Управление развитием системы сервисного обслуживания продукции представляет собой сложную многокритериальную задачу, ключевой проблемой которой является определение и управление эффективностью.
Экономическая эффективность является результатом деятельности (прогнозируемым, планируемым, достигнутым, желаемым) предприятия, предоставляющего сервис, с учетом условий, при которых он достигнут. Количественно она может быть определена соотношением результата (эффекта) от проведения обслуживания и затрат, обусловливающих этот результат. Экономическая эффективность является сравнительной оценкой результата деятельности предприятия, отражающей способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения в организации обслуживания.
Система сервисного обслуживания продукции, с одной стороны, гарантирует экономическую безопасность потребителю, с другой стороны, является одним из основных факторов повышения конкурентоспособности предприятия-производителя. Поэтому нред- приятию-производителю необходимо отслеживать эффективность сервиса, предоставляемого потребителям своей продукции, чтобы не только ликвидировать недостатки организации системы сервисного обслуживания, но и предупреждать их возникновение.
Эффективность сервиса может быть количественно оценена с помощью показателя индивидуального уровня сервиса. Индивидуальный уровень сервиса - это мера эффективности функционирования системы сервисного обслуживания продукции как особой формы отношений между ее производителем и данным конкретным потребителем, отражающая экономический эффект последнего в результате управления со стороны производителя полезностью этой продукции в непрерывной взаимосвязи этапов ее жизни.
Речь идет именно об индивидуальном уровне, поскольку объем, ассортимент, интенсивность, стоимость, качество сервиса зависят от целей, сроков и условий эксплуатации продукции, финансовых, организационных и производственных возможностей потребителя, которые индивидуальны и специфичны в каждом конкретном случае.
Поскольку предоставление сервиса является потоковым процессом, предлагается оценивать его эффективность с использованием логистического подхода, т, е. с точки зрения двух характеристик: качества, которое выражается в степени отклонения фактического значения интегрального показателя качества сервиса предприятия от базового или ожидаемого потребителем; стоимости (экономичности), которая представляет собой сумму затрат потребителя на обеспечение определенного качества сервиса. Таким образом, индивидуальный уровень сервиса предприятия,
предоставляемого данному конкретному потребителю его продукции, может быть выражен формулой расчета среднегеометрической из коэффициентов качества и стоимости (экономичности) сервиса (рис. 14.3). Порядок формирования дополнительных полезных эффектов для потребителя в системе сервисного обслуживания едини
цы продукции, отражающий факторы образования этих эффектов на различных этапах ее жизни, приведен на рис. 14.4.
Рис. 14.3. Алгоритм оценки эффективности сервиса предприятия
Затраты потребителя на сервис представляют собой плату за информационный, сбытовой (продвигающий) и технический сервис за пределами гарантийного срока обслуживания, предоставляемый производителем, и являются составной частью полной стоимости владения приобретаемым изделием.
Для потребителя показатель индивидуального уровня сервиса предприятия может служить математическим ориентиром в компетентном выборе поставщика продукции производственно-технического назначения, а прогнозирующая способность интегрального показателя уровня сервиса производителя - в качестве основы для рационализации механизма распределения и управления ресурсами, выделяемыми в стратегическом плане развития предприятия на систему сервисного сопровождения, по критерию максимизации синергетических эффектов в этой системе. 
Рис. 14.4. Формирование дополнительного полезного эффекта для потребителя в системе сервисного обслуживания продукции
Ключевые термины и понятия
Безотказность - свойство товара непрерывно сохранять работоспособное состояние в течение некоторого времени или наработки (выполнении определенного объема работы).
Готовность - это свойство товара, характеризующее его присно собленность к переводу из любого исходного состояния в состояние непосредственного применения к назначению.
Долговечность - свойство товара сохранять работоспособное состояние до наступления предельного состояния при установленной системе технического обслуживания и ремонта.
Надежность - комплексное свойство, kotojxjc в зависимости от назначения товара и условий его применения может включать безотказность, долговечность, ремонтопригодность и сохраняемость или определенные сочетания этих свойств.
Разработка и обоснование сбытовой политики предполагают решение следующих вопросов применительно к конкретно избранному товару или группе товаров: выбор целевого рынка или его сегмента; выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат; выбор каналов и методов сбыта; выбор способа выхода на рынок; выбор времени выхода на рынок; определение системы распределения и расходов на доставку товара потребителю; определение форм и методов стимулирования сбыта и необходимых для этого затрат.
Рем о нтоприюдн ость - свойство товара, заключающееся в приспособленности к поддержанию и восстановлению работоспособного состояния путем технического обслуживания и ремонта.
Сбытовая система предприятия может быть представлена в следующем виде: собственная система сбыта (дочерние фирмы и филиалы в своей стране и за рубежом: производственно-сбытовые, сбытовые за рубежом, экспортные в своей стране);
представители предприятия (дилеры в своей стране и за рубежом, зарубежные универсальные представители постоянные и временные, коммивояжеры на внутреннем рынке, бюро по сбыту, агентства в своей стране и за рубежом, сбытовые конторы, торговые точки); совместная сбытовая деятельность (совместные сбытовые фирмы, соглашения о совместном сбыте, участие в сбытовых ассоциациях и объединениях).
Сервис - это система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного товара, а также экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.
Сохраняемость - свойство товара сохранять в заданных пределах значения параметров, характеризующих способности товара выполнять требуемые функции, в течение и после хранения и (или) транспортирования.
Стратегии технического обслуживания и ремонта: стратегия «по потребности после отказа», при которой ремонтные воздействия осуществляются по потребности после возникновения отказов для устранения их последствий; регламентная стратегия, регламентирующая выполнение ремонтно-обслуживающих работ с жестким циклом, основанным на действительной наработке товаров или потреблении топлива или фактически выполненных объемах механизированных работ; стратегия «но состоянию», предусматривающая применение ремонтно-обслуживающих воздействий по фактическому состоянию товаров и их составных частей, определяемому с помощью периодического диагностирования, показаний систем непрерывного контроля и других способов.
Литература Багиев Г. ЛТарасевич В. М., Анн X. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2005. Васильева О. Е. Эффективность сервисного обслуживания продукции. - М.: Экономика, 2007. Грузите В. II Экономика предприятия: Учебник для вузов, - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. Давыдова Л. А, Фальцман В. К. Основы немецкой теории Betriehswi rtsch a ft sleh re, адаптированной для применения в России: Учебное пособие. - М: Финансы и статистика, 2003.
План:
1. Индивидуальное обслуживание как сфера профессиональной деятельности
2. Культура сервиса. Разработка стратегии взаимоотношений в процессе
удовлетворения потребностей клиента.
3. Ключевые факторы процесса продаж, ключевые этапв и правила их
прохождения.
4. Установление контакта с клиентами.
5. Контрольные вопросы.
Индивидуальное обслуживание как сфера профессиональной деятельности
Все большее распространение сервисного обслуживания населения бусловило необходимость оформления этой деятельности как профессиональной, обеспечивающей на соответствующем уровне удовлетворение чьих-либо индивидуальных потребностей. Это означает, прежде всего, процесс индивидуального обслуживания. Кроме того, данный вид профессиональной деятельности предполагает соблюдение некоторых
правил или норм, а именно:
– обязательность предложения сопутствующих услуг ;
– необязательность использования этих услуг (нельзя их навязывать);
– эластичность сервиса, что означает широкий «пакет» сервисных мероприятий, дающих возможность выбора;
– удобство сервиса (он должен предоставляться в том месте, в такое время и такой форме, которые устраивают покупателя);
– техническая адекватность сервиса , учитывающая технический уровень производства и в то же время способствующая созданию оригинальных технических решений для технологии сервиса;
– информационная отдача сервиса (к сервисной информации должны внимательно прислушиваться руководители предприятий);
– разумная ценовая политика в сфере сервиса (сервис должен быть, прежде всего, стимулом для приобретения товаров фирмы и инструментом для укрепления доверия потребителей);
– гарантирование соответствия производства сервису (чтобы не поставить потребителя в условия «обслужи себя сам»)
Исходя из функционального назначения системы сервиса можно сформулировать его задачи (Кулибанова В.В. Маркетинг: Сервисная деятельность. Учеб. пособие. – СПб., М., Харьков, Минск, 2000. С. 17–18).
– консультирование потенциальных покупателей перед приобретением ими изделий данного предприятия, позволяющее им сделать осознанный выбор;
– подготовка покупателя к наиболее эффективной и безопасной эксплуатации приобретаемых изделий;
– передача необходимой технической документации , позволяющей покупателю грамотно использовать изделие;
– предпродажная подготовка изделия , чтобы избежать отказа его в работе во время демонстрации потенциальному покупателю;
– доставка изделия на место его эксплуатации с минимальной вероятностью повреждения в пути;
– приведение изделия в рабочее состояние на месте эксплуатации и демонстрация его покупателю в действии;
– обеспечение полной готовности изделия к эксплуатации в течение всего срока нахождения его у потребителя;
– оперативная поставка запасных частей , тесный контакт с их изготовителем;
– сбор и систематизация информации об эксплуатации изделия потребителями (замечания, предложения, жалобы);
– участие в совершенствовании и модернизации потребляемых изделий по результатам анализа собранной информации;
– сбор и систематизация информации о сервисной деятельности конкурентов;
– помощь службе маркетинга предприятия в анализе и оценке рынков, покупателей и товара;
– формирование постоянной клиентуры рынка по принципу:«Вы покупаете наш товар и используете его, мы делаем все остальное»;
– жесткий сервис , включающий в себя все услуги, связанные с поддержанием работоспособности, безотказности и заданных параметров функционирования товара;
– мягкий сервис , включающий в себя весь комплекс интеллектуальных услуг, связанных с индивидуализацией, т.е. более эффективной эксплуатацией товара в конкретных условиях его функционирования у данного потребителя (или расширением сферы полезности товара для него);
– прямой сервис – комплекс услуг, непосредственно связанных с эксплуатацией купленного товара;
– косвенный сервис – комплекс услуг, не имеющих непосредственного отношения к купленному товару, но способствующих установлению доверия покупателя к данной фирме (что также приносит успех фирме).
Показатель уровня сервиса имеет две составляющие:
1) функциональное качество сервиса как процесса передачи услуги или комплекса услуг при взаимодействии с потребителем;
2) технологическое каче ство сервиса как результат того, что получает и с чем остается потребитель.
Таким образом, уровень сервиса – это интегральный показатель, характеризующий качество всего комплекса услуг, сопровождающих продукцию на всех жизненных фазах: от фазы ее разработки до фазы ликвидации как процесса и как результата и определяющий возможность этих услуг удовлетворять требованиям потребителя при сохранении или увеличении доходов производителя и укрепления его конкурентных позиций на рынке.
На рисунке схематично представлена оценка уровня сервиса продукции
(услуги) по четырем группам параметров: доступности, ассортимента услуг, стабильности и четкости, стоимости обслуживания.
Уровень сервиса продукции или услуги оценивается по следующим параметрам:
1 . Параметры доступности услуг предполагают использование метода селекции обслуживаемой продукции.
Метод селекции – это степень охвата продукции данной отрасли сервисом предприятия (организации), чем выше степень охвата и ниже уровень специализации сервисных работ, тем менее избирателен сервис.
2. Параметры ассортимента услуг :
а) широта ассортимента есть количество наименований сервисных услуг или их
б) полнота ассортимента услуг количественно измеряется числом сервисных
услуг в каждом наборе;
в) устойчивость ассортимента услуг отражает степень колебаний параметра
широты и полноты;
г) обновляемость ассортимента услуг характеризует скорость «омоложения»
наборов в результате пополнения новыми услугами и исключения
устаревших.
3. Параметр стабильности и четкости обслуживания связан с
– высокой стабильностью и оперативностью информационных потоков между
производителями и потребителями услуги;
– финансовым сервисным сопровождением услуги;
– периодичностью (частотой) этих видов услуг.
Экономические параметры.
Правила эффективного сервиса.
В.А. Маркова выделяет восемь правил:
1. Стратегия. Для каждого сегмента рынка услуг существует свой уровень
сервиса, который покупатель считает для себя отличным (приемлемым).
2. Связь с покупателями с целью выявления покупательских предпочтений.
3. Ясность требований (необходимые стандарты обслуживания, обязательные
для выполнения всеми работниками сервисной организации).
4. Четкая система снабжения, обеспечивающая постоянное наличие
необходимых товаров.
5. Обучение персонала сервисной деятельности.
6. Выдвижение в качестве ведущей цели отсутствие дефектов в обслуживании;
7. Руководство правилом «зеркало – наш клиент».
8. Творчество, т.к. полное удовлетворение потребитель испытывает только в
результате хорошего сервиса.
Информационный Финансовый Технический
сервис сервис сервис
Метод селекции
обслуживаемой продукции
Параметры
доступности услуг
Территориальная доступность услуг
Параметры Полнота
ассортимента услуг Широта
Структура
Устойчивость
Обновляемость
Параметры стабильности и четкости обслуживания
Стабильность Длительность периода Длительность цикла
получения финансового сервисного обслуживания
информации сопровождения
Экономические параметры
Дисконтированная стоимость
Набора услуг
Доля дисконтированной стоимости в полной стоимости
Сумма снижения затрат на обслуживание
Величина прироста цены продажи
Величина прироста оборачиваемости денежных средств
Обобщенный Обобщённый Обобщённый
показатель уровня показатель уровня показатель уровня информационного финансового технического
сервиса сервиса сервиса
Интегральный показатель уровня сервиса предприятия
Рис. 2. Система оценки уровня сервиса продукции и услуг
Рис. 3. Методы селекции обслуживаемой продукции
Давайте спросим себя честно: обращает ли наша компания внимание на взаимодействие подразделений, на слаженность работы коллектива, на уровень удовлетворенности сотрудников? По моим наблюдениям, оценкой качества обслуживания внутренних клиентов в нашей стране пока занимаются немногие организации. Но скоро это станет общей практикой, так как все больше руководителей понимают четкую взаимосвязь между слаженностью работы коллектива и конечным результатом работы компании.
К внедрению системы управления эффективностью (Performance Management) мы приступили в конце 2010-го, год назад утвердили KPI’s (ключевые показатели эффективности) для директоров независимых подразделений центрального офиса банка, а оценивать уровень качества обслуживания внутренних клиентов в украинском офисе «Эрсте Банка» впервые стали только в прошлом году.
Сегодня мы уже вышли на второй цикл оценки, поэтому по праву можем сказать, что система оценки качества обслуживания внутренних клиентов успешно внедрена. Расскажу о том, как мы подготавливали и реализовывали этот проект.
Руководители «Эрсте Банка» поставили перед HR-службой задачу: «Разработать для директоров поддерживающих функций KPI’s , связанные с качеством обслуживания внутренних клиентов». Идея заключалась в том, чтобы включить в KPI’s этих директоров показатель удовлетворенности внутренних клиентов работой их подразделений.
Таким образом, часть годового бонуса руководителя напрямую зависит от данного показателя. Единственный нюанс - вес данного показателя в общей структуре KPI’s руководителя: для директоров поддерживающих подразделений (бухгалтерия, финансы, управление персоналом, ИТ и пр.) он существенен - составляет 20–25%, а для директоров бизнес-подразделений - 10–15% (но тоже есть в KPI’s !).
Проблемы
С какими сложностями мы столкнулись на подготовительном этапе?
Во-первых , комплексность задачи. Дело в том, что систему оценки качества обслуживания внутренних клиентов нельзя было разрабатывать как изолированный - «повисший в воздухе» - проект. Оценку следовало связать 1) с управлением эффективностью (для чего и потребовались конкретные KPI’s ) и 2) с «Программой поощрения персонала».
Во-вторых , сложность с определением ключевых показателей эффективности для поддерживающих подразделений.
В-третьих , сама «неосязаемость» услуг, естественный субъективизм в восприятии качества обслуживания. Эти обстоятельства затрудняли «оцифровку» данного показателя. Мы понимали: чтобы результаты оценки действительно влияли на уровень вознаграждения, оценочный инструмент должен быть эффективным (то есть давать валидную, объективную информацию для принятия управленческих решений), и в то же время - простым и понятным для сотрудников.
В-четвертых , сложность учета «человеческого фактора» - степени «дружественности» взаимоотношений, которые сложились между коллегами (подразделениями).
В-пятых , недостаток финансирования. На этот проект отдельный бюджет вообще не выделялся, поэтому привлекать внешних консультантов мы не могли, приходилось рассчитывать только на внутренние ресурсы.
Решения
Как оказалось в итоге, отсутствие бюджета нам не помешало: весь проект - от идеи до интерпретации полученных результатов - был сделан сотрудниками управления по работе с персоналом самостоятельно. Ответственным за внедрение оценки стал HR-специалист, который курирует направление Performance Management .
HR-служба разработала все составляющие проекта:
- концепция и связь с другими HR-процессами;
- инструментарий (электронная анкета), методические материалы и методы анализа результатов оценки;
- коммуникационное сопровождение;
- критерии оценки;
- процедуры проведения оценки и необходимое документальное сопровождение (приказы, Положение об оценке и пр.);
- администрирование процесса оценки (графики, сбор и обработка данных);
- анализ полученных результатов и подготовка отчетов.
Цели и задачи проекта мы определили следующим образом:
- оценить уровень сотрудничества между различными подразделениями;
- оценить уровень удовлетворенности внутренних клиентов;
- выявить проблемные зоны, а также положительные стороны в процессах коммуникации;
- подготовить рекомендации для руководителей банка и подразделений;
- разработать мероприятия для мотивации сотрудников.
Сначала идея была в том, чтобы оценивать только предоставление услуг поддерживающих служб конкретным подразделениям. Например, если операционный департамент обслуживает отделения - значит, сотрудники отделений и должны оценивать работу «операционщиков». Но потом пришли к выводу, что изолированных «поставщиков услуг» и «потребителей» у нас фактически нет - внутри банка каждый отдел/ департамент/ управление являются и потребителем, и производителем услуг. Например , сотрудники розничного департамента были уверены, что раз они приносят банку доход, то все остальные подразделения должны их обслуживать - по сути, не получая ничего взамен. На самом деле, конечно, это не так: многие отделы получают от них информацию, коммуницируют и пр.
Взаимодействие и сотрудничество - это процесс двусторонний, а не однонаправленный. Все подразделения банка работают на общий результат - соответственно, качество коммуникаций и взаимодействия между подразделениями должно оцениваться взаимно. Поэтому мы приняли решение:
1) все региональные подразделения оценивают работу всех подразделений центрального офиса по предоставлению им услуг;
2) все подразделения центрального офиса оценивают работу друг друга, поскольку постоянно взаимодействуют и являются одновременно и поставщиками, и потребителями услуг.
Простота оргструктуры «Эрсте Банка» существенно облегчила нам работу. У нас есть:
- центральный офис в Киеве, где сосредоточены все службы поддержки;
- сеть региональных подразделений (отделения и корпоративные центры).
При проведении оценки мы также предусмотрели выявление лучших сотрудников в сфере обслуживания внутренних клиентов, являющихся ролевыми моделями. Каждый из участников оценки может отдать свой голос за коллег (максимум - за пять человек).
По итогам оценки обслуживания внутренних клиентов отбираются:
- сотрудники, набравшие большинство голосов (три человека);
- подразделение центрального офиса, получившее высший балл.
В конце года все «отличники» поощряются материально и получают публичное признание своих заслуг. Самое главное, что теперь мы можем говорить о признании и награждении лучших объективно - на основании конкретных цифр.
Инструментарий
Талантливые сотрудники HR-управления разработали весь необходимый для оценки инструментарий на базе всем привычной программы Excel :
1) анкета для оценки;
2) инструкция по заполнению анкеты;
3) презентация работы программы.
Чтобы разработать критерии для оценки успешности сотрудничества подразделений в банке, мы собрали рабочую группу, в которую включили наиболее активных специалистов из разных подразделений. После долгих обсуждений выбрали десять критериев и объединили их в три группы (таблица ).
Табл. Критерии оценки
|
I. Отношение |
Предоставление корректных и понятных ответов на вопросы/ запросы |
|
Готовность брать на себя ответственность за предоставленное решение и информацию |
|
|
Поддержка и сопровождение выполняемой задачи |
|
|
II. Выполнение |
Оперативность и своевременное решение задач |
|
Исполнение взятых на себя обязательств |
|
|
Помощь в разработке решений |
|
|
III. Коммуникации |
Проявление уважения в сотрудничестве |
|
Желание и готовность помочь |
|
|
Своевременное информирование о нововведениях и изменениях |
|
|
Доступность для встреч, телефонных разговоров и электронной переписки |
Для оценки по критериям приняли шкалу 1–10 баллов:
- 10 баллов - значительно превышает ожидания;
- 9 - превышает ожидания;
- 7–8 - соответствует ожиданиям;
- 5–6 - частично соответствует ожиданиям;
- 1–4 - не соответствует ожиданиям.
Такая же шкала используется в «Эрсте Банке» в системе управления эффективностью сотрудников и оценке руководителей по методу «360°», поэтому наши люди хорошо ее знают.
Все подготовленные материалы были вынесены на обсуждение правления банка и директоров департаментов. После согласования возникших вопросов с руководством мы запустили оценку.
Проведение оценки
Как организована процедура оценки? Каждый сотрудник (добровольно и анонимно - это важно) заполняет анкету, размещенную на корпоративном обучающем портале, к которому у всех есть доступ.
Анкета разработана в программе Excel , для ее заполнения необходимо выполнить четыре шага:
- Идентификация (указать, в каком подразделении работает человек).
- Оценка своего подразделения по предложенным критериям (рис . 1 )
- Оценка всех подразделений, с которыми сотрудник часто взаимодействует.
- Голосование (по желанию) за сотрудников, которые наилучшим образом работают со своими внутренними клиентами (рис . 2 ).
Рис. 1. Оценка своего подразделения
Для облегчения работы с анкетой при открытии файла и в процессе заполнения полей появляются подсказки.
При открытии анкеты сотрудники видели специальное обращение, которое еще раз проясняло цель оценки.
|
Добрый день, уважаемые коллеги! Без высокого уровня внутреннего сервиса практически невозможно качественно обслуживать клиентов и достигать бизнес-целей. Данный опрос проводится для того, чтобы у каждого сотрудника была возможность высказать свое мнение по поводу качества обслуживания внутри банка. В анкете вы сможете оценить: 1) свое подразделение (это первое, что вы будете оценивать); Также вы сможете выделить пять сотрудников центрального офиса, которых считаете примером для других, образцом профессионализма и общения. Если у вас возникнут вопросы во время заполнения анкеты, пожалуйста, обращайтесь к инструкциям или звоните в управление по работе с персоналом. |
При оценивании подразделений сотрудникам предоставляется возможность написать комментарии к оценкам.
По завершении работы с анкетой все данные автоматически собираются в единую базу. Обработка данных проводится в программе Excel , что позволяет обобщать результаты как по отдельным подразделениям, так и по компании в целом, а также строить наглядные графики и диаграммы.
Мы понимали: в такой деликатной сфере, как оценка важнейшее значение имеет коммуникация - на подготовительном этапе, в течение всего процесса оценивания и после подведения итогов. Именно поэтому мы предварительно согласовывали со всеми директорами направлений критерии и шкалу оценки, проводили специальные собрания с сотрудниками, где подробно объясняли значение каждого критерия, чтобы все понимали, о чем идет речь. Почему это было важно? Дело в том, что даже такие простые, казалось бы, понятия, как «уважение», «желание помочь», «исполнение взятых обязательств» воспринимаются людьми по-разному. Поэтому нужно было вначале договориться об определениях и о том, как обеспечить объективность оценок.
Кроме того, для информирования сотрудников об оценке удовлетворенности внутренних клиентов активно использовались корпоративные ресурсы коммуникации - внутренний интернет-портал и корпоративное издание.
В итоге, к началу оценки люди были хорошо проинформированы: знали о запуске и тестировании инструмента, о сроках и ходе проведения оценки. Руководители получали информацию о том, насколько вовлечены сотрудники и насколько активно заполняют анкеты. После завершения проекта мы, разумеется, поблагодарили всех, кто заполнил анкеты, поскольку благодаря их участию HR-служба получила важнейший материал для анализа.
Результаты
Чтобы получить реально отображающие ситуацию результаты оценки, необходимо было вовлечь в процесс как можно больше сотрудников (желательно - все 100%). Нам удалось охватить 64% целевой аудитории, что для первого раза является очень неплохим результатом.
Должен отметить, что практически одновременно (в течение трех месяцев) у нас в банке проводилось множество HR-проектов (например, оценка вовлеченности сотрудников на уровне Erste Group , оценка по методу «360°» и другие), поэтому люди были очень загружены - буквально завалены опросами. Все же проект по оценке удовлетворенности внутренних клиентов был очень важен для нас (к тому же он проводился впервые), мы его всячески «пиарили». Для периода, когда у людей была такая загрузка, активность свыше 50% - это очень хороший показатель.
Время для проведения оценки мы выбрали так, чтобы успеть собрать все данные к концу года, поскольку план работы HR-службы на следующий год хотели подготовить уже с учетом анализа полученных результатов. К тому же в начале 2012-го мы уже начали оценку выполнения KPI’s руководителями департаментов, и необходимы были данные удовлетворенности работой их подразделений со стороны внутренних клиентов.
К декабрю прошлого года мы подготовили все отчеты:
- Полный отчет по всему банку для правления.
- Отчеты для директоров департаментов (общие результаты по банку в целом и детальный анализ по подразделению; комментарии сотрудников; список лучших работников).
- Отчеты по отдельным управлениям/ отделам (по запросу руководителей).
Кроме того, HR-специалисты подготовили рекомендации для руководителей (по дальнейшим действиям в рамках банка в целом и по отдельным подразделениям), а также оказали им помощь в интерпретации полученных данных и проведении коммуникаций с коллективами отдельных подразделений.
В результате средний уровень качества обслуживания внутренних клиентов составил 7,09 баллов, что соответствует нашим ожиданиям.
В развернутые отчеты для руководителей были включены графики, показывающие место их подразделений в общем рейтинге (рис. 3 ).
Изучив подробную информацию о распределении оценок между подразделениями по различным критериям, мы получили возможность наглядно выделить сильные и слабые стороны во взаимоотношениях с коллегами как на уровне каждого подразделения, так и в целом по банку.
Сводная матрица средних оценок по всем подразделениям - оценивающим и оцениваемым (рис. 4 ) помогла нам выделить проблемные зоны в коммуникациях между подразделениями, а также выявить текущие или потенциальные конфликты.
Рис. 4. Сводная матрица средних оценок
Эти данные были доступны только членам правления. Проанализировав ситуацию, топ-менеджеры провели индивидуальные беседы со своими подчиненными (директорами департаментов) и продумали действия по улучшению ситуации.
Разобраться в сути конфликтов очень помогли комментарии сотрудников: благодаря им мы увидели то, что обычно взгляду «постороннего» не открывается. Кроме того, комментарии указали нам на проблемы в процессах и заставили посмотреть на многие вещи по-другому.
Хотя большинство оценок попадают в приемлемый «коридор» шесть-восемь баллов, люди использовали всю шкалу (встречались и минимальные - один-два балла). У участников опроса была возможность поставить и самые низкие, и самые высокие оценки - без комментариев. Кстати, с этого года мы решили внести изменение - в случае если сотрудник ставит крайне низкие или высокие оценки, он будет обязан прокомментировать почему он оценивает подразделение именно так.
Обсуждение аналитических материалов по итогам оценки прошло по всем уровням управления (рис. 5 ).
Рис. 5. Действия со стороны руководителей
После рассмотрения результатов на заседании Правления руководители (директора департаментов) провели встречи со своими подчиненными - начальниками управлений и отделов, а те, в свою очередь, - со специалистами всех уровней.
На встречах решалось несколько вопросов:
- Предоставление обратной связи.
- Обсуждение сильных/ слабых сторон и проблемных зон.
- Разработка плана действий по повышению качества обслуживания внутренних клиентов.
- Назначение ответственных за реализацию мероприятий и утверждение сроков.
Выводы
Мы стремились к тому, чтобы инструмент позволял не только измерять эффективность работы подразделений, но и анализировать плюсы/ минусы внутренних коммуникаций. Наши ожидания в отношении системы оценки оправдались.
Преимущества для руководителей:
- полученные данные явились основой для принятия управленческих решений;
- руководители стали лучше понимать сильные и слабые стороны своих подразделений. При этом каждый руководитель видел, как его подразделение оценивается его же подчиненными, а также сотрудниками других подразделений;
Системы и модели массового обслуживания
Основные понятия
Менеджеру-экономисту приходится сталкиваться с ситуациями, которые характеризуются термином системы массового обслуживания .Пример:
обслуживание покупателей в сфере розничной торговли
транспортное обслуживание
медицинское обслуживание населения
ремонт аппаратуры, машин, механизмов, находящихся в эксплуатации
обработка документов в системе управления
туристическое обслуживание (билетные кассы, справочные бюро).
Системы массового обслуживания (СМО) представляют собой структуры, содержащие одно или несколько обслуживающих устройств –каналов обслуживания , на вход которых в случайные моменты времени поступают требования для обслуживания. В качествеканалов могут фигурировать технические устройства либо персонал, выполняющие функции обслуживания.
Каждая СМО предназначена для обслуживания какого-то потока заявок (или «требований»), поступающих на СМО в какие-то случайные моменты времени. Обслуживание поступившей заявки продолжается некоторое (вообще говоря, случайное) время, после чего канал освобождается и готов к принятию следующей заявки. Случайный характер потока заявок приводит к тому, что в какие-то промежутки времени на входе СМО скапливается излишне большое число заявок (они либо образуют очередь, либо покидают СМО необслуженными); в другие же периоды СМО будет работать с недогрузкой или вообще простаивать.
Система массового обслуживания – это система двух взаимодействующих потоков случайных событий –входного потока заявок (требований) на обслуживание ивыходного потока обслуженных требований.
Состояние системы – это число находящихся в СМО заявок в данный момент.
Узел обслуживания – это часть СМО, через который осуществляется взаимодействие входного и выходного потока заявок. Узел обслуживания может содержать один или более обслуживающих каналов (обслуживающих устройств, приборов).
Пример обслуживающего канала – рабочее место кассира на предприятии массового обслуживания. В случае транспортного обслуживания каналом может считаться отдельная единица транспортного средства.
Заявки, находящиеся в СМО, могут либо ожидать обслуживания, либо находиться под обслуживанием.
Очередь – это часть заявок, ожидающих обслуживания.
Дисциплина очереди – это правила формирования очереди.
Каждая система массового обслуживания, в зависимости от числа каналов и их производительности, а также от характера потока заявок, обладает какой-то пропускной способностью , позволяющей ей более или менее успешно справляться с потоком заявок.
Предмет теории массового обслуживания – установление зависимости между характером потока заявок, числом каналов, их производительностью, правилами работы СМО и эффективностью обслуживания.
Главная особенность процессов массового обслуживания – случайность. Теория массового обслуживания опирается на теорию вероятностей и математическую статистику.
Первоначально развитие теории массового обслуживания связано с именем датского ученого А.К.Эрланга (1878-1929), с его трудами в области проектирования и эксплуатации телефонных станций. Большой вклад в развитие этой теории внесли российские математики А.Я.Хинчин, Б.В.Гнеденко, А.Н.Колмогоров, Е.С. Вентцель и др.
В настоящее время теоретически наиболее разработаны и удобны в практических приложениях методы решения таких систем массового обслуживания, процесс функционирования которых является марковским , то есть все потоки событий, переводящие систему из состояния в состояние,простейшие .
Простейшим называется случайный поток, обладающий тремя основными свойствами: стационарности, ординарности и отсутствия последствия .
Свойство стационарности обеспечивает постоянное количество требований в течение некоторого промежутка. При этом количество требований зависит только от длины этого промежутка по оси времени, т.е. это свойство не учитывает суточные и годовые колебания спроса.
Свойство ординарности указывает, что вероятность поступления двух заявок одновременно является бесконечно малой величиной.
Свойство отсутствия последствия состоит в том, что количество требований, поступивших в систему после времени t 0 не зависит от числа требований до этого момента.
Для простейшего потока частота поступления требований в систему подчиняется закону Пуассона, то есть вероятность поступления за время t рóвноk требований задается формулой
где λ – плотность потока или среднее число требований в единицу времени.
Заранее условимся (чтобы не оговаривать это всякий раз отдельно), что мы будем считать все потоки событий, переводящие СМО из состояния в состояние, пуассоновскими.
Вероятность того, что время обслуживания не превосходит некоторой величины t , определяется формулой экспоненциального закона распределения:
где μ – интенсивность обслуживания (среднее число событий, происходящих в единицу времени),
. (3)
Классификация систем массового обслуживания и
их основные характеристики
Системы массового обслуживания классифицируются по разным признакам.
1) По числу каналов системы массового обслуживания могут быть одноканальными или многоканальными .
2) По месту нахождения источника требований СМО делятся на разомкнутые (когда источник требований находится вне системы) и замкнутые (когда источник находится в самой системе).
3) В зависимости от условий ожидания требованием начала обслуживания различают СМО с отказами и СМО с ожиданием.
В СМО с отказами заявка, поступившая в момент, когда все каналы заняты, получает «отказ», покидает СМО и в дальнейшем процессе обслуживания не участвует.
В СМО с ожиданием заявка, поступившая в момент, когда все каналы заняты, становится в очередь и ожидает, пока не освободится один из каналов. Как только освободится канал, принимается к обслуживанию одна из заявок, стоящих в очереди. Для систем с ожиданием важна дисциплина очереди.
Различают следующие виды дисциплины очереди:
а) упорядоченное обслуживание:
– первый пришел – первый обслуживается (английская аббревиатура FIFO–FirstInputFirstOutput);
– последний пришел – первый обслуживается (английская аббревиатура LIFO–LastInputFirstOutput);
б) неупорядоченное обслуживание: заявки попадают в канал обслуживания случайным образом;
в) с приоритетами: при которой некоторые находящиеся в очереди заявки имеют право первоочередного обслуживания.
4) Системы с ожиданием делятся на системы с ограниченным ожиданием и системы с неограниченным ожиданием .
В системах с ограниченным ожиданием может ограничиваться либо длина очереди либо время пребывания в очереди.
В системах с неограниченным ожиданием каждая заявка, поступившая в момент, когда нет свободных каналов, становится в очередь и «терпеливо» ждет освобождения канала, который примет ее к обслуживанию. Любая заявка, поступившая в СМО, рано или поздно будет обслужена.
Для анализа процесса, протекающего в СМО, важно знать основные параметры системы:
1) число каналов n ,
2) число мест в очереди m ,
2) интенсивность потока заявок ,
3)
интенсивность
обслуживания
(величина, обратная среднему времени
обслуживания t
обс:
),
4) условия образования очереди (ограничения, если они есть).
При этом все числовые данные в решаемой задаче должны быть приведены к единой единице измерения времени.
В зависимости от типа СМО при оценке ее эффективности могут применяться те или характеристики эффективности работы СМО.
Рассмотрим определение основных характеристик наиболее распространенных видов СМО.
Многоканальная СМО с отказами.
Для СМО с отказами наиболее важными характеристиками являются:
1) A – среднее число заявок, которое может обслужить система за единицу времени.
2) q – средняя доля поступивших заявок, обслуживаемая системой (отношение среднего числа заявок, обслуживаемых системой в единицу времени, к среднему числу поступающих за это время заявок).
3)
в зависимости от задачи исследования
могут быть важны и другие характеристики,
например, среднее число занятых каналов
,
среднее относительное время простоя
системы в целом и отдельного канала и
т. д.
Если требование поступает в систему в момент, когда все п каналов заняты, то оно получает отказ (покидает систему необслуженным). Если же в момент поступления требования имеется хотя бы один свободный канал, то оно принимается к обслуживанию и обслуживается до конца. Размеченный граф состояний системы с отказами представлен на рисунке.
.
Предельные вероятности состояний системы (формулы Эрланга) для рассматриваемой СМО имеют вид
где Р 0 – вероятность свободного состояния системы, Р k – финальные вероятности состояния системы (в стационарном режиме работы СМО).
Вероятность
отказа
Относительная
пропускная способность
Абсолютная пропускная способность A = λ q .
Среднее
число занятых каналов
Многоканальная СМО с ожиданием .
Для СМО с неограниченным ожиданием как абсолютная А , так и относительная пропускная способность q теряют смысл, так как каждая поступившая заявка рано или поздно будет обслужена. Зато для такой СМО весьма важными характеристиками являются:
1)
среднее число заявок в очереди
,
2)
среднее число заявок в системе
(в очереди и под обслуживанием),
3)
среднее время ожидания заявки в очереди
,
4)
среднее время пребывания заявки в
системе 
(в очереди и под обслуживанием), и другие
характеристики ожидания.
Для СМО с ограниченным ожиданием интерес представляют обе группы характеристик: как абсолютная и относительная пропускная способности, так и характеристики ожидания.
Пусть в n -канальную СМОпоступает простейший поток требований с интенсивностью λ; число мест в очереди ограничено и равнот. Время обслуживания требований (для одного канала) экспоненциальное, со средним значениемt обс.
Размеченный граф состояний системы с ожиданием представлен на рисунке.
Предельные вероятности состояний системы имеют вид
.
Требование получает отказ в том случае, когда система занята, то есть вероятность отказа
Относительная пропускная способность или вероятность того, что поступившее в систему требование будет принято к обслуживанию, дополняет вероятность отказа до единицы:
В систему поступает λ требований в единицу времени, а доля требований, принятых к обслуживанию, равна q . Следовательно, абсолютная пропускная способность
Существенное влияние на конкурентоспособность предприятия оказывает качество обслуживания.
Организация высококачественного сервиса в деятельности производителя товара, особенно сложной техники, как правило, увеличивает прибыль предприятия от продаж.
Основной сложностью при оценке качества услуг является то, что основные параметры невозможно измерить количественно (например, компетентность, взаимопонимание, осязаемость).
Ж.А. Романович отмечает, что эффективность деятельности службы сервиса можно провести по следующим критериям:
- - номенклатура и количество;
- - качество;
- - время;
- - цена;
- - надежность предоставления сервиса.
По критерию «номенклатура и количество» сервиса характеризуется число отказов покупателей от оформленной покупки (услуги) в общей массе покупок (услуг). Оценку критерия осуществляют при помощи сравнения относительной величины критерия у продавца со среднерыночным показателем. Например, среднерыночное значение сервиса удовлетворения потребительского спроса равно 3 % отказов от объема оформленных продаж, а у продавца 4%. Значит, продавцу необходимо разработать мероприятия по улучшению рассматриваемого критерия при помощи увеличения качества сервиса и других факторов конкурентной борьбы.
Г.А. Резник считает, что любой критерий по каждому виду сервисного обслуживания для анализа и оценки рекомендуется подразделять на пять зон:
- 1) больше верхнего предела (например, 3 - 5% уровня);
- 2) меньше верхнего уровня;
- 3) равен среднему рыночному значению данного критерия;
- 4) больше нижнего предела (находится между средним рыночным значением и нижним пределом);
- 5) меньше нижнего предела
Динамика точек А, Б, В и Г на рис. 1.2 показывает, что изготовитель принимает меры по улучшению сервисного обслуживания потребителей.
Аналогично проводится анализ и оценка сервисного обслуживания и по критериям:
- - «качество» (насколько товар соответствует уровню качества и удовлетворяет требованиям или рынка, или стандарта, или договора и т. д.);
- - «время» поставок или выполнения других услуг в соответствии с нормативными или другими документами;
- - «цена»;
- - «надежность обеспечения сервиса» (по времени, количеству и качеству.
Качество сервиса - это залог коммерческого успеха. Мировая практика сформировала некоторые правила организации эффективного сервиса, суть этих правил состоит в следующем:
Сервис покупателю должен быть обещан. Текст описания содержания сервиса, который оказывается предприятием, обязательно доводится до покупателей. Для этого проводится предварительное изучение, какой уровень сервиса ожидают покупатели.
Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. То есть у покупателя пробуждаются положительные эмоции, и возникает желание продолжить контакт с источником таких эмоций. Любые, даже кратковременные контакты с покупателями должны развивать и закреплять положительную оценку службы сервиса предприятия.
Персонал службы сервиса должен четко представлять, какое именно качество работы от него ожидается. Каждому сотруднику службы необходимо разработать стандарты обслуживания.
Под стандартами обслуживания понимают свод правил работы сотрудников сервисного комплекса. Эти правила обязательны для исполнения, что гарантирует высокое качество всех производимых работ и удовлетворяет требованиям покупателей. Стандарты обслуживания - это организационно-инструктивные и методические документы, которые разрабатываются вместе с системотехниками, специалистами сервиса и экономистами фирмы. В стандартах необходимо отразить требования к целям, организации, технологии и обеспечению отдельных видов сервисных работ, при выполнении которых гарантируется высокая степень удовлетворенности покупателя.
Эти документы имеют многоцелевое назначение, так как они в одно и то же время выступают и как рабочая инструкция, и как контрольный оценочный материал, а также как мини-учебник для начинающих работников. Система таких стандартов помогает сформировать основу качественного сервиса.
Для овладения стандартами обслуживания, как правило, сотрудники службы сервиса, применяют систему обучения и тренировку. При освоении стандартов обучаемых знакомят с состоянием дел на предприятии, его продукцией, покупателями, показом наиболее рациональных приемов деятельности. Основная часть обучения посвящена овладению правилами и способами грамотного обеспечения сервисного обслуживания, умению организовывать благоприятный психологический климат общения между сотрудником-продавцом и посетителем сервисного пункта. На занятиях детально разбирают типичные ошибки и дают рекомендации, как их избежать. Занятия можно проводить, используя метод деловой игры.
Для оценки качества работы сотрудника сервисной службы в стандарт обслуживания, например, можно включить следующие показатели:
- - динамика роста продаж в натуральном и денежном выражениях;
- - достижение намеченного объема продаж;
- - обеспечение заданного отношения «объем запасов запчастей к обороту», и т. п.
Мониторинг качества деятельности сотрудников сервисной службы необходимо проводить постоянно, а затем на его основе выработать и принять организационные и иные меры, чтобы ошибка, а значит, неудовлетворенность клиента больше не повторялась.
Основная задача службы сервиса - работа без «проколов». Чем больше скорость прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки. Поэтому необходимо уменьшать до предела (при этом, не понижая качества обслуживания) число элементов, из которых и состоит служба сервиса.
Удовлетворенность клиента - это основной показатель деятельности службы сервиса, так как только клиент может дать объективную оценку. Таким образом, возникает необходимость в регулярном опросе клиентов и применении всех допустимых каналов связи, для обеспечения клиенту оперативного контакта с работниками службы сервиса, независимо от их занимаемого положения.
Стандарты помогают оценить качество работы на базе максимально объективных данных. Если стандарты разработаны на основе видения клиентов, то полученная информация очень близко подходит к оценке деятельности предприятия самими клиентами. Такой механизм обратной связи ориентирует на принятие верных решений, помогает принимать самые актуальные усовершенствования, оценивать конкурентные преимущества.
Внедрение системы клиентских стандартов дает базу для обеспечения гарантий по качеству обслуживания, при этом ориентирует на клиентов и помогает определить гарантии в наиболее ценной, значимой форме.
Помимо стандартов, определенных в числовом виде (количественных) так же используются и оценки качества обслуживания на основе опроса клиента. Такие интервью, как правило, помогают оценить степень удовлетворенности клиента, но для обработки этих субъективных оценок все равно необходимо иметь условную числовую шкалу.
Увлечение предприятий экспериментами в области технологий менеджмента должны четко представлять, что стандарты бывают как внутренние, так и внешние, то есть разработанные с точки зрения клиента.
Внутренние стандарты для маркетинга бывают не всегда интересны, как внешние. Зачастую внутренние стандарты даже противоречат внешним, потому что интересы производства очень часто вступают в конфликт с интересами маркетинга. Ф. Котлер приводит пример следующей схемы стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T (табл. 1.1).
Таблица 1.1 Схема стандартов телекоммуникационного гиганта AT&T
|
Общее качество |
Бизнес-процессы |
Нужды клиентов |
Внутренние метрики |
|
Продукты 30% |
Надежность 40% |
% звонков с запросами на ремонт |
|
|
Простота использования 20% |
% звонков для консультаций |
||
|
Набор функций 40% |
Функциональное тестирование |
||
|
Продажи 30% |
Компетентность 30% |
Наблюдение супервайзера |
|
|
Отзывчивость 25% |
% вовремя выдвинутых предложений |
||
|
Послепродажное обслуживание 10% |
% выполненного послепродажного обслуживания |
||
|
Установка 10% |
Сроки доставки соответствуют требованиям 30% |
Среднее время от заказа до доставки |
|
|
Отсутствие поломок 25% |
% отчетов о поломках |
||
|
Установка в намеченный срок 10% |
% выполнения сроков установки |
||
|
Ремонт 15% |
Отсутствие повторных проблем 30% |
% отчетов о поломках |
|
|
Быстрое устранение неполадок 25% |
Средняя скорость устранения поломок |
||
|
Хорошее информирование 10% |
% информированных клиентов |
||
|
Оплата 15% |
Аккуратность, никаких неожиданностей 45% |
% разбирательств со счетами |
|
|
Решение проблемы одним звонком 35% |
% проблем, решенных после первого звонка |
||
|
Простота 10% |
% разбирательств со счетами |
Основной целью такой системы стандартов является оценка качества работы. Самое главное, что в ней представлены «нужды клиентов». И всего один момент в этой схеме определяет внутреннее, производственное происхождение. В рассматриваемой системе все строится с разделения общего качества на качество бизнес-процессов. Вследствие чего и была получена схема стандартов, которая воспроизводит уровень удовлетворенности клиентов и служит показателем либо для премирования или штрафования отдельных подразделений компании (производственный подход).
В. Белобжецкий отмечает, что в настоящее время разработано и используется множество методов оценки качества сервиса. Наиболее распространенными и при этом отличающимися друг от друга являются:
- - метод критических случаев;
- - метод SERQUAL;
- - метод SERVPERF;
- - метод INDSERV;
- - метод Кано к
Метод «критических случаев» предполагает эмпирическое исследование случаев взаимодействия между потребителем и представителем сервисной службы.
Метод «критических случаев» относится к качественному методу и представляет собой сбор данных без формализованного подхода к получению выводов на их основе.
Критериями обоюдного контакта «критических случаев» являются следующие показатели:
- - наличие взаимодействия между потребителем и сотрудником сервисной службы;
- - важность случая с точки зрения потребителя;
- - факт обоюдного контакта выступает отдельным эпизодом сервисного обслуживания;
- - факт взаимодействия обязательно детально прописывается в рамках тех вопросов, которые необходимо задать потребителю.
Основным недостатком практического применения рассматриваемого метода является необходимость продолжительного по времени сбора и анализа информации о критических случаях от потребителя, которая содержит их описание и оценку.
После проведения опроса дается оценка, цель которой - определить точку соприкосновения персонала сервисного обслуживания с потребителями. Как правило, в этом случае дается оценка «удовлетворительно» или «неудовлетворительно». Результаты анализа служат источником для принятия управленческого решения, цель которого заключается в повышении качества сервиса и построении системы мотивации персонала сервисного обслуживания.
Метод SERVQUAL подразумевает модель расхождений. Под расхождениями понимаются различия в восприятии основных элементов процесса оказания сервиса различными его участниками или одними и теми же участниками, но в различное время.
Лавок Кристофер выделяет следующие расхождения:
- - Разрыв в знаниях. Различие между ожиданиями потребителя со стороны производителя и фактическими потребностями.
- - Разрыв в стандартах. Различие между восприятием потребителей и стандартами качества производителя.
- - Разрыв в предоставлении услуг. Различие между установленными стандартами предоставления услуг и реальной продуктивностью производителя.
- - Разрыв во внутренних коммуникациях.
- - Разрыв в восприятии. Различия между уровнем фактически предоставленных услуг, и тем, как потребители воспринимают уровень полученных услуг.
- - Разрыв в интерпретации. Различия между фактическими обещаниями производителя в процессе маркетинговых коммуникаций и тем, что получает потребитель, исходя из этих обещаний.
- - Разрыв в обслуживании. Различия между ожиданиями потребителя и фактически полученной услугой.
Метод основан на опросе потребителей, в процессе которого респонденты указывают рейтинг нескольких характеристик предоставляемого сервиса, систематизированных по основным измерениям сервиса.
При применении данного метода используется набор из 5 измерений сервиса:
- 1. Уверенность - знания и вежливость персонала сервисного обслуживания, способность внушать доверие.
- 2. Сопереживание - забота, внимание со стороны персонала сервисного обслуживания к каждому отдельному потребителю.
- 3. Надёжность - возможность предоставить обещанный сервис надежно и точно в срок.
- 4. Отзывчивость - желание помочь клиенту и обеспечить быстрый и качественный сервис.
- 5. Осязаемость - внешний вид оборудования, персонала и т.п. при оказании услуг сервиса.
Для подведения результатов метода используется тройная оценка, при которой оценка ожидания потребителя поделена на оценку минимального уровня качества сервисного обслуживания и оценку желаемого уровня качества сервисного обслуживания. Используя предложенные уровни ожиданий, модель SEVQUAL позволяет оценить не только уровень «сервисного превосходства», но и уровень «адекватности сервиса».
На основе полученных данных рассчитываются обычные и взвешенные индексы сервисного превосходства и адекватности сервиса.
Для показателя обычных индексов находится сумма всех разниц между соответствующими оценками уровня сервиса данными потребителем:
- - для нахождения индекса качества MSS необходимо найти разницу между желаемым уровнем качества сервисного обслуживания и уровнем собственного видения качества сервиса;
- - индекс качества MSA - это разница между минимальным уровнем качества сервисного обслуживания и уровнем собственного видения качества сервисного обслуживания.
Взвешенные индексы рассчитываются на основе присвоенных весов, в качестве которых выступает значимость измерений сервиса, указываемая респондентами в соответствующем разделе анкеты.
Дж. Кронин и С.Тейлор на основе метода SERVQUAL разработали метод SERVPERF, что значит «оказание сервиса». Данный метод позволяет избежать негативного влияния на достоверность данных.
Как и в методе SERVQUAL возможен расчет, как обычного интегрального показателя качества (индекса), так и взвешенного, если будет выполнено условие включения в обследование ранжирования потребителями атрибутов сервиса по важности.
Использование методов SERVQUAL и SERVPERF позволяет учитывать в основном индивидуальное восприятие качества сервиса, для корпоративного сектора, но данные методы не совсем приемлемы.
Для решения этой задачи С. Гоунарисом был разработан метод INDSERV, что означает «промышленный сервис».
Основой рассматриваемого метода являются два подхода к исследованию воспринятого потребителем качества сервиса:
- - анализ принятого качества сервиса, как конечного и независимого показателя - имеется в виду получение прямой оценки воспринятого качества от потребителя путём опроса;
- - анализ принятого качества сервиса, как многоуровневого показателя.
Рассматриваемый метод аналогичен методу SERVQUAL, то есть, сформирован на опросе потребителя, но при этом содержит другие характеристики качества сервиса, а именно:
- - потенциальное качество;
- - жёсткое качество процесса;
- - мягкое качество процесса;
- - финальное качество.
Показатели качества сервиса метода INDSERV приведены в прил.1.
Метод Кано так же создан на проведении опроса, но при этом набор показателей качества сервисного обслуживания не предоопределён, показатели вырабатываются в процессе самого опроса.
Кано предложил разделить все характеристики сервиса на 6 категорий:
- 1. привлекательная (А);
- 2. обязательная (М);
- 3. линейная (О);
- 4. безразличная (I);
- 5 обратная (R);
- 6. спорная (Q).
При разработке опросника необходимо определить характеристики продукта, товара, относительно которых сервисная служба желает получить информацию от потребителя.
По каждой из них составляется пара вопросов, в которых формулируются противоположные точки зрения. Для этого используют шкалу Лайкерта с пятью интервалами от «Полностью не нравится» до «Нравится полностью» и респонденты оценивают каждую пару вопросов.
После получения оценок респондентов используется специальная оценочная таблица (табл. 1.2) для определения категории, к которой потребитель относит ту или иную характеристику товара.
Таблица 1.2 Оценочная таблица Кано
Для оценки значения характеристик сервисного обслуживания надлежит использовать следующий порядок категорий (по нисходящей относительно степени влияния на сервис): М>О>А>1.
Основные заключения, которые будут сделаны на основе проведенного анализа, позволят определить основные точки приложения усилий во взаимоотношениях с потребителем, что в конечном итоге даст наибольший результат от сервисного обслуживания.
Таким образом, можно сделать вывод, что верно сформированный сервис, сопровождающий товар на всем протяжении его жизненного цикла у потребителя, обеспечивает долговременное потребление и работоспособность. Сервис позволяет потребителю выбрать наилучший вариант покупки и эксплуатации товара в течение разумно определенного срока, диктуемого интересами потребителя.
На конкурентном рынке сервис выступает как подсистема маркетинговой деятельности предприятия и обеспечивает комплекс услуг, которые связанны со сбытом и эксплуатацией товара производителя. Сервисные услуги имеют большее значение в процессе выбора товара, чем сложнее его конструкция и способ функционирования. Для технически сложных товаров промышленного использования сервисное обслуживание может оказаться одним из определяющих решений характеристики товара.
По мере усиления конкурентной борьбы многие производители занимаются оказанием сервисных услуг.
Существенным моментом при оказании сервисных услуг является введение клиентских стандартов, что является сильным и эффективным способом для оптимизации связи между предприятием и рынком. Наиболее распространенными методами оценки качества сервиса и при этом отличающимися друг от друга являются: метод критических случаев; метод SERQUAL; метод SERVPERF; метод INDSERV; метод Кано.
Таким образом, по теоретической части можно сделать следующие выводы:
Сервисное обслуживание потребителей товара - это совокупность работ, выполняемых службой сервисного обслуживания организации-изготовителя с целью обеспечения правовой защищенности и социально-экономической удовлетворенности покупателя в результате использования им приобретенного товара. Производители товаров и услуг должны обеспечивать предоставление сопряженного с их эксплуатацией сервиса, для чего выделяются услуги, ценность которых и качество предоставления имеют наибольшее значение для потребителей. Служба сервиса предприятия обеспечивает предпродажное и послепродажное обслуживание.
