Это все те люди, группы людей, организации, учреждения, которые может затронуть разрабатываемый проект. Заинтересованные стороны – это в первую очередь представители целевой группы (то есть те, на кого направлены действия, которые будут производиться в рамках проекта), потенциальные партнеры (с чьей помощью может осуществляться проект), оппоненты (сторона, заинтересованная в том, чтобы проект не осуществился), наблюдатели, вышестоящие организации и инстанции (если они есть), потенциальные доноры, собственно исполнители проекта… Если планируемая деятельность затрагивает жизнь, интересы, работу кого-либо или чего-либо – эта сторона является заинтересованной.

На любое изменение в окружающих его условиях существования человек реагирует положительно, отрицательно или нейтрально, выражая свое отношение к последовавшим изменениям. К каким-то изменениям мы уже давно привыкли (смена времен года, например) и относимся к ним нейтрально («у природы нет плохой погоды»). Другие изменения могут вызвать у нас бурную реакцию (предположим, что сосед из самых лучших побуждений в ваше отсутствие решил перекрасить вашу входную дверь в оранжевый цвет – ведь так красивее!). Так и любая из заинтересованных сторон может по-разному отреагировать на планируемые (вами) изменения.

Например, в случае организации проекта по бурению скважины и обеспечению деревни водой представители целевой группы могут восторженно отнестись к идее улучшения условий своей жизни.

С другой стороны, санитарные службы могут не иметь ничего против самой идеи обеспечить деревню водой, но будут протестовать против бурения скважины в самом удобном месте – качество воды там не соответствует нормам, а мы осложним их жизнь необходимостью подготовки документов, обосновывающих необходимость консервации скважины. Наша цель – найти компромисс в этой ситуации. Поэтому необходимо оценить, как та или иная заинтересованная сторона отнесется к идее осуществления тех или иных действий: нейтрально, положительно или отрицательно, как сделать сопротивление проекту как можно меньше, а содействие – как можно сильнее.

Чтобы объяснить, что такое «заинтересованные стороны» и зачем их анализировать, приведем сугубо «бытовой» пример.

Предположим, мы готовимся к осуществлению проекта «Закупка продуктов питания на неделю». Перечень заинтересованных сторон для этого проекта может быть довольно велик. Он не ограничится членами вашей семьи, интересы которых, без сомнения, надо учитывать. В список попадет ваш работодатель (поскольку от величины вашей зарплаты напрямую зависит ассортимент покупок), владелец магазина (устанавливая ассортимент продуктов) и даже местные власти (выдающие лицензию на продажу тех либо иных товаров и законодательно определяющие время работы магазина). Ваш сосед, который всегда в курсе всех проводимых в городе распродаж, также может стать заинтересованной стороной как источник информации.

Часть заинтересованных сторон не принимает никакого участия в планировании, но их интересы придется учитывать (время работы ближайшего магазина и то, что некоторых продуктов там не окажется – например, местные власти не выдали его хозяину разрешения на продажу свежего мяса). На работодателя, вероятно, можно повлиять, убедив повысить вам зарплату. Остальные заинтересованные стороны становятся участниками проекта, и вы потратите некоторое время на обсуждение их потребностей (анализ проблем), составление списка (постановка целей), расстановку приоритетов (бутылкалюбимого пива – желательная, но не обязательная составляющая списка), подсчет имеющихся в семейном бюджете средств, определение времени, маршрута поездки и других дополнительных факторов.

А теперь составляем перечень заинтересованных сторон для нашего проекта.

Отвечаем на вопросы:

На кого направлена деятельность по осуществлению проекта?

Кто будет участвовать в проекте?

Кто еще может принять участие в проекте?

От кого зависит реализация проекта, кто из сторонних лиц будет принимать ключевые решения, имеющие отношение к проекту (вышестоящие организации, органы власти и т.д.)?

От кого зависит реализация этих решений?

Кто не заинтересован в реализации проекта? Кто будет открыто или в скрытой форме оказывать сопротивление реализации проекта? (Часто встречаемая формулировка вопроса: «Для кого проект может представлять угрозу?»)

Помощь, консультации каких экспертов по определенным (узким) вопросам могут понадобиться при организации проекта?

Какие организации, группы людей, отдельные лица могут оказать влияние на проект прямым или косвенным образом? Определите их предполагаемые роли.

Опишите целевые группы (пол, возраст, величина дохода, место работы, специальность и т.д.) и проанализируйте эффект от планируемой деятельности на отдельных частях этих групп.

Например, деятельность, связанная с программой борьбы со СПИДом, предполагает целевую группу, состоящую из представителей обоих полов, находящихся в репродуктивном возрасте (примерно от 16 до 40лет). Если вы ориентируетесь на подростков от 16до 20 лет, то следует учесть в первую очередь их актуальные интересы и потребности. Будет полезным знать, что сознательность и способность отвечать за свои поступки еще полностью не сформирована, с поставленной проблемой представители этой части целевой группы могут быть вообще не знакомы, к тому же значительное влияние на них оказывают родители. Дополнительно надо учесть, что их уровень дохода невысок, а постоянное место работы отсутствует. Если же вы ориентируетесь на группу в возрасте 20-25лет, то это уже в значительной степени сформировавшиеся независимые личности с определенным уровнем достатка и в большинстве своем имеющие постоянное место работы, семью и детей. Они хорошо знакомы с рассматриваемой проблемой и имеют свой взгляд на способы ее решения, что в значительной степени повлияет на характер проводимой вами деятельности по сравнению с работой в подростковой группе. Аналогичным анализ стоит провести для подгрупп в возрасте от 25 до 30 и от 30 до 40 лет. Если вы предполагаете работу с наркозависимыми людьми, то она будет в меньшей степени зависеть от гендерного состава групп, чем если бы вы предполагали делать упор в своей работе на культуру половой жизни.

Как представители целевой группы могут принять участие в проекте, повлиять на его осуществление?

Насколько по-разному будет восприниматься проект мужчинами и женщинами?

А теперь давайте начнем рассмотрение проблемы, на примере решения которой в этом пособии продемонстрируем весь процесс применения ЛСП целиком. В качестве примера выбрана довольно обытая сегодня проблема: дети не могут играть во дворе своего дома.

Мы ни в коем случае не претендуем на многогранность проработки проблемы и предоставления стандартного алгоритма ее решения, она выбрана лишь для демонстрации применения ЛСП.

Итак, определяем заинтересованные стороны.

Деятельность направлена на детей, их родителей.

В проекте точно примут участие жильцы, домоуправление (ЖЭС), организация, занимающаяся озеленением.

Также в проекте могут принять участие местные власти; возможно, заинтересованной стороной окажется милиция.

Реализация решений зависит от ЖЭС и местные властей.

Проект представляет угрозу для «отдыхающих» вечером во дворе любителей «зеленого змия», а также для автолюбителей, чьи машины припаркованы во дворе.

Необходимые для разработки сведения могут предоставить местные органы власти, «братские» ЖЭСы и жители соседних дворов, уже решившие эту проблему.

Записали ответы? Мы имеем на руках перечень заинтересованных сторон. Теперь будем их анализировать.

Для каждой стороны отвечаем на вопросы:

В чем состоит конкретный интерес к проблеме, на решение которой направлен проект? Каковы причины возникновения этого интереса и отношение (положительное, отрицательное, нейтральное) к проблеме и собственно проекту?

Какие потенциальные конфликтные ситуации могут возникнуть между заинтересованными сторонами? Насколько вероятно возникновение конфликта? Как он может повлиять на проект?

Какие отрицательные реакции может вызвать деятельность, связанная с осуществлением проекта, решением проблемы? Насколько вероятно их возникновение? Как они могут повлиять на проект?

Какие существуют связи между заинтересованными сторонами, как их можно использовать? Каковы возможные пути сотрудничества и разрешения возможных конфликтов?

Что может сделать заинтересованная сторона, если она войдет в состав участников проекта, на разных стадиях его реализации? Может ли она оказать помощь при планировании? Реально ли то, что заинтересованная сторона действительно может выступить в этой роли? Сможет ли она обеспечить выполнение работы?

Полученные данные собираем в таблицу (см. Таблица 2.):

Таблица 2. Таблица анализа заинтересованных сторон

Для того чтобы предусмотреть все нюансы, надо продумать ответы на следующие вопросы:

Какие действия надо выполнить для того, чтобы цель проекта была достигнута? Какими должны быть роли участников при выполнении этих действий?

Какие сведения необходимо иметь для разработки и реализации проекта (справочные сведения, организационные процедуры и т.д.)? Кто их может предоставить?

Какие предположения относительно ролей заинтересованных сторон (целевые группы, потенциальные партнеры и оппоненты, сочувствующие наблюдатели и др.) или их реакций следует сделать, для того чтобы выполнение проекта было успешным?

Для нашего примера таблица может выглядеть так:

Теперь из всего списка можно выбрать те стороны, которые заинтересованы в том, чтобы проект был реализован и могут оказать в большей или меньшей степени помощь в его реализации. Это и есть потенциальные участники проекта.

Наиболее качественный, полный, эффективный анализ может быть проведен, если потенциальный организатор проекта соберет представителей всех заинтересованных сторон и организует обсуждение их отношения к проекту и возможного участия в нем, стоящих перед ними проблем и ожиданий от реализации проекта (планируемые цели). Как уже упоминалось в главе «Полезные мелочи, или На что следует обратить внимание при работе с группой?», встречу может вести сам организатор, а можно пригласить независимого ведущего – модератора, фасилитатора.

В анализе обязательно должны участвовать представители «целевых групп». Для чего это делается?

Во-первых, ваша деятельность не должна стать безадресной. Приглашая представителей целевых групп на обсуждение, вы поймете, нужна ли ваша работа.

Во-вторых, скорее всего, вы узнаете много новых подробностей «из первых рук» о самой проблеме, об ожиданиях целевой группы, сможете спрогнозировать реакцию ее представителей на различных этапах реализации проекта и таким образом выбрать нужную стратегию решения проблемы.

В-третьих, информация об ожиданиях целевой группы поможет вам понять, каковы должны быть реальные критерии эффективности и оценки вашего проекта.

В-четвертых – и это очень важно – если целевые группы не участвуют в планировании, то такой подход приведет к созданию так называемого «сервисного проекта»: мы приходим, делаем что-то для целевых групп (которые зачастую не понимают, зачем им все это нужно) и уходим (так как ресурсы закончились). А целевые группы возвращаются назад – к «разбитому корыту», часто уверенные в том, что на них «кто-то заработал». Если говорить о финансировании, привлекаемом извне, то чаще всего именно по этой причине требование участия представителей целевых групп в процессе планирования является обязательным условием финансирования проекта.

Идеальный вариант организации обсуждения – собрать представителей всех заинтересованных сторон вместе и привлечь их к проведению анализа. Однако зачастую собрать абсолютно всех на такой «мозговой штурм» достаточно сложно, поэтому желательно, чтобы присутствовали представители хотя бы основных заинтересованных сторон. Если все же представлены далеко не все основные стороны, можно пойти на хитрость: «назначить» некоторых участников «представителями» заинтересованных сторон, попросив их высказывать свое мнение в соответствии с этой ролью. Естественно, следует учесть, насколько такой участник компетентен в данном вопросе и насколько хорошо исполнит свою роль.

Оптимальный размер группы при работе одного ведущего (фасилитатора) – 14-16 человек. Если группа меньше, то будет тяжело рассмотреть проблему с разных сторон, если больше – есть опасность, что в процессе обсуждения ситуация выйдет из-под контроля. Если же в процесс вовлечены два фасилитатора, один из которых работает с аудиторией, а второй – отслеживает логику и формулировки проблем, то группу можно увеличить до 20-25 человек. Это количество является максимумом для эффективной работы и обеспечения активного участия всех членов группы. Группа в 30 и более человек, как правило, или пассивна, или плохо управляема.

Представьте себе, что в ходе обсуждения у одного человека на одно высказывание уходит 1-2минуты, а поскольку высказаться хотят все, то на обсуждение одного вопроса уйдет более часа. Каждый участник выскажется 4-5раз, и время обсуждения оказывается, если не бесконечным, то, по крайней мере, подходит к этой границе. Поскольку больше полутора часов группа эффективно работать не может, в итоге просто будет потеряна нить обсуждения: в конце уже никто не помнит, «зачем мы здесь сегодня собрались». Да и фасилитатору будет весьма тяжело удерживать внимание и сохранять интерактивность работы столь большой и разношерстной аудитории.

Если вам повезло и участников довольно много, стоит сгруппировать их «по интересам» и попросить высказывать те проблемы и суждения, которые одобрены всеми участниками группы. Еще один вариант – разбить обсуждение на несколько этапов, собрав несколько групп из представителей различных заинтересованных сторон, организовать группы, провести предварительный анализ отдельно в каждой из них, а после некоторой паузы организовать общее обсуждение – возможно, не со всей большой группой, а с представителями каждой из подгрупп. Такой способ организации не заменим, если заинтересованных сторон слишком много либо если физически невозможно собрать всех в одном месте в одно время.

Также по некоторым вопросам можно проводить отдельное исследование с привлечением экспертов, а затем представить его результаты во время общего анализа.

В любом случае нужно организовать сбор информации от заинтересованных сторон всеми доступными в имеющихся условиях методами. В противном случае организаторов проекта могут ожидать проблемы, уже описанные выше в разделе «Аналитическая фаза и фаза планирования».

Для нашего примера: чтобы провести анализ заинтересованных сторон, мы должны выбрать дату и время для обсуждения путей решения проблемы, пригласить представителей ЖЭС, организации, занимающейся озеленением, участкового инспектора, развесить объявления либо другим способом известить жильцов.

Что это такое? Это схема, на которой демонстрируются все заинтересованные в проекте стороны, а также существующие и желаемые связи между ними. Схема наглядно описывает сложившуюся на данный момент ситуацию.

Для чего она нужна? Когда мы будем иметь перед глазами подробную картину отношений между заинтересованными сторонами, нам будет легче описать проблемы, которые предстоит решить в ходе разработки проекта и с которыми, вероятно, придется столкнуться при осуществлении планируемой деятельности. Схема будет являться основой для анализа проблем.

Роль ведущего. Еще одна роль схемы – ограничение высказываний, не относящихся к анализу. Когда участники разговорятся, высказывания могут посыпаться, как из рога изобилия. Наличие же схемы поможет вернуть дискуссию в нужное русло. Ведущий может задавать «разгорячившимся» участникам вопросы, подобные следующим: «Какие существуют проблемы с позиции той или иной заинтересованной стороны?», «К какой заинтересованной стороне относится высказывание?», «Какие вы видите проблемы в отношении этой связи?»

Итак, предварительно ознакомившись с главой «Полезные мелочи, или На что следует обратить внимание при работе с группой?», приступим.

Выберем пространство, на котором будет расположена схема анализа заинтересованных сторон. Места должно быть много, оно должно быть хорошо видно всем участникам обсуждения.

На карточках записываем названия всех заинтересованных сторон. Для разных групп можно выбрать разные цвета карточек или разный цвет маркера. Но помните, что как минимум 2 цвета – для проблем и для целей – нужно будет зарезервировать: красный или желтый – для проблем, синий или зеленый – для целей.

Располагаем их на подготовленной поверхности – подойдут доска, стена, большой лист бумаги. В центре – вы, ваша организация или проект, по краям – карточки, обозначающие заинтересованные стороны.

При этом стараемся сгруппировать карточки по различным признакам: представители целевых групп, предположительные исполнители, постоянные либо предположительные доноры, вышестоящие организации, общественные институты, представители местной власти, потенциальные партнеры, коллеги, друзья, враги, источники информации, освещающие деятельность организации и т.д. Этот список не полон, в зависимости от специфики вашей деятельности, особенностей планируемого проекта и других факторов он может существенно изменяться. Главное, чтобы была соблюдена логика при оформлении схемы.

Обозначаем связи «группа заинтересованных сторон (либо отдельная заинтересованная сторона) – вы / ваша организация / проект». В процессе определяем направленность связей: например, если ваша организация обязана предоставить отчет о выполнении проекта вышестоящей организации, то линия связи направлена от «вас к ней».

Обозначаем связи между группами заинтересованных сторон (либо отдельными заинтересованными сторонами). Также определяем направленность этих связей.

Для этого надо сгруппировать однотипные связи между заинтересованными сторонами / группами либо между заинтересованными сторонами / группами и вами/ вашей организацией / проектом. Сначала надо определиться, какие виды связей будут присутствовать: партнерство, помощь возмездная (в обмен на деньги / услуги / и т.д.) и безвозмездная, коммуникация, информация, конфликт, отчетность… Также нужно определить желаемые связи (иметь которые было бы нужно и полезно, но на настоящий момент они отсутствуют). Не увлекайтесь этим процессом излишне – число разновидностей связей не должно быть больше 10.

Теперь надо взять набор из нескольких цветных маркеров / фломастеров и нарисовать внизу (сбоку, сверху – как вам удобно) нашей схемы «легенду», как у карты. Каждому цвету назначаем свой вид отношений. Если цвета закончились, а список еще не исчерпан, вспоминаем, что линия может быть разной, например, синяя сплошная линия может обозначать партнерство, а синяя пунктирная – финансирование.

Важно! При построении схемы указываются не планируемые, будущие, а актуальные, существующие связи.

Теперь, глядя на схему, подумаем, насколько сильны связи между заинтересованными сторонами, насколько часто они общаются между собой, насколько сильно влияние их друг на друга. Наиболее прочные связи выщеляем более жирными линиями.

Стараемся показывать основные связи и не показывать очевидные или не относящиеся к делу. Например, не стоит концентрироваться на уточнении иерархических связей между структурными подразделениями заинтересованных сторон, сгруппированных вместе (например, органы власти), если это не принципиально для проекта. Также не стоит отдельно подчеркивать тот факт, что связь «финансирование» подразумевает обратную связь «отчетность».

Следует стремиться к тому, чтобы диаграмма быта наглядной. Вероятно, для этого придется переместить карточки, еще раз продумать, по какому принципу сгруппировать заинтересованные стороны, убрать очевидные связи. Иначе вместо диаграммы мы можем получить бесполезную «паутину» из карточек и многочисленный, на первый взгляд, беспорядочный связей между ними. Анализ на основе такой схемы в будущем будет не просто затруднен, а невозможен из-за обилия и высокой плотности элементов.

Рисунок 2. Пример НЕнагляндной схемы анализа заинтересованных сторон

На Рисунке 2 приведен пример НЕнаглядной схемы анализа заинтересованных сторон для нашего примера. Сравните ее со схемой, приведенной на Рисунке 3, и оцените наглядность и удобство анализа в случае построения того или иного варианта.

Рисунок 3. Пример схемы анализа заинтересованных сторон

Итак, схема готова.

Обобщим полученные теоретические знания.

Кто проводит анализ?

Группа, состоящая из представителей всех сторон, которых затрагивает деятельность по выполнению проекта.

Что получаем в результате?

Список заинтересованных сторон.

Выявление их интереса и отношения (положительное, отрицательное, нейтральное) к проблеме, на решение которой направлен проект, выявление потенциальных конфликтных ситуаций.

Список потенциальных участников проекта, описание их предположительных ролей и той пользы, которую они могут принести на разных стадиях выполнения проекта.

Схему существующих и желательных взаимоотношений между заинтересованными сторонами.

Существует множество определений термина «заинтересованная сторона». Общим для всех этих определений является то, что заинтересованная сторона – это лицо или группа лиц, которые заинтересованы в конкретной ситуации и являются ее активными участниками. Заинтересованную сторону можно также считать субъектом в том плане, что она представляет собой лицо или организацию, выполняющую одно или несколько действий в процессе экспорта или импорта.

Стороны, заинтересованные в упрощении процедур торговли

Сфера упрощения процедур торговли характеризуется множественностью заинтересованных сторон на национальном, региональном или международном уровне в лице представителей государственного и частного секторов. Согласно стандартной модели «покупка-перевозка-оплата» в рамках международной торговой сделки участников таких сделок можно сгруппировать по ролям – заказчик, поставщик, посредник или официальный орган. Ниже перечислены основные заинтересованные стороны по группам:

Субъектов также можно сгруппировать в зависимости от их основной деятельности, т.е. функции, выполняемой ими при осуществлении сделки. Получаем следующие группы:

• Производители, компании розничной и оптовой торговли, активно занимающиеся покупкой и/или продажей товаров.
• Судоходные и транспортные компании, отвечающие за организацию и физическое перемещение товаров или, в случае экспедиторских и логистических фирм, обеспечивающие их коммерческую перевозку.
• Другие транспортные посредники, такие как администрации портов и аэропортов, операторы терминалов, стивидорные фирмы и операторы складов, занимающиеся физическим перемещением товаров.
• Коммерческие банки и страховые компании, используемые субъектами торговли для оплаты товаров, уплаты пошлин и налогов, страхования товаров при их перевозке, страхования транспортных средств и внесения средств в качестве гарантий и залогового обеспечения .
• Другие посредники, участвующие в выполнении процедур, в т.ч таможенные брокеры и операторы «единых окон», предоставляющие услуги одному или нескольким участникам цепочки поставок, как правило, в форме обработки данных или обеспечения информационного обмена.
• Правительственные или государственные органы, представленные распорядительными органами, государственными ведомствами или министерствами на государственном и федеральном (региональном) уровнях. Их основная роль/вид деятельности – санкционирование и контроль перемещения товаров через границу, и обеспечение соблюдения национального законодательства.

Роль ассоциаций

Еще одной группой заинтересованных сторон являются отраслевые или торговые ассоциации, представляющие интересы множества членов. Ассоциации могут быть организованы по отраслевому принципу (например, советы грузоперевозчиков) или представлять интересы частного в целом (например, торговая палата, ассоциация нанимателей). Ассоциации могут быть организованы на международном или региональном уровне. Международная ассоциация воздушного транспорта (ИАТА) и Международная федерация транспортно-экспедиторских ассоциаций (ФИАТА) являются примерами международных транспортных организаций , в то время как Международная торговая палата представляет собой ассоциацию торговых палат. Обычно такие ассоциации создаются с целью реализации интересов их членов при формировании национальной политики, а также обмена информацией между членами. Торговые и промышленные ассоциации являются важным элементом процесса консультаций, потому что, как правило, отдельные компании/учреждения не имеют возможности следить за консультационными процессами и участвовать в них ввиду дефицита времени и информации. Таким образом, государственные органы принимают участие ассоциаций в качестве заинтересованной стороны в составе органов по упрощению процедур торговли.

Выявление заинтересованных сторон

Различные стороны, заинтересованные в упрощении процедур торговли, так или иначе связаны друг с другом. Обычно они вовлечены в комплекс взаимоотношений и взаимозависимостей, которые определяют их поведение и отношение друг к другу. Анализ заинтересованных сторон позволяет точно определить стороны, заинтересованные в упрощении процедур торговли на национальном уровне, а также дает информацию о том, почему их необходимо вовлечь в процесс и каковы их интересы.

В предыдущем параграфе была рассмотрена деятельность организации изнутри. Однако необходимо иметь в виду, что организация не существует в космосе, она ведет свою деятельность в определенном окружении, влияющем на ее процессы. Условно это окружение можно представить в виде схемы (рис. 1.7).

Все показанные взаимодействия, естественно, двусторонние. Каждое из них предусматривает денежные отношения, но в каждом случае - свои. Рассмотрим их подробнее.

Учредители. Это круг лиц, которые не только создают организацию, но впоследствии несут ответственность за ее существование, внесение изменений в виды деятельности, размеры организации, переназначение высшего руководства и т.п. Учредители изначально выполняют важную работу. Во-первых, они придумывают организацию, после чего соглашаются о той доле, которую каждый из них готов внести для ее учреждения. Главной темой обсуждения является вопрос о том, для чего новая организация создается и что ожидается в качестве результата ее деятельности. Во-вторых, все предварительные договоренности учредители оформляют документально и заверяют юридически. Это включает такие значимые моменты, как:

• выбор направлений (видов) деятельности;
• определение типа организации, формы собственности;
• выбор названия организации (важно, поскольку не должно повторяться ни одно название из государственного реестра);
• определение адреса местонахождения фирмы;
• выбор банков, с которыми будет работать организация 1 ;
• выбор логотипа и формы печати организации;
• определение размера уставного капитала;
• определение номинала акций (в случае акционерной компании), а также размера и способов получения дивидендов;
• определение периодичности проведения общих собраний учредителей, включая перечень ситуаций, когда должны созываться внеочередные собрания;
• написание устава, включающего все вышеперечисленные положения, и утверждение его общим собранием учредителей, оформляемое отдельным протоколом, для чего предварительно требуется подписание устава всеми учредителями и получение оригиналов печатей учредителей, являющихся юридическими лицами 2 ;
• получение разрешений надзорных органов (Энергонадзор, Котлонадзор, Санэпиднадзор и т.п.) на отдельные виды деятельности;
• регистрация устава в регистрационной палате;
• получение кодов статистики (ИНН, БИК, ОКПО, ОКОНХ и др.) в Росстате;
• формирование уставного капитала;
• открытие банковских счетов, получение реквизитов;
• изготовление печати организации;
• прохождение аккредитации и получение лицензии на право ведения главных видов деятельности, определенных в уставе;
• выпуск и распределение акций;
• выбор и назначение генерального или исполнительного директора (англ, chief executive officer , CEO)]
• определение порядка отчетности.

" Важный момент для организаций, которые планируют заниматься внешне

торговой деятельностью. В России для разных видов валют (евро, доллар, йена, крона и т.д.) открываются отдельные валютные счета, но не все банки предоставляют обслуживание по всем кодам валют. Правда, в последние годы появилась возможность использования «всеядных» интернет-услуг. Могут возникнуть сложности, связанные с получением оригиналов подписей и печатей иностранных учредителей, поскольку на регистрацию устава отводится ограниченное время.

Могут возникнуть и другие требования, но приведенного списка уже достаточно, чтобы понять, что изначальная работа учредителей - не пустая формальность. Более того, тщательность выполнения каждого из вышеперечисленных условий (которые, по сути, являются первичными требованиями) в будущем может отразиться на качестве деятельности учреждаемой организации. Поэтому здесь следует обратиться к главной концепции управления качеством, попытаться предвидеть любые ситуации и проанализировать возможные неприятности, которые могут возникнуть в ходе выполнения работ. Отметим, что внесение любых изменений в главный документ - устав потребует повторения практически всей процедуры регистрации, что приведет к дополнительным затратам времени и денег.

Высшее руководство. Основные функции высшего руководства были рассмотрены в параграфе 1.1. Поэтому здесь мы остановимся на тех качествах и личностных особенностях, которыми должен обладать высший руководитель, чтобы успешно управлять деятельностью организации. В ходе проведения «мозговых атак» были выявлены разные качества, которые студенты оценивали как высшие приоритеты (например, любопытство, агрессивность и др.). Однако представляется, что главным, приоритетным качеством является коммуникабельность. Поскольку высшей ценностью организации является персонал, от мотивации которого и зависит качество, то если руководитель не умеет налаживать отношения с персоналом (заметьте - не наоборот), он явно не на своем месте.

Следующее качество - открытость к обучению и знания в области профессионального менеджмента. Это важно по той причине, что научный менеджмент - динамичная и быстро изменяющаяся наука. Поэтому, если ваш высший руководитель упустит что-то из последних достижений, ваша организация проиграет в конкуренции. Именно поэтому на Западе уже давно в практику вошло приглашение на должность СЕО профессионалов, подтвердивших свою компетентность в других организациях. При этом с ними заключаются договоры на определенный срок, которые впоследствии могут быть пересмотрены. Конечно, высшим руководителем может быть назначен один из членов совета учредителей, которому все доверяют, но при этом требуется, чтобы он был компетентен.

Что касается знаний в профессиональной сфере деятельности, то возможно, что кто-то считает их высшим приоритетом, но они не столь обязательны, как умение управлять. У руководителя есть подчиненные-профессионалы, которые могут дать необходимые подсказки. Тем не менее управлять (т.е. принимать решения, важные для организации) невозможно без понимания специфики деятельности. Чтобы разрешить этот вопрос, следует вспомнить об «открытости к обучению». Руководитель должен обладать способностью к постановке задач - не изданию приказов, а однозначной и недвусмысленной формулировке требований к исполнителям. Это также означает, что он должен уметь грамотно излагать мысли (хотя логике и риторике тоже можно научиться).

И наконец, руководитель должен быть образцом для подражания. Поэтому опрятность, аккуратный внешний вид - необходимость, а не дань моде. Вряд ли сотрудники захотят получать задания, а тем более разносы от человека, сидящего в красивом кабинете в большом кресле небритым и в рваных заношенных джинсах. К тому же сотрудники будут позволять себе такое же поведение, так как сотрудники - это всегда отражение своего руководителя, а сама компания - отражение ее владельца. Кроме того, неизбежно встанет вопрос о доверии к начальнику.

Персонал. Как показано на рис. 1.7, персонал приносит в организацию свой труд, взамен получает деньги, в данном случае - заработную плату.

Заказчики и поставщики. Их взаимодействие с организацией характеризуется двумя разнонаправленными потоками: в однусторону направляется продукция и/или услуги, в другую - деньги. Однако деньги заказчик заплатит только в случае, если он будет удовлетворен качеством выполнения заказа. Но вначале заказчик должен вам этот заказ предоставить, для чего его следует найти и наладить с ним отношения (см. параграф 1.2).

Кредиторы. Это организации или люди (частные лица), а также государственные органы, которые могут предоставить организации деньги под проценты на условиях их возврата . Кредиторов не следует путать с инвесторами и спонсорами. Последние могут вложить свои средства, не рассчитывая на их возврат, но при этом они рассчитывают на повышение своего имиджа. В некоторых кругах такие акции ценятся гораздо выше, чем, например, реклама. Инвесторы могут быть не заинтересованными в процентах. Более того, вкладывая в проект деньги или оборудование, они могут не рассчитывать на их возврат. Их главный интерес обычно состоит в развитии организации с целью последующего взаимовыгодного сотрудничества.

Государство. На рис. 1.7 взаимодействие государства с организацией обозначено словом «Инфраструктура». Под ней подразумеваются те основные функции, без которых существование и деятельность организации невозможны и которые относятся к прерогативе исключительно государства. К таким функциям относятся: 1) законодательство; 2) правовая база; 3) регистрация прав собственности (включая регистрацию вновь учреждаемых организаций); 4) защита правопорядка и разрешение споров между юридическими лицами, для чего существуют специальные органы (арбитражные суды); 5) надзорные функции (направленные на защиту интересов государства и населения); 6) налогообложение; 7) ведение земельного кадастра; 8) предоставление прав землепользования; 9) таможня и др. Перечень может быть продолжен, однако главное - эти функции не уполномочен исполнять никто, кроме государственных органов. И в обмен на все эти услуги государство заинтересовано в получении от организации только одного - налогов .

Общество. Все предыдущие участники взаимодействия с организацией в той или иной степени являются представителями общества в целом. По сути, общество предоставляет организации все необходимое для ее деятельности. Может сложиться ситуация, когда результаты деятельности организации жизненно необходимы для общества, но они неизбежно наносят, например, вред окружающей среде или приводят к потреблению огромного количества энергии, или создают шумовой фон, превышающий допустимые нормы, и т.п. И рядовые члены общества начинают против этого возражать, собирать митинги, обращаться в вышестоящие инстанции с жалобами, подлежащими обязательному рассмотрению. В этом случае нет другого выхода, как через посредство государственных органов, на основании веских аргументов (сформулировать которые должно руководство организации, осуществляющее представительскую функцию) попытаться уладить конфликт 2 . От деятельности любой организации общество вправе рассчитывать на повышение жизненного уровня населения. И если это не так (т.е. организация работает «только на себя»), то общество вправе поднять вопрос об оправданности ее существования и возможности ее ликвидации.

Выводы. Во-первых, из рис. 1.7 видно, что «обрыв» любой из указанных «спиц колеса» приведет к «остановке движения», т.е. к невозможности существования организации 3 . Во-вторых, организация существует и функционирует во внешней среде, которая характеризуется многими составляющими: законодательной, правовой, социальной, макроэкономической, микроэкономической, демографической, природной и др. Воздействовать на внешнюю среду организация практически не может, она способна только внести вклад в ее улучшение путем выполнения своей миссии . Поэтому влияние внешней среды организация обязана учитывать при проектировании и ведении своей деятельности. В-третьих, если организация намерена заниматься самосовершенствованием, то она не должна рассчитывать на помощь вышеперечисленных «участников» ее деятельности (к сожалению, такова российская практика в условиях рынка). Поэтому улучшить себя организация может только изнутри (или, как прежде провозглашали, «за счет мобилизации внутренних ресурсов»). Это единственный путь, и именно для его реализации разработаны модели систем менеджмента качества, которые содержат рекомендации по улучшениям.

• Как кредит может рассматриваться также предоставление оборудования.
• Не следует к этому относиться скептически - вопрос состоит не в размере ставки налогообложения, а в том, на что расходуются государством получаемые налоги. Примером может служить ситуация со срочным ремонтом или прокладкой дорог, проводимых в ночное время суток и нарушающих покой граждан. Часто встречаемое возражение - кредиторы. Однако в условиях рынка без кредиторов (в том или ином виде) или без спонсоров, или без инвесторов не обходится практически ни одна организация.
• Например, риторический вопрос: может ли организация снизить ставку налогообложения? Ответ очевиден. Как правильно понимать это определение? Что значит «бесконечно многие качества»? Обычно автор объясняет это на примере с двумя столами, внешне абсолютно одинаковыми. Но если измерить геометрические размеры столов с точностью до 0,01 мм, то обнаружится разница. Если оценить текстуру их поверхности, то также найдутся различия. Если обратиться на уровень молекулярной структуры - тем более. То есть чем глубже мы проводим анализ различий, тем больше их обнаруживается, что и выражается в «бесконечном количестве качеств». Это значит, что не существует двух, даже одинаковых по виду или назначению предметов - они по каким-то качествам отличаются.

Тито Конти

Понимание того, что если работники и деловые партнеры будут должным образом вовлечены в деятельность организации, то они сыграют существенную роль в ее улучшении, возникло еще в первые годы существования моделей TQM. Этот принцип был включен в модель американской национальной премии качества Малкольма Болдриджа образца 1987 г., хотя тогда оценка деятельности компании ограничивалась качеством продукции и производственными результатами, а также удовлетворенностью потребителя. В модели делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) сделан следующий шаг. В предполагаемые результаты наравне с удовлетворенностью потребителя и экономическими/финансовыми показателями были включены удовлетворенность работников и ответственность перед обществом. Благодаря этому появилась возможность более полно и органично взглянуть на цели организации, и открыть дискуссию о роли и предназначении заинтересованных лиц. Включение такого фактора, как "влияние на общество" в модель EFQM было особенно важным: в то время как по-прежнему приоритетными были материальная и социальная среды, что типично для Европы, эта модель представила концепцию, заключающуюся в том, что если на карту поставлен общественный интерес, то интересы компании и даже потребителей можно ограничить.

Концепция заинтересованных сторон и их роль в процессе улучшения деятельности предприятия становились все более очевидными по мере совершенствования моделей TQM. Критерий премии М. Болдриджа по улучшению деятельности гласит: "Результаты следует использовать с целью управления процессом создания ценностей для ключевых заинтересованных сторон: потребителей, работников, акционеров, поставщиков, партнеров и общества. Создав ценность для ключевых заинтересованных сторон, ваша организация приобретет авторитет и внесет вклад в развитие экономики". Отнесение акционеров и работников к категории заинтересованных сторон - огромный шаг. Благодаря этому возникло новое видение организаций, где разделение власти и прибылей - больше не результат конфликтов между подразделениями и идеологических разногласий, ослабляющих деятельность компаний и экономических систем, а свободный выбор, который компании могут сделать, чтобы способствовать своей успешной долгосрочной деятельности в жестком мире глобальной конкуренции.

В стандартах ИСО серии 9000:2000 также уделяется много внимания концепции заинтересованных сторон, особенно в МС ИСО 9004:2000 - руководстве по улучшению деятельности. Однако возникает вопрос: воспринимается ли определение заинтересованных сторон, данное в стандартах ИСО и в модели EFQM, во всех его значениях миром бизнеса? Если да, то не противоречит ли этому представлению реальное поведение руководящих работников?

Модели организационного совершенства

Модели совершенства очень популярны в настоящее время . Их называют, например, моделями TQM, улучшения качества, совершенства в бизнесе. Мы же предпочитаем называть их "моделями организационного совершенства" или "моделями совершенства организационного качества". Однако более точное определение: "модели совершенствования качества организации, нацеленные на улучшение качества результатов:". Далее будем использовать более обобщенное определение, а именно - "модели TQM".

На протяжении длительного времени эти модели используют для подтвержения теорий во многих областях науки. Обычно они служат для упрощенного изложения более сложных явлений. Они помогают разобраться в процессах, определяющих эти явления или поведение сложных систем. Проблема с моделями состоит в определении и описании изучаемой системы и выделении критических переменных по отношению к рассматриваемому результату. Чем определеннее результат, тем легче подобрать модель. При расширении масштабов деятельности компании найти подходящую модель станет труднее, и при этом подход к ее выбору будет более субъективным и комплексным.

Если моделирование - это традиционный объект споров в естественных науках, то там где присутствует человеческий фактор, а именно в экономике и общественных науках, споры кипят даже с большей силой. А уж когда дело касается качества, то это тем более является предметом спора, особенно когда исследуются корни качества и нематериальные факторы часто скрыты. Таким образом, дискуссии о законности моделей качества, с одной стороны, и о том, какая модель самая лучшая, с другой, бессмысленны. Модели приносят пользу если их правильно интерпретировать (принять за рабочую гипотезу, а не как догму) и будут полезны в области качества тоже.

Модель EFQM (схема 1) - важная веха в истории моделей качества потому, что она представляет собой первый шаг в интегрировании подобных моделей в бизнес-модели. В соответствии с вышеизложенной концепцией эта модель не может считаться общей бизнес-моделью, а является очень специфичной моделью: моделью улучшения качества в организации. Для этого к традиционным моделям добавляется новая часть - внешняя для организации: ее результаты - те результаты, которые важны с точки зрения качества (т. е. имеют отношение к потребителям, людям, бизнесу и обществу). В левой части модели (см. схему 1) представлены те организационные факторы - "возможности" - которые, с точки зрения архитектуры модели, являются решающими для достижения результатов в правой части модели: качества и улучшения качества. В других известных моделях возможности и результаты также разделены. Но по существу три основные модели совершенства, а именно модель Э. Деминга, модель М. Болдриджа и модель EFQM, сходны и не противоречат друг другу.

Отметим, что попытка интегрирования концепции качества в организационные и бизнес-модели, предпринятая организациями-лауреатами премии качества, не стала единственной. Сегодня подобные попытки предпринимаются во всем мире .

Предприятие как автономный объект

Заинтересованная сторона - это собирательное понятие, определяющее круг лиц, заинтересованных в деятельности любой организации. Предполагается, что заинтересованные лица вносят вклад в достижение предприятием своих целей и взамен этого получают возможность участвовать в разделении прибылей.

На заре капитализма, когда было правилом, что предприятие является частной или семейной собственностью, владелец всегда отождествлялся с предприятием и собственник считался единственным законным владельцем результатов деятельности предприятия. Считалось, что все те лица, совместными усилиями которых были достигнуты подобные результаты, потребуют взамен только денежную компенсацию, размер которой оговаривался заранее. Сегодня ситуация для крупных открытых акционерных обществ совсем другая. Собственность выставляется на рыночные торги и обычно распределяется среди большого числа акционеров. Большинство из них владеют очень незначительным пакетом акций и не влияют на корпоративную стратегию. Они не могут считаться собственниками в прямом смысле этого слова и отличаются от крупных инвесторов, которые хорошо осведомлены о всех делах компании и оказывают большое влияние на ее деятельность. Очень часто крупные инвесторы подвергаются влиянию скрытых рисков (с того момента, как стали проявляться некоторые признаки экономического и финансового спада начала XXI в.) и нуждаются в защите от негативного поведения большинства акционеров и высшего руководства. Корпоративная система должна принять во внимание потребности нового "класса инвесторов" , который стихийно возник в результате экономического и финансового бума 90-х годов прошлого века. Это класс, который разделяет риски акционеров, но не разделяет власть и не обладает знаниями процесса инвестирования.

В описанной ситуации отождествление интересов владельца с интересами предприятия является рискованным. Их лучше разделять, особенно если организация стремится к совершенству, и рассматривать акционеров как заинтересованных лиц. Рост значимости других заинтересованных лиц - работников и управляющего аппарата - еще один аргумент в пользу подобной концепции. Фактически, компания - это "объект", о котором все заинтересованные лица должны заботиться, и как таковой, он должен упоминаться в каждой модели, которую организация использует, чтобы достичь успеха. Для достижения совершенства в бизнесе требуется определенный вклад и участие всех заинтересованных лиц и, в крайнем случае, защита от плохого поведения со стороны любого из них, которое может негативно повлиять на развитие компании, ее рентабельность и значимость в мировом масштабе.

В попытке логически обосновать роль заинтересованных сторон в моделях TQM мы отделим удовлетворенность заинтересованных сторон от того, что мы называем "удовлетворенностью компании", позволив себе возможное расхождение между интересами компании и интересами контролирующих акционеров. Подобное разделение очень важно сегодня, в век "финансизации" экономики, когда существует риск того, что достижение краткосрочных финансовых выгод может нанести ущерб стремлению к совершенству.

Политика менеджмента заинтересованных сторон необходима, потому что в ее основе лежит трудная задача распределения прибылей среди акционеров таким образом, чтобы все было по-честному и соответствовало стратегическим целям организации. Когда разговор заходит о разделении прибылей, традиционалисты делаются подозрительными, рассуждая только на языке экономических выгод. Несомненно, они очень важны, но ожидания заинтересованных сторон могут быть удовлетворены по-разному. Например, работники очень чувствительны к качеству социальной и материальной сред, к возможностям реализации своих способностей, содержанию работы, долгосрочному успеху предприятия, а поставщики надеются на долгосрочное сотрудничество и получение своевременной информации.

Концептуальное разделение предприятия и владельца в моделях, которое должно привести первое к совершенству, едва ли будет принято предприятиями малого и среднего бизнеса, где собственность тесно связана с предприятием. Однако при правильном применении оно будет содействовать развитию бизнес-культуры, сделав возможным переход к открытому акционерному обществу более легким, если, или когда, придет время. Безусловно, это слишком болезненно для предпринимателей - принять идею о том, что их творения могут стать независимыми объектами. Эта ситуация схожа с тем, как родители относятся к своим растущим детям. Но это общепринятая практика, что когда компании растут и основатель исчезает, собственность выставляется на рыночные торги, и отношения между компанией и акционерами становятся чисто финансовыми, и часто непостоянными. Если цели моделей TQM - способствовать оздоровлению предприятия и добиваться его долгосрочного процветания, то они должны отделять цели предприятия от целей акционеров, отдавая приоритет первым.

Сегодня наблюдается тенденция относить потребителей к категории заинтересованных лиц: мы наблюдаем подобную тенденцию в моделях совершенства и в международных стандартах ИСО серии 9000. По мнению автора, концепция заинтересованной стороны становится более понятной, если имеются в виду только те лица, которые сотрудничают с компанией чтобы помочь ей в достижении намеченных целей и взамен ожидают законного признания своих заслуг. То есть, когда потребители становятся партнерами, они входят в категорию заинтересованных лиц. Но потребители в общем и покупатели в частности не чувствуют себя обязанными своим поставщикам и, меняют их по мере необходимости. Нормальное отношение поставщика с потребителем ассиметрично: первый напоминает влюбленного, который ждет взаимности от своей возлюбленной, но не имеет право ее требовать.

Партнерство между поставщиком и потребителем - это типичные отношения "бизнес-бизнес", которые оформляются контрактом. В случае потребителей (отношение "бизнес-потребитель") может возникнуть "позиция заинтересованной стороны", когда потребители так довольны продукцией продавца и его поведением, что рождается эмоциональное чувство привязанности (как в любви), которое управляет их выбором. Но подобная позиция может легко измениться, если поставщик подорвет доверие потребителя. По определению, потребители очень непостоянны и преследуют собственные интересы. Они стремятся выбирать покупку, исходя только из концепции "ценность за деньги".

На схемах 2 и 3 показано различие между отношением "предприятие- потребитель" и отношением "предприятие-заинтересованная сторона". В первом случае преследуется цель добиться удовлетворенности потребителей для того, чтобы удержать хороших потребителей; во втором случае следует добиваться обоюдной удовлетворенности.

Четкое определение и правильное понимание ролей потребителей и заинтересованных сторон помогает в разрешении нескончаемых споров по самому интригующему случаю, например, в области образования. Являются ли студенты потребителями или заинтересованными сторонами? В принципе они являются и теми и другими. Однако ребенок в начальной школе, по существу, потребитель, так как ему полагается в основном получать; родители же в большей степени подпадают под категорию заинтересованной стороны. Переходя в высшие учебные заведения, студенты все больше и больше становятся заинтересованными лицами. Они должны принимать все большее участие в процессе обучения. Аналогично, если взять государственные службы, то граждане являются заинтересованными лицами, потому что они платят налоги, и становятся потребителями, когда им требуются услуги. Однако эти споры рискуют стать чисто теоретическими, так как довольно часто эти две роли совпадают. Намного полезнее анализировать взаимоотношения, взяв за основу схему 3.

Концепция заинтересованных сторон помогает установить взаимоотношения, которые в любом другом случае выглядят очень шаткими. Некоторые отношения выглядят одномерными, но на самом деле - это трехсторонние отношения. Скрытая третья сторона - это обычно "общество". Возьмем, например, проблему сохранения энергии или воды, или проблему утилизации отходов и загрязнения окружающей среды. Сделка потребителя с заинтересованной стороной, при которой происходит обмен ценности на деньги, не исчерпывает предмета спора до тех пор, пока не будут учтены сегодняшние и завтрашние потребности общества. Здесь общество выступает в качестве заинтересованной стороны.

Модели TQM и цели предприятия

Модели TQM помогают установить цели предприятия и определить его миссию. В модели совершенства EFQM (см. схему 1), а также в модели премии М. Болдриджа цель организации представлена в правой части, в то время как в левой части представлены системные факторы или возможности, которые нужно должным образом развивать для того, чтобы достичь прекрасных результатов. Поскольку левая часть не является предписывающей (кроме процессов конечно), она может быть определена в соответствии с предпочтениями организационного теоретика. Схема 4 является очень приблизительным представлением моделей TQM с точки зрения автора.

В данном случае само предприятие и его долгосрочный успех занимают центральное место "на сцене", в то время как предпочтения потребителей и вклад/удовлетворение заинтересованной стороны уходят на второй план. И поскольку только прекрасная, здоровая компания может в полном объеме удовлетворить ожидания потребителей и заинтересованных сторон, то при стремлении к совершенству первоочередной заботой должна стать сама компания, ее способность выполнить свою миссию, создать ценность. В рамках этой миссии способность создавать конкурентоспособную ценность для потребителей (настоящих и потенциальных) - определяющий фактор, гарантирующий поток наличности, необходимый для удовлетворения ожиданий самой компании и ее акционеров. Стрелки в верхней части правой стороны схемы 4 обозначают ценностный поток в отношениях "компания-потребитель". В случае отношения компании с заинтересованными сторонами (акционерами, высшим руководством, работниками, бизнес-партнерами и обществом) (нижняя часть, правая сторона на схеме 4) ценностный поток является двунаправленным как на функциональном уровне (сотрудничество в области генерирования результатов), так и на уровне цель/результат (разделение прибылей).

Предприятие как фокус системы заинтересованных сторон

Организации преуспевают при наличии общности намерений, взглядов и сотрудничества между заинтересованными сторонами. Заинтересованные лица все вместе обладают властью, которую нужно правильно сбалансировать. Злоупотребление властью со стороны одной из заинтересованных сторон или группы приведет к организационным болезням, низкой активности, неудовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

Графическое представление отношений между организацией и ее заинтересованными лицами представлено на схеме 5, где компания помещена в центр "системы заинтересованных лиц", состоящей из двух концентрических кругов, на которых располагаются "внутренние заинтересованные лица" и "внешние заинтересованные лица". Внутренние заинтересованные лица (акционеры, исполнительные менеджеры и работники) несут большую часть ответственности и обладают большей властью. Внешние заинтересованные лица могут быть в значительной мере вовлечены в бизнес компании, но они несут меньшую ответственность и обычно не участвуют в установлении направления действий и определении стратегии. К этой категории обычно относятся "бизнес-партнеры" и "общество" (местное сообщество, общественные власти, образовательные учреждения, исследовательские центры, торговые ассоциации и ассоциации потребителей). Подобное внешнее кольцо может предоставить организации большие возможности, обычно посредством развития и использования мощной сети внешних партнеров. Однако они могут представлять угрозу, когда некоторые из внешних заинтересованных лиц пытаются "запрыгнуть" во внутренний круг (см. ниже, Организационные патологии). Очевидно, что менеджмент (здесь - исполнительный менеджмент) является одновременно и фундаментальной частью организации (на самом деле самой важной) и заинтересованным лицом внутреннего круга. Если он не будет сбалансирован, то подобная двойная роль может создать массу проблем. С точки зрения совершенства компании, отождествление менеджмента с компанией - дело первостепенной важности, в то время как преувеличение роли заинтересованных лиц может быть опасно.

Еще одна часть (см. схему 5) - это правление (совет директоров). Его может и не быть, но если оно есть, у него может быть несколько миссий. Однако автор убежден в том, что роль правления может стать очень существенной в организации, базирующейся на концепции заинтересованных сторон. Более того, защищая интересы меньшинства акционеров, оно должно играть роль гаранта достижения правильного баланса власти и справедливого распределения прибылей среди акционеров.

В прошлых своих работах автор использовал "гравитационное" представление связи между компанией, ее заинтересованными сторонами и потребителями. Сердцевину этой "гравитационной системы" составляет компания, которая "вращается" по орбите вокруг своих потребителей (если организация действительно ориентирована на потребителя). Подобная гравитационная система "компания-потребитель" в свою очередь окружена эллиптическими орбитами, по которым "вращаются" различные заинтересованные стороны (внутренние заинтересованные стороны - по внутренним орбитам, внешние - по внешним). Смысл всего этого в том, что "система заинтересованных сторон" должна преследовать цели компании (они вращаются вокруг компании) и в то же время сохранять свою автономию (свои орбиты) и ожидать в обмен выгод (энергия, которую они получают). Проблемы возникают не только тогда, когда конфликты среди заинтересованных сторон, находящихся на внутренней орбите, переходят психологический барьер, и не только когда одна из сторон обладает чрезмерной властью, травмируя других; но также когда заинтересованная сторона с внешней орбиты хочет перейти на внутреннюю или даже занимает гравитационный центр системы. При возникновении подобных патологий компании рискуют утратить ориентацию на потребителя и пойти на компромисс со своими способностями по созданию ценностей.

Организационные патологии

Изучение организационных патологий необходимо для предотвращения "болезней", которые препятствуют развитию компании и иногда приводят к преждевременной кончине. Когда подобное случается с человеком, изучение патологий помогает понять его психологию и сохранить здоровье. Необходимо разрабатывать организационные "вакцины" и "антитела" для предотвращения большинства серьезных "болезней" и для их лечения, когда они возникнут.

В соответствии с исследованием, проведенным А. де Геусом, средняя продолжительность жизни корпораций сегодня намного меньше, чем их потенциальная продолжительность жизни. Он обнаружил, что средняя продолжительность жизни корпорации составляет менее 20 лет, в то время как многочисленные примеры компаний-долгожителей показывают, что естественная продолжительность жизни корпорации может быть два или три столетия . Он сравнивает сегодняшний статус предприятий со статусом неандертальца, чья продолжительность жизни составляла 30 лет. Болезни сокращают жизнь. Многие болезни корпораций возникают в системе заинтересованных сторон. Большинство из них развивается из-за несогласованности между заинтересованными сторонами и отсутствия эффективной системы контроля. Давайте исследуем некоторые из них.

1. Преобладание акционеров. Невротический спрос на краткосрочные выгоды, исходящий от фондовой биржы, может нанести серьезный вред компаниям. Давление заинтересованных лиц на исполнительного директора может привести к большим негативным последствиям. Первое и самое очевидное: поддержание требований о краткосрочных выгодах без заботы о долгосрочных потребностях может стать началом иногда необратимого процесса падения. Второе , исполнительный директор становится одновременно и более могущественным, и более беззащитным; это делает его требования по вопросу о прибылях все более и более жесткими . Третье , подобная ситуация приводит к тому, что исполнительный директор становится деспотом по отношению к своим работникам, нарушая "магический баланс" между заинтересованными лицами, который является ключом к достижению высокой производительности. Резюмируя сказанное, заметим: влияние видных инвесторов и/или высшего руководства может вырасти до неимоверных размеров в ущерб другим заинтересованным лицам, потребителям и самой компании. Крах компании "Энрон" и другие события, которые нанесли вред финансовому рынку во время спада, произошедшего в 2000 г., являются явным доказательством того, что давление рынка в сочетании с деспотизмом, отсутствием этики и прозрачности по отношению к заинтересованным лицам может составить взрывную смесь .

2. Исторический конфликт между работодателями и работниками был естественным следствием разрастания предприятий во время промышленной революции и отсутствия управляющих правил, подходящих к новой ситуации (опыт армейских и сельскохозяйственных секторов был первоначально экстраполирован в новую сферу). Сильный дисбаланс в пользу собственности порождал противодействие со стороны рабочих, которое часто становилось очень резким (особенно в Европе). Противоречие между двумя сторонами стало нормой во второй половине XIX в. и в течение большей части XX в., часто приобретая форму социальных, политических и военных конфликтов. Даже с точки зрения деятельности предприятия конфликты между работниками и работодателями имели губительные последствия. Сейчас, надо надеяться, пришло время взглянуть на проблему с более зрелой точки зрения, и концепция работников и заинтересованных сторон может принести пользу не только для обеих сторон, но и для всего человечества. Подобная эволюция должна быть поддержана повышением образовательного уровня. Во многих областях бизнеса человеческий капитал уже ценится намного выше финансового. Мудрость исполнительного директора и правления директоров в создании "магического баланса" между заинтересованными сторонами, который ведет к установлению взаимовыгодных отношений, является ключом к совершенству.

3. Последствия контролируемой государством экономики в бывших коммунистических странах хорошо известны. Но даже в некоторых западноевропейских странах чрезмерное вмешательство государства в недалеком прошлом вызвало серьезные патологии. Так как предприятия создают рабочие места, политические партии начали поддерживать компании, контролируемые государством, как поставщиков голосов. Там, где это происходило, политические партии становились полномочными заинтересованными сторонами и менеджмент часто становился полностью им подконтрольным. Кроме того, чтобы получить одобрение профсоюзов, часто выделялись различные премии и пособия для работников, благодаря чему зарплаты в компаниях, контролируемых государством, были намного выше зарплат в частном секторе и совсем не соответствовали производительности. Если взять упомянутую гравитационную модель, то политические партии, менеджмент и довольно часто профсоюзы занимали центр системы; компания переходила на самую отдаленную орбиту, а потребители: вообще выходили из поля зрения. Не только многие крупные компании полностью потеряли рыночную ориентацию, но и целое поколение менеждеров было дезориентировано.

Можно привести и другие примеры патологий. Три рассмотренные выше являются типичными проявлениями экстремистских идеологий: дикий капитализм (социальный дарвинизм, стиль Г. Спенсера), с одной стороны, "статизм" (государственный контроль в экономике) - с другой. Пришло время отказаться от идеологических схем. Сегодня рыночная экономика принята во всем мире, и прагматические подходы могут заменить идеологические тогда, когда на карту поставлен вопрос о производительности в мире жесткой конкуренции и, довольно часто, о качестве жизни. В моделях TQM предлагаются прагматические решения, основанные на реальном опыте. Разделение обязанностей (больше чем власти) и прибылей среди заинтересованных лиц (очевидно под контролем правления и руководителя) - вот рецепт успеха. К настоящему времени в этой области накоплен очень маленький опыт. Почему бы не применять смелее то, о чем говорится в моделях TQM и что еще не стало настоящей бизнес-практикой?

Осуществлению идей, содержащихся в моделях TQM, могут воспрепятствовать культурные предпочтения. США, вероятно, единственная страна, где TQM принес значимые результаты за прошедшее время, учитывая, что главное внимание концентрировалось на интересах акционеров. В Европе культурные предпочтения отдаются людям и обществу, и появление заинтересованных сторон на "сцене" качества не создало больших проблем - даже если основная причина этого сегодня отличается от прошлого (сегодня признано, что прибыли, получаемые заинтересованными сторонами, должны быть адекватны их вложениям). Короче говоря, Европе необходимо уделять больше внимания акционерам и повышению производительности и конкурентоспособности, а США - заинтересованным сторонам. Учитывая основную роль США в экономике и финансах, то, как американские корпорации толкуют и применяют модели TQM, особенно важно. Глобальная экономика, где промышленные предприятия полностью подчинены финансам, может сделать вопрос о заинтересованной стороне устаревшим еще до его возникновения: фондовый рынок может стать единственной заинтересованной стороной.

Что касается Японии, то автор не совсем знаком со страной, чтобы выразить обдуманное суждение. На уровне предприятия кажется, что отношение к работникам как к заинтересованной стороне было частью национальной культуры на протяжении длительного времени (например, концепция пожизненной занятости). Такое представление может оказаться в опасности из-за постоянного кризиса. Подобным образом концепция поставщиков как заинтересованной стороны пустила корни во многих японских компаниях задолго до того, как она появилась на Западе. Однако существует мало доказательств явных политик корпораций, нацеленных на справедливое распределение прибылей среди заинтересованных сторон. Плохие методы и недостаток прозрачности терзали японский бизнес так же, как и на Западе, нанося вред малым инвесторам.

А теперь вкратце обсудим преимущества стратегии, которая имеет своей целью сделать отношения между заинтересованными сторонами стратегической ценностью.

Концепция заинтересованных сторон как основа стратегии

Проблема состоит в том, чтобы превратить отношения между заинтересованными сторонами из источника проблем и конфликтов в стратегическую ценность. Совершенные организации действительно получают удовлетворение от мультипликативного эффекта в их деятельности благодаря тесному сотрудничеству со своими ключевыми заинтересованными сторонами. Это редкое достижение, требующее лидерства. Здесь не существует простого рецепта, так как лидерство нельзя заранее смонтировать или клонировать, и поэтому давайте вкратце исследуем некоторые конкурентоспособные преимущества стратегии, основанной на концепции заинтересованных сторон.

Превращение предприятия и его подразделений в команду глубоко вовлеченных и высоко мотивированных людей было повсеместно признано решающим фактором для достижения совершенства. Это остается мечтой для многих руководителей. Мечта становится реальностью только когда лидерство способствует созданию конкурентоспособных ценностей, помогает завоевать умы и сердца людей так, чтобы они добровольно согласились последовать за лидером по пути выполнения намеченной миссии, которая становится очевидной благодаря убедительному и притягательному видению конечных целей. Подобная редкая ситуация основывается на доверии; люди должны чувствовать, что за словами стоит четкая корпоративная политика и полная ответственность со стороны лидерства, а не просто тактика и искусные хитрости. Мораль и этика должны раскрываться не посредством корпоративных указов, а из ежедневных действий исполнителей. Несомненно экономические спады сильно воздействуют на отношения "работодатель-работник". Однако если существует доверие, то преодоление проблем будет не таким болезненным. Что действительно разрушало доверие во многих случаях в течение последних экономических циклов, так это видение того, как исполнительный директор "урывает большую часть пирога" и в сытые и голодные годы, в то время как работники в основном разделяют страдания, а не прибыли . И это после многолетних проповедей руководителей о вовлеченности работников, их удовлетворенности и партнерстве.

Предприятия все в большей степени становятся частью разветвленной сети организаций. Некоторые предприятия, например, ИКЕА, процветают благодаря своей способности управлять и руководить сложными сетями . И даже в не приносящих прибыль организациях, например, школах и университетах, путь к совершенству проходит через способность к созданию взаимовыгодных отношений посредством сетей. Сети позволяют организациям сфокусироваться на основном бизнесе; более того, в век познания сети - это способ продолжать учиться и быть на ведущих ролях в любом бизнесе. Огромные преимущества в конкурентной борьбе могут возникнуть из-за способности использовать сети .

Мелкие компании могут ускорить процесс своего обучения и роста, если они идентифицируют более крупные компании среди своих потребителей, которые одновременно будут требовательными и благосклонными. Близость, тесная связь с потребителем может помочь компании как завоевать доверие покупателя, так и повысить конкурентоспособность. И снова доверие стоит в основе партнерства. Оппортунистическое поведение разрушает партнерство. Глубоко укоренившиеся нормы поведения лежат в сердцевине концепции заинтересованных сторон.

Корпоративное гражданство - важный вопрос в эру глобализации. Хорошие предприятия обычно ощущают потребность быть хорошими гражданами местных общин и своих наций, а глобализация побуждает их быть гражданами мира. Защита окружающей среды, личного здоровья и безопасности, уважение прав человека, в особенности прав подростков, уважение культурного наследия становятся важнейшими темами. Соблюдение закона - это минимум того, что следует ожидать. Даже для того, чтобы достичь минимума, одних стандартов и правил недостаточно. Компании уже давно признали, что им необходим кодекс норм поведения. И даже этого уже недостаточно, если концепция заинтересованных сторон еще не укоренилась в организации и общество - от местной общины до всей планеты - не было признано в качестве заинтересованной стороны.

Паскуале Писторио, президент и исполнительный директор компании ST Microelectronics - одной из самых преуспевающих компаний в области производства полупроводников в мире - и обладатель премии EFQM 1997 г., был первым человеком, при котором все предприятия компании были сертифицированы в соответствии со стандартами ИСО серии 14000. Он доказывает, что защита окрущающей среды является частью хорошего бизнеса и что так называемая "европейская модель" (модель совершенства, связанная с социальными вопросами и вопросами окружающей среды) должна быть обоснована, сделана более эффективной и действенной, а не отклонена. Во время интервью после Всемирного экономического форума, прошедшего в Давосе в 2002 г., он сказал: "Для меня самым удивительным фактом форума стало пробуждение нового интереса к социальным аспектам предприятия. Раньше мы в основном говорили о экономике, бизнесе, технологии, капитализме. Сейчас мы говорим о социальном контексте предприятия. И не только об окружающей среде и информационном неравенстве, но также и о конкретном вкладе, который компании вносят в решение проблемы неравенства во всем мире" . Г-н Писторио не левый социолог: он прекрасный и преуспевающий менеджер и лидер, который принял руководство итальянской компанией полупроводников, которая существовала только благодаря государственным субсидиям, и вдохнул в нее новую жизнь. Сегодня совместное итало-французкая компания ST Microelectronic - необычайно удачливое предприятие, высоко котирующееся в коротком списке самых престижных мировых полупроводниковых компаний, лидер в области постоянного улучшения и повышения значимости акционеров.

В стратегии, основанной на концепции заинтересованных сторон, их вклады должны быть тщательно скоординированы, а прибыли - сбалансированы. Чтобы сделать это, исполнительного директора должно поддержать эффективно действующее правление. Поэтому не менее важно, чтобы компании позитивно разрешили проблему корпоративного управления . То, как заинтересованные стороны видят корпорацию, определенно помогает решить эту проблему. Фактически, это представление предлагает новую роль для правления компании: оно контролирует равновесие власти, ответственностей и прибылей среди всех заинтересованных лиц, акционеров и даже исполнительного директора. Сегодня довольно часто правления рассматриваются как представители крупных акционеров; едва ли они защищают интересы мелких акционеров. Первым делом, защита интересов компании, а затем всех заинтересованных сторон - вот что будет огромным шагом вперед. Очевидно, первая задача правления должна состоять в определении баланса обязанностей заинтересованных сторон и причитающихся им прибылей: это будет важной частью определения глобальной корпоративной политики.

Заинтересованные лица в общественном секторе и социальных и политических организациях

Поскольку окончательная цель любой правильной стратегии качества заключается в производстве ценности для всех вовлеченных сторон, мы не можем игнорировать те общественные учреждения, которые создают ценности для граждан, а затем оказывают сильное влияние на качество личной и общественной жизни. Мы уже упоминали такие общественные учреждения как школы, медицинские учреждения и т. д., где четкая идентификация всех потребителей и заинтересованных лиц является предпосылкой для хорошей работы. Мы также отметили, что заканчивающаяся изоляция и создание разветвленных сетей могут очень сильно увеличить эффективность таких организаций.

Модели TQM могут соответствовать требованиям усовершенствования социальных и политических организаций, в которых мы живем; это типично для либеральных демократических государств.

На схеме 6 структура заинтересованных сторон представлена в виде пирамиды: от ассоциаций граждан и потребителей до местных и государственных правительств, вплоть до национального, регионального и мирового уровней. Предприятия также включены в эту пирамиду, но мы уже их обсуждали, также как и их взаимодействия со своим окружением. Отдельные личности и организации на нижних уровнях обычно рассматриваются в качестве заинтересованных сторон тех организаций, к которым они принадлежат (представленных на высших уровнях). Но организации на одинаковых (или высших) уровнях также могут быть заинтересованными сторонами. Всегда важно идентифицировать всех заинтересованных лиц рассматриваемой организации и определить их права и обязанности.

В либеральных демократических государствах, индивидуум - это источник суверенитета; он делегирует часть суверенитета в политическую организацию в обмен на выгоды. Сегодня политические организации стремятся стать все более и более комплексными с множеством уровней суверенитета. Например, в США за пределами местных уровней мы обнаруживаем федеральные уровни и уровни штатов. Европейский союз нацелен (и это обнадеживает) в том же направлении и мы видим как это трудно для некоторых старых государств расстаться с частью своего суверенитета (например, в области макроэкономики, внешней политики и обороны). Однако эти комплексные системы могут работать только если объекты нижнего уровня откажутся от части своего суверенитета; в обмен они станут заинтересованными сторонами (с установленными обязанностями, правами и выгодами). Глобализация определенно требует планетарных, не бюрократических систем наблюдения, которые не вмешиваются в суверенитет нижних уровней, однако накладывают определенные ограничения на него в обмен на мир, свободную торговлю, сокращение неравенств. Очевидно, что расслоение уровней может привести к созданию центров власти на вершине, что является бюрократизмом. Именно поэтому основополагающим принципом для крупных организаций, корпораций, а также для федерации должен быть так называемый "принцип подконтрольности", который гласит, что власть принадлежит самому нижнему уровню в организации. Высшие органы не должны брать на себя обязанности, которые принадлежат низшему органу. Даже на мировом уровне, существует риск того, что одна из нескольких заинтересованных сторон превысит власть по отношению к остальным: равновесие - вот ключ к спокойному и продуктивному совместному существованию. Интересно отметить, что крупные корпорации, которые сталкиваются с проблемой того, как управлять сложными процессами и добиваться баланса власти, все больше и больше мыслят федеративными понятиями .

Модели TQM содержат полезную информацию о том, как усовершенствовать любую организацию и что концепция заинтересованных сторон и их сбалансированность может помочь преодолеть хронические проблемы, как например, руководящие отношения только в терминах конфронтаций на основе власти, неизбежно приводящие к конфликту. Г. Тагути вероятно сказал бы, что борьба за власть в организациях в результате приводит к потерям для всех заинтересованных сторон, и довольно часто для общества в целом.

Заключение

Заинтересованные стороны формально признаются важными составляющими моделей TQM, но их природа и роль в системе предприятия и, более того, в социальных системах, еще не были достаточно изучены. Несмотря на благие намерения, модели премии М. Болдриджа и EFQM уделяют ничтожное внимание системе заинтересованных сторон, особенно что касается ролей, разделения обязанностей и прибылей, баланса власти.

И внутренние заинтересованные стороны (акционеры, высшее руководство, работники) и внешние (бизнес-партнеры) благодаря правильной политике могут стать важным источником корпоративных ценностей. Вовлечение заинтересованных сторон в предприятие, которое в большинстве случаев является тактическим и оппортунистическим, должно стать стратегическим. Четкое и сбалансированное определение ролей, обязанностей и выгод для различных заинтересованных сторон должно стать фундаментальной частью общей политики. Правление компании должно выступать гарантом системы.

Поиск правильного баланса особенно важен в случае внутренних заинтересованных сторон, если нужно создать сильную и согласованную объединенную команду - это условие успешной деятельности на рынке (для организаций, не приносящих прибыль, - в своей сфере деятельности). Но если взять внешние заинтересованные стороны, то появляются новые возможности в связи с развитием сети организаций в большинстве сфер бизнеса. Невероятные мультипликативные эффекты могут быть достигнуты посредством создания сетей заинтересованных сторон и управления ими в свете дальновидной политики заинтересованной стороны. Это часть расширенной роли лидерства сегодня, которая выходит за границы предприятия, чтобы охватить возможности, предлагающиеся растущим мировым рынком.

Перевод с англ. И.Ю. Цыганова

Список используемой литературы

1. Conti, T. - 2001, From Quality Models to Models Aimed at Organizational Improvement, The Best on Quality, IAQ Series, Vol. 12, ASQ Quality Press.

2. Conti, T. - 1997, Organizational Self-Assessment, Chapman & Hall; 2 nd edition by Kluivert Academic Publishers, Dordrecht, The Netherlands, 1999.

3. Accounting in Crisis, Business Week, Special report, January 28, 2002.

4. The Betrayed Investor, Business Week, Cover story, February 25, 2002.

5. How to Fix Corporate Governance, Business Week, Special Report , May 6, 2002.

6. de Geus A. 1997 - The Living Company, Harvard Business Review , March-April.

7. Too Much Corporate Power?, Business Week , Cover story , September 11, 2000.

8. Norman R., Ramirez R., 1993, From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive strategy - Harvard Business Review , July-August.

9. Coyne, K. P., Dye, R., 1998, The competitive Dynamics of Network-Based businesses - Harvard Business Review , January-February.

10. La Stampa, 2002, Interview with Mr. P. Pistorio, President & CEO, ST Microelectronics, La Stampa, Turin, Italy, 11 February.

11. Bertin, M.E.J .,1999, New Trends in Governance of Organizations, Proceedings of the 53 rd AQC , Anaheim, CA.

12. Handy C., 1992, Balancing Corporate Power: A New Federalist Paper, Harvard Business Review , November-December.

Концепция заинтересованных сторон является одной из самых распространенных в пространстве научно-практического арсенала, связанного с проблемами КСО; она положена в основу «сгейкхолдерской теории фирмы» как самостоятельного направления общего и стратегического менеджмента, оставаясь при этом идеологической базой КСО. История концепции началась с пионерной монографии профессора Школы бизнеса Дардена Вирджинского университета (США) Э. Фри- мана «Стратегическое управление: роль заинтересованных сторон» (1984), а также исследования М. Кларксона - основателя Центра корпоративной социальной деятельности и этики в университете Торонто, посвященных исследованию основных объектов социальной ответственности корпорации, к которым относятся «любые индивидуумы, группы или организации, оказывающие существенное влияние на принимаемые фирмой решения и (или) находящиеся под воздействием этих решений»*.

Согласно Э. Фриману, основными заинтересованными сторонами и потенциальными выгодополучателями от деятельности корпорации являются:

• - владельцы фирмы;
• - покупатели ее продукции;
• - поставщики разного рода ресурсов;
• - работники фирмы;
• - местное сообщество;
• - различные широкие общественные группы;
• - государство и др.

Соответственно менеджмент фирмы, стремящейся доказать свою социальную ответственность и завоевать (или подтвердить) свою легитимность, должен вести дела так, чтобы интересы стейкхолдеров не только не нарушались, но реализовывались в деятельности корпорации. Сам Э. Фриман рассматривал свою концепцию не столько значимой для теории, сколько важной для практической работы, для более эффективного управления организацией.

Особую значимость концепция заинтересованных сторон (stakeholder concept) приобрела в начале XXI в. после публикации коллективной работы «Развитие учения о заинтересованных сторонах» (2002), в которой указывалось на необходимость перехода к новой эпохе управленческого мышления и управленческих теорий, основанных на идее заинтересованных сторон, г.е. всех субъектов.

Исходя из рациональной логики расстановки управленческих приоритетов с позиции их важности для корпорации все заинтересованные стороны подразделяются на две группы - первичные и вторичные.

При этом у каждой группы есть своп ожидания, которые гак или иначе должны восприниматься компанией и влиять на принятие решений.

К группе первичных заинтересованных сторон отнесены те, без чьего постоянного участия корпорация не сможет существовать. Это акционеры и инвесторы, работники, потребители, поставщики, а также группа публичных заинтересованных сторон - правительства и местные сообщества, создающие инфраструктуру и рынки, издающие законы и постановления, обязательные для исполнения, СМИ.

Вторичные заинтересованные стороны - это различные «группы но интересам», которые не вовлечены в контрактные отношения и иные трансакции с корпорацией и не являются обязательными или первостепенными для ее существования.

Для группы первичных заинтересованных сторон введено особое название - стейкхолдеры 9 . Стейкхолдеры - все группы людей (или различных организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т.п.) является основой успеха корпорации (рис. 3.4).

Рис. 3.4.

Существуют и иные подходы к классификации заинтересованных лиц, в основе которых лежит не заинтересованность корпорации в стейкхолдере, а, напротив, интерес или желание стейкхолдера влиять на деятельность корпорации. В этом случае стейкхолдер рассматривается как группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом.

Например, согласно модели Менделоу (1991) псе заинтересованные лица группируются в зависимости от их интересов и власти. При этом:

• 1) власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию (корпорацию);
• 2) интерес стейкхолдера выявляется в его желании влиять на организацию;
• 3) влияние стейкхолдера может быть обусловлено формулой «власть, помноженная на интерес».

Ньюбоулд и Луффман (1989) предложили смешанную группировку, разделяя стейкхолдеров на четыре главные категории:

• 1) группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);
• 2) менеджеры, которые руководят им;
• 3) служащие, работающие на предприятии;
• 4) экономические партнеры. Данная категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты.

Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что оказывает влияние на уровень поставленных ими задач.

Следуя логике модели корпоративной социальной деятельности, Д. Вуд сформулировала три важнейшие роли заинтересованных сторон (стейкхолдеров) 10 . Стейкхолдеры:

• 1) являются источником ожиданий, определяющих желательность или нежелательность деятельности фирмы;
• 2) ощущают результаты корпоративного поведения фирмы, т.е. являются адресатами корпоративных действий и их результатов;
• 3) оценивают, насколько хорошо фирмы соответствуют их ожиданиям и (или) как поведение фирм воздействует на группы и организации в данной среде.

Своеобразный подход к группировке заинтересованных сторон содержится у И. Фассина, который выделяет следующие три группы.

• 1. Собственно заинтересованные стороны (stakeholders ), имеющие «реальные позитивные и лояльные интересы в деятельности компании, - это собственники, потребители, работники, местные сообщества. Их отношения с компанией в аспекте «силы» и «влияния» в целом имеют взаимно-равновесный характер.
• 2. «Защитники интереса» (stakewatchers), которые, не имея собственного интереса в деятельности компании, выступают в защиту реальных заинтересованных сторон - это могут быть профсоюзы, общества потребителей, экологические организации и др. Они обладают определенной силой воздействия на компанию, тогда как она не может оказывать на них серьезного влияния.
• 3. «Стражи интереса» (stakekeepers ), которые, будучи независимыми регулирующими агентами, не имеют собственного интереса в деятельности компании, но способны серьезно влиять на ее деятельность. Это государство как «совокупный страж», судебные органы, органы сертификации, СМИ и др. Баланс силы и влияния смещен в их сторону.

В итоге, но мнению И. Фассина, корпорация должна нести социальную ответственность только перед реальными заинтересованными сторонами. Таким образом, происходит определенное сужение круга заинтересованных сторон, по это не облегчает компаниям задачу, поскольку отсутствуют однозначные критерии приоритетности как среди реальных стейкхолдеров, так и между представителями других групп.

Основные цели, интересы и ожидания стейкхолдеров иллюстрирует табл. 3.1.

В отношении различных категорий важно выбрать наиболее эффективные методы взаимодействия. При этом следует учитывать, что ожидания, интересы и влияние стейкхолдеров в каждой группе могут быть (и чаще всего бывают) противоположными.

С точки зрения «местонахождения» стейкхолдеров подразделяют на две категории: внешние и внутренние.

К внутренним стейкхолдерам относятся:

• - собственники;
• - менеджмент (в том числе совет директоров или правление корпорации);
• - персонал компании;
• - профсоюз.

Общим у внутренних стейкхолдеров является чувство корпоративной причастности, что не исключает несовпадения их интересов. Например, желание менеджмента в большей автономии противоположно потребности акционеров в большем контроле; желание персонала больших зарплат идет вразрез с планами менеджмента но сокращению издержек и др. Снять противоречия можно за счет сближения интересов разных групп, например с помощью построения системы мотивации, ориентированной на результат деятельности компании в целом. В этом проявляется искусство и профессионализм менеджмента.

Внешние стейкхолдеры - это:

• - органы государственной власти;
• - органы местного самоуправления;
• - потенциальные инвесторы и акционеры;
• - заказчики, клиенты;
• - потребители продукции;
• - поставщики;
• - конкуренты;
• - партнеры;
• - ассоциации, союзы, саморегулируемые организации;
• - научные центры, образовательные учреждения;
• - местное сообщество (включая семьи работников), общественные организации и др.

Корпорации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов. При этом в отношениях с определенными заинтересованными группами для компании важны краткосрочные взаимодействия, с другими - продолжительные.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий. К ним можно отнести: маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров (например, соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью и др.

Таблица 3.1

Цели, интересы и результаты участников модели КСО

Окончание

На протяжении последних 20 лет интерес менеджеров к вопросу взаимоотношений с заинтересованными сторонами постоянно усиливается. В связи с этим разрабатываются различные методики изучения влияния заинтересованных групп на компанию, способы управления отношениями со стейкхолдерами с учетом их репутации и возможностей. В связи с этим широкое распространение получило разделение КСО на «внутреннюю» и «внешнюю». Рисунок 3.5 отражает основное содержание, вкладываемое в данные понятия.

Рис. 3.5.

А. Керолл предложил использовать для персонификации роли стейкхолдеров матрицу, построенную с учетом типов (уровней) социальной ответственности (как в пирамиде КСО), которая наглядно иллюстрирует многоуровневую ответственность у каждой заинтересованной стороны, соотнося ее с соответствующими ожиданиями, а также позволяет ранжировать по важности состав стейкхолдеров и выявлять противоречия в их интересах (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Матрица заинтересованных сторон

Заинтересованная Тип социальной ответственности

Концепция заинтересованных сторон, получившая широкое распространение, так же, как и классические теории КСО, развивалась параллельно в нормативном и позитивном направлениях. В рамках нормативного измерения исходные начала концепции, ее философские обоснования соотносятся с сущностью КСО, позволяют классифицировать стейкхолдеров в соответствии с их ролевыми функциями и анализировать вопросы персонификации взаимной ответственности каждой заинтересованной стороны (наглядно видно в матрице).

В свете позитивной науки и развития практических подходов реализации нормативных принципов концепция заинтересованных сторон развивает инструментальные подходы, направленные на выяснение того, что необходимо сделать для получения желаемого результата. Это в свою очередь выводит исследователей и практиков на институциональный уровень разработок. В частности, в статье Т. Джонсона «Инструментальная теория заинтересованных сторон: синтез этики и экономики» (1995) обосновано положение о том, что определенные типы этичного поведения приводят к конкурентным преимуществам фирмы. Позитивный подход вводит в систему инструментария КСО такие организационно-правовые действия, как заключение контрактов, проблемы агентских отношений, трансакционных издержек, управленческого оппортунизма, затрудняющего отношения с конкретными заинтересованными сторонами, и др. В этом же ряду располагаются обобщенные модели «стратегического менеджмента заинтересованных сторон», являющегося средством достижения финансовых и иных целей корпорации, и «внутренних обязательств перед заинтересованными сторонами», лежащих в сфере морально-этических принципов.

Как альтернативную рассмотренным инструментальным концепциям заинтересованных сторон следует назвать «модель спроса и предложения КСО» (А. Маквильямс, Д. Зигель), основанную на трактовке КСО как «формы инвестиций» с соответствующими ожидаемыми «результатами». По мнению авторов, существуют два основных источника спроса на КСО - это требования потребителей продукции компании и требования со стороны других заинтересованных сторон (инвесторов, работников, местных сообществ). Приобретая определенные выгоды и удовлетворение своих ожиданий от гарантированного высокого качества результатов деятельности социально ответственных компаний (произведенных товаров, услуг), заинтересованные стороны мотивируют приобщение корпораций к КСО.

Повышение роли государственного регулирования экономики, характерное для современной действительности, усиливает заинтересованность государства, выступающего в роли первичного стейкхолдера, в повышении надежности и легитимности бизнеса. Для корпораций повышение легитимности также важно, потому что э го облегчает доступ к различным ресурсам, возможность эффективно функционировать, не становясь объектом жесткого регулирования. Урегулированный в правовом отношении статус компании, ее государственная регистрация и общественно значимая деятельность, подтвержденная отчетностью, соблюдение норм гражданского, трудового, налогового и иного законодательства являются условиями ее легитимации и признания в различных структурах ее социальной ответственности.

Между легитимностью фирмы и ее социальной ответственностью существует тесная связь: чтобы быть легитимной, фирма должна постоянно демонстрировать различные формы своей восприимчивости и отзывчивости на требования внешней среды, заботу о своих работниках, об экологичности производства, о высоком качестве выпускаемой продукции и т.д." Признанная легитимность фирмы важна для всех стейкхолдеров, так как она выступает определенной гарантией ее надежности.

Естественное желание стейкхолдеров выстраивать отношения с надежными легитимными компаниями является основанием для выработки подходов, позволяющих в определенной мере использовать элементы унификации требований к ним при заключении партнерских соглашений. На определенном этапе развития теории и лучшей практики организации взаимодействия заинтересованных сторон появилась потребность и целесообразность использования инструментов стандартизации 12 в вопросах, связанных с идентификацией компаний на предмет приверженности принципам КСО. Иными словами, стали разрабатываться международные и национальные стандарты, регулирующие корпоративную деятельность компаний.

Одним из первых в 1997 г. был разработан стандарт SA 8000 «Социальная ответственность», который определяет заинтересованную сторону как индивидуальное лицо или группу лиц, имеющих отношение или испытывающих на себе влияние социальной деятельности компании: работники, потребители и инвесторы.

Принципиальное значение имеет создание международного стандарта серии ISO 26000 «Социальная ответственность», который в конце 2010 г. преобразован в стандарт ISO 26000:2010 «Руководство по социальной ответственности». Он отражает широкий спектр вопросов относительно содержания и определения границ социальной ответственности любых организаций (включая бизнес), принципов, следование которым предполагается этим понятием, круга тем, которые определяют основные направления деятельности в данной области (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Развитие концепции заинтересованных сторон

В соответствии с данным стандартом «социальная ответственность» (social responsibility) трактуется как ответственность организации за влияние ее решений и деятельности на общество и окружающую среду через прозрачное и этичное поведение, которое содействует устойчивому развитию, включая здоровье и благосостояние общества, учитывает ожидания заинтересованных сторон, соответствует применяемому законодательству и согласуется с международными нормами поведения, к тому же интегрировано в деятельность всей организации и применяется в ее взаимоотношениях 1 *.

В разделе б «Руководство но основным аспектам социальной ответственности» стандарта рассматриваются основные гемы социальной ответственности, каждая из которых включает ряд проблем. Это позволяет любой организации определить свои основные приоритеты ее воздействия на общество и возможные действия для принятия мер с целью устранения проблем и реализации выбранной социальной ответственности.

Понятия, связанные с действиями заинтересованных сторон, вошли в российский государственный стандарт ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения», в соответствии с которым рекомендуется в рассматриваемом контексте использовать термин «причастная сторона», определяя ее как любого индивидуума, группу или организацию, которые могут воздействовать на риски организации и сами подвергаться воздействию рисков. Согласно данному ГОСТ, причастная сторона включает в себя заинтересованную сторону, но но своему содержанию она имеет более широкое значение.

В разработанном Институтом социальной и этической отчетности (AccountAbility) стандарте АА 100 SES выделены три ступени взаимодействия с заинтересованными сторонами:

• 1) взаимодействие с целью снижения остроты проблемы, происходящее в результате давления и имеющее локальный эффект;
• 2) систематическое взаимодействие с целью управления риском и лучшего понимания заинтересованных сторон;
• 3) комплексное стратегическое взаимодействие с целью обеспечения устойчивой конкурентоспособности.

При этом каждая ступень отражает определенные цели взаимодействия с заинтересованными группами.

Концепция международных стандартов исходит из того, что основой КСО является идентификация заинтересованных сторон и тесное взаимодействие с ними. В целях принятия адекватных решений организация изначально должна выявить основных стейкхолдеров и выработать индивидуальные алгоритмы взаимодействия с ними. В го же время заинтересованные стороны могут и должны помочь организации корректно определить формы совместного решения наиболее существенных проблем. При выборе приоритетов своей социальной политики организация вправе также остановиться на направлениях деятельности, не указанных заинтересованными сторонами, с которыми она консультировалась.

Выработанные мировым сообществом принципы и лучшие практики КСО, элементы которых заложены в международных стандартах, могут служить основой социальных программ конкретных компаний. Но деятельность социально ответственного бизнеса не заменяет обязанностей государства но исполнению установленных Конституцией обязанностей по проведению государственной социальной политики, нацеленной на повышение качества жизни населения.

Выход в свет работы Роберта Эдварда Фримана «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» (1984) обозначил преобразование концепции заинтересованных сторон в новое самостоятельное теоретическое направление в менеджменте - теорию заинтересованных сторон, формирующее и объясняющее стратегию развития фирмы с точки зрения учета интересов стейкхолдеров. Идея Э. Фримана состоит в представлении сущности фирмы, ее внешнего и внутреннего окружения как набора заинтересованных в ее деятельности сторон, интересы и требования которых менеджеры фирмы должны принимать во внимание и удовлетворять и.

В соответствии с требованиями теории стейкхолдеров современные компании воспринимают их не как элемент внешней среды, а почти как своих коллег. Проводятся совместные заседания с покупателями, поставщиков включают в группы совместного планирования, с конкурентами создаются временные союзы. Особенно тесное взаимодействие компаний с различными группами заинтересованных сторон связано с подготовкой нефинансовой отчетности (социального отчета) компании.

В настоящее время достаточно подробно описан и хорошо зарекомендовал себя на практике инструментарий анализа и идентификации внешнего окружения компании, включающий такие элементы, как карта заинтересованных сторон, таблица интересов стейкхолдеров и матрица «поддержка х сила влияния», интегральная мера оценки окружения бизнеса . В ходе своей деятельности консультации и диалоги с заинтересованными сторонами регулярно проводят крупные российские и иностранные компании, работающие в России, такие как РАО «ЕЭС России», ОАО «ГМК „Норильский никель"», ОАО «РЖД» и др.

Теория стейкхолдеров, как считает Э. Фримаи, «заключает в себе универсальный подход к ведению бизнеса в целом, рассматривая его как часть объединенного моралью мира... Национальные и культурные особенности стран, безусловно, имеют значение, но мне еще не встречалась компания, у которой бы не было покупателей, поставщиков и работников и которая не имела бы отношений с местным сообществом. Думаю, что с позиции создания ценности компании всего мира очень похожи» 16 .

Таким образом, стейкхолдерский подход к началу XXI в. получил свое системное оформление в теоретических разработках, методических материалах и стандартах и стал рассматриваться как составная часть стратегического менеджмента и сфера практической деятельности, нацеленная на формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ организации, что достигается активным взаимодействием с многочисленными заинтересованными группами. Это обеспечивает компаниям долгосрочную конкурентоспособность и высокий уровень.