Обучение руководителей. Ловушки делегирования. Основные принципы делегирования — опыт и советы руководителей российских ИТ-компаний. Коучинг для руководителя на примере компании «МедТех»

Сложность и важность проблемы делегирования полномочий не вызывает сомнений и ее совершенно точно можно назвать одной из наиболее актуальных проблем управления в наши дни. Умение организовать производственный процесс и наладить эффективное управление в компании – отличительные способности настоящего менеджера. Руководитель крупной компаний все чаще и чаще сталкивается с проблемой высокой загруженности и неспособности решить все периодически возникающие проблемы компании в одиночку. Тогда ему на помощь приходят штат сотрудников и способность эффективно организовать их труд.

Целью статьи является исследование процесса делегирования, основанного на правилах успешного перепоручения.

Результативность деятельности подчиненных доказывает заслуги руководителя, способного грамотно и рационально организовать процесс управления персоналом. Делегированием можно назвать процесс организации работы сотрудников путем распределения между ними некоторых задач из ведения руководителя

Процесс перепоручения основывается на выделении диапазона делегирования (или диапазона действий). Диапазон действий необходимо определять, основываясь на цели компании, ее задачи и стратегию развития. Важность определения диапазона делегирования неоспорима, т.к. этот процесс четко определяет задачи, стоящие перед подчиненными, границы передаваемых полномочий и ответственности за результат их деятельности. Вместе с делегированием определенных задач, руководитель обязан наделить сотрудника необходимыми для их решения полномочиями, а значит, и дополнительной ответственностью.

Передача полномочий – неотъемлемая часть процесса перепоручения. Для достижения эффективного сотрудничества с работником руководителю необходимо основываться на принцип соответствия, сущность которого заключается в наделении работника необходимыми полномочиями для решения тех или иных задач.

Но так как процесс делегирования является двусторонним, руководителю необходимо учитывать согласие и готовность сотрудников принять определенные полномочия. Работник имеет право отказаться от выполнения управленческих задач, закрепленных за руководителем, и тогда процесс делегирования осуществляться не будет

Зачастую, менеджеры стараются не прибегать к использованию делегирования полномочий, руководствуясь фразой Фердинанда Порше: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Ориентируясь на данное правило, совсем скоро менеджер будет тонуть в количестве требующих решения задач и столкнется с возможностью не только потерять авторитет своих подчиненных, но и рабочее место. Именно поэтому такой подход к организации труда подчиненных является абсолютно неправильным.

Существует также ряд причин нежелания руководителя делегировать какие-либо задания:

недоверие менеджера сотрудникам и неуверенность в качестве выполненной ими работы;

неумение руководителя четко определять диапазон действий и желаемых результатов;

дефицит времени у руководителя для проведения обсуждений хода реализации задач и дополнительного обучения работников.

Для оптимально успешного применения в деятельности организации «делегирования» нужно следовать некоторым правилам:

перед осуществлением процесса перепоручения, необходимо провести анализ сильных сторон каждого из сотрудников, тем самым определить спектр задач, с которыми каждому их них посильно справиться;

четко очертить границы передаваемых полномочий и ответственности за делегированные задачи, а так же определить временные диапазоны выполнения работы и формат предоставления ее результата;

внимательно отслеживать ход реализации поставленной задачи и, при необходимости, принимать личное участие в достижении результата;

поощрять сотрудника. Похвала со стороны руководства усилит мотивацию сотрудника и побудит к инициативе.

С целью получения информации по вопросу делегирования, в компаниях нашего региона был проведен опрос, основным вопросом которого была оценка руководителем степени своей загруженности на рабочем месте (рис.1)

Данные, полученные по итогам опроса владельцев малого и среднего бизнеса показали, что 40% опрошенных смогли организовать труд своих подчиненных путем делегирования различного рода задач. Также была выявлена следующая тенденция: в случае следования руководителем всем описанным выше правилам, сотрудники фирмы стали внимательнее и ответственнее относиться к поставленным задачам. Таким образом, улучшилось качество работы коллектива в целом, и увеличилась производительность труда. Полученные результаты лишь еще раз подтверждают эффективность данного метода.

Рис.1 – Степень загруженности на рабочем месте

Данные, полученные по итогам опроса, показали, что 40% опрошенных респондентов смогли организовать труд своих подчиненных путем делегирования различного рода задач. Также была выявлена следующая тенденция: в случае следования руководителем всем описанным выше правилам, сотрудники фирмы стали внимательнее и ответственнее относиться к поставленным задачам. Таким образом, улучшилось качество работы коллектива в целом, и увеличилась производительность труда. Полученные результаты лишь еще раз подтверждают эффективность данного метода.

Подводя итоги исследования, необходимо отметить, что, следуя одновременно ряду правил, любой руководитель сможет приблизиться к идеальной модели управления и, тем самым, не только повысить продуктивность и качество деятельности сотрудников, но и, путем грамотной мотивации, добиться от них рационализаторской инициативы, а также поднять степень их ответственности за результат работы, благодаря чему руководитель получит дополнительное время, крайне необходимое для стратегического планирования развития организации.

Литература:

1.Беме Г., Календжян С. О. Теория и практика делегирования полномочий и ответственности в рамках компании / Г. Беме, 2002.

2.Резник С. Д. и др. Персональный менеджмент / С.Д. Резник [учебник.–3-е изд., перераб. и доп]. – М.: .ИНФРА-М, 2009.

История экономики

Бабий А.В.

Кравец Е.О.

Донецкий национальный университет

ВЗАИМОСВЯЗЬ ОБРАЗОВАНИЯ И ЭКОНОМИКИ КАК ЭЛЕМЕНТ СОЦИОЭКОНОМИКИ

Актуальность темы исследования заключается в том, что сегодняшняя стадия экономического развития нашей страны предполагает аккумулирование всех имеющихся ресурсов общества и их максимально эффективное использование. Экономические преобразования затрагивают все сферы нашего общества, изменяется и сущность понятия «трудовые ресурсы», в котором все большее значение приобретает его качественная составляющая, т.е. уровень интеллекта, образования, профессионализма и экономической активности людей. Одним из важнейших источников обновления общества в системе общественного воспроизводства считается молодое поколение, воспроизводственная функция которого существенно актуализируется в условиях социальной нестабильности, негативных демографических изменений.

Изучением данной работы занимались такие ученые, как Амитаем Этциони, Сухих В.А., Шабановой М.А., Шулус А.А., Бородкина Ф.М.

Целью работы является анализ влияния образования на экономику в разрезе социоэкономики.

Социальная экономика, в отличие от экономической социологии, изучает взаимосвязи экономики и социальной жизни общества, механизм воздействия экономики на развитие социальных процессов и обратного влияния социального фактора на нее. Центральным звеном в такой взаимосвязи выступает человек с его неуклонно растущими потребностями. В свою очередь, человеческий фактор выступает одним из основных условий развития экономики. Социальный продукт представляет собой услуги, оказываемые работниками социальной сферы (образование, культура, общественное питание, социальное обеспечение, коммунальное и транспортное обслуживание, связь и др.).

Правомерным следует считать изучение этапов развития человеческого общества не по экономическим признакам и показателям, а по социально-экономическим системам. При таком подходе к социально-экономической системе создаётся больше возможностей для анализа взаимного влияния экономических и социальных процессов, нахождения дополнительных факторов экономического роста и решения социальных проблем, стоящих перед обществом. Давайте рассмотрим на примере как образование влияет на рост экономики.

Исследования, проводимые многими экономистами, позволили сделать вывод о том, что образование порождает косвенные эффекты в форме экстерналий, которые могут иметь денежное и не денежное выражение.

Не денежные экстерналии могут принимать разнообразные формы, это и более высокий уровень социальной толерантности, и более активное участие в процессе демократизации общества, и солидарность на национальном и международном уровне. Была разработана теория « человеческого капитала» суть которого состоит в том, что вложения в образование и здравоохранение создают человеческий капитал, подобно тому, как затраты на оборудование и материалы создают физический капитал, и как следствие, производительности его труда. Таким образом, инвестиции в образование рассматриваются как инвестиции в качество человеческого капитала.

Он стал учитываться как важнейшая составляющая национального богатства. Экспертами всемирного банка были проведены экспериментальные денежные оценки элементов национального богатства. Результаты расчетов показали, что в структуре национального богатства доминирует человеческий капитал, составляющий около 2/3 от его итоговой оценки. На основе этих расчетов был сделан окончательный вывод о том, что главным фактором воспроизводства становится не накопление материальных благ, а накопление знаний, умения.

Важной сферой, посредством которой осуществляется влияние образования на экономический рост, являются научные исследования и разработки (НИР). Так система высшего образования готовит кадры ученых, что имеет огромное значение для появления нового поколения знаний и инноваций. Например, «вклад» технологических изменений в экономический рост США и других развитых стран оценивается в 20-40 % от ежегодного прироста национального производства. Это подтверждает, что высшее образование, имеет огромное значение для развития НИР и определяет способности овладевать инновациями и адаптироваться к ним.

Появление многих отраслей во второй половине XIX века стало следствием крупных научных открытий, сделанных в университетах. Это иллюстрирует таблица(табл.1).

Таблица 1.

Научные открытия сделанные в университетах

Структура экономики западных стран претерпела существенные изменения в связи с повышением роли отраслей, базирующихся на человеческом капитале, и снижением значимости добывающих и перерабатывающих отраслей.

Основателя консалтингового агентства Startup Professionals Мартина Цвиллинга о том, что нужно помнить о делегировании задач подчиненным.

ЦП узнал у руководителей российских ИТ-компаний, как грамотно распределить задачи между сотрудниками, в чем плюсы и минусы делегирования и при помощи каких сервисов удобно отслеживать выполнение заданий.

Профессор Лондонской бизнес-школы Джон Хант отмечает, что лишь 30% менеджеров и руководителей полагают, что они умеют делегировать. Из этих 30% только о каждом третьем сотрудники говорят, что он действительно хорошо распределяет задачи.

Таким образом, навыками делегирования обладает лишь каждый десятый менеджер.

Мартин Цвиллинг отмечает, что вся сложность делегирования состоит в том, чтобы определить, какие задачи можно отдать на выполнение сотрудникам, а на какие требуется обратить внимание самому.

Чтобы грамотно распределять задачи между подчиненными, считает Цвиллинг, нужно соблюдать несколько правил:

Первым делом стоит определиться, какие задачи можно делегировать , а какие - нет. Цвиллинг рекомендует разделять между подчиненными те задания, которые не интересны самому менеджеру - или у него нет времени, чтобы ими заниматься. Себе, по мнению Цвиллинга, стоит оставлять только действительно важные для бизнеса задачи.
Затем нужно выяснить, кому делегировать . Начальник, который постоянно контактирует со своей командой, лучше других понимает, кому можно доверить определенную задачу - прежде всего, нужно ориентироваться на загруженность сотрудников, их навыки и производительность. Кроме того, руководитель должен доверять тому, кто будет выполнять задание.
Задания и инструкции, которые выдаются работникам, должны быть правильно поставлены и трактоваться однозначно. По мнению Цвиллинга, никогда не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял своего начальника.
Важно установить конкретный срок выполнения задачи и несколько контрольных точек, на которых будет проверяться, как продвигается её решение. Тогда начальник сможет контролировать процесс, не создавая при этом давления на сотрудника.
Один из самых сложных принципов делегирования для большинства руководителей - выдать подчиненному определенный кредит доверия и предоставить ему свободу действий. Ощущение того, что ему доверяют, вдохновит работника и поможет ему заинтересоваться задачей.
Делегировать нужно не только задачу, но и ответственность за её выполнение. Менеджеры, которые не умеют возлагать ответственность за других, как отмечает Цвиллинг, довольно часто обнаруживают, что задачу в итоге выполняют они сами, при этом еще и отчитываясь перед подчиненными.
Нельзя позволять команде перекладывать задачу обратно на руководителя. Бывает так, что сотрудник, почувствовав, что задача ему не нравится, или у него недостаточно компетенций для её выполнения, пытается отказаться. «Принимать» задачу обратно, говорит Цвиллинг, можно лишь в ограниченном числе случаев.

Пусть либо учится, либо уходит. В конечном счете, в команде не должно остаться сотрудников, не желающих обучаться.

ЦП узнал у руководителей российских ИТ-компаний и других экспертов из области, как они распределяют задачи между подчиненными и какими продуктами пользуются для отслеживания их выполнения.

Дмитрий Волошин директор департамента исследований и образования Mail.Ru Group

Когда говорят о делегировании, первым делом вспоминают его важность для «гармонизации» потока задач внутри команды. Но я, как человек, который в Mail.Ru Group отвечает за образовательное направление, смотрю на делегирование, прежде всего, как на возможность создать для сотрудников условия для дальнейшего развития. Попасть к руководителю, способному хорошо делегировать, особенно важно на начальных этапах карьеры, когда ты приходишь на стажировку или на какую-то младшую позицию (а таких сотрудников в любой крупной ИТ-компании немало).

Лично я выделяю для себя две основные сложности, связанные с делегированием:

1. Выбор кандидата на выполнение задачи. Чтобы справиться с этим успешно, нужно очень внимательно слушать своих сотрудников, анализировать их слова и поступки, отмечать для себя их результаты. Важным фактором является доверие между тем, кто поручает, и тем, кому поручают.

С одной стороны, чтобы правильно выбрать, кому делегировать, руководителю нужно доверять результатам, которых уже достиг данный сотрудник (а для этого неплохо бы сформулировать для себя четкие критерии оценки сотрудников).

С другой стороны, сотрудник должен доверять экспертизе руководителя в решении поставленной задачи, понимая при этом, что желаемый результат реалистичен и что сам руководитель уже проделывал что-то подобное раньше.

2. Выбор задачи. Мудрый руководитель, который нацелен не только на решение проблем здесь и сейчас, а, прежде всего, на развитие команды, будет стараться делегировать задачи, сложность которых немного превосходит сложность задач, уже успешно выполненных этим сотрудником ранее. Кстати, я бы не боялся делегировать и те задачи, уровень которых значительно превышает опыт сотрудника. Главное здесь - разумно установить дополнительные контрольные точки или, проще говоря, чаще встречаться и обсуждать, как идет работа.

Во многом то, как контролировать процесс, зависит от вида задачи. Я предпочитаю следующую классификацию: проекты (месяцы и годы), групповые задачи (недели) и тактические задачи (часы и дни).

Статус проектов удобнее всего отслеживать (и коммуницировать команде) в ходе регулярных встреч. В этом случае либо руководитель проекта, либо руководитель подразделения обобщает сделанное за период, рассказывая всем о достижениях и неудачах.

Групповые задачи удобно отслеживать в ходе личных встреч с исполнителями. Отслеживание тактических задач обычно происходит просто в почте.

Что касается систем автоматизации, то их море. Лично я люблю MS Project для декомпозиции и планирования проектов, а тактические задачи отслеживаю в Outlook.

Кроме того, у нас в Mail.Ru Group для отслеживания потоков задач используется JIRA. Удобство этого инструмента в том, что он позволяет эффективно распределять и координировать задачи не только внутри отдельных подразделений, но и на уровне всей компании. К слову, по мнению технической поддержки JIRA, наша инсталляция - cамая сложная в мире.

Любовь Симонова эксперт фонда Almaz Capital

Развитие любого бизнеса требует на разных этапах усиления разных компетенций. Один человек не может быть профессионалом во всех направлениях. С этим надо смириться и в какой-то момент нанимать людей с компетенциями, которые необходимы на данном этапе бизнеса и делегировать им этот участок.

И вот это самое смирение, когда тебе надо передать часть задач, должно быть внутри руководителя. Можно пытаться делать все самостоятельно, но чисто физически это невозможно.

Если вы стратегически понимаете, куда надо вести бизнес, - следовательно, планы и ключевые параметры, которых надо достигнуть, могут быть изложены в виде задач. Нанимая компетентных сотрудников не надо стоять над ними и рассказывать, как надо делать - они на то и профессионалы, потому что знают как, когда и что именно надо сделать, чтобы выполнить задачу.

Если очень хочется контролировать каждый чих, то необходимо большую задачу разбить на небольшие подзадачи и требовать отчетность по этим подзадачам.

Сергей Харитонов ИТ-директор ритейлера «Связной»

Любой руководитель должен уметь делегировать задачи. Самая большая ошибка, которую в тот или иной момент «переживает» любой молодой менеджер - он считает, что кроме него никто лучше и быстрее с задачей не справится. На самом деле, правильное делегирование задач и постановка целей - это серьезная компетенция руководителя любого уровня, без которой он не будет развиваться - хотя бы потому, что погрязнет в рутине и ему будет некогда думать.

При делегировании обязательно нужно соблюдать несколько условий. В первую очередь нужно очень четко сформулировать задачу и описать, как должен выглядеть ожидаемый результат. Сопоставьте две картинки - результат, как видите его вы, и видение вашего сотрудника. Только так вы избежите недопониманий после «финиша» и демотивации всех участников процесса.

Также оговорите сроки выполнения задач. Учтите - вашим подчиненным для реализации задачи понадобятся не только ресурсы, но и полномочия - причем о них должны знать все коллеги, задействованные в процессе. Как это сделать? Например, напишите информационное письмо всем участникам проекта и сообщите им, что Иван Васильев назначается лидером по направлению Х и может обращаться за данными. Или сделайте это на совещании по проекту.

Еще сложнее работа руководителя в случае, когда задачи выполняются командой сотрудников. Нужно не только делегировать каждому, но и правильно распределить роли в коллективе. Сотрудники, которые более опытны и мотивированы, смогут справиться с задачами более высокого уровня и более критичными для исполнения. Менее опытные пусть получат более простые и линейные задачи. Роли каждого в команде должны быть известны всем - для их презентации проводится так называемый kick-off meeting. Контроль по ходу выполнения работ должен идти от более критичных задач к менее критичным.

В командной работе более чем необходимыми будут регулярные статус-встречи по проекту, где руководитель может получить обратную связь, не только по каждой задаче, но и по общему фронту выполненных работ.

Для понимания и протоколирования общей картины можно использовать средства групповой разработки и контроля. Среди них есть очень разнообразные инструменты от планирования (MS Project) до средств управления задачами и ресурсами (JIRA).

Еще одно удобное средство развития сотрудников - регулярные ретроспективы выполнения работ и достигнутых результатов. Сотрудники должны вести их сами, отчитываясь по своим задачам. Это помогает людям самостоятельно понимать свои «зоны роста» и мотивировать себя полученными промежуточными результатами.

Иван Левченко менеджер продукта «Мобильное приложение Superjob»

В идеале нужно делегировать саму задачу распределения задач специально выделенному для этого специалисту, обладающему следующими качествами: командный игрок, авторитет в команде, глубоко погруженный в архитектуру сервиса, эксперт, наиболее опытный сотрудник. Именно эти качества помогут данному специалисту с высокой долей эффективности сначала проанализировать, а затем распределить задачи по другим сотрудникам.

Как эксперт, этот человек будет иметь понимание того, какой в идеале должна получиться система или функция. Поэтому он сначала оценит приблизительный объем работ, проведет декомпозицию крупных задач на более мелкие и как авторитет или командный игрок распределит задачи.

Такие специалисты, как правило, отлично знают, кто, как говорится, на что способен, и без труда могут понять, подходят ли навыки конкретного сотрудника для выполнения всего пула задач или же ему необходимо дать маленькую задачу из списка декомпозиции, что-то сделать самому, а остальное распределить на большее число разработчиков. В общем, вопрос, по моему мнению, лежит в плоскости профессиональных компетенций.

Для мониторинга процессов выполнения задач существует множество систем управления проектами, в крупных компаниях, как правило, роль такого трекера выполняет JIRA. В идеале, каждый член команды должен быть в курсе ситуации по проекту. В жизни, как правило, на эту роль выбирают специалиста из числа «менеджеров», которому делегируют данные функции. Именно он отвечает за сроки и ходом выполнения задач конкретным разработчиком, он же принимает результат и корректирует сроки в зависимости от возникающих ситуаций в процессе разработки.

Иван Луковников вице-президент Acronis по облачной разработке

Подробный рассказ про делегирование полномочий - это тема для большой и толстой книги. Поэтому будет полезным рассказать об одном паттерне, с которым я регулярно сталкиваюсь в работе.

Итак, вы нанимаете человека, чтобы он возглавил некоторое очень крупное направление. О человеке хорошие отзывы с предыдущего места работы, он прекрасно показал себя на интервью, работал в солидной компании на руководящих должностях, достаточно мотивирован. С точки зрения классического ситуационного управления - «мотивированный эксперт» с рекомендованной моделью «делегирование».

Вы выставляете ему KPI и выпускаете работать. Через некоторое время выясняется, что результатов нет. Время упущено, задачи не выполнены, сроки нарушены. Как этого избежать?

Прежде всего, очень важно понимать, что сотрудник, успешно работающий в крупных компаниях (Microsoft, Symantec, Dell и так далее), не обязательно будет успешен в компании меньшего размера. Причины тому могут быть разными: в крупной компании с давно отлаженными процессами вклад одного сотрудника отследить достаточно сложно. Люди привыкают работать в таких условиях, не имея глубокого понимания, как же на самом деле эти процессы выстроены.

Сотрудник, попавший в менее развитую структуру, где некоторые базовые процессы необходимо отстраивать практически с нуля, в результате «теряется». Именно данный ключевой навык у него отсутствует. Нельзя исключать, что его успех долгое время обеспечивался наличием правильного менеджера и правильной команды, с которыми он умел эффективно работать и которые также умели работать с ним.

В новой среде, в силу, например, разницы в корпоративной культуре, такой сотрудник не всегда может эффективно работать. Чтобы избежать подобных проблем, я давно выработал для себя очень простой принцип: «не отпускать человека в свободное плавание, пока он не докажет свою способность гарантированно выдавать хорошие результаты в новой среде».

Это не означает, что нужно заниматься параноидальным перманентным микро-менеджментом. Совсем нет, иначе это будет отнимать много сил и времени и препятствовать развитию сотрудника. Речь скорее идет о постоянной работе с новым сотрудником, понимания ключевые моменты: на каком этапе он находится, какие у него возникают проблемы, какого рода помощь ему необходима, какие у него краткосрочные планы и цели.

Убедившись, что вы не ошиблись, и сотрудник выдает ожидаемый результат, внимание к перечисленным деталям постепенно можно снижать. Подчеркну, что речь идет о ключевых сотрудниках любого уровня.

Илья Осипов основатель образовательного сервиса i2istudy

Кому и сколько делегировать? Наверное, это ключевой вопрос управления командой.

Собрать команду, которой можно делегировать решение задачи - залог успешного проекта.

Если вы склонны делегировать всё или почти всё - вы инвестор. Если вы делегируете способы и пути решения задач, оставив за собой постановку целей - вы генеральный менеджер. Если вы сами декомпозируете задачу на подзадачи и контролируете их выполнение - вы руководитель подразделения. Если вы сами делаете ключевое, а подчиненные помогают вам - вы инженер или зубной врач с помощниками. Кстати, интересно, что лучшие и самые талантливые исполнители, настоящие мастера какого-либо узкого профиля, не умеют делегировать вообще.

Таким образом, ответ на вопрос, сколько делегировать, зависит от позиции менеджера в организации.

Руслан Фазлыев генеральный директор Ecwid

Я делегирую задачи по принципу «лестницы делегирования». С точки зрения готовности к какому-то типу задач, отношения с сотрудником стоят на одном из уровней ступеньки:

1. cмотри, как делаю я;
2. cпроси, как сделать, и делай под моим контролем;
3. предложи, как сделать, и делай под моим контролем;
4. предложи план, сделай, отчитайся;
5. сделай, отчитайся.

Начинайте с одной из нижних ступенек и идете вверх. Все то, что другой может сделать хотя бы на 80% так хорошо, как вы, должно быть делегировано. Иначе, если у вас есть на языке крутится «if you want something done - do it yourself», значит, вы не справляетесь со своей работой руководителя.

Нат Гаджибалаев генеральный директор аналитической компании «Амплифер»

Вся команда у нас работает итерациями - по две трехдневные итерации в неделю (ну а вы думали, у стартаперов два выходных?). Когда ставишь задачи на три дня и уже через день их проверяешь - сразу видно, что работает, а что идёт не так.

Сложнее всего делегировать продажи и общение с клиентами. У нас шикарная поддержка, её очень любят клиенты. Доверять ребятам работу с клиентами и продажи новым клиентам было страшно.

Кроме того, сложно заранее понять, что конкретному человеку можно доверить задачу, а тому - нельзя. Каждый работает со своей скоростью, и за несколько итераций, в итоге, видно темп и результаты каждого человека, границы его возможностей.

Особенно круто видеть, как месяц назад человек работал икс работы, а сейчас - два икс работы за те же три дня. Это и ребят мотивирует очень.

Дмитрий Калаев директор акселератора ФРИИ

В ИТ-компаниях обычно две проблемы при делегировании:

1. «Я это сделаю лучше собственных сотрудников - они все испортят».
2. «Я сам не знаю, как это сделать - поручу-ка я задачу кому-нибудь еще».

Начинающему руководителю особенно сложно перешагнуть через себя и передать задачу, когда он считает, что сам сделает лучше. Первое время такое делегирование получается через силу, и главное здесь - не подходить к решению проблемы с позиции «я сделаю лучше», а задавать себе вопрос «сможет ли мой сотрудник сделать это достаточно качественно?». Если сможет, то делегировать.

Делегировать стоит только те задачи, с выполнением которых все ясно. Если задача из разряда «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что», то ее надо выполнять самому, пока не станет понятно, как это работает.

При делегировании мало просто передать задачу, нужно еще убедиться, что ее правильно приняли. Мое любимое средство - попросить исполнителя написать письмо с описанием задачи, процесс выполнения которой мы обсудили, и сотрудник взял ее себе в работу.

Каких систем для управлениям проектами я за свою жизнь только не перепробовал. И, по факту, до сих пор в управлении пользуюсь стикерами на стенку в стиле канбан-доски, электронной почтой и календарем. Для «длинных» проектов все же применяю что-то с диаграммами Ганта.

Если говорить про инструменты, то нет тех, которые мне нравятся. Есть те, которые приняли по каким-то причинам в компании: MS Project, Merlin, BaseCamp. В целом, я не привязан к инструментам религией. Первична задача, а инструмент вторичен.

Мария Сорокина руководитель PR-отдела группы компаний «Неолант»

Делегировать необходимо менее квалифицированным и более дешевым сотрудникам для компании - те задачи, которые можно автоматизировать и описать. То есть, например, процессы, которые повторяются из раза в раз.

Для этого необходимо, чтобы более дорогой и квалифицированный сотрудник один раз потратил время и описал процесс регламентно (то есть выдал инструкцию, по которой будут действовать другие).

Павел Кац управляющий партнер агентства интернет-продаж 5 o"click

Стоит определить основные навыки человека. Кто-то - упоротый технарь, кто-то - повелитель рутины, а кто-то чувствует себя в активном темпе и многозадачности, словно рыба в воде.

Если нужно делегировать задачи новым людям, мы даем им небольшие тестовые задания разного плана и оцениваем степень их выполнения. Для этого в нашем агентстве есть тайная таблица, где все про всех написано. Сотрудника мы оцениваем по нескольким показателям, где выставляем ему баллы от одного до пяти и общий бал адекватности.

Показатели могут быть разные, в зависимости от области. Универсальные - скорость работы, точность или аккуратность, соблюдение сроков, уровень самостоятельности (очень важный показатель. Насколько человек может самостоятельно разбираться в задаче и не отнимать золотое время у других специалистов), стоимость и прочие.

Также по сотрудникам мы ведем лог, в котором есть ссылки на профили человека, оценочный бал, и комментарии менеджера - на каких задачах сотрудник проявляет себя лучше всего. Такой подход, как в библиотеке. Под проект остается лишь подобрать нужных людей.

Дмитрий Гончаренко директор по развитию сервиса для планирования задач «ПланФикс»

Если компания маленькая (условно, стартап), то вместо делегирования разумно просто один раз разделить между собой сферы ответственности, чтобы потом не задумываясь отдавать на каждого участника задачи из его области.

А вот когда компания разрастается, обычно начинаются проблемы. Корень у них один - психология «отцов-основателей», которые а) по определению больны перфекционизмом, потому что очень переживают за своего «ребенка» и любая мелочь кажется им крайне важной, и б) могут выполнить каждую конкретную задачу лучше любого наемного исполнителя и испытывают физическую боль, когда результат его работы отличается от их представлений об идеале.

Отсюда хронический перегруз по работе, трудоголизм в третьей стадии и корпоративные байки про шефа-самодура, которому всё не так. Ну и работа страдает, конечно - не говоря уж о том, что творится за ее пределами.

Так вот, единственный способ научиться делегировать задачи - осознать эти проблемы в себе и смириться с тем, что часть задач будет выполнена хуже, чем это сделали бы вы сами.

Помочь начать этот процесс может любая из методик управления своим временем. Но так как на их освоение времени у вас нет (штука, да), попробуйте воспользоваться самой простой из них - матрицей Эйзенхауэра.

Принцип простой - делим задачи на четыре группы и поступаем с ними так:

Срочные и важные - делаем самостоятельно и в первую очередь.
Срочные, но не такие уж важные - делегируем сотрудникам, которых считаем хоть на что-то годными.
Не срочные, но важные - делаем сами в спокойной обстановке, наслаждаясь процессом.
Не срочные и не важные - пробуем делегировать новичкам, в которых пока не уверены - со временем лучшие из них перейдут в категорию «хоть на что-то годные».

Дисклеймер: если в матрице Эйзенхауэра у вас все задачи срочные и важные, это вам к другому доктору .

Постепенно вы привыкнете каждую новую задачу на входе автоматом определять в одну из этих четырех групп и делегировать часть из них подчиненным. А потом, в какой-то чудесный момент, вы почувствуете кайф от работающего как часы механизма компании. Запомните это чувство - оно означает, что вы начинаете заниматься не только творчеством, но и бизнесом.

Для меня вопрос, как следить за исполнением задач, по понятным причинам не стоит - конечно, мы в своей работе используем «ПланФикс» и все задачи ведем в нем.

Делегирование полномочий – мощный и действенный инструмент в умелых руках. К сожалению, если руководитель допускает ошибки, используя его, проконтролировать это и скорректировать их обычно не могут ни сами подчиненные, ни высшее руководство. Опытный менеджер по персоналу в этом случае может выступить в роли коуча, проанализировав возможные нарушения методики.

Из статьи вы узнаете:

Каковы основные принципы делегирования полномочий;
Как менеджер по персоналу может выявить существующие ошибки руководителей в делегировании задач и делегировании ответственности;
Как на практике провести коучинг для руководителя по устранению ошибок делегирования полномочий.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий - один из методов управления , при котором подчиненному делегируется часть функций руководителя, необходимые для их осуществления полномочия и ответственность, ограниченные только данным узким функционалом. Но при этом управленческая ответственность ни в какой форме не делегируется и возлагается, по-прежнему, на руководителя.

Делегирование полномочий руководителя предполагает, что:

подчиненный получает не указания, каким образом он должен решить поставленную перед ним задачу, а только четкую формулировку, в чем заключается эта задача. При этом он наделяется ответственностью и полномочиями в той мере, которые необходимы для ее решения;
при обсуждении и постановке целей сотрудник имеет право совещательного голоса;
ему передается право принятия решений, касающихся достижения поставленной перед ним цели;
насколько успешно решена задача, оценивается по степени и способу достижения поставленных целей.

Термин «задача» в данном случае предполагает под собой часть цели деятельности сотрудника в рамках его должностных обязанностей или же часть деятельности подразделения, имеющие конкретные начало и конец. Для достижения части этих целей подчиненному необходимо выполнить линейную последовательность действий.

Основные принципы делегирования полномочий, которые используются при формулировании и постановке задачи:

точные и четкие формулировки, конкретные сроки исполнения - гарантия успешного выполнения задачи;
равномерность поступления заданий, если в течение одного периода их необходимо выполнить несколько, информирование сотрудника о приоритетах выполнения каждого задания в обязательном порядке: поскольку человек должен распределять время и силы в соответствии со степенью важности поставленных задач;
определение степени ответственности каждого подчиненного при распределении задач между ними;
постановка дальних и ближних целей, при этом ближние цели являются этапами на пути достижения долгосрочных целей;
чтобы стимулировать развитие инициативности, какая-то часть задачи выполняется в соответствии с решениями, которые подчиненный принимает самостоятельно;
получаемые задания должны находиться в рамках функционала подчиненного;
количество выдаваемых заданий должно быть таково, чтобы человек смог справиться с ними.

Делегирование полномочий, основанное на этих принципах, позволяет руководителю избавиться от рутины и заниматься задачами, требующими более высокого управленческого уровня. Подчиненным оно дает возможность в полной мере реализовать свои профессиональные и личностные компетенции и получить возможность дальнейшего их развития.

Проблемы делегирования задач и делегирования ответственности, которые могут быть разрешены с помощью HR-специалиста

Как правило, руководители, в силу опыта или в результате обучения и развития, имеют представление о методе и методиках делегирования полномочий и довольно часто используют его на практике. Но часто при делегировании задач и ответственности возникает проблема контроля правильности использования метода.

Правильные методики могут использоваться неправильно не только из-за несоответствия им корпоративной культуры , но и управленческой неграмотности руководителя. Но, если корпоративную культуру уже вряд ли удастся скорректировать под «неподходящие» для нее методики, то персональные ограничения руководителя, мешающие правильно применять эти методики, устранить можно.

Если были выявлено неэффективное применение метода делегирования ответственности, реагировать на это следует сразу, поскольку сама собой эта проблема решена не будет. Но кто будет реагировать? Хорошо, если это сделает вышестоящий руководитель, обладающий не только более развитыми профессиональными, но и управленческими навыками и компетенциями. Но, чаще всего, это является исключением. На подчиненных в этом случае рассчитывать также не приходится - российские реалии таковы, что критиковать руководителя может решиться не каждый.

Выходом из подобной ситуации является своевременное вмешательство HR- специалиста, выступающего в данном случае в роли коуча. Несмотря на то, что в производственном плане он может и не обладать необходимыми знаниями, разобраться в том, где технологии делегирования задач и делегирования ответственности были нарушены, он сможет. Кроме того, специалист по персоналу, выступая в роли посредника, будет более объективным, чем заинтересованные стороны. Рассмотрим, как был осуществлен коучинг для руководителя по устранению ошибок делегирования полномочий в реальной ситуации.

Коучинг для руководителя на примере компании «МедТех»

Компания «МедТех», работающая на рынке с 2006 года, занимается продажами медицинской техники, оборудования и аппаратуры для частных и государственных медицинских учреждений. Чтобы сохранять высокую конкурентоспособность, компания научилась быстро адаптироваться к реалиям рынка, но, вместе с тем, ее корпоративная организационная культура характеризуется строгой иерархией.

Постепенно выяснилось, что новый руководитель Иван Васильевич, пришедший на это место из министерства, неправильно делегировал полномочия. Если ранее сотрудник вел сделку с клиентом до определенного момента, а заключалась она при непосредственном участии руководителя, то теперь полная ответственность за все сделки была возложена на сотрудников. При этом никаких официальных полномочий для решения сложных вопросов он им не предоставлял, так же, как и необходимых ресурсов. Ставя задачу перед подчиненным, он подчеркивал, что вся ответственность за успех сделки ложится на сотрудника. Не удивительно, что такое «делегирование» полномочий» при отсутствии делегирования необходимой ответственности и ресурсов, сотрудников не устраивало. Осложнила ситуацию и полная смена руководства в региональных министерствах здравоохранения, что сделало неработающими прежние связи Ивана Васильевича.

Игорь проанализировал ситуацию и решил обратиться к непосредственному руководителю Ивана Васильевича - директору департамента продаж. Взяв на себя роль коуча, он составил план беседы, в ходе которой директору в неявном виде пришлось бы ответить на такие вопросы:

Как изменилась ситуация среди vip-партнеров и как она отражается на бизнесе?
Как должны вести себя сотрудники, какие их шаги были бы оптимальными?
Как должно было поменяться поведение руководителя отдела? В чем его ошибка?
Что необходимо скорректировать?

Игорь обсудил с директором ситуацию, обрисовав положение вещей с точки зрения управления персоналом и тех финансовых потерь, которые ожидают компанию, если полномочия сотрудникам не будут делегироваться правильно. Он сделал правильный выбор и привлек к решению управленческих проблем человека, который обладает реальной властью и способен принимать решения. Он обеспечил топ-менеджеру пространство для принятия таких решений, предоставив всю необходимую для анализа информацию. Ситуацию удалось исправить, заменив руководителя и разработав новые правила общения с vip-клиентами, позволяющие сотрудникам проявлять инициативу и расширив их полномочия.

Ключевые слова: Управление персоналом.

Объектом исследования является анализ условий "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом". Предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

В процессе работы выполнялся теоретико-методологический анализ темы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом", в том числе исследовались теоретические аспекты изучения явления "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом", изучалась природа темы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Далее проводилось исследование актуальности "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" в современных условиях с привлечением статистических данных и научных публикаций последних лет.

В результате исследования выявлены и количественно обоснованы конкретные пути решения проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом", в том числе обозначены некоторые возможности решения проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" и определены тенденции развития тематики "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Степень внедрения - предложения и конкретные мероприятия опробованы в деятельности организации, послужившей базой для учебной практики.

Предложенные мероприятия с некоторой конкретизацией могут быть использованы в работе кадровых служб российских предприятий.

Реализация предлагаемых мер позволяет обеспечить более точное понимание природы и актуальных проблем "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Обзор источников по теме "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом"

В списке литературы, использованной при подготовке данной работы, представлено 36 библиографических источников. Охарактеризуем некоторые из них:

Обозначенную проблему "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" рассматривает В. В. Авдеев в книге "Управление персоналом. Технология формирования команды ", изданной в 2002 году и содержащей 544 стр. Из описания книги можно сделать вывод, что

В пособии раскрывается современный подход к формированию управленческой команды. Иллюстрируется технология оптимизации использования человеческих ресурсов в управленческой и психологической практике. Для преподавателей, аспирантов и студентов при изучении курсов `Менеджмент`, `Управление предприятием`, `Социология управления` и `Психология управления`. Рекомендуется руководителям, менеджерам, консультантам по управлению человеческими ресурсами, специалистам, работающим в области практической психологии, а также лицам, заинтересованным в оптимизации использования личностных и жизненных ресурсов.

Также проблем регулирования современных вопросов по теме "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" касается А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская в монографии "Кадровая политика и стратегия управления персоналом ". Данная книга была выпущена в издательстве "Проспект" в 2012 году, содержит 64 стр.

Рассматриваются принципы и направления кадровой политики организации, этапы ее формирования, концепции кадровой политики, а также направления реализации кадровой стратегии. Раскрывается сущность стратегического управления персоналом организации как составная часть стратегического управления организации. Даны характеристика субъекта и объекта, а также структурно-функциональные особенности системы стратегического управления персоналом организации. Рассмотрены этапы разработки и реализации кадровой стратегии как функциональной стратегии организации, использование метода SWOT для анализа внешней и внутренней среды организации. Приводятся примеры разработки, реализации и изменения кадровой политики и стратегии управления персоналом организаций различных сфер деятельности и форм собственности.

Ряд актуальных проблем был затронут в книге "1C:Предприятие 8.1. Бухгалтерия предприятия. Управление торговлей. Управление персоналом ". В. Филатова определил актуальность и новизну этой темы в своем исследовании, опубликованном в 2010 году в издательстве "БХВ-Петербург". В описании книги сказано следующее.

Описаны три конфигурации системы "1С:Предприятие 8.1": "Бухгалтерия предприятия", "Управление торговлей" и "Зарплата и Управление персоналом". Рассмотрены операции с денежными средствами, учет товаров, продукции, услуг, учет основных средств и нематериальных активов. Представлен расчет налоговых платежей, итоговая бухгалтерская и налоговая информация. С позиций менеджера, управленца, кладовщика показано, как сформировать заказ поставщику и оформить поступление товара, отследить прохождение оплаты, управлять ценообразованием, организовать розничную торговлю и учет оплаты с помощью платежных карт и банковских кре-дитов. С позиций бухгалтера-расчетчика и специалиста по кадрам показано, как составлять и вести графики работы и отпусков, работать с кадровыми документами, формировать налоговую отчетность и решать другие задачи учета заработной платы и кадрового учета. Во втором издании отражены изменения в налоговом законодательстве, включен анализ характерных ошибок начинающих...

Кроме того, при изучении темы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" были использованы такие периодические источники, как:

Социальный пакет в системе вознаграждения работников как инструмент функционирования институтов рынка труда. А. Пылаев, "Управление персоналом", № 18, сентябрь 2007.
Аутстаффинг как способ управления персоналом. И.Э. Гущина, "Новое в бухгалтерском учете и отчетности", № 10, май 2007.
Система внутреннего контроля как способ повышения качества управления деятельностью аптечной организации. З.К. Другова, А.М. Битерякова, "Ремедиум", № 5, май 2007.
Управление проектом по внедрению корпоративной системы дистанционного обучения. А. Корольков, "Управление персоналом", № 8, апрель 2007.
Тайм-менеджмент как инструмент управления персоналом. Г. Архангельский, "Кадровый менеджмент", № 3, апрель 2007.

Образец введения

Представленная работа посвящена теме "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

Тема "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом". Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" определяют несомненную новизну данного исследования.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Результаты могут быть использованы для разработки методики анализа "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Теоретическое значение изучения проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

Объектом данного исследования является анализ условий "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Изучить теоретические аспекты и выявить природу "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".
Сказать об актуальности проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" в современных условиях.
Изложить возможности решения тематики "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".
Обозначить тенденции развития тематики "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются исторические аспекты проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом". Определяются основные понятия, обуславливается актуальность звучание вопросов "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

В главе второй более подробно рассмотрены содержание и современные проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

По результатам исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения/улучшения состояния вопроса.

Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом", круг вопросов и логическую схему ее построения.

Теоретической и методологической основой проведения исследования явились законодательные акты, нормативные документы по теме работы.

Источниками информации для написания работы по теме "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом", справочная литература, прочие актуальные источники информации.

Изменение режима и условий труда

Так, при внедрении данного мероприятия и после ознакомления с результатами проведенного исследования руководитель согласился изменить режим работы персонала. До внедрения мероприятия продолжительность рабочего дня составляла 10 часов без перерыва на обед (с 10.00 до 20.00). Мной было предложено изменить режим работы таким образом, чтобы персонал отрабатывал 40 часов в неделю, но при этом работа организована в смены. Одна смена работает с 10 до 17 часов, а вторая - с 13 до 20 часов. Один продавец из 7 - выходной в утреннюю смену выходят 3 продавца, затем в 13.00 выходит дополнительно вторая смена, а в 17.00 первая смена заканчивает свою работу.

Поскольку часть работников фирмы имеют детей, а 3 человека собираются получать высшее образование, то такой режим работы является удобным и для студентов, а для сотрудников, имеющих семьи. Внедрение данного мероприятия позволило разрядить конфликтную обстановку между директором и персоналом и существенно повысило удовлетворенность персонала работой.

Вовлечение персонала в процесс принятия решений, связанных с функционированием фирмы

Авторитарный стиль руководства больше не отвечает требованиям времени. Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться максимально хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражении собственного мнения. Проблема заключается в том, что люди, которые за много лет привыкли руководить авторитарно, не приемлют коллективной работы из-за страха потерять власть. При коллективной работе сотрудники получают большую самостоятельность, меньше соблюдается субординация, в результате уменьшается как личный, так и должностной авторитет руководителя. Только на такой основе возможна совместная работа, которая будет носить конструктивный и творческий характер.

Правильно руководить людьми, вести их к успеху, в который каждый вносит свою лепту и каждый ощущает себя непосредственным участником общего процесса - это настоящее искусство. Стиль руководства в будущем - это управление посредством харизматических качеств.

Многие руководящие работники поднялись по служебной лестнице благодаря своей профессиональной компетентности, они добились высоких постов и перед ними была поставлена новая задача - руководить людьми. Но они нигде не учились входить в положение других людей, объясняться с ними, убеждать, мотивировать и хвалить их.

Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя. Происходит это и потому, что у них подсознательно возникает желание стать такими же, как их харизматический руководитель, которого они считают образцом для подражания.

Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.

Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность.

Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный руководитель. В это же время без данного умения вряд ли можно представить себе хоть сколько-нибудь успешного предпринимателя.

Грамотное делегирование полномочий позволяет:

Освободить время для решения более важных задач;

Повысить мотивацию персонала;

Повысить доверие в команде;

Проверить своих сотрудников на исполнительность;

При делегировании полномочий проблемы могут возникнуть следующие проблемы:

1) Сотрудники не хотят браться за «не свою» работу

Это достаточно интересный момент, когда сотрудник может отказать, руководствуясь тем, что предложенная ему работа не входит в круг его обязанностей. На самом деле это распространенная практика. Возникновение такой ситуации возможно в силу того, что неправильно организована структура самой компании. Сотрудники не осознают круг своих обязанностей, не понимают, что их ждет в случае выполнения дополнительной работы. У них просто нет мотивации на ее выполнение.

Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.

2) Работа должна нравиться

Менеджеру или руководителю обязательно стоит приглядеться к своим сотрудникам с тем, чтобы понять, какая работа является наиболее интересной для каждого из них. Если делегировать сотруднику ту работу, за которую он берется с удовольствием, то и проблем будет меньше.

3) Четкое представление вознаграждения

Сотрудник должен четко представлять, что ему будет за проделанную работу. Любая работа должна иметь равнозначное ее сложности вознаграждение.

И не обязательно материального характера. Иногда достаточно просто отметить сотрудника, ведь все люди хотят быть успешными не только финансово, но и в профессиональном плане, представляя себя хорошими сотрудниками.

4) Свобода действий

Добиться идеальных отношений с сотрудниками можно, грамотно делегируя им полномочия, только в том случае, если они обладают определенной свободой, если они лояльны к вам.

5) Некому поручить работу. Все сотрудники и так заняты

Если руководитель сталкивается с такой ситуацией, то это просто означает, что в компании наблюдается некоторая нехватка кадрового состава. Нужны новые люди.

6) Уверенность в результате

Отказ от делегирования полномочий на основе того, что вы просто не будете тогда уверены в качестве выполняемой работы. Это уже вопрос доверия к подчиненным, который необходимо решать. Конечно, при этом нужно быть уверенным в том, что компания нанимает правильных людей, способных справляться с поставленными ею задачами.

Наконец, при делегировании полномочий важно понимать, что нужно четко расписать задачу, чтобы получатель задания представлял, что от него требуется, какие надежды возлагаются.

Для повышения участия персонала в процессе принятия решений заместителем директора ежедневно проводятся оперативные совещания с персоналом фирмы, что позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы. Зам. директора вовлекает персонал в принятие решений по поводу повышения эффективности работы магазина, прислушивается к мнению сотрудников, советуется с персоналом по поводу из взгляда на сложившуюся ситуацию.

Работники ощущают свою причастность к процессу управления фирмой, что позволяет им видеть перспективы развития фирмы, лучше раскрыть свои творческие способности, использовать свой кадровый потенциал.

Эффективность предложенных мероприятий была оценена путем повторного опроса сотрудников по поводу их удовлетворенности работой через месяц после внедрения мероприятий. Результат повторного опроса представлен в таблице 2.13. Сравнительный анализ результатов, демонстрирующий эффективность предложенных мероприятий представлен и на рисунке 22.

Таблица 2.13 Оценка степени удовлетворенности работой после предложенных мероприятий

Параметр	Количество респондентов, выбравших вариант ответа	Средняя взвешенная оценка ответа


1. Размер заработной платы
2. Сам процесс выполняемой работы
3. Перспективы профессионального и служебного роста
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем
5. Важность и ответственность выполняемой работы
6. Условия труда (шум, освещенность, температура чистота и др.)
7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей
9. То, насколько эффективно организована работа в целом
10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе
11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе
12. Режим работы (сменность)
13. Полезность, нужность Вашей работы
14. Соответствие работы Вашим способностям
15. Работа как средство достижения успеха в жизни