Анализ деятельности государственных и коммерческих организация РФ выявил похожую проблему, одной из главных причин, которой оказалось наличие в каждодневной работе неэффективных действий, которые вынуждают организации нести весомые и в основном скрытые издержки, а эффективность компании , является интегративным показателем он складывается из задач и эффективности отдельных процессов, которые решаются в обычной жизни, так на чем основываются .
1 Причина низкой эффективности компании. Недостаток или отсутствие профессиональных специалистов, которые имеют опыт в построение организационных структур. В основном это связанно с отсутствием практических курсов, а так же образования в сфере менеджмента. Людей, которые имеют навыки в области менеджмента и практический опыт, катастрофически недостаточно. Учитывая, что координация деятельности и организационная работа, являются главными функциями в менеджменте, этот фактор имеет критическое значение.
Схему каждой организации, можно показать на трехуровневой модели:
Верхний уровень представляет собой собственника;
Средний уровень выглядит в виде менеджмента;
Нижний – это рядовой персонал.
Цели и потребности каждого уровня, друг от друга отличаются. Главная задача менеджмента в этой структуре, заключается в организации работы, где верхний и нижний уровень находятся в равновесии.
2 Причина низкой эффективности компании , заключается в отсутствии у собственников конкретного понимания, что именно они желают получить в итоге деятельности организации. Не каждая компания имеет определенное представление о продукте своей деятельности. Именно по этой причине, цели организации отсутствуют полностью или неправильно сформулированы, что делает невозможным контроль и управление компании.
3 Причина низкой эффективности компании - это отсутствие системы планирования, что приводит к низкой эффективности работы компании в целом. В основном, на каждом уровне компании присутствует некоторое количество планов, которые возможно не соотносятся друг с другом, а так же разнятся с целями организации. Это делает сложным подготовку отчетности и не разрешает быстро оценить действия и задачи, которые соотносятся с целями предприятия. Планирование, является самой главной функцией менеджера, которая призвана обеспечить необходимый результат в положенные сроки.
4 Причина из-за которой, часто возникает низкая эффективность в организациях, это отсутствие системы управления и мотивации сотрудников. Во многих компаниях работники не знают, за что они получают вознаграждения. Персонал не замечает связи, между целями организации и собственными заработками.
5 Причина низкой эффективности компании. Отсутствие инструментов для быстрого контроля и эффективности выполняемых действий. Данная проблема актуальна в отношении любого сотрудника, а так же организации в целом. Как правило, это явно выраженно в госучреждениях, где понятие эффективности присутствует не всегда, однако данная ситуация часто встречается и в частных организациях. Не стоит забывать, что оценка эффективности и контроль – это самые важные функции менеджера.
6 Причина низкой эффективности компании. Отсутствие в компаниях профессиональных стандартов. Это проблема на данный момент времени актуальна для организаций, в которых выполняются регулярно типовые процедуры и процессы. При отсутствии стандартов корпоративного характера работник, который берет участие в последовательности действий, вносит не всегда нужный вклад в ход работы организации. В случае ухода сотрудника из компании, который был задействован в реализации данного процесса, появляются риски, которые могут работу всей организации парализовать.
7 Причина низкой эффективности компании. Отсутствие системы адаптации для новых сотрудников, а так же программ лояльности для работников, что снижает эффективность работы компании. Когда отсутствует функция управления персоналом, данная задача ложится на менеджмент организации. Каждый руководитель, обязан иметь представление о верном ему подразделении. Но удерживать и отслеживать все информацию, не всегда получается. В итоге, каждый работник предоставлен сам себе, а его лояльностью некому управлять.
8 Причина низкой эффективности компании. Непонимание предназначения функций маркетинга в работе организации:
Неэффективная организационная структура маркетинга, в которой нет четко обозначенных функций деятельности предприятия.
Отсутствие информационных материалов о предприятии;
Незнание доли рынка, которую занимает компания.
Отсутствие инструментов управления внутренних и внешних информационных потоков.
Отсутствие целевых групп.
Непонимание значения бренда и его роли в компании.
Все причины низкой эффективности работы компании , можно сгруппировать в 2 направления – это практическая проблема в менеджменте и проблемная ситуация в практике маркетинга, однако в правильном построении этих двух составляющих, нуждается каждая компания.
В любом бизнесе наступает момент, когда оценки из разряда «вместе в садик ходили, он меня не подведет» перестают работать. Вы можете так оценивать соратников, пока вас двое-трое. Вы можете так подбирать начальников направлений, пока у вас в команде десяток людей и два уровня иерархии: «я и остальные». Как только вы понимаете, что нужно часть основных обязанностей, вопрос правильного выбора становится ребром. И цена вопроса растет - вместе с масштабом вашей компании.
Конечно, какое-то время вы будете опираться на простые логичные категории: общая прибыль компании, показатели отдельного направления, отсутствие проколов и скандалов. Но руководить наугад можно только какое-то время, наступает момент, когда придется браться за «умные» инструменты.
Благо, инструментария за века управления было выработано множество. Мы расскажем вам основы - куда «копать», если вы всерьез надумали исследовать личные и деловые качества своих сотрудников. Выбор конкретного метода и приложение его на практике - тема слишком обширная для статьи, мы лишь подскажем направление.
Личные качества
Считается, что успешно руководить может лишь «сильная личность». За этими общими словами скрываются целые списки качеств, которыми должен обладать управленец.
Вот один из примеров - видение эффективного руководителя, предложенное академиком В.А. Трапезниковым. Управлять людьми в этой трактовке способен тот, кто «знает - может - хочет - успевает ».
- Знает: это предполагает не только профессиональные знания, но и умения руководителя. Знание - сила, и это не просто фраза. Фактически руководитель должен обладать двумя наборами знаний: профессиональными и управленческими.
- Может: еще одно ключевое понятие. Очевидно, что управление не будет эффективным, если руководитель - «теоретик». Мало выучить формулы управления людьми, надо использовать их в деле. Мы уже писали об этом, когда рассказывали, как увидеть потенциально сильного руководителя через призму его работы в CRM.
- Хочет: это мотивация. Согласитесь, руководитель без стремления совершить невозможное - тот же исполнитель. Руководителя также надо мотивировать, и система мотивации будет сложнее, чем на нижних уровнях иерархии.
- Успевает: тут снова нужно вернуться к «знает - может». Умение организовать собственную работу - важный навык руководителя, который нужно развивать точно так же, как и профессиональные умения.
Вы можете банально нарисовать табличку в четыре колонки и оценить своих менеджеров по этим параметрам. Оценка будет субъективной и неточной, но если вдруг окажется, что в какой-то колонке вы уверенно ставите минус - поздравляем, вы нашли слабое звено.
Американский «стандарт эффективного руководителя» выглядит так:
- Профессиональная подготовка - включая не только формальную, но и приобретенную путем самообразования или личного опыта - достаточная для выполнения по крайней мере на среднем уровне своих различных профессиональных функций.
- Уровень общего образования, куда входит степень функциональной грамотности (такие навыки, как чтение, письмо и счет), а также способность быстрого восприятия информации.
- Типы и особенности темперамента - уравновешенная, сильная и подвижная нервная система, которая способствует овладению навыками управления, их усовершенствованию и ускоренной адаптации к изменениям в профессиональной, социальной и политической среде.
- Состояние здоровья и физические показатели , актуальные в контексте данной профессии.
- Мотивация к конкретной деятельности - аспект, который часто упускается из виду как само собой разумеющийся (принято считать, что менеджер по умолчанию обязан быть мотивированным на высокие достижения и эффективность).
Но достаточно ли просто обладать определенными чертами характера, чтобы хорошо управлять людьми? Можно ли говорить об эффективности руководителя только потому, что он общителен и мотивирован? Нет. Анализировать надо не только статические критерии (наличие каких-то качеств), но и динамику - проявление этих качеств в рабочем процессе. Для этого используются разные методики, мы разберем несколько самых популярных.
Motivators - оценка ценностей и факторов мотивации
Личная эффективность напрямую зависит от мотивации. А откуда «растет» мотивация человека? Из его убеждений и ценностей.
Для чего подходит методика?
Полученная информация позволяет:
- определить потребности в развитии личной и профессиональной эффективности, с составлением индивидуальных планов развития;
- распределить бонусы на основе оценки результатов работы;
- формировать кадровый резерв путем выявления перспективных сотрудников.
Подведем итоги
Оценка личной эффективности - это способ узнать, насколько желаемое соответствует действительному.
Все представленные инструменты требуют «калибровки» под ваши цели и задачи. Это особенно важно на подготовительном этапе - для определения приемлемых результатов, подходящей шкалы оценки и ее настройки, а также дальнейших шагов, которые нужно будет предпринять при том или ином результате.
Все действительно полезные методики показывают не только наличие тех или иных качеств, но и степень их проявления: недостаточно знать, что у вас есть, нужно понимать, что вами движет и какие ресурсы вы можете использовать в работе
Оценивать личную эффективность нужно в динамике, то есть регулярно. Оптимальный срок - раз в год, но если нужно, то можно проводить оценку и чаще. Сравнив результаты разных периодов, вы увидите объективную картину:
- насколько вы успешны как руководитель,
- движетесь ли вы вперед или стоите на месте,
- какие качества нужно развивать в себе, чтобы добиться большего.
Без каких-либо исследований мы видим лишь ту точку карьерного пути, где находимся сейчас. Если же мы будем систематически проводить оценку эффективности и анализировать результаты, то получим полную картину: накопленный профессиональный багаж, скрытый потенциал и дальнейшие перспективы. И тогда знание своих ресурсов и компетенций будет той основой, на которой вы сможете построить карту дальнейшего профессионального продвижения.
Если вы дочитали статью, значит вам небезразличны собственные успехи и важна работа ваших сотрудников. Вот пара мыслей, которые помогут вам использовать наши рекомендации с толком:
- Ни в коем случае не обсуждайте промежуточные результаты, не рассказывайте одним, какие оценки получили другие. Заранее проговорите это с исполнителями - сведения не должны просочиться за пределы рабочей группы. Результаты нужно обсуждать персонально, а меры принимать взвешенно, иначе вы растревожите коллектив.
- Чтобы исследования не становились предметом острого волнения в коллективе, проводите их регулярно - к ним просто привыкнут, а вы будете видеть изменения в динамике.
- Если вы провели исследования и демонстративно по итогам приняли радикальные меры - например, уволили или переместили кого-то - ждите волнений. И второй раз эти исследования будут встречены очень настороженно.
Повышение эффективности работы персонала предприятий в настоящее время приобретает в мире особое значение. Работа в условиях современного прогрессивного общества диктует новые правила:
- определить уровень квалификации персоналу,
- знания и навыки работников,
- поиски способов повышения эффективности работы персонала.
Современные исследователи этого вопроса ищут новые подходы, например, новые организационные формы деятельности работников, вычисление коэффициента трудового участия . В современных рыночных условиях управленческий аппарат любого предприятия для эффективного подбора кадров должен учитывать не только профессиональные качества будущих работников, но и уровень эмоциональной стабильности. Труд как явление связан напрямую с интенсивным развитием производства, а также с использованием автоматизированных систем, информационных, компьютерных технологий. Это существенно меняет функциональное его базисное содержание. Поэтому профессионально - квалификационный состав работников меняется в корень. Большое значение имеет перспективный анализ кадрового потенциала, который включает в себя производительность труда за единицу времени либо количество рабочего времени, затраченное на производство единицы продукции, эффективное использование человеческих ресурсов в целом. Эффективным повышением продуктивности персонала на предприятии можно добиться перевыполнение планов на проектах. Чтобы повторить данный результат, он должен поощряться премией.
Способы повышения эффективной производительности персонала
Зачастую эффективностью работы персонала компании добиваются
процветания той или иной бизнес структуры. Расширение бизнеса ведет,
как правило, к повышению количества сотрудников. Следует перечислить
основные способы возможного повышения эффективности
работы персоналу.
Среди них:
- контроль и поддержание трудовой дисциплины,
- качественное управление и учет результатов за выполненную работу каждого сотрудника,
- возможное исправление недостатков,
- диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы в коллективе в целом и конкретно каждого работника.
- контроль явки работников на рабочее место (по началу рабочего дня),
- контроль рабочего времени сотрудника (его рациональное использование),
- трудоемкое начисление зарплаты по отработанным часам,
- выявление злостных нарушителей трудовой дисциплины,
- документация фактов нарушения трудовой дисциплины,
- контроль над выполнением рабочих графиков.
Ключевую роль в этой ситуации играет грамотный квалифицированный специалист по работе с кадрами. Эта должность должна быть на любом предприятии.
Методы которые повышают эффективность персоналаa
Следует обратить внимание и взять себе на вооружение такие проверенные
методы повышения эффективности работы персоналом:
- обязательный ввод должностных инструкций,
- внедрение автоматизированной системы учета рабочего времени,
- аттестации сотрудников,
- проведение регулярных мониторингов персонала,
- система мотивации сотрудников,
- система стимулирования дисциплинированных сотрудников (зарплата сотрудников должна соответствовать их коэффициенту полезного действия для предприятия),
- строгий учет времени отсутствия на рабочем месте даже по уважительной причине при расчете зарплаты,
- наказание для нарушителей трудовой дисциплины,
- разработка и внедрение прозрачной системы графиков контроля над работой.
- гарантия (сохранение) рабочего места;
- возможность профессионального роста на предприятии;
- доходы работника, то есть заработная плата, которая должна полностью устраивать работника;
- система поощрения (премии, экскурсии, бесплатные поездки, льготы, скидки, подарки).
Хорошая организация сотрудников на старом оборудовании дает лучшие результаты, чем новое оборудование с плохой организацией.
В настоящее время многие работодатели перестают верить в сказки советских времен, о необходимости проводить воспитательную работу для повышения эффективности труда, понимая, что трудно добиться от работника каких-то весомых результатов ничего, не предлагая взамен. Большинство сотрудников уходят от понимания того, что они что-то должны компании, в которой работают, и даже громкое название фирмы не всегда стимулирует их к продуктивному труду.
Опытный руководитель осознает, что добиться повышения эффективности труда персонала возможно только, учитывая следующие условия:
1. Стремление повысить результативность работы должно быть обоюдным, основанным на желании работодателя и работника. Последнему необходимо понимать, что он получит, что-то взамен, и отдача от продуктивного выполнения своих должностных обязанностей позволит улучшить его материальное положение или социальный статус. Выгода же компании обеспечивается повышением эффективности деятельности своего персонала, и, как следствие увеличением прибыли и рентабельности всего предприятия за счет роста производительности труда.
2. Любой сотрудник, будь он грузчик или линейный руководитель, по своей сути простой человек, со своими эгоистическими потребностями. Ему в большинстве случаев не важны экономические показатели предприятия, материальное положение, и, что бы он мог сделать полезного для благосостояния фирмы. Каждый человек преследует, прежде всего, свои индивидуальные, «шкурные» интересы.
3. Чтобы повысить эффективность работы, помимо обоюдной выгоды, необходима инициатива, исходящая от руководства компании, дающая возможность сотруднику почувствовать стабильность. Работник должен реально ощущать заинтересованность предприятия в нем, понимая, что, повышая свою производительность, он в долгосрочном периоде может обеспечить себе не только стабильное материальное положение, но и карьерный рост.
Итак, учитывая все условия, перед руководителем встает множество вопросов:
Что же дальше? С чего начать? Каким образом оценить эффективность персонала? Как выделить тех сотрудников, которые действительно приносят организации ощутимую прибыль и необходимы для фирмы? Что является тем критерием, который позволяет оценить полезность работника для компании? Как повысить результативность работы персонала?
Чтобы понять профессиональный уровень сотрудников, работающих в компании, прежде всего, необходимо оценить степень их теоретической и практической подготовки, необходимой для эффективного выполнения своих профессиональный обязанностей.
Как в российской, так и мировой практике существует несколько методов оценки эффективности каждого сотрудника в зависимости от его продуктивности, т.е. способности наиболее качественно создавать продукт, необходимый для предприятия. К основным методам, используемым в практике, относятся:
1. Аттестация
2. Тестирование
3. Management By Objectives
4. Performance Management
1. Аттестация
Аттестация - это способ оценки профессиональных знаний и навыков. Особенностью аттестации, как способа оценки персонала является то, что профессиональную оценку способностям работника дает комиссия, состоящая из специалистов разных областей. В ходе аттестации выясняются теоретическая подготовка, основные навыки и способности работника предприятия, соответствующие его квалификации. Поэтому для талантливого и трудолюбивого человека аттестация является способом проявить себя.
Аттестации может проходить только на основании приказа руководителя предприятия, и все заключения аттестационной комиссии оформляются документально. При этом, работник вправе ознакомится с выводами аттестационной комиссии. Это может явиться дополнительным стимулом к развитию и повышению уровня своих знаний и профессиональных навыков.
Аттестация, пожалуй, единственный способ оценки эффективности персонала, который упоминается в трудовом законодательстве РФ. Неудовлетворительные результаты аттестационной проверки позволяют руководителю предприятия расторгнуть трудовой договор с сотрудником.
2. Тестирование
Тестирование является одним из наиболее объективных методов оценки персонала, особенно при устройстве на работу, когда необходимо выявить большинство навыков, полезных, а иногда и необходимых на соответствующей должности.
Существует несколько методов тестирования, которые наиболее широко применяются на практике:
Биографический метод;
Метод анкетирования;
Метод наблюдения;
Собеседование;
Метод деловой игры
Интервью по компетенциям
Ассесстмент-центр
Биографический метод
Является наиболее формальным и субъективным методом, т.к. подразумевает оценку биографических данных, используя, имеющуюся в распоряжении официальную информацию. Данный метод используется в основном при приеме сотрудников на работу.
Анкетирование
Наиболее популярный способ оценки профессиональных знаний, психологического профиля и квалификационных возможностей сотрудника. Различают два основных вида тестирования, методом анкетирования: квалификационное и психологическое.
Квалификационное тестирование
Для того, чтобы определить профессиональные способности специалиста, необходимо разработать критерии или эталонные требования к квалификации должности, на которую претендует или уже работает соответствующий сотрудник. Чтобы наиболее полно отразить необходимые навыки, к разработке тестовых заданий привлекаются самые опытные специалисты в соответствующих областях.
Наиболее объективной и беспристрастной оценкой результатов такого тестирования является компьютерное сопоставление результатов теста с эталонными значениями.
Психологическое тестирование
Психологические тесты рассчитаны, прежде всего, на определение психологического портрета испытуемого и выявление его потенциальных возможностей. Это особенно актуально при работе в большом коллективе с серьёзными психологическими и физическими нагрузками.
Таким образом, главными задачами психологического тестирования является определение стресс устойчивости работника, выявление скрытых возможностей, поиск работников склонных, к синдрому «выгорания», отсеивание «ненужного» персонала.
Тестирование методом наблюдения
Данный метод широко распространен в крупных технологических компаниях. Суть его заключается в наблюдении за сотрудниками посредством технических приспособлений. Хотя метод и объективно позволяет оценить профессиональные компетенции, работоспособность, коммуникативные навыки, большим недостатком его является субъективность, т.к. оценка зависит от мнения наблюдатели, что не всегда объективно отражает реальное положение вещей.
Собеседование
Наиболее часто этот метод применяется при приеме сотрудника на работу. На этом этапе выявляются его сильные и слабые стороны, анализируются коммуникативные способности, профессиональные навыки. Но и регулярное использование собеседования в процессе работы, позволит избежать конфликтов в коллективе, выявить специалистов недовольных своей работой и способных на другом рабочем месте выполнять профессиональные обязанности лучше и эффективнее.
Недостатком этого метода также является субъективность. Заключение основывается на мнении только одного, редко двух человек.
Метод деловой игры
Метод основан на проведении деловой игры и позволяет руководству компании выделить из числа сотрудников наиболее активных, инициативных, думающих специалистов, которые могут быть зачислены в резерв для рассмотрения их на более высокие должности, где они способны раскрыть все свои возможности.
Интервью по компетенциям
Интервью по компетенциям является комбинацией собеседования и метода деловой игры. Основой метода является выявление навыков - компетенций, которые требуются на конкретной должности (управление, маркетинг, финансы и др.). Интервью может проходить в виде деловой игры.
Ассесстмент-центр
Ассесстмент-центр - это совокупность методов тестирования, которые позволяют всесторонне оценить способности персонала, путем комбинирования деловой игры, анкетирования и психологического тестирования.
Перед проведением АЦ, кадровой службой предприятия составляется план проведения мероприятия. Наиболее часто АЦ проводится в виде деловой игры с оценкой компетентности и эффективности сотрудников участвующих в программе. В ходе мероприятия, могут проводиться психологические тесты и тесты, направленные на выявления профессиональных навыков (компетенций).
Недостатком данного метода является его дороговизна, небольшой охват персонала и его отвлечение от производственного процесса.
Хотелось бы отметить, что оценка эффективности деятельности персонала с помощью методов тестирования, хоть и помогает определить профессиональные качества сотрудников предприятия, но зачастую являются вспомогательными и используются в основном при приеме на работу, для того, чтобы дать предварительную оценку профессиональным навыкам и психолого-физиологическому портрету сотрудника.
3. Management By Objectives
Management Buy Objectives или Управление по целям является одним из наиболее объективных способов показать, насколько эффективен сотрудник на своем рабочем месте.
Оценки эффективности специалиста на основании выполнения поставленных задач предполагает, что руководитель в начале периода (независимо будет ли это неделя или месяц) формулирует для подчиненного 3-5 четко понятных, выполнимых задач. В обязательном порядке с подчиненным согласовываются цифровые показатели планов и обсуждаются возможные стратегии и тактики работы для достижения поставленных целей.
Немаловажной задачей MBO является создание такой системы мотивации, при которой заработная плата в значительной степени (не менее, чем на 40%) будет зависеть от того насколько сотрудник справится с поставленными задачами.
Оценка эффективности методом MBO
Оценка осуществляется двумя способами:
1. Выплата фиксированных сумм за выполнение каждого из показателей эффективности. Процент перевыполнения, в этом случае, не имеет значения, недовыполнение показателя уменьшает премиальную часть пропорционально недовыполнению плана. При этом устанавливается минимальный показатель недовыполнения (чаще всего это 80-85%).
2. Для более наглядного понимания работником зависимости заработной платы от выполнения поставленных задач, а также для оценки эффективности выполнения плановых показателей, формируется матрица MBO с указанием задач и цифровыми показателями (см. таблица 1.). При этом получаем усредненный коэффицент эффективности сотрудника.
Таблица 1. Матрица МВО
Менеджер по продажам: Иванов Иван Иванович
Постоянная часть заработной платы (оклад): 15000 рублей
Базовая премиальная часть: 15000 рублей
Цель | Удельный вес, % | Цифровые показатели№ | Сумма фактическая тыс руб | Процент выполнения % | Показатель эффективности | Премия к выплате, руб |
|
Объем продаж, тыс руб | 10000.00 | 12000.00 | 120% | 105,5% | 14430 |
||
Возврат денег, тыс руб | 10000.00 | 9000.00 | |||||
Прирост активной клиентской базы, клиентов | 120% |
||||||
Продажи брендов, производимых компанией | 4000.00 | 3900.00 | 98 % |
||||
Итого | 29430 |
||||||
Премиальная часть рассчитывается по формуле:
ПР = (ПБ *УВ1*ПВ1)+(ПБ*УВ2*ПВ2)+(ПБ*УВ3*ПВ3)+(ПБ*УВ4*ПВ4)
где ПБ - премия базовая, УВ1,2… - удельный вес показателя в общей премии, ПВ1,2… -фактический процент выполнения показателя.
При этом начисляемая заработная плата составляет:
ЗП= ОЧ+ПР
где ОЧ - постоянная часть (оклад).
Основными показателями эффективности для руководителя служит процент выполнения каждой из задач, а также общий показатель эффективности, рассчитываемый по формуле:
ПЭ=∑ УВ*(ПВ/100)
В таблице 2 показана оценка сотрудника в зависимости от выполнения поставленных задач и рекомендации по эффективному использованию его навыков в дальнейшем.
Показатель эффективности, % | Оценка | |
Не соответствует занимаемой должности | Перевод на другую должность |
|
Низкая эффективность | Дополнительное обучение, коучинг, наставничество |
|
Средняя эффективность | Коучинг, наставничество |
|
Эффективный сотрудник | Премирование, нематериальная стимуляция |
|
Высокоэффективный сотрудник | Перевод на более высокую должность или в резерв на повышение. |
Исходя из вышесказанного, можно заключить, что система МВО является, как способом оценки персонала, позволяющим выявить не только сильные и слабые профессиональные навыки работника, но и обладает эффективным мотивирующим эффектом, стимулируя, к повышению эффективности и выполнению задач поставленных руководством.
4. Performance Management
Performance Management(PM) или Управление эффективностью - еще одна объективная система оценки персонала, основанная на постановке и контроле показателей эффективности выполнения задач, которая считается усовершенствованной формой системы МВО, позволяющая руководству более полно оценить компетенции сотрудника, а последнему быть наиболее мотивированным на получение конечного результата.
В системе РМ работник оценивается не только по ключевым показателям эффективности (KPI), но и по уровню его компетенции. Преимуществом данной методики является то, что она направлена, как на повышение результативности работы, так и стимулирование развития профессиональных навыков, необходимых в работе. Кроме того она позволяет оценить эффективность деятельности персонала на определенных должностях.
Основными этапами Performance Management, являются:
Разработка стандартов эффективности и KPI(ключевых показателей эффективности);
Постановка задач на основе KPI;
Оценка выполнения KPI;
Оценка и моделирование компетенций.
Процесс введения системы PM начинается с разработки руководством предприятия ключевых показателей эффективности (KPI), которые формируются в соответствии с профессиональными требованиями к каждой должности на предприятии. Все КРI делятся на индивидуальные, зависящие только от работы конкретного человека и коллективные или командные, которые тесно связаны с работой всего подразделения.
В качестве показателей работы подразделения, чаще всего выступают уровень отгрузки (возврат денег) и прибыль, из которой формируется премиальный фонд.
На основании разработанных KPI, определяются стандарты эффективности для каждого работника, которые основаны на его способности выполнять требования, предъявляемые к нему руководством предприятия. Важным аспектом в процессе планировании цифровых показателей KPI является непосредственное участие сотрудника, который должен будет их выполнять.
Оценка эффективности по системе Performance Management
Анализ выполнения KPI проводится, исходя из заполненной матрицы, состоящей из персональных результатов и результатов подразделения (таблица 3)
Таблица 3 Матрица KPI. Персональные результаты.
KPI | Вес KPI | База | Норма | Цель | Факт | Частный результат |
Отгрузка, тыс. руб. | 8000 | 10000 | 12000 | 10000 | 100% |
|
Приход денег тыс. руб. | 8000 | 10000 | 12000 | 10 000 | 100 % |
|
Прирост клиентской базы | 200% |
|||||
Продажи собственных брендов | 3000 | 4000 | 5000 | 3900 | ||
Прибыль тыс. руб. | 1000 | 1200 | 1000 | 100 % |
||
Итог |
Оценка показателей матрицы:
Bec KPI - коэффициент важности показатели. В зависимости от приоритетности задач цифровое выражение равняется 0-1, при этом сумма всех показателей не должна превышать 1.
База - минимально возможное цифровое выражение KPI.
Норма - среднее цифровое выражение KPI
Цель - сверхплановый уровень (если по факту получается превышение Цели более чем на 50%, то на лицо погрешности в планировании).
Частный результат - относительный показатель, указывающий на эффективность работы по каждому KPI, рассчитывается по формуле:
Частный результат (%) = (Факт-База)/(Норма-База) Х100%
Рис.1 Оценка показателей эффективности
После оценки каждого ключевого показателя эффективности (табл.2, рис.1) необходимо вывести общую результативность работника (рейтинг), рассчитав его по формуле:
Общий результат (%)= ∑ Частный результат (%) х Веса
На рисунке 2 показаны уровни оценки эффективности работы по системе Performance Management на базе KPI.
Рис.2. Уровни оценки эффективности работы (рейтинг)
Система Performance Management, является не только объективным способом оценки компетентности персонала, но и эффективным мотивирующим фактором, который позволяет сотруднику участвовать в планировании и стремится к выполнению поставленных задач.
Матрица эффективности использования персонала на основании MBO и PM.
Чтобы определить эффективность деятельности сотрудников, весь персонал предприятия ранжируется по группам (таблица 4).
Таблица 4. Ранжирование персонала предприятия по группам
Описания |
||
Ключевые | ВП (высокий потенциал) | Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) имеют потенциал для карьерного (должностного) — могут значительно продвинуться по карьерной лестнице, при этом эффективность работы не уменьшится |
Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), которые могут незначительно продвинуться вертикально, обладая достаточным навыками для этого. |
||
Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники), способные незначительно продвинуться в рамках одной группы должностей. |
||
Дополнительные | ВПр (высококлассные профессионалы) | Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) стабильно показывающие высокие результаты, но имеют ограниченный потенциал карьерного роста. |
ВС (высококлассные специалисты) | Персонал (как руководители, так и рядовые сотрудники) -обладающий необходимыми, либо уникальными знаниями (навыками) необходимыми для функционирования предприятия, но, практически не обладают потенциалом карьерного роста. В случае увольнения такого сотрудника необходима адекватная замена. |
|
Прочий персонал предприятия |
||
На основании объективных показателей можно составить матрицу, определяющую эффективность использования персонала, в зависимости от способностей и перспектив развития каждого сотрудника предприятия (табл. 5).
Таблица 5. Экономическая эффективность персонала.
Показатель эффективности (МВО) | Частный результат (РМ) | 3 ВС, ВПр | 2 ВПр | 1 ВП, П1 |
Сотрудник показывает стабильные результаты. Экономическая эффективность зависит от развития потенциала таких сотрудников в ближайшем будущем | Вносит серьёзный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и имеет навыки для достижения стабильных результатов в будущем | Вносит значительный вклад в экономическую эффективность предприятия сегодня и в будущем |
||
6 ВС | 5 ВС | 4 |
||
Малоэффективный сотрудник, на данной должности не влияет на экономическую эффективность предприятия | Ценный, стабильный сотрудник, достигающий необходимых результатов, влияя, на экономическую эффективность предприятия | Сотрудники, демонстрирующие профессиональный рост, способные оказывать значительное влияние на экономическую эффективность предприятия |
||
9 | 8 | 7 |
||
Неэффективный сотрудник, возможен перевод на другую должность | Новый сотрудник, недавно работающий на данной должности. Демонстрирует определенный потенциал роста | Недавно назначенный сотрудник. Демонстрирует значительный потенциал роста. |
||
НИЗКИЙ | СРЕДНИЙ | ВЫСОКИЙ |
||
ПОТЕНЦИАЛ РОСТА |
||||
Таким образом, методы оценки персонала, основанные на объективных цифровых показателях, являются важными индикаторами эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. По результатам оценки производительности труда можно не только выявить талантливых и способных работников и отсеить ленивых, нежелающих работать индивидуумов, но и увеличить эффективность деятельности сотрудников, используя, как материальные, так и нематериальные рычаги.
Оценка персонала и выявление наиболее способных и профессиональных специалистов является одной из главных задач руководителя предприятия. Другая важная проблема -это повышение лояльности персонала к организации, в котором он работает, позволяющая не только удержать ценные кадры, но и обеспечить повышение эффективности труда.
Как уже отмечалось выше, основной стимул, конечно же, уровень заработной платы. Создавая справедливую, прозрачную, понятную для сотрудников систему материальной мотивации, работодатель побуждает к повышению производительности труда.
Специалист должен не просто получать высокую зарплату, а зарабатывать ее, ориентируясь на планы, в составлении, которых он сам принимает участие.
При всей важности денежной мотивации необходимо помнить и о нематериальных способах воздействия на повышение производительности. Сотрудники должны видеть заботу предприятия о них, что повышает их лояльность и, как следствие эффективность работы.
Для повышения эффективности использования персонала, необходимо, прежде всего, обеспечить комфортные условия труда. Достаточное личное пространство, удобная офисная мебель, возможность общаться, отсутствие большого количества ненужных ритуалов во время рабочего дня, переработок, неоправданных штрафов, позволит работнику чувствовать себя комфортно и ощущать себя полноправным членом рабочего коллектива.
Важным аспектом повышения лояльности сотрудников к компании является забота о них со стороны руководства. Обеспечение возможности обучения является сильным мотивирующим фактором для большой части коллектива предприятия. Получение дополнительных знаний и навыков за счет фирмы и как следствие более высокооплачиваемой работы на «родном» предприятия является одним из наиболее сильных стимулов для персонала к эффективной работе.
В качестве основных методов организации обучения, крупные компании используют практику организации корпоративного университета, куда приглашают, как штатных специалистов, так и преподавателей на договорной основе. Более мелкие предприятия практикуют внутрикорпоративную систему тренингов, либо оплачивают обучение в аутсорсинговых компаниях.
Подводя итог сказанному, отметим, что эффективность деятельности персонала зависит, от нескольких факторов:
Насколько профессионально подобран кадровый состав предприятия, правильно ли расставлены люди, соответствуют ли они занимаемым должностям;
Насколько лояльны работники по отношению к своему предприятию;
Насколько предприятие заботится о своих сотрудниках, о постоянстве кадрового состава. Большинство сотрудников будет стремиться к повышению эффективности своего труда, если будет уверено, что руководство предприятия уважает людей, дорожит их трудом, здоровьем и временем
Независимо от того, какой продукт создает компания, увеличение эффективности труда может повысить ее прибыль. Делать больше с меньшим количеством ресурсов - это реальность современной конкурентной бизнес-среды, и эта динамика вряд ли изменится в ближайшее время.
Антон Соловей, руководитель экспертного направления Falcongaze , рассказывает о методах увеличения эффективности труда в компании и дает советы, как организовать рабочий процесс так, чтобы получить максимальную производительность.
Казалось бы, не актуально в 2018 году напоминать, что компьютерные технологии - отличный способ повысить производительность компании и помочь каждому работнику сделать больше за меньшее время. Однако это настолько динамично развивающаяся область, которая требует отдельного контроля за возникающими новинками, меняющими представление о рабочем процессе.
Оценивая состояние компании и потребность в компьютерных технологиях, необходимо изучить ручные процессы, которые используется в фирме, и решить, как они могут быть с использованием правильной технологии.
Здесь также стоят задачи интернет-фильтрации (как не допустить, чтобы сэкономленное таким образом время распылилось) и организации удобных инструментов для коммуникации внутри команды: электронная почта и доски объявлений, мессенджеры и так далее.
Например, на Rusbase встречалась история об оптимизации менеджмента в студии Nimax, где был совет о выборе новой системы управления проектами и продажами, а также нового мессенджера. Не так важно, какой конкретно инструмент будет использоваться - гораздо важнее, чтобы он был единым для всей команды и его использование было единообразным. А также безопасным.
Контроль и установка сроков
Необходимо отслеживать и ограничивать, сколько времени тратится сотрудником на задачи. Для этого можно использовать какое-нибудь из отслеживающих активность приложений и таким образом определить, какие задачи в целом за день осуществляются. Это поможет отказаться от лишнего и установить оптимальный срок для решения задачи. Это так называемый управляемый стресс. Когда сотрудник смотрит на часы, он становится сфокусированным и продуктивным.
Важный момент - процесс оптимизации должен быть не хаотичен, а контролируем.
Несмотря на то что наша разработка - DLP-система SecureTower – предназначена в первую очередь для обеспечения информационной безопасности - многие клиенты также используют ее для работы с бизнес-процессами. Например, после внедрения можно проанализировать состояние информационных потоков, как взаимодействуют между собой отделы, где и какая хранится информация, насколько эффективно работает система менеджмента, существуют ли явно нелояльные сотрудники и на какие группы разделить по степени внимания «безопасников» к ним. Одно из первых, что обычно обнаруживают наши компании-клиенты – это сотрудников, занятых в течение дня интернет-серфингом и играми.
Согласно опросу, проводившемуся в течение прошлого года нашими менеджерами между компаниями, использующими нашу разработку, 80% опрошенных сообщили, что в их компаниях были предотвращены утечки информации, представляющие коммерческую ценность, а 11% указали, что попытки извлечь такие данные совершались более 10 раз.
А что еще?
Еще одно важное условие - контролировать не только сотрудников, но и линейных руководителей. В одной из компаний, в информационную среду которой давно было внедрено DLP-решение, у специалиста, работающего с программой, сработали правила безопасности, сообщающие о том, что в отделе бухгалтерии за предыдущий месяц один из компьютеров часто оставался включен после окончания рабочего времени, и в нем были активны бухгалтерские программы.
После дополнительного разбирательства выяснилось, что в отделе сменился руководитель, который наладил работу таким образом, что один из бухгалтеров был вынужден постоянно задерживаться. Он попросту сбросил часть своих задач на подчиненного.
Как защитить бизнес от нелояльных сотрудников
При построении современной системы отношений в организации нельзя обойтись без прочной защиты. С одной стороны, DLP-система будет психологически стимулировать сотрудника ответственно придерживаться рабочих обязанностей и улучшать социальный климат в организации. А с другой стороны – защищать бизнес от нелояльных сотрудников и инсайдеров, цель которых навредить компании, воспользоваться ее ресурсами, украсть конфиденциальную информацию.
Например, в компании, занимающейся проектированием зданий, был обнаружен сотрудник, который сливал информацию конкурентам. Отследить его деятельность было непросто, так как он не пересылал чертежи напрямую через почту или мессенджеры, а копировал к себе на ПК и фотографировал.
При помощи модуля мониторинга файловых систем служба информационной безопасности создала банк данных с особо важной документацией. Система провела сканирование всех рабочих станций в сети и выявила, что эта документация хранится у пользователя, который даже не занимался данным проектом.
Приведенные методы увеличения эффективности труда требует большей самостоятельности от сотрудника, а это в свою очередь усиливает важность мониторинга его деятельности. Грамотное выстраивание отношений между нанимателем и сотрудником может помочь вывести работу компании на новый уровень и повысить прибыль.
