за период величина чистого инвестированного капитала. Чистые инвестиции UC), или чистые операционные активы (NA ), непосредственно задействованные в бизнесе, определяют как

где WCR (working capital requirement) - потребность в оборотном капитале, определяемая как разность между операционными статьями оборотных активов (товарными запасами, дебиторской задолженностью и минимально необходимыми денежными средствами) и беспроцентными краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и пр.);

NFA (net fixed assets) - чистая стоимость операционных долгосрочных активов.

В состав операционных долгосрочных активов не входят (т.е. не являются операционными активами) земля, использование которой предполагается в будущем, инвестиции в другие компании и пр. Эти активы не используются для операционной деятельности, поэтому исключаются из операционных долгосрочных активов. Кроме того, большинство компаний при расчете чистых операционных долгосрочных активов используют остаточную стоимость амортизируемых активов (первоначальную стоимость за вычетом накопленной амортизации). Такая практика может привести к «автоматическому» повышению значения показателя ROIC каждый год, поскольку знаменатель формулы (10.1) становится все меньше из-за ежегодного увеличения накопленной амортизации. Альтернативой использования остаточной стоимости является применение первоначальной или восстановительной стоимости, которая игнорирует накопленную амортизацию.

Показатель ROIC одновременно связывает результаты операционной и инвестиционной деятельности компании (рис. 10.4) и показывает, сколько рублей чистой операционной прибыли получено на 1 руб. чистых инвестиций. Представим ROIC в виде двухфакторной модели компании E.I. du Pont de Nemours and Company (более широко известной как DuPont):

где Sale - выручка.

Рис. 10.4.

Показатель ROIC может сравниваться с рентабельностью других центров ответственности в корпорации, рентабельностью других компаний отрасли и с собственными значениями данного центра инвестиций в прошлом.

Использование показателя экономической добавленной стоимости представляет еще один подход к измерению работы центра инвестиций. В целом экономическая добавленная стоимость (economic value added - EVA) показывает изменение стоимости корпорации за рассматриваемый период /. Ее определяют как чистый (посленалоговый) доход компании от операционной деятельности за вычетом затрат на вложенный капитал:

где NOPAT) - чистая операционная прибыль после уплаты налогов за период /;

/См - инвестированный капитал (чистые инвестиции или чистые активы) на начало периода;

WACC - средневзвешенная стоимость капитала;

ROICj - посленалоговая рентабельность инвестиций или чистых активов за период /.

Положительное значение EVA говорит о том, что для собственников (акционеров) создается стоимость, а отрицательное - что эта стоимость разрушается. Применительно к центру инвестиций EVA - это чистая операционная прибыль, которую получает центр инвестиций, за вычетом минимально требуемого дохода от его чистых операционных активов. Когда для оценки эффективности деятельности центра инвестиций используется EVA, целью является ее максимизация. Если же цель состоит в максимизации ROIC, то центру инвестиций необходимо дивестировать 1 изделия за исключением единственного с самым высоким ROIC.

контроль (мониторинг ) исполнения бюджета, т.е. проверка показателей бюджета с целью выявления отклонений и различных проблем (брак, непроизводительный труд, прочие затраты). Чем выше степень оперативности контроля, тем он действеннее. Учет и контроль затрат, например, должны быть максимально приближены к месту и времени их возникновения. А если затраты января становятся известны во второй половине февраля, то такой контроль утрачивает свою оперативность и действенность, он становится в значительной мере контролем упущенных возможностей. Контроль исполнения бюджета должен быть налажен в корпорации, иначе бюджет может стать просто лозунгом.

Важная задача разработки оперативного финансового плана - обеспечение взаимосвязи финансовых показателей с движением материальных ценностей. Определение оптимального объема товарно-материальных запасов (сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции) вызвано не только потребностью их финансирования, но и их особым воздействием на финансовую деятельность компании. Недостаток матери- 1 Дивестирование - изъятие инвестиций.

альных ценностей может привести к неспособности удовлетворить спрос, уменьшению продаж, остановке производственного процесса. Однако с излишним скоплением материальных ценностей увеличиваются расходы на хранение, растет риск морального старения запасов.

Менеджеры компании Toyota придерживаются взгляда, что большие запасы часто создают намного больше проблем, чем решают. Toyota - пионер в организации деятельности «точно в срок» («just-in-time» - JIT), когда точно к определенному времени в производственный модуль (цех) доставляется сырье, на сборку - отдельные элементы, а готовая продукция изготовлена к тому моменту, когда наступает время ее отгрузки покупателям. В идеале работа компании строится таким образом, что ежедневно закупаются и доставляются только те материальные ресурсы, которые необходимы в данный конкретный день. Кроме того, Toyota может не иметь остатков незавершенного производства на конец каждого дня, и вся готовая продукция, изготовленная в течение дня, немедленно отгружается покупателям.

Другой пример «точно в срок» - выпуск компанией Dell Inc. компьютера под конкретные требования потребителя в течение 36 ч. Компания не заказывает компоненты и не производит сборку компьютеров до получения заявок на них от потребителей. Заказывая непосредственно перед сборкой компоненты, Dell обеспечивает новейшую элементную базу для своих компьютеров, что дает дополнительно 6% прибыли только по данной позиции 1 .

Существует ряд прикладных моделей определения оптимального уровня остатков, самые известные из которых - модели EOQ 2 (применима для запасов сырья, материалов, комплектующих) и EPR 3 (применима для запасов готовой продукции). Управление производственными запасами, которые выступают в вещественной и стоимостной формах, осуществляют экономические (производственная, маркетинговая) и финансовая службы компании.

Следующая задача оперативного финансового планирования - обеспечение непосредственной увязки финансовых показателей с системой материального стимулирования центров финансовой ответственности, их руководителей и отдельных работников. Возможный перечень условий премирования для различных центров финансовой ответственности представлен в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Условия премирования центров финансовой ответственности

	Условия премирования
Центр затрат	Точное выполнение производственного плана (по структуре и объему выпуска). Непревышение плановой себестоимости выпуска
Центр доходов	Непревышение лимита контролируемых (прямых и операционных) расходов. Выполнение плана по продажам (в разрезе отдельных видов продукции)
	Достижение запланированного в бюджете объема операционной либо чистой прибыли
Центр инвестиций	Достижение запланированного в бюджете объема операционной прибыли, экономической добавленной стоимости (?IW сегмента. Выполнение централизованного плана по капитальным вложениям (инвестиционного бюджета) в части освоения выделенных ресурсов. Соблюдение централизованно установленных финансовых нормативов, в первую очередь коэффициента рентабельности инвестированного капитала (ROIC)

1 Pritchard S. Inside Dell"s Machine. Works Management, December 2002, pp. 14-16.
2 Модель расчета оптимального объема заказа (economic ordering quantity model), другое название - модель Уилсона.
3 Модель расчета оптимального размера партии по выпуску отдельного вида продукции (economic production run).

Неотъемлемая задача оперативного финансового планирования - эффективное управление денежными потоками. К способам управления остатками на банковских счетах корпорации относят:

своевременную концентрацию денежных средств в банке-накопителе. В региональных банках оставляют ровно столько средств, сколько необходимо для операционных нужд. Все, что выходит за рамки этих потребностей (например, инвестиции), переводят в банк-накопитель;
быстрое перемещение средств компании, работающей со многими банками, в те из них, из которых осуществляются платежи, чтобы предотвратить избыточное накопление денег в каком-то конкретном банке. Это нужно для того, чтобы иметь адекватные денежные средства в различных банках и не допустить формирования избыточных остатков. Для этой цели компания получает ежедневно информацию об инкассировании денежных средств, переводит избыточные средства в платежный банк либо для оплаты счетов, либо для инвестирования;
централизацию всей кредиторской задолженности на едином счете (или нескольких счетах) скорее всего материнской компании. Такой подход позволяет осуществлять платежи именно в тот момент, когда это наиболее целесообразно;
использование счетов с нулевым остатком - счетов компании, на которых поддерживается нулевой баланс. Такой счет требует наличия основного (материнского) счета, с которого переводят денежные средства для компенсации отрицательного баланса и на который направляют свободные остатки. Каждый день банк автоматически переводит с основного счета на каждый отдельный счет необходимую денежную сумму (например, на счет выдачи заработной платы, счет для платежей кредиторам), точно соответствующую сумме предъявленных счетов, чеков. Таким образом, на всех счетах, кроме основного, ежедневно поддерживается нулевой остаток. Такая система позволяет улучшить контроль за выплатой денежных средств.

В корпорациях денежные потоки могут двигаться децентрализованно и централизованно. В первом случае материнскую (головную) компанию лишь информируют о планируемых или осуществляемых платежах. Во втором случае денежные потоки проводятся централизованно через расчетный центр (клиринг-центр), которым может быть платежный банк или собственный банк финансово-промышленной группы. Централизованное управление денежными потоками осуществляет отдел (департамент) казначейства финансовой службы корпорации. Наряду с минимизацией количества платежных потоков в рамках ежедневного корпоративного клиринга задачами такого отдела являются:

быстрое перемещение денежных средств для предотвращения их избытка или дефицита у компаний группы (холдинга);
получение краткосрочных кредитов (займов) для покрытия дефицита денежных средств;
вложение свободных (избыточных) денежных средств;
проведение операций по хеджированию валютного риска, возникающего при осуществлении деятельности корпорации в разных валютных зонах.

Для поддержки таких мероприятий используют системы управления наличными средствами (cash management systems), служащие для обработки и передачи по каналам Интернета данных между банком и отделом казначейства корпорации. Таким образом, необходимая информация о поступлениях, выплатах, остатках по счетам передается в компанию в режиме онлайн, позволяя самостоятельно контролировать и управлять платежами.

Информационно-торговые системы, используемые финансовой службой в оперативной работе, позволяют по каналам Интернета:

заключать с банком в режиме онлайн депозитные, кредитные и конверсионные (по всем валютным парам) сделки без обмена документами на бумажном носителе;
получать новостную информацию от российских и зарубежных агентств;
анализировать котировки с ведущих торговых площадок;
осуществлять мониторинг собственных операций, оперативно контролировать позицию и формировать необходимые отчеты по заключенным сделкам;
автоматизировать экспорт сделок во внутреннюю систему учета.

Такие системы обеспечивают многоуровневыми средствами криптографической защиты информации. Документооборот между банком и клиентом осуществляется полностью в электронном виде, все действия участников сделок (дилеров) протоколируются и подписываются электронной подписью.

Оперативное управление денежными потоками осуществляют на основе платежного календаря . Платежный календарь - это план организации производственно-финансовой деятельности компании, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за определенный период времени. Он разрабатывается финансовой службой на предстоящий месяц (квартал) с разбивкой на 15 дней, декаду, пятидневку, по дням. Сроки определяют исходя из периодичности основных платежей корпорации. Платежный календарь полностью охватывает денежный оборот компании, дает возможность увязать поступления денежных средств и платежи в наличной и безналичной форме, позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность.

В свою очередь платежный календарь разрабатывают на основе бюджета движения денежных средств, в котором рассчитана потребность в денежных средствах (поступлениях и выплатах) на текущий плановый период, как правило, год. Плановые показатели бюджета движения денежных средств концентрируют и разбивают по более мелким периодам: от месяца до дня. Чтобы платежный календарь был реальным, финансовая служба контролирует показатели производства и реализации, состояние запасов, дебиторскую и кредиторскую задолженности, а также воздействует на руководителей соответствующих центров финансовой ответственности, чтобы предупредить невыполнение бюджета движения денежных средств.

Задачами разработки платежного календаря являются:

организация временнбго соответствия денежных поступлений и предстоящих расходов компании;
формирование информационной базы о движении денежных притоков и оттоков;
ежедневный учет изменений в информационной базе;
анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по устранению их причин;
расчет потребности в краткосрочном финансировании (кредите) в случаях временной нестыковки денежных поступлений и обязательств и оперативное получение заемных средств;
расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств компании;
анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств.

Составление платежного календаря проводят в несколько этапов (рис. 10.5).

Рис. 10.5.

Календарь платежей составляют на основе реальной информационной базы о денежных потоках корпорации. Элементами информационной базы денежных потоков являются документальный источник информации, сумма и сроки платежей и поступления средств.

В число документальных источников информации для составления платежного календаря ВХОДЯТ:

договоры с контрагентами, банками, другими организациями;
акты сверки расчетов с контрагентами;
акты сдачи-приема продукции (работ, услуг);
счета (инвойсы) на оплату продукции (работ, услуг);
счета-фактуры (выданные и полученные);
банковские документы о поступлении средств на счета;
таможенные декларации;
платежные поручения;
документы о согласовании цен;
графики отгрузки продукции;
графики выплаты заработной платы;
состояние расчетов с дебиторами и кредиторами;
законодательно установленные сроки платежей по финансовым обязательствам (перед бюджетом, внебюджетными фондами, контрагентами);
внутренние приказы.

На основании входящих первичных документов заполняют календарь очередности платежей и поступлений (кредиторской и дебиторской задолженностей к погашению), запланированный по датам в рамках учетного периода (обычно это календарный месяц). Возможная форма такого календаря представлена в табл. 10.2. Специалисты финансовой службы (казначейства) могут заполнять этот календарь как вручную, так и с помощью пакетов прикладных программ (например, ERP-систем), учитывающих все текущие и вновь регистрируемые договоры купли-продажи продукции компании, в соответствии с которыми данные о платежах попадают в график. В этом случае единственный источник ввода информации об условиях платежа (поставка продукции, предоплата полная или частичная) в систему - департамент корпорации, инициировавший договор.

Таблица 10.2

Форма календаря очередности платежей и поступлений

Каждый вид платежей и поступлений средств имеет конкретный информационный признак (срок и сумму) и документальные источники, в которых отражены эти признаки. В любом случае необходимо часто (желательно ежедневно или даже чаще) получать информацию об остатках денежных средств на каждом банковском счете, израсходованных средствах, средних остатках за день, состоянии рыночных ценных бумаг корпорации, а также подробный отчет об изменениях в этом положении. Необходимо также иметь информацию о планируемых поступлениях и выплатах на предстоящий период. Вся эта информация существенна, если корпорация хочет эффективно управлять денежными потоками.

Составной частью платежного календаря может быть налоговый календарь (табл. 10.3), который необходим для контроля правильности исчисления и соблюдения сроков уплаты налоговых платежей, а также предоставления отчетности. Нормативноправовая база для составления налогового календаря - НК РФ. Например, налоговый период по НДС - квартал, срок уплаты - не позднее 20-го числа месяца, следующего за истекшим налоговым периодом. Отметим, что в ряде компаний налоговый календарь обособленно (от платежного календаря) не разрабатывают.

Таблица 10.3

Форма налогового календаря

	Наименование налогов, сборов	Плановые ежемесячные платежи по дням месяца, руб.
	Наименование налогов, сборов	1 (зарплата)


	Налоги на заработную плату (страховые взносы)
	Страхование от несчастных случаев
	Налог на прибыль
	Налог на имущество
	Транспортный налог*
	Земельный налог**

Примечания:

* Уплата налога и авансовых платежей производится налогоплательщиками в порядке и в сроки, установленные законами субъектов РФ (ст. 363 НК РФ).
** Уплата налога и авансовых платежей производится налогоплательщиками в порядке и в сроки, установленные нормативными правовыми актами представительных органов муниципальных образований (законами Москвы и Санкт-Петербурга) (ст. 397 НК РФ).

Типовая форма платежного календаря показана в табл. 10.4 (перечень статей по видам деятельности максимально укрупнен). Форма и методика составления платежного календаря аналогична бюджету движения денежных средств. Однако в платежном календаре притоки и оттоки денежных средств указывают не только по видам деятельности, но и по конкретной дате каждого платежа. Платежный календарь составляется автоматически на основании календаря очередности платежей (табл. 10.2), налогового календаря (табл. 10.3); он связан с бюджетом движения денежных средств посредством кода статьи (каждому платежу и поступлению платежного календаря присваивается соответствующий код). Остаток денежных средств на конец каждого дня планового периода рассчитывается по следующей формуле:

Таблица 10.4

Форма платежного календаря

	Расчетный счет			денежный
	Расчетный счет	собственные	сторонние	денежный
Поступления от основной (операционной) деятельности, в том числе: Выручка от реализации продукции, товаров и услуг Авансы, полученные от покупателей и заказчиков Прочие виды поступлений
Платежи по основной (операционной) деятельности, в том числе: Оплата счетов основных поставщиков (сырье, материалы) Оплата счетов прочих поставщиков (связь, коммунальные платежи и пр.) Заработная плата и другие выплаты сотрудникам Уплата налогов и сборов Уплата процентов
Сальдо по основной (операционной) деятельности Поступления от инвестиционной деятельности, в том числе: Выручка от реализации внеоборотных активов Прочие поступления
Платежи по инвестиционной деятельности, в том числе: Приобретение внеоборотных активов Прочие платежи
Сальдо по инвестиционной деятельности Поступления от финансовой деятельности, в том числе: Увеличение уставного капитала Привлечение кредитов Прочие поступления

Окончание

Критерий качества оперативного финансового планирования - своевременное исполнение обязательств с нулевым итоговым сальдо по операционной деятельности.

Пример. Составим платежный календарь компании, применяющей упрощенную систему налогообложения (15% налоговой базы, т.е. доходы минус расходы), на июль месяц. Сначала проставим выходные дни. Занесем в календарь информацию о выплатах и поступлениях:

до 25 июля должна быть произведена выплата налога на прибыль за II квартал в размере 240 тыс. руб.;
оплата покупателями продукции компании в июле составит 4000 тыс. руб. При этом оплата по каждому договору в размере по 500 тыс. руб. будет поступать с интервалом в два рабочих дня;
заработная плата сотрудникам будет выплачена 5 июля в размере 102 тыс. руб., в этот же день компания должна перечислить НДФЛ в размере 15 тыс. руб.;
налоги, начисленные на заработную плату, должны быть перечислены к 15 числу (в нашем примере указанная сумма составит 26 тыс. руб.);
закупка материалов для производства продукции составит 7100 тыс. руб. (поскольку в начале месяца денежных средств на оплату материалов недостаточно, эта сумма разделена на части);
суммы денежных средств на оплату аренды, рекламы, телефона и освещения указаны в табл. 10.5.

Таблица 10.5

Пример составления платежного календаря

Окончание

			Остаток на конец дня, тыс. руб.
	Основание	Основание	Остаток на конец дня, тыс. руб.
	Приход от клиента	Заработная плата

		Оплата материала



		Оплата материала
	Приход от клиента	Освещение
		Оплата материала

	Приход от клиента	Налог в ФСС России
		Налог в ФСС России
		Налог в ПФР, ФФОМС
		Налог в ПФР страховая часть
		Налог в ПФР накопительная часть



		Канцтовары
	Приход от клиента	Оплата материала

		Расходные материалы


	Приход от клиента
		Оплата материала
		Налог, уплачиваемый по УСН,
		за II квартал
	Приход от клиента	Канцтовары




	Приход от клиента	Интернет
Исходящий остаток

В нашем примере остаток денежных средств на каждый день положительный, поэтому отсутствует необходимость привлекать дополнительное финансирование.

Если в каком-либо интервале планирования образуется отрицательное сальдо в платежном календаре, возникает кассовый разрыв. Кассовый разрыв - это превышение оттоков денежных средств над ожидаемыми поступлениями вместе с переходящим остатком средств на счетах и в кассе.

В целях недопущения кассового разрыва должна быть заранее решена проблема очередности оплаты счетов. Для этого все запланированные выплаты делят на группы (как правило, выделяют 2-3 группы) по степени их важности.

К платежам «первого приоритета» (или обязательным платежам) в большинстве случаев ОТНОСЯТ:

заработную плату работников;
налоговые платежи;
погашение кредиторской задолженности перед основными поставщиками (за сырье, материалы, электроэнергию);
погашение кредитов, полученных в банке;
другие платежи (выплаты дивидендов, лизинговые платежи, выплаты по реструктуризированной задолженности и т.д.).

К группе платежей «второго приоритета», как правило, относят:

премии и вознаграждения по итогам года;
выплаты прочим кредиторам;
закупки по неосновной деятельности и некоторые другие платежи.

Выплаты по этим статьям производят после платежей «первого приоритета». Многие компании руководствуются следующим принципом: если выручка поступает в полном объеме, то платежи «второго приоритета» осуществляются полностью, если нет, то объем платежей сокращается пропорционально поступлению выручки, а часть платежей переносится на следующий период. Если же в результате возникновения дефицита не хватает денежных средств на осуществление платежей «первого приоритета», то необходимо привлечь дополнительное финансирование: краткосрочные кредиты, займы, овердрафты, отсрочку кредиторской задолженности и пр.

В случае привлечения краткосрочного кредита компания определяет его целесообразный размер и выбирает соответствующий коммерческий банк. Партнером по финансовой деятельности выбирают проверенный коммерческий банк (в части краткосрочного финансирования до одного года это может быть и расчетный банк). Если наибольший объем в структуре выручки составляет иностранная валюта, то корпорация может рассмотреть возможность партнерства с российским представителем крупного международного банка либо с российским банком со значительной долей иностранного капитала. Вопросы, связанные с планированием, выдачей и погашением кредитов, установлением процентных ставок, корпорации решают совместно с коммерческими банками на основе кредитных договоров. Такие договоры, заключаемые между организацией-заемщиком и коммерческим банком, определяют их взаимные обязательства и экономическую ответственность за невыполнение оговоренных условий. Форма кредитного договора определяется коммерческими банками по соглашению с кредитуемыми организациями. Вместе с тем в каждом кредитном договоре отражаются:

объект кредитования;
плановый размер ссуды;
условия выдачи и погашения ссуд;
процентные ставки за кредит;
обязательства организации-заемщика по залогу кредитуемых ценностей;
перечень расчетов и сведений, необходимых для кредитования, сроки их предоставления организацией-заемщиком в банк;
другие условия по соглашению организации-заемщика и банка.

Основание для принятия решения о выборе источника краткосрочного финансирования - альтернативная стоимость привлекаемых средств. Чтобы снизить процентную ставку, компания может провести переговоры с коммерческим банком о возможном переводе всех своих счетов в банк-кредитор, об использовании дополнительных услуг (зарплатные проекты, расчетно-кассовое обслуживание), а также заинтересовать банк совместными проектами, например предоставлять скидки покупателям - держателям карт банка-эмитента.

Еще один источник устранения кассовых разрывов - овердрафт. Овердрафт - это краткосрочный кредит, предоставляемый банком, которым может пользоваться компания при недостаточности или отсутствии на счете денежных средств с целью оплаты расчетных документов. В этом случае банк автоматически предоставляет компании кредит на сумму, превышающую остаток денежных средств. Компаниям могут быть предоставлены следующие виды овердрафта: стандартный, авансом, под инкассацию, технический. Отличие овердрафта от обычного кредита состоит в том, что в погашение задолженности направляются все суммы, поступающие на расчетный счет компании. Компания обязана полностью погашать задолженность по овердрафту не менее одного раза в календарный месяц путем зачисления денежных средств на свой расчетный счет. При этом в день погашения кредитование счета заемщика не осуществляется. Начисление процентов производится на фактическую задолженность. В ряде случаев банк может предоставить компании льготный период пользования овердрафтом, в течение которого проценты за использование кредита не начисляются.

Другой возможный источник краткосрочного финансирования - несвоевременная оплата кредиторской задолженности поставщикам. Однако такие действия могут повлечь за собой санкции в виде штрафов и пеней. Поэтому отсрочку оплаты кредиторской задолженности необходимо согласовывать с поставщиками, а неоплаченную кредиторскую задолженность переоформлять в товарный кредит.

В целях ликвидации дефицита бюджета также может быть принято решение по пересмотру (корректировке) бюджета. Пересмотр расходной части бюджета рассматривается коллегиально: с участием руководства корпорации и руководителей структурных подразделений (центров финансовой ответственности).

Если в платежном календаре имеется «излишек»денежных средств (как, например, в табл. 10.5), это в определенной степени говорит о финансовой устойчивости и платежеспособности компании. Однако избыточный денежный поток имеет и отрицательную сторону, которая проявляется в обесценивании временно не используемых денежных средств от инфляции, потере упущенной выгоды (потенциального дохода) от прибыльного размещения свободных денежных активов в сфере краткосрочного их инвестирования. В конечном итоге это отрицательно сказывается на уровне рентабельности активов и собственного капитала компании. Поэтому финансовому менеджеру необходимо использовать возможность для получения дополнительного дохода путем инвестирования «излишних» денежных средств, скажем, в высоколиквидные государственные краткосрочные ценные бумаги.

Следует иметь в виду, что в процессе управления денежным потоком имеются две крайности. С одной стороны, всегда существуют преимущества, связанные с созданием большого запаса денежных средств: они позволяют сократить риск истощения наличности и дают возможность воспользоваться скидкой при досрочной оплате за приобретенные товары (работы, услуги). С другой стороны, денежные средства компании при их хранении теряют свою стоимость во времени, что определяет необходимость минимизации их среднего остатка. Эти противоречивые моменты должны быть учтены при разработке политики управления денежными средствами, которая в связи с этим приобретает оптимизационный характер.

Оптимальный объем денежных средств зависит от потребностей в них, возможности планирования этой потребности, процентных ставок по ликвидным ценным бумагам (т.е. активам, близким к абсолютно ликвидным) и стоимости перевода денежных средств в ценные бумаги и обратно. Чтобы обеспечить решение проблем оптимизации остатка денежных средств, разработано немало моделей, из которых наибольшее распространение получили модели Баумоля, Миллера - Орра, Стоуна, метод Монте-Карло.

Другой документ оперативного финансового планирования - кассовая заявка. Это план оборота наличных денежных средств компании по источникам поступления и направлениям их расходования. Кассовую заявку разрабатывают на квартал и в установленный срок (обычно за 45 дней до планируемого квартала) предоставляют в банк, с которым компания заключила договор о расчетно-кассовом обслуживании. Она необходима компании для точной оценки размера своих обязательств перед работниками по заработной плате и размера других выплат. Банку кассовая заявка необходима для составления сводного кассового плана на обслуживание клиентов в установленные сроки. Кассовую заявку подают в банк в двух экземплярах, один из которых с отметкой банка затем возвращают компании и хранят в бухгалтерии. Поступление и расход наличных денег раскрываются в заявке с разбивкой данных за соответствующий квартал прошлого года, предыдущий квартал и предполагаемые прогнозные значения на следующий квартал. Кассовую заявку подписывают руководитель компании и главный бухгалтер и заверяют печатью компании. Если в корпорациях применяются только безналичные расчеты, в том числе заключены договоры с банками на зарплатные проекты, то кассовая заявка не составляется.

Поскольку составление бюджетов и оперативных финансовых планов - итеративный процесс, то прежде чем они примут нормальные очертания, требуются многократные изменения и притирка данных. Много времени уходит на согласование операций, сбор данных и подготовку отчетных документов. Кроме того, контроль и анализ исполнения бюджетов в корпорациях сопряжены с обработкой больших массивов исходной информации, что требует более эффективного использования информационных технологий.

Beer St. Planning as a Process of Adaptation. Proceeding of the 5-th International Conference on Operational Research.(Tavistock Publications, 1970). P. 207.
Гаррисон Р., Норин Э., Брюэр П. Управленческий учет. 12-е изд. / пер. с англ.; под ред. М.А. Карлика. СПб.: Питер,2012. С. 503.
Другие названия - кассовый бюджет, оперативный бюджет движения денежных средств.

Таблица 1

Характеристика подсистем финансового планирования

Все подсистемы финансового планирования взаимосвязаны и взаимообусловлены, планирование осуществляется в определенной последовательности. Важнейшим этапом планирования выступает прогнозирование основных направлений финансовой деятельности предприятия, которое осуществляется в процессе перспективного планирования. На этом этапе определяются задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь, базой для разработки оперативных финансовых планов служит само текущее финансовое планирование.

1.3. Перспективное финансовое планирование

Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизведения, оно выступает главной формой реализации целей предприятия. Перспективное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, поскольку она есть составной частью общей стратегии экономического развития предприятия. В целом финансовая стратегия представляет собой особый вид практической деятельности людей - финансовой работы, которая состоит в разработке стратегических финансовых решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), что предусматривают выдвижение таких целей и стратегий финансовой деятельности предприятия, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к непостоянным условиям внешней среды.

Стратегическому финансовому планированию присущие такие характерные особенности:

направленность в среднесрочную и долгосрочную перспективу (на период большее одного года);

ориентация на решение ключевых, определяющих для финансовой системы предприятия целей, от достижения которых зависит его выживание;

органическое увязывание начерченных целей с объемом и структурой ресурсов, нужных для их достижения;

учет влияния на планированный объект многочисленных внешних факторов, разработка мер по успешному решению задач планированной финансовой системы;

адаптивный характер, то есть способность предусматривать изменения внешней и внутренней среды финансового планирования объекта и приспособить к ним процесс ее функционирования.

Процесс формирования финансовой стратегии предприятия включает в себя такие основные этапы:

определение периода реализации стратегии;

анализ факторов внешней финансовой среды предприятия;

формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия;

разработка финансовой политики;

разработка системы мер по обеспечению реализации финансовой стратегии;

оценка разработанной финансовой стратегии.

С учетом финансовой стратегии формируется финансовая политика предприятия по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной и т.д. В результате разработки системы мероприятий, которые обеспечивают реализацию финансовой стратегии, на предприятии формируются службы, ответственные за результаты их реализации.

1.4. Текущее финансовое планирование

Система текущего планирования финансовой деятельности предприятия основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике за отдельными аспектами финансовой деятельности. Этот вид финансового планирования характеризуется разработкой конкретных видов финансовых планов. Они дают возможность предприятию определить на текущий период все источники финансирования его развития, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала фирмы на конец планированного периода.

По результатам текущего финансового планирования разрабатываются три основных документа:

1. план движения денежных средств;

2. план отчета о финансовых результатах;

3. план бухгалтерского баланса.

Главной целью разработки этих документов выступает оценка финансового плана предприятия на конец планированного периода.

Текущие финансовые планы разрабатываются на основе перспективных путем их конкретизации и детализации. Проводится сопоставление каждого вида вложений с источниками финансирования. Для этого обычно используются сметы образования и расходования фондов денежных средств. Эти документы необходимы для контроля хода финансирования важнейших мер по выбору оптимальных источников пополнения фондов и структуры вложения собственных ресурсов.

1.5. Оперативное финансовое планирование

Оперативное планирование дополняет текущее и используется с целью контроля над поступлением текущей выручки на расчетный счет и расходованием имеющихся финансовых ресурсов. На предприятии финансовое планирование мероприятий может осуществляться за счет полученных им средств, а это требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Для осуществления оперативного планирования финансовой деятельности разрабатываются комплексы краткосрочных плановых задач относительно финансового обеспечения основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.

Оперативное финансовое планирование включает составление и использование платежного календаря, кассового плана, финансового плана, плана денежных потоков, бюджетирования и расчета потребности в краткосрочном кредите.

1.6. Документы, необходимые для проведения оперативного финансового планирования

1.6.1. Платежный календарь

Для составления платежного календаря необходимо решать следующие задачи:

· организовать учет согласования во времени денежных поступлений и будущих затрат предприятия;

· сформировать информационную базу относительно движения денежных потоков;

· вести ежедневный учет изменений в информационной базе;

· анализировать невыплату (по суммам и источникам возникновения), предпринимать конкретные меры по их преодолению;

· анализировать финансовый рынок с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств предприятия.

Во время составления платежного календаря надо следить за ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности с целью предотвращения невыполнения финансового плана. Платежный календарь составляют на квартал с разбивкой по месяцам и более коротким периодам.

В платежном календаре могут быть сбалансированы поступления и расходования денежных средств. Правильно составленный платежный календарь позволяет обнаружить финансовые ошибки и таким образом избежать финансовых трудностей.

Для составления платежного календаря необходимо иметь следующую информационную базу:

1. план реализации продукции;

2. смета затрат на производство;

3. план капитальных вложений;

4. выписки из счетов предприятия и приложения к ним;

5. договоры;

6. внутренние приказы;

7. график выплаты зарплаты;

8. счета-фактуры;

9. установленные сроки платежей по финансовым обязательствам.

Признаком ухудшения финансового состояния предприятия служит превышение планированных затрат над ожидаемыми поступлениями, которое означает недостаточность собственных возможностей для покрытия. В этих случаях необходимо решить следующие задачи:

Перенести часть затрат на следующий период;

Ускорить отгрузку и реализацию продукции;

Принять меры для поиска дополнительных источников финансирования.

Излишек денежных средств в определенной мере свидетельствует о финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.

Вместе с платежным календарем необходимо составлять налоговый календарь, в котором указывать, какие налоги соответственно законодательству может платить предприятие, как они позволяют избежать просрочек и санкций. Для детализации картины можно разрабатывать платежные календари по отдельным видам движения денежных средств. Например, платежный календарь относительно расчетов с поставщиками, платежный календарь относительно обслуживания долга и т.п.

1.6.2. Кассовый план

Для планирования оборота наличных денег предприятием разрабатывается кассовый план . Он составляется на квартал и предоставляется в обслуживающий банк за 55 дней до начала квартала. Кассовый план обеспечивает своевременное получение наличных денег в банке и контроль за их использованием. При этом вводятся нормативы остатка наличных денег в кассе (лимиты), которые при необходимости могут пересматриваться. Наличность сверх установленных лимитов должна сдаваться в обслуживающие предприятие банки.

Кассовый план является типовым документом и составляется по строго определенной форме.

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов.

В определенном смысле оперативные финансовые решения даются легче, чем перспективные и текущие, однако это не означает, что они менее важны. В рамках оперативного финансового планирования решаются задачи:

1) Конкретизация установленного задания. Это задача проявляется как, уточнение движения финансовых ресурсов в пределах короткого промежутка времени, чтобы сбалансировать доходы и расходы, обеспечит платежеспособность организации, установить персональную ответственность руководителей структурных подразделений за выполнение показателей. Лишь в очень редких случаях прогноз не нуждается в корректировке уже через несколько месяцев после начала года;
2) Контроль (мониторинг) исполнения бюджета самими центрами финансовой ответственности. Чем выше степень оперативного контроля, тем он действеннее. Учет и контроль затрат должен быть максимально приближены к месту и времени их возникновения;
3) Увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и с системой материального стимулирования. Определение оптимального объема товарно-материальных запасов (сырья, материалов) вызвано не только потребностью их финансирования, но и их особым воздействием на финансовую деятельность компании;
4) Эффективное управление оборотными капиталом и кредиторской задолженностью. Оборотные активы нередко в несколько раз превышают основные, поэтому с их управлением связаны большие резервы повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. к основным направлениям оперативного управления оборотными активами относятся:
- - обеспечение ликвидности организации;
- - сведения к минимуму расходов на финансирования;
- - обеспечение соблюдения графика производства;
- - обеспечения сбыта.

Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.

В целях оперативного контроля денежных средств разрабатывается более детальный прогноз - платежный календарь, на предстоящий месяц (квартал) с разбивкой по декадам или дням.

В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:

1) организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия;
2) формирование информационной базы о движении денежных потоков и оттоков;
3) ежедневный учет изменений в информационной базе;
4) анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по их преодолению;
5) расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временной «нестыковки» денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств;
6) расчет (по суммам и срокам) временно свободных денежных средств фирмы;
7) анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств фирмы.

Информационной базой платежного календаря служат:

- план реализации продукции;
- смета затрат на производство;
- план капитальных вложений;
- выписки по счетам предприятия и приложения к ним;
- договора;
- внутренние приказы;
- график выплаты заработной платы;
- счета-фактуры;
- установленные сроки платежей для финансовых обязательств.

Превышение планируемых расходов над ожидаемыми поступлениями означает недостаточность собственных возможностей для их покрытия и может являться признаком ухудшения финансового состояния.

Если имеется излишек денежных средств, то это в определенной степени говорит о финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Для получения дополнительной прибыли эти денежные средства могут быть инвестированы в краткосрочные ценные бумаги.

Кроме платежного календаря на предприятии должен составляться кассовый план - план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу. Кассовый план необходим для контроля за поступлением и расходованием наличных средств. Исходные данные для составления кассового плана: предполагаемые выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления в части денежных средств, информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам, сведения о командировочных расходах, сведения о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами.

Кассовый план необходим фирме для того, чтобы по возможности более точно представлять размер обязательств перед работниками по заработной плате. Банку также необходим его кассовый план, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.

Использование рассмотренных систем и методов финансового планирования позволяет обеспечить целенаправленность финансовой деятельности предпринимательской фирмы и повысить ее эффективность.

Финансовое планирование является составной частью внутрифирменного планирования. Оно представляет собой процесс разработки системы показателей по обеспечению предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в будущем периоде. Финансовое планирование представляет собой одну из основных функций менеджмента , включающую определение необходимого объема ресурсов из различных источников и рациональное распределение этих ресурсов во времени и по структурным подразделениям предприятия.

Финансовое планирование необходимо для обеспечения необходимыми финансовыми ресурсами деятельности компании для выбора вариантов эффективного вложения капитала ; выявления внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств . Оно способствует контролю финансового состояния, платежеспособности и кредитоспособности предприятия.

Необходимо выделить основные принципы финансового планирования, в том числе:

принцип интегрированности в общую систему планирования и подчинения миссии и общей стратегии развития организации;
принцип обеспечения платежеспособности предприятия по планируемым интервалам времени;
принцип учета потребностей рынка , его конъюнктуры, емкости и деятельности конкурентов;
принцип предельной рентабельности.

Для финансового планирования применяются различные методы: нормативный, коэффициентный, балансовый, оптимизации плановых решении, экономико-математического моделирования.

Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия.

Применение нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и нормативов определяется потребность предприятия в финансовых ресурсах и источниках их образования. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов: федеральные, региональные, местные, отраслевые, нормативы самого предприятия.

Коэффициентный метод основывается на коэффициентах, которые отражают тенденции динамики планируемых показателей.

Использование балансового метода для определения потребности предприятия в финансовых средствах основывается на увязке поступлений средств и их расходования в конкретных интервалах времени. Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы. Балансовый метод применяется при планировании поступлений и выплат из денежных фондов предприятия, составлении плана доходов и расходов , планового баланса, платежного календаря.

Метод оптимизации плановых решений предполагает составление нескольких вариантов (сценариев) плановых расчетов с целью выбора оптимального. При этом могут применяться различные критерии выбора, в качестве которых могут выступать:

минимальная величина средневзвешенной стоимости капитала;
максимальная величина чистой приведенной стоимости;
максимальный уровень рентабельности собственного капитала, актива.

Финансовое планирование должно быть комплексным, чтобы обеспечить финансовыми ресурсами различные направления, в том числе:

инновации , т.е. разработку и внедрение новых технологий, влияющих на поддержание конкурентоспособности продукции, создание новых продуктов и производств и т.д.);
снабженческо-сбытовую деятельность;
производственную (операционную) деятельность;
организационную деятельность.

Финансовое планирование на предприятии — это сложный процесс, включающий в себя несколько этапов. Он начинается с анализа финансовой ситуации, разработки общей финансовой стратегии фирмы. Составление текущих финансовых планов, их корректировка, увязка и конкретизация показателей по подразделениям, изделиям и объектам продаж, объектам производства — это осуществление финансового планирования. После утверждения финансового плана проводится анализ и контроль выполнения плановых показателей.

Финансовое планирование в организациях в зависимости от периода действия включает три основные подсистемы: а) перспективное финансовое планирование; б) текущее финансовое планирование; в) оперативное финансовое планирование. Основным принципом, на основе которого строится система финансового планирования коммерческой организации , является превалирование стратегического планирования над текущим и оперативным планированием. Каждому этапу присущи определенные формы разрабатываемых финансовых планов, приведенные в табл. 7.1.

Таблица 7.1

Этапы финансового планирования и формы разрабатываемых планов

Подсистемы финансового планирования	Формы разрабатываемых планов	Период планирования
Перспективное [стратегическое] планирование	Программа по инвестиционной деятельности. Бюджет инвестиционных затрат Прогноз движения денежных потоков Прогноз бухгалтерского баланса	3-5 лет
Текущее планирование	План доходов и расходов по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности План движения денежных средств Баланс	1 год
Оперативное планирование	Платежный календарь, налоговый календарь, кассовый план, расчет потребности в краткосрочных кредитных ресурсах [кредитный план]	Декада, месяц, квартал

Исходным этапом планирования является стратегическое финансовое планирование и прогнозирование основных направлений финансовой деятельности организации.

Долгосрочные финансовые решения сопряжены с выбором структуры капитала и долгосрочными инвестициями . При планировании каждого проекта должны быть получены ответы на вопросы: как его финансировать, какой размер заемных средств требуется для реализации проекта; как построить денежные потоки по времени выполнения проекта. Эти вопросы относятся к структуре капитала компаний. Поэтому в конечном счете принятие финансовых решений сводится к определению:

объемов финансирования;
источников финансирования;
структуры капитала (комбинации источников), обеспечивающей максимизацию цены предприятия.

Сущность краткосрочного финансового планирования состоит в обеспечении оптимального размера запасов оборотных средств и поддержании их ликвидности. При принятии краткосрочных финансовых решений должна быть представлена структура краткосрочных активов и текущих обязательств предприятия.

При составлении финансовых планов используются следующие информационные источники:

данные бухгалтерской и финансовой отчетности, сведения о выполнении финансовых планов в предыдущих периодах;
договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;
прогнозные расчеты объемов продаж или планы сбыта продукции, составленные исходя из заказов, прогнозов спроса, уровня продажных цен и других характеристик рыночной конъюнктуры;
экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, тарифы отчислений в государственные социальные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная банковская процентная ставка, минимальный размер месячной оплата труда и т.д.).

Перспективное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей организации. В процессе перспективного планирования получают свое экономическое обоснование и уточнение установки, сделанные в стратегическом планировании.

Перспективному финансовому планированию предшествует разработка финансовой стратегии предприятия. В целом финансовая стратегия представляет собой детально проработанную концепцию привлечения и использования финансовых ресурсов предприятия, включая конкретный механизм формирования требуемого объема финансирования за счет различных источников и форм, а также механизм эффективного вложения этих ресурсов в активы предприятия.

Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития организации (предприятия) и направлены на максимизацию ее рыночной стоимости.

Финансовое планирование базируется на данных финансового прогнозирования, которое является воплощением стратегии организации на рынке. Объектами финансового прогнозирования являются:

данные отчета о прибылях и убытках;
потоки денежных средств;
показатели бухгалтерского баланса.

Результатом перспективного планирования является разработка трех основных финансовых документов-прогнозов: планового отчета о прибылях и убытках; планового отчета о движении денежных средств; плана бухгалтерского баланса. Основная цель построения этих документов — оценка финансового состояния хозяйствующего субъекта на перспективу.

Тем самым перспективный план может быть в значительной степени прогнозным, а расчеты — приобретать приближенный характер и отражать общую динамику процессов. При этом чем продолжительнее плановый период, тем больше финансовый план носит индикативный (необязательный) характер. Это обусловлено тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры возрастает, т.е. в исполнении плана все большую роль начинают играть факторы, не зависящие от деятельности организации (предприятия). Поэтому излишняя детализация показателей перспективного плана нецелесообразна.

В этой связи при разработке перспективного финансового плана применяются укрупненные методы расчета доходных и расходных статей, которые определяются ориентировочно в виде прогноза и уточняются в текущих планах конкретного года.

Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить потребность в инвестиционных ресурсах, способы финансирования этих инвестиций. Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами.

Прогноз объемов будущих продаж (объем реализованной продукции) дает представление о доле рынка предприятия, которую оно намерено завоевать в будущем. В свою очередь, прогноз объема продаж помогает определить влияние объема производства, цен реализуемой продукции, инфляции на потоки наличных денежных средств организации.

Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на несколько лет. Начинается прогнозирование объемов реализации с анализа сложившихся тенденций за ряд лет, причин тех или иных изменений. Следующим шагом в прогнозировании является оценка перспектив дальнейшего развития деловой активности предприятия с позиций сформированного портфеля заказов, структуры выпускаемой продукции, рынка сбыта, конкурентоспособности и финансовых возможностей предприятия. На этой основе и строится прогноз объемов реализации, точность которого имеет решающее значение, поскольку нереалистичная оценка объемов продаж может привести к искажению остальных финансовых расчетов.

На основе данных по прогнозу объема продаж рассчитывается необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, а также определяются другие затраты на производство. Прогнозный отчет о прибылях и убытках позволяет:

определить объемы производства и продаж продукции в целях обеспечения безубыточности работы;
установить размер желаемой прибыли;
увеличить гибкость финансовых планов на основе анализа чувствительности критических соотношений (учета различных факторов — ценовых, динамики объемов продаж, соотношения долей постоянных и переменных затрат).

Далее разрабатывается план-прогноз движения денежных средств. Необходимость его составления определяется тем, что многие из затрат, показываемых при расшифровке прогноза прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. Прогноз движения денежных средств учитывает приток денежных средств (поступления и платежи), отток денежных средств (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит). Фактически он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничения направлений деятельности при разработке плана движения денежных средств позволяют повысить результативность управления денежными потоками в процессе осуществления финансовой деятельности организации.

При планировании долгосрочных инвестиций и источников их финансирования будущие денежные потоки рассматриваются с позиции временной ценности денег на основе использования методов дисконтирования для получения соизмеримых результатов.

С помощью прогноза движения денежных средств можно оценить, сколько последних нужно вложить в хозяйственную деятельность организации, синхронность поступления и расходования денежных средств, проверить будущую ликвидность предприятия.

Прогноз баланса активов и пассивов (по форме балансового отчета) на конец планируемого периода отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий и показывает состояние имущества и финансов хозяйствующего субъекта. Целью разработки балансового прогноза является определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, которая обеспечивала бы достаточную финансовую устойчивость организации в будущем.

В отличие от прогноза отчета о прибылях и убытках прогноз баланса отражает фиксированную, статическую картину финансового равновесия предприятия. Существует несколько способов составления прогноза баланса. Наиболее часто применяемыми являются следующие: а) метод на основе пропорциональной зависимости показателей от объема продаж; б) методы с использованием математического аппарата; в) специализированные методы.

Первый из них состоит в допущении, что статьи баланса, зависимые от объема реализации (запасы, затраты, основные средства , дебиторская задолженность и т.п.), изменяются пропорционально его изменению. Данный метод называют также методом процента от продаж.

Среди методов с использованием математического аппарата широко используют метод простой линейной регрессии, метод нелинейной регрессии, метод множественной регрессии,

К специализированным методам можно отнести методы, основанные на разработке отдельных прогнозных моделей для каждой переменной величины. К примеру, дебиторская задолженность оценивается по принципу оптимизации платежной дисциплины; прогноз величины основных средств строится на основе инвестиционного бюджета и т.п.

Одним из плановых документов, разрабатываемых организацией в рамках перспективного планирования, является бизнес-план. Разрабатывается он, как правило, на 3—5 лет (с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие периоды) и отражает все стороны производственной, коммерческой и финансовой деятельности организации.

Важнейшей частью бизнес-плана является финансовый план, обобщающий материалы всех предшествующих ему разделов и представляющий их в стоимостном выражении. Этот раздел необходим и важен как для предприятий, так и для инвесторов и кредиторов, так как они должны знать источники и размер финансовых ресурсов, необходимых для осуществления проекта, направления использования средств, конечные финансовые результаты своей деятельности. Инвесторы и кредиторы, в свою очередь, должны иметь представление о том, насколько экономически эффективно будут использованы их средства, каков срок их окупаемости и возврата.

Финансовый план бизнес-плана включает ряд разрабатываемых документов, в числе которых: прогноз объемов реализации; прогноз доходов и расходов; прогноз денежных поступлений и выплат; сводный баланс активов и пассивов; план по источникам и использованию средств; расчет точки достижения безубыточности (самоокупаемости).

Текущее финансовое планирование (бюджетирование)

Текущее планирование финансовой деятельности организации основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.

Текущий финансовый план составляется на период, равный одному году, с разбивкой по кварталам, поскольку такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду. Рассматривается текущее планирование как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. В последнее время организациями все чаще применяется система бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и организации в целом, которая внедряется в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов , большей гибкости в управлении и контроля за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей, исполнения требований законов и контрактов (рис. 7.1).

предприятия ]" src="image/7-1.png" width="790" />
Рис. 7.1. Схема бюджетирования деятельности организации [предприятия]

Основными преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

рациональное использование средств организации благодаря своевременному планированию совершаемых хозяйственных операций, финансовых и материальных потоков;
более точные показатели объемов затрат и прибыли , чем в перспективном финансовом планировании;
большая материальная заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов организации и др.

Составление бюджетов основано на определенных принципах:

принцип согласования целей;
принцип ответственности за их формирование и исполнение;
принцип гибкости.

Бюджет — это скоординированный финансовый документ, отражающий поступления средств и расходы по определенному направлению деятельности. Процесс бюджетирования — технология финансового планирования, учета , анализа и контроля деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений, которая основана на разработке бюджетов по определенным правилам

Бюджетирование необходимо для планирования финансово-хозяйственной деятельности, координации деятельности различных подразделении предприятия, стимулирования руководителей всех уровней в достижении соответствующих целей, контроля текущей деятельности, оценки выполнения плана различными подразделениями (центрами ответственности).

Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность подразделений (центров ответственности). Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты — операционные, инвестиционные, финансовые. К операционным бюджетам относятся:

бюджет продаж;
бюджет производства;
бюджет производственных запасов;
бюджет прямых затрат на оплату труда ;
бюджет прямых материальных затрат;
бюджет производственных накладных расходов;
бюджет коммерческих расходов;
бюджет управленческих расходов.

Бюджеты инвестиций включают: а) бюджет реальных инвестиций; б) бюджет финансовых инвестиций.

Финансовый бюджет состоит: а) из бюджета движения денежных средств ; б) бюджета доходов и расходов; в) балансового отчета.

В свою очередь, основной (сводный) бюджет — это консолидированный финансовый план, который разрабатывается на основе бюджетов различных видов или структурных подразделений предприятия. Основной бюджет выступает в роли связующего звена различных планов организации и выражается в формировании финансовых бюджетов, которые сводят воедино все ее другие планы (бюджеты) в стоимостной оценке.

Разработка технологии бюджетного планирования в организации выполняется в следующей последовательности:

анализируются организационная структура управления предприятием и функции его подразделений;
определяются центры ответственности (затрат) и центры финансового учета на предприятии;
анализируется (разрабатывается) учетная политика предприятия;
разрабатывается система операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов и определяются их статьи.

При определении статей бюджетов следует учитывать два основных момента:

значимость статей доходов и расходов центров ответственности;
возможность контролировать выполнение плановых показателей этих статей.

Финансовый директор одного из предприятий так сформулировал задачи построения системы бюджетирования: с помощью системы я должен ежедневно видеть те статьи доходов и расходов, где есть отклонения фактического исполнения бюджета от плановых показателей, а также определять причины отклонений.

Однако, как правило, нет необходимости ежедневно контролировать все статьи бюджета. Но есть и такие статьи, для которых требуется ежедневный контроль. Например, финансовым службам предприятия необходимо ежедневно отслеживать поступление денежных средств на его счета и их расходование. В бюджетах определяются конкретные числовые показатели финансово-хозяйственной деятельности организации (предприятия), последовательность и сроки совершения операций на предстоящий год с разбивкой по кварталам (месяцам, декадам, неделям).

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается, как правило, по одной, реже по двум статьям затрат, например бюджет оплаты труда, бюджет амортизации. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат, например бюджет административно-управленческих расходов.

По методам разработки различают стабильный и гибкий бюджеты. При этом стабильный бюджет не изменяется в зависимости от изменения объемов деятельности организации, например бюджет расходов по обеспечению охраны фирмы. Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, которые взаимоувязаны с объемными показателями деятельности хозяйствующего субъекта, такими как объем выпуска или реализации продукции, объем строительно-монтажных работ.

Бюджетирование капитала необходимо для управления капиталом компании, определения источников финансирования и их размещения. Примером бюджетирования капитала является прогноз баланса активов и пассивов.

В целях согласования деятельности структурных подразделений в организации рекомендуется создавать сквозную систему бюджетов.

Целесообразно сквозную систему бюджетов включать в основные, операционные, инвестиционные и вспомогательные группы бюджетов. Особое место занимают операционные или функциональные бюджеты. В состав операционных входят бюджеты продаж:, производства, производственных запасов и группа затратных бюджетов, включающая бюджеты прямых затрат на материалы, прямых затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов, управленческих и коммерческих расходов.

Вспомогательные бюджеты необходимы для того, чтобы полностью охватить базу финансовых расчетов. Состав этих бюджетов формируется предприятием самостоятельно. Среди них — бюджет поставок, расчетов по налогам , график погашения задолженностей и др.

Разработка системы бюджетов начинается с составления бюджета продаж:. Объем продаж в стоимостном выражении рассчитывается методом прямого счета на основе нормативных или плановых цен на продукцию, товары, работы и услуги и натуральных показателей по предполагаемым продажам.

При составлении бюджета продаж учитывают не только производственные возможности предприятия, но и факторы, характеризующие конъюнктуру на рынке . Построение прогноза объема продаж начинают с анализа продукции или товаров, услуг, существующих потребителей. При этом анализируют уровень сбыта за прошлый период, потребности покупателей, влияние динамики цен на изменение спроса.

Данные бюджета продаж: служат основанием для подготовки бюджета прибылей и убытков и для формирования денежного потока предприятия, т.е. бюджета движения его денежных средств.

Чтобы рассчитать будущий приток денежных средств, необходимо распределить во времени планируемый объем продаж по факту поступления выручки от продаж. С этой целью разрабатывается график погашения дебиторской задолженности предприятия, для построения которого берутся данные о коэффициенте инкассации выручки (доля дебиторской задолженности, оплаченной в планируемый период времени).

Для расчета коэффициента инкассации составляют реестры старения дебиторской задолженности. Расчет остатков дебиторской задолженности выполняется по формуле

где ДЗн, ДЗк — объем дебиторской задолженности на начало и конец периода соответственно; ВР — выручка от продаж; CF — поступление денежных средств от покупателей и заказчиков.

На основе бюджета продаж строится бюджет производства, для чего необходимо объем продаж скорректировать на изменения в остатках нереализованной продукции в течение периода. Для определения остатков нереализованной продукции целесообразно рассчитать скорость оборота.

Бюджет производства является основой для составления бюджетов затрат (прямых материальных затрат, затрат на оплату труда). Бюджет прямых материальных затрат строится на основе нормативных или плановых (средних) цен на материалы. При составлении бюджета прямых затрат на оплату труда берутся объемы работ и расценки, установленные на предприятии. Прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда являются элементом себестоимости и включаются в себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг.

Бюджет материальных затрат служит основой для определения закупок материалов в предстоящем периоде с учетом движения остатков материалов на складе. Чтобы правильно спланировать отток денежных средств на приобретение материалов, необходимо составить график расчетов с поставщиками и погашения кредиторской задолженности за приобретаемые материальные ресурсы, выполненные работы Для формирования оттока денежных средств по оплате труда строится график выплат заработной платы.

На основе данных расчетов можно определить и будущие остатки кредиторской задолженности, необходимые для заполнения прогнозного баланса. Кредиторская задолженность рассчитывается по каждому направлению расчетов, в том числе с поставщиками, бюджетом, работающими, акционерами и т.д. Например, в расчетах с поставщиками за товар кредиторская задолженность на конец периода равна

кзк=кзн + пт-от,

где КЗк и КЗн — кредиторская задолженность на конец и начало периода соответственно; Пт — поступление товара на склад за период; От — платежи за товар в адрес поставщиков. Итак, процесс бюджетирования (рис. 7.2) начинается с операционных бюджетов, и в первую очередь с бюджета продаж, на основе которого формируются бюджет производства, снабженческо-заготовительной деятельности, операционной и сбытовой.

Рис. 7.2. Структура бюджетов предприятия

Операционные бюджеты позволяют сформировать документы финансовой отчетности. К ним относятся бюджеты финансовых результатов — прибылей и убытков или составление бюджета доходов и расходов (income statement), бюджет движения денежных средств (план денежных поступлений и платежей) и бюджетный баланс.

Составление бюджета доходов и расходов (или прогнозного отчета о прибылях и убытках). По сути, бюджет доходов и расходов является итоговой формой операционных бюджетов. В нем рассчитываются плановые значения таких показателей, как объем продаж, себестоимость реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, прочих расходов. Большая часть исходных данных берется из операционных бюджетов.

Для составления прогнозных финансовых документов используют информацию о продажах и себестоимости продаж. Чтобы составить бюджет прибылей и убытков, необходима информация из следующих бюджетов:

выручка-нетто от продаж из бюджета продаж;
прямые затраты на материалы, оплату труда основного производственного персонала с учетом количественных показателей об объемах продаж или покупная стоимость проданного товара из бюджетов себестоимости продаж;
общепроизводственные расходы, относящиеся к проданной части продукции из бюджета этих расходов;
управленческие или общехозяйственные расходы из соответствующего бюджета;
коммерческие расходы или расходы на продажу из соответствующего бюджета.

После составления бюджета продаж составляется бюджет производства — это план производства, который конкретизирует бюджет продаж. В качестве исходных данных для составления производственного бюджета используются показатели бюджета продаж на изделия каждого вида, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности. При составлении производственного бюджета прежде всего необходимо рассчитать доступные производственные мощности, а далее — производственную мощность, необходимую для производства запланированного объема продукции. Требуемые мощности сопоставляются с доступными, затем выявляется возможный дисбаланс и принимаются меры по обеспечению необходимого соответствия — изменение загрузки оборудования или наращивание доступных мощностей. В финансовом менеджменте используются два основных метода определения себестоимости единицы продукции и себестоимости продаж.

1. Direct costing — метод учета переменных затрат, согласно которому только переменные производственные затраты включаются в себестоимость продукции и остатков запасов, а общепроизводственные затраты рассматриваются как периодические текущие расходы в отчетном периоде при расчете прибыли и налога на прибыль.

2. Absorption costing — метод учета полных затрат, в котором все прямые и косвенные — общепроизводственные затраты включают в состав прямых производственных расходов при расчете прибыли и налога на прибыль.

В практике налоговых расчетов в стране принят второй метод. Для иллюстрации рассмотрим пример со следующими данными: изготовлено 15 изделий, а продано 10 шт. по цене, равной 20 тыс. руб.; затраты на материалы и оплату труда производственных рабочих равны 5000 руб. на одно изделие; общепроизводственные расходы в периоде продаж равны 60 тыс. руб. управленческие расходы составили 50 тыс. руб. Итак, по методу direct costing прибыль равна

20 000 X 10 - 5000 X 10 - 60 000 - 50 000 = 40 000 руб.; по методу absorption costing прибыль равна

20 000 х 10 - (5000 + 60 000/15) х 10 - 50 000 = 60 000 руб.

Себестоимость готовой продукции, включающая в себя прямые и косвенные (накладные) расходы, будет зависеть от выбранного метода калькулирования.

Прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда увеличиваются, как правило, с ростом выпуска продукции. При этом наиболее точным методом планирования, но и более трудоемким является нормативный. Аналитический метод проще, но дает весьма приблизительную оценку.

Бюджет накладных расходов (общепроизводственных) включает в себя расходы двух групп:

расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (амортизация производственного оборудования и транспортных средств, текущий уход и ремонт производственного оборудования, энергетические затраты на оборудование, заработная плата производственных рабочих, обслуживающих оборудование, расходы на внутризаводские перевозки материалов, полуфабрикатов, готовой продукции и т.п.);
общецеховые расходы на управление (затраты на подготовку и организацию производства, содержание аппарата управления цеха, прочего цехового персонала, амортизация производственных зданий и сооружений и т.п.)

Надо сказать, что общепроизводственные расходы имеют черты как условно-постоянных, так и условно-переменных расходов. Однако при переходе к прогрессивным системам учета, например к учету по бизнес-процессам, большая часть общепроизводственных (косвенных) расходов может перейти в разряд прямых расходов, так как появляется возможность непосредственно учитывать данные издержки по видам продукции, на изготовление которой они были осуществлены.

Выбранный способ распределения общепроизводственных расходов должен соответствовать принятым производственным и технологическим процессам, быть максимально приближенным к фактическим расходам на данный вид продукции.

Бюджет коммерческих расходов включает расходы:

на упаковку изделий на складах готовой продукции;
по доставке продукции на станцию (пристань) отправления, погрузке в вагоны, суда , автомобили и другие транспортные средства;
комиссионные сборы (отчисления), уплачиваемые сбытовым и другим посредническим организациям;
по содержанию помещений для хранения продукции в местах ее продажи и оплате труда продавцов;
на рекламу;
на представительские расходы;
другие аналогичные по назначению расходы.

В бюджет управленческих расходов включаются расходы на общее обслуживание и управление предприятием в целом:

заработная плата аппарата управления со страховыми отчислениями;
командировочные расходы;
расходы на пожарную и сторожевую охрану, службу безопасности;
почтово-телеграфные, канцелярские расходы;
информационные, аудиторские, консультационные услуги;
услуги связи и т.п.

Получение предприятием прибыли не обязательно означает увеличение денежных средств. Могут существовать большие различия между наличностью и прибылью. Планировать поступление наличности можно путем составления прогноза движения денежных средств (плана денежных потоков). В основе построения этого документа лежит метод анализа денежных потоков.

На основе всех операционных и инвестиционных бюджетов (графиков платежей) разрабатывают бюджет движения денежных средств (cash/low, CF). Он позволяет наладить контроль платежеспособности, обеспечить текущую устойчивость компании.

Основополагающим при определении ожидаемых денежных поступлений, а следовательно доходов, является бюджет продаж:. Он формируется на базе заключенных или готовящихся к заключению договоров по поставкам продукции, анализа производственной деятельности предприятия в предыдущие годы и стратегии его развития. При разработке бюджетов продаж следует учитывать и осуществление мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.

Главная задача бюджета движения денежных средств — проверить реальность источников поступления средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах.

Движение денежных средств планируется по периодам года с учетом переходящих остатков дебиторской задолженности, поступления платежей и осуществления расчетов с покупателями и поставщиками, а также с учетом условий расчетов с покупателями и поставщиками, с персоналом предприятия, по единому социальному налогу и другим налогам и обязательным платежам.

В отчете о движении денежных средств выделены виды деятельности (табл. 7.2).

Таблица 7.2

Прямой метод составления отчета о движении денежных средств

Показатель	Приток денежных средств	Отток денежных средств
Денежные средства на начало периода	+
Денежные средства в текущей операционной деятельности
Поступление денежных средств от покупателей	+
Выплата денежных средств поставщикам, работникам, другим организациям за выполненные работы, оказанные услуги		-
Платежи налогов, штрафов , пеней, неустоек		-
Выплаты дивидендов *		-
Погашение процентных платежей *	+	-
Прочие денежные поступления и выплаты	+	-
Итого	+
Чистые денежные средства в результате операционной деятельности	+	—
Денежные средства в инвестиционной сфере
Приобретение и продажа основных средств	+	-
Приобретение и реализация нематериальных активов	+	-
Приобретение и реализация ценных бумаг и других долгосрочных финансовых вложений	+	—
Приобретение и вторичная продажа собственных акций	+	-
Предоставление займов и получение поступлений от их погашения	+	-
Получение процентов и дивидендов	+
Итого	+	-
Чистые денежные средства в результате инвестиционной деятельности	+	-
Денежные средства в финансовой сфере
Эмиссия акций, облигаций	+
Выплата дивидендов*		-
Получение и погашение долгосрочных кредитов и займов	+	—
Получение и погашение краткосрочных кредитов и займов	+	—
Целевые финансовые поступления	+
Прочие поступления и выплаты	+	-
Итого	+	-
Чистые денежные средства в результате финансовой деятельности
Чистый приток/отток денежных средств	+	-
Денежные средства на конец периода	+

* Эти составляющие разделов денежного потока в нормативных актах РФ не урегулированы.

Главным источником денежных средств от основной деятельности являются денежные средства, полученные от покупателей и заказчиков.

В сфере инвестиционной деятельности сосредоточены денежные потоки от приобретения и продажи основных средств, нематериальных активов, ценных бумаг и других долгосрочных финансовых вложений и т.п.

В области финансовой деятельности основные источники денежных средств — поступления от эмиссии акций, полученные кредиты. Финансовая деятельность на предприятии ведется с целью увеличения его денежных средств и служит для финансового обеспечения производственно-хозяйственной деятельности.

Рассмотрим пример планирования прибыли прямым методом. Процедура этого метода основана на предположении, что изменение потребностей в средствах на изготовление продукции пропорционально динамике продаж. Проиллюстрируем сущность этого метода на примере (табл. 7.3).

Таблица 7.3

Отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя	За отчетный период	Прогноз на следующий год с увеличением объема продаж, в 1,5 раза
Выручка [нетто] от продажи товаров, продукции, работ, услуг [за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей]	500	500x1,5 =750
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	400	400x1,5 =600
Валовая прибыль	100	150
Коммерческие расходы	30	30x1,5 =45
Управленческие расходы	22	22
Прибыль [убыток] от продаж	48	83
Проценты к получению	—
Проценты к уплате	8	8
Прочие доходы	—
Прочие расходы	—
Прибыль [убыток] от финансово-хозяйственной деятельности	40	75
Прибыль [убыток] до налогообложения	40	75
Налог на прибыль	9,6	18
Прибыль [убыток] отчетного периода [чистая]	30,4	75-18

Увеличение объема продаж на 50% влияет на многие показатели. Предполагается, что себестоимость реализованной продукции, а также коммерческие расходы изменятся прямо пропорционально темпам роста реализации, но проценты за пользование кредитами зависят от принятых финансовых решений.

Прогноз баланса предприятия — это третий основной бюджет предприятия. Он представляет собой прогноз состояния активов и пассивов предприятия в соответствии со сложившейся структурой активов и обязательств и ее изменением в процессе реализации бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и инвестиционного бюджета.

Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Обычно разработка прогнозного баланса начинается с планирования активов, поскольку, когда на предприятии планируется рост продаж, его активы увеличиваются в связи с необходимостью вложения дополнительных денежных средств в недвижимость , прирост запасов, оборудование для наращивания производства и сбыта.

С ростом продаж происходит также увеличение его обязательств по оплате поставок материалов, энергии, комплектующих, т.е. растет кредиторская задолженность. Активная сбытовая политика обычно приводит к увеличению дебиторской задолженности, так как большее количество товаров продается в рассрочку, покупателям предоставляются более длительные отсрочки платежей. Рост выручки приводит, как правило, и к увеличению прибыли.

Для увязки бюджета доходов с соответствующим прогнозом баланса анализируется изменение суммы оборотных активов в зависимости от изменения объема продаж. Для этого оцениваются следующие статьи баланса: запасы сырья и материалов; объем незавершенного производства и готовой продукции; дебиторская задолженность (счета к получению); авансы поставщикам; денежные средства; расходы будущих периодов.

Будущую балансовую стоимость внеоборотных активов можно подсчитать путем прибавления к уже имеющейся балансовой стоимости запланированных расходов на основные средства и нематериальные активы и вычитания из этой суммы износа за период и балансовой стоимости реализуемых излишних основных средств.

Данные о приобретении основных средств в планируемом периоде приведены в инвестиционном бюджете.

Планирование пассива баланса начинается с расчета кредиторской задолженности, которая складывается вследствие возникновения задолженности предприятия перед поставщиками, персоналом и бюджетом Начисленные налоги можно подсчитать путем прибавления к текущему остатку налогов за период и вычитания выплат по налогам

Собственный капитал на конец планового периода равен собственному капиталу на начало периода плюс чистая прибыль после уплаты налогов и дивидендов. Нераспределенная прибыль показана в бюджете доходов и расходов.

При решении задачи балансирования активов и пассивов и составлении окончательного варианта планового баланса необходимо обеспечить плановый уровень платежеспособности предприятия, соответствующий структуре активов и пассивов.

Оперативное финансовое планирование

В целях осуществления контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов предприятию необходимо оперативное планирование , которое дополняет текущее финансовое планирование . Оперативное планирование заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности организации. Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана, кредитного плана.

Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам и более мелким периодам (декадам, пятидневкам). Для того чтобы он был реальным, его составители должны следить за фактическим ходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения отклонений от финансового плана.

В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия и, таким образом, избежать финансовых затруднений. Информационной базой платежного календаря служат план реализации продукции, договоры , смета затрат на производство, выписки по счетам предприятия и приложения к ним, график выплаты заработной платы , установленные сроки платежей для финансовых обязательств , внутренние приказы, счета-фактуры.

На многих предприятиях наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги должно уплатить предприятие, что позволяет избежать просрочек. Отдельными хозяйствующими субъектами разрабатываются платежные календари по отдельным видам движения денежных средств, например платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и т.п.

Кроме платежного календаря на предприятии должен составляться кассовый план — план оборота наличных денежных средств, отражающий поступление и выплаты наличных денег через кассу организации. Этот план необходим для контроля за поступлением и расходованием наличных средств. Он должен представляться всеми предпринимательскими организациями в коммерческий банк, с которым организация заключила договор о расчетно-кассовом обслуживании. Исходными данными для составления кассового плана служат:

предполагаемые денежные выплаты по фонду заработной платы и фонду потребления;
информация о продаже материальных ресурсов или продукции работникам;
сведения о командировочных расходах и расходах на административно-хозяйственные нужды;
сведения о прочих поступлениях и выплатах наличными деньгами.

Банку, обслуживающему организацию, необходим кассовый план организаций, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов.

Значительная часть расходов предприятия финансируется за счет кредитных ресурсов, поэтому важным аспектом финансового планирования является разработка кредитного плана, в котором обосновывается размер кредита , сумма, которую нужно будет выплатить кредитной организации с учетом возврата процентов по кредиту, эффективность использования банковского кредита в производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Следует подчеркнуть, что использование рассмотренных систем и методов финансового планирования позволяет повысить эффективность финансовой деятельности организации, обеспечить ее целенаправленность.

Расчетный баланс.

Это прогноз соотношения активов и пассивов компании в соответствии со сложившейся структурой имущества и источников его финансирования.

Его назначение – показать как изменится стоимость компании в целом и ее отдельного структурного подразделения. Без расчетного баланса невозможно осуществить финансовый анализ.

Вспомогательные бюджеты.

В состав вспомогательных бюджетов включают план капитальных затрат и кредитный план.

При наличие каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывают соответствующие планы капитальных затрат и составляют заявку на внешнее финансирование.

Инвестиционные потребности организации включают текущие закупки оборудования для обеспечения производственной программы краткосрочного бюджетного периода, так и долгосрочные проекты капитального строительства, по длительности освоения средств охватывающие ряд краткосрочных периодов.

При составлении бюджета капитальных затрат можно определить их по структурным подразделениям компании. Для этого определяются, какие виды затрат будут финансироваться за счет компании (централизованно), а какие – в рамках отдельного бизнеса. При составлении бюджета капитальных затрат целесообразно разделять денежную и неденежную части. Денежная часть – капитальные затраты, финансируемые за счет внешних и внутренних источников денежных средств, и поэтому будут составлять часть бюджета движения денежных средств. Неденежная часть – это затраты на машины, оборудование и т.п., которые вносятся в бизнес партнером, инвестором, вышестоящей организацией в натуральном виде.

Для контроля за выполнением плановых финансовых показателей, за поступлением и рациональном расходованием денежных средств в течение года предприятие использует оперативные финансовые планы, которые дополняют текущее планирование.

С помощью оперативных финансовых планов предприятие определяет объем финансовых ресурсов для обеспечения текущей производственно-финансовой деятельности, устанавливает последовательность и сроки осуществления отдельных финансовых операций с учетом наиболее эффективного маневрирования собственными и заемными средствами, осуществляет оперативный контроль за выполнением планов и обязательств по объему производства и реализации продукции, прибыли, платежам в бюджет, отчислениям довольствующим органам, расчетам с учреждением банка.

Оперативное финансовое планирование включает в себя составление:

Платежного календаря;

Кассового плана;

Расчета потребности в краткосрочном кредите.

Платежный календарь является основой организации оперативной финансовой работы на предприятии. В этом документе подробно отражается оперативный денежный оборот через расчетные, текущие, валютные, ссудные и другие счета предприятия. Поступление и расходование средств планируется в конкретной последовательности по срокам, что позволяет своевременно производить расчеты, перечислять платежи в бюджет и внебюджетные фонды.

Платежный календарь составляется на очередной месяц с более подробной разбивкой содержащихся в нем сведений на короткие промежутки времени (как правило на 15 дней, 10 дней, 5 дней). Сроки составления платежного календаря определяются исходя из периодичности основных платежей предприятия. Наиболее целесообразно составление месячных планов с подекадной разбивкой. Платежный календарь охватывает все расходы и поступления средств предприятия как в наличной, так и в безналичной форме, включая взаимоотношения с бюджетной системой и банками.

Составление платежного календаря начинается с его расходной части, в которой отражаются все срочные обязательства предприятия по платежам. Оперативное финансовое планирование заключается в установлении такого соотношения между доходами и расходами, при котором обеспечивалось бы их равенство или даже некоторое превышение доходов и поступлений над расходами и отчислениями. Такое возможное превышение будет свидетельствовать о платежеспособности предприятия в будущем. Если возникает дефицит в платежных средствах, то следует пересмотреть очередность по платежам, скорректировать план отгрузки продукции, принять меры по ускорению расчетов и изысканию дополнительных средств.

Платежный календарь позволяет контролировать расходование средств в случае возникновения финансовых затруднений. С его помощью уточняются показатели текущего финансового плана, контролируется исполнение смет затрат, выпуск продукции и ее реализация, финансовые результаты деятельности предприятия.

Кассовый план – это план оборота наличных денег предприятия, который необходим для контроля за их поступлением и расходованием. Он разрабатывается для планирования оборота наличных денег на квартал и представляется в учреждение банка, с которым у предприятия заключен договор о расчетно-кассовом обслуживании.

Кассовый план обеспечивает своевременное получение наличных денег в банке и контроль за их использованием. При этом вводится норматив остатка наличных денег в кассе (лимиты), которые при необходимости могут пересматриваться. Наличность сверх установленных лимитов должна сдаваться в обслуживающие предприятие банки.

Кассовый план необходим предприятию для того, чтобы по возможности более точно представлять размер выплат. Правильное составление кассового плана позволяет обеспечить строгий контроль за движением денежной наличности, своевременным ее получением и целевым использованием.

Расчеты потребности в краткосрочном кредите составляются предприятием, если оно испытывает потребность в краткосрочном кредите, и представляются в банк в соответствии с его требованием, после чего заключается кредитный договор. Однако этому должен предшествовать обоснованный расчет размера кредита, а также той суммы, которую, с учетом процентов, необходимо вернуть банку. Эффективность кредитуемого мероприятия или ожидаемая выручка от реализации продукции должна обеспечить своевременный возврат кредита и исключить штрафные санкции.

Вопросы для самоконтроля

1. В чем заключается важность финансового планирования в организации?

2. Какие существуют виды финансового планирования?

3. Какие планы входят в состав перспективного планирования?

4. На какой период осуществляется текущее финансовое планирование?

5. Дайте определение понятия «бюджетирования». Какие задачи призвано решить бюджетирование в организации?

6. Что является объектом бюджетирования?

7. Назовите преимущества и недостатки внедрения системы бюджетирования на предприятии.

8. Приведите сравнительные характеристики принципов бюджетирования «снизу вверх» и «сверху вниз».

9. Назовите основные виды бюджетов, используемые на предприятии. Как они увязаны между собой?

10. Какие планы входят в состав оперативного планирования?

11. Какие факторы осложняют финансовое планирование в современных условиях?