Стратегическое рыночное управление. Аакер Д. Рыночная экономика и менеджмент. Что такое стратегия бизнеса

n1.doc

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

РЫНОЧНОЕ

УПРАВЛЕНИЕ

Седьмое издание

Москва ■ Санкт-Петербург . Нижний Новгород ■ Воронеж

Ростов-на-Дону . Екатеринбург . Самара - Новосибирск

Киев . Харьков ■ Минск

ББК 65.290-21 УДК 658.1

Аакер Д.

А12 Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

«Стратегическое рыночное управление» — одна из самых значительных ра-бот признанного классика менеджмента Дэвида Аакера. Новое, 7-е издание сохра-нило лучшие традиции этой прославленной книги: его отличают простота изло-жения и охват всех существенных аспектов создания, оценки и реализации биз-нес-стратегий. Наряду с этим в книге отражены новейшие тенденции в области стратегического менеджмента, добавлены свежие примеры и кейсы, показаны способы применения стратегических разработок на практике. Прочитав эту книгу, вы сможете правильно понимать и контролировать динамичную окружающую об-становку, предлагать дальновидные и творческие подходы, адекватные условиям и изменениям, с которыми сталкивается фирма, создавать стратегии, основанные на устойчивых конкурентных преимуществах.

Издание будет полезно менеджерам, разрабатывающим стратегии развития предприятия, слушателям программ МВА и других учебных курсов по стратеги-ческому маркетингу, стратегическому менеджменту и стратегическому рыночно-му планированию.

ББК 65.290-21

Права на издание получены по соглашению с John Wiley & Sons Ltd.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

John Wiley & Sons — England
ISBN 0-471-48426-1 (англ.) Перевод на русский язык ООО «Питер Пресс», 2007

ISBN 978-5-469-01301-3 Издание на русском языке, оформление

ООО «Питер Пресс», 2007

Предисловие 10

Пять опор 10

Седьмое издание И

Цели книги 12

Кому предназначена эта книга 14

Информация для преподавателей 15

Благодарности 15

ЧАСТЬ I . ВВЕДЕНИЕ И ОБЗОР

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции 18

Что такое стратегия бизнеса? 20

Стратегические направления 26

Стратегическое рыночное управление: исторический анализ 27

Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции 32

Необходимость стратегического рыночного управления 36

Главные идеи 37

Темы для обсуждения 38

Примечания 39

Глава 2. Стратегическое рьшочное управление: обзор темы 40

Внешний анализ 41

Внутренний анализ 49

Видение бизнеса 53

Идентификация и выбор стратегии 56

Выбор стратегических вариантов 61

Процесс 63

Главные идеи 63

Темы для обсуждения 64

Примечания 64

ЧАСТЬ II . СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей 66

Внешний анализ 66

Предмет анализа покупателей 72

Сегментирование 73

Мотивы покупателей 79

Неудовлетворенные потребности 86

Главные идеи 90

Темы для обсуждения 91

Примечания 91

Глава 4. Анализ конкурентов 93

Определение конкурентов с позиции покупателей 95

Определение конкурентов как стратегических групп 98

Потенциальные конкуренты 102

Анализ конкурентов: изучение соперников 103

Сильные и слабые стороны конкурента 108

Сбор информации о конкурентах 117

Главные идеи 119

Темы для обсуждения 119

Примечания 120

Глава 5. Анализ рынков и субрынков 121

Направления анализа рынка 122

Фактический и потенциальный объемы рынка 127

Темпы роста рынка и субрынка 128

Анализ прибыльности рынка и субрынка 132

Структура издержек 135

Системы распределения 137

Рыночные тенденции 138

Ключевые факторы успеха как основа конкуренции 139

Риски на быстрорастущих рынках 140

Главные идеи 145

Темы для обсуждения 146

Примечания 147

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность 148

Составляющие анализа среды 150

Проблема стратегических неопределенностей 160

Анализ влияния: оценка воздействий стратегических

Неопределенностей 161

Сценарный анализ 164

Главные идеи 168

Темы для обсуждения 168

Примечания 169

Глава 7. Внутренний анализ 170

Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность 171

Оценка деятельности: не прибылью единой 176

Детерминанты стратегических опционов 182

От анализа к стратегии 185

Портфельный анализ бизнеса 187

Главные идеи 191

Темы для обсуждения 192

Примечания 192

Приложение. Прогнозирование денежных потоков: источники

И потребители финансовых средств 193

Практикум (для части II) 197

Новая динамичная отрасль: производство энергетических батончиков 197

Темы для обсуждения 200

Соперничество с гигантом отрасли: конкуренция с Wal - Mart 202

Темы для обсуждения 206

ЧАСТЬ III . АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 210

Устойчивые конкурентные преимущества 211

Роль синергизма 219

Стратегическое видение и стратегический оппортунизм 223

Динамичное видение 233

Главные идеи 238

Темы для обсуждения 238

Примечания 239

Глава 9. Стратегические направления 240

Что такое эффективная стратегия бизнеса 241

Стратегические направления 244

Качество как стратегический опцион 252

Главные идеи 260

Темы для обсуждения 261

Примечания 261

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности,
фокусирование и инновационность 263

Ценность как стратегический опцион 263

Стратегии фокусирования 274

Инновационность 279

Главные идеи 286

Темы для обсуждения 286

Примечания 287

Глава 11. Глобальные стратегии 288

Мотивы глобальных стратегий 290

Какую страну выбрать? 294

Стандартизация и кастомизация 297

Глобальный бренд-менеджмент 302

Стратегические альянсы 306

Главные идеи 313

Темы для обсуждения 314

Внешний анализ

1) Анализ покупателей. (сегмент, мотивации, неудовлетворенные потребности)

2) Анализ конкурентов (идентификация, стратегические группы, цели, стратегии, функционирование, корпоративная культура)

3) Анализ рынка (размер рынка, предполагаемый рост, барьеры входа, система распределения, тенденции, факторы успеха)

4) Анализ окружающей среды (технологическая составляющая, законы, экономическая составляющая, социокультурная составляющая)

Возможности, угрозы и стратегические вопросы

1) Анализ функционирования (рентабельность, объем продаж, структура акционерного капитала, стоимостной анализ, качество продукта и т.д.)

2) Детерминанты стратегического выбора (прошлые и настоящие стратегии, стратегические проблемы, ограничения, сильные и слабые стороны)

Стратегические сильные и слабые стороны, проблемы, ограничения, вопросы

Определение и выбор стратегии

Обзор альтернативных миссий, определение стратегических альтернатив, стратегия товар-рынок-инвестиции, стратегия функциональных областей, опыт, синергия, выбор стратегии, план реализации и обзор стратегии.

Формирующийся инструментарий рыночного управления становится междисциплинарной областью деятельности.

Маркетинг органично вплетается в схему стратегического рыночного управления, дополняя последнюю содержанием. Маркетинг не воспринимается отдельно от стратегического управления, а его инструментарий модифицируется под влиянием меняющейся стратегической парадигмы.

Маркетинг предоставляет свой аппарат, навыки, схемы для анализа покупателей, конкурентов, рынка, окружающей среды и тем самым содержательно наполняет блок внешнего анализа. Маркетинг задействован в анализе функционирования, участвуя в оценке удовлетворенности потребителей, качества товаров, марки и ее ценности, нового товара и пр. Если исходить из того, что в основе маркетинговой концепции лежит развивающаяся связь производства и потребителя, стремление согласовать, сбалансировать их пропорции в отдельно взятом товарном потоке. Маркетинг присутствует во всей схеме концептуально. При обосновании выбора стратегической цепочки: товар-рынок-инвестиции, нельзя обойтись без сбалансированности . Она достигается благодаря оценки потенциальных потребителей целевого рынка или его сегментов, предложение конкретного способа удовлетворения этих потребностей определенным комплексом товаров и услуг.

Стратегическое рыночное управление

Взаимопроникновение и взаимообогащение двух развивающихся теоретических направлений нашло отражение и в уточнении этапов стратегического маркетингового планирования. В схеме 2 показано как то или иное стратегическое направление раскрывается через набор функциональных стратегий, конкретизируется в стратегическом наборе маркетингового инструментария: стратегии продукта (нового продукта), ценовой стратегии, стратегии продвижения и распределения. Концептуальное ядро маркетинга (координация пропорций и производства потребления) сосредоточено на второй стратегии этапа 8. На третьей стадии предлагаются конкретные варианты достижения сбалансированности через дифференциацию собственного продукта по отношению к конкурирующим организациям.

Эволюционные изменения в приоритетах стратегического управления, на различных этапах в подходах планирования, смещает интерес исследователя от процедуры построения стратегии к более детальному анализу содержательной “начинки” конкурентной бизнес-стратегии. Д.Аакер развивая идею И. Ансоффа предлагает 6 элементов конкурирующей бизнес-стратегии:

1) выбор товара-рынка. Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или отказывается обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать или избегать конкуренции; уровнем вертикальной интеграции.

2) определение уровня инвестиций, где выделены следующие альтернативы:

Ø инвестиции, предполагающие рост

Ø инвестиции для сохранения существующих позиций

Ø ведение бизнеса с минимальными инвестициями

Ø увеличение актива за счет ликвидации или продажи бизнеса

3) стратегии функциональных областей необходимые для конкуренции:

Ø товарная стратегия

Ø коммуникативная стратегия

Ø ценовая стратегия

Ø структура распределения

Ø производственная стратегия

Ø стратегия информационных технологий

Ø стратегия сегментации

Ø глобальная стратегия

4) Стратегические активы или компетенции, которые представляют основы для создания устойчивых конкурентных преимуществ (SCA). Под стратегическими активами понимается бренд, марка, клиентская база, партнерские отношения. При корпоративной стратегии или организации оперирующей в нескольких направлениях бизнеса появляются дополнительные компоненты:

5) распределение ресурсов между бизнес-единицами. Распределению подлежат генерируемые внутри организации здания, оборудование, финансовые ресурсы.

6) создание эффекта синергии: извлечение выгоды из комплементарности и взаимной поддержки бизнес-единиц

Шесть элементов конкурентной стратегии могут быть представлены в виде трех основных составляющих:

1) решение о товарно-рыночных инвестициях, определяющих сферу бизнеса, интенсивность инвестиций и распределение ресурсов.

2) стратегии функциональных областей

3) основа устойчивых конкурентных преимуществ, стратегические активы: ключевые компетенции, синергия.

В современных условиях особая роль в формировании конкурентной стратегии принадлежит именно созданию условий для генерирования стратегических активов и компетенции как основы для устойчивых развивающихся конкурентных преимуществ. Развитие как экспансия и диверсификация заменяется пониманием развития как создания условий для генерирования стратегических активов.

Инновационные формы организации

как инструмент стратегического развития

В Западной Европе к концу ХХ в. преобладающей формой организации крупного бизнеса являлась мультидивизиональная структура. В середине 90-х гг. ХХ в 75 из 100 французских компаний, 70 из 100 немецких, 89 из 100 английских крупнейших компаний были организованы по дивизиональному принципу. Внутри этой совокупности начинают появляться иные формы организации крупного и среднего бизнеса. Возрастающая международная конкуренция в условиях глобализации вынуждает фирмы одновременно усиливать как глобализацию, так и локальную ориентацию.

Изменяющаяся структура

В новом конкурентном окружении традиционные иерархические структуры подвергаются давлению с двух сторон:

2) Эти уровни препятствуют информационным потокам, необходимым для гибкости и инновационности фирмы.

В результате фирмы вынуждены прибегать к широкому масштабному сокращению управленческих уровней, переходя к плоским структурам для ликвидации барьеров функционирования.

Изменяющиеся процессы

Гибкость, знания и умения необходимые в новой экономике требуют интенсивного взаимодействия как вертикального, так и горизонтального уровня. Разрозненные организационные единицы вступают в активный информационный обмен. Основным измерителем этой информации являются горизонтальные потоки, способствующие активному использованию синергии взаимодействующих и взаимоадаптирующихся бизнесов новой организации, построенных на интенсивных коммуникациях способствующих углублению инновационного процесса в организации бизнеса, т.к. усиливают полицентричность, гибкость и активное участие подразделений.

Изменяющиеся границы

Большие масштабы бизнеса приводятся в движение многоуровневыми иерархиями, расширение сферы деятельности способствует “растягиванию” горизонтальных взаимоотношений. Большинство компаний вынуждены под давлением конкурентов сосредотачиваться на их ключевых компетенциях, пересматривать свои границы, выделяя те направления деятельности, которые формируют и развивают конкурентные преимущества компании. Т.о. организации, выстраивая свои границы, сужают сферы своей деятельности.

На основании наблюдаемых изменений целью может явиться развитие потенциала конкурентоспособности на основе устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих наилучшим образом удовлетворять индивидуальные потребности у клиента. Гибкость, адаптивность, быстрота реакции на изменение запросов клиента становится основными требованиями для сохранения конкурентоспособности.

Возрастает роль нематериальных активов в формировании потенциала конкурентоспособности. Это знания, умения, репутация, навыки брэнды, взаимоотношения с клиентами, атмосфера доверия и сотрудничества. По мнению Химера интеллектуальная деятельность создает всю добавленную стоимость в секторе услуг США. Как отмечает Реве: “Ключевые знания являются активами с высоким уровнем специфичности и могут управляться только внутри компании”. Человеческий ресурс является основным потенциалом, активом компании. Вложения в постоянные повышения квалификации, создание условий и стимулов для самообразования и самообучения рассматриваются как инвестиции в развитие этого потенциала. Миссия организации может быть направлена на более полное раскрытие творческих потенциалов человеческих ресурсов, управлении профессиональным ростом, постоянное обучение, аккумулирование новых знаний и квалификаций. В организационном плане намечается ее переход от вертикальной интеграции и иерархии горизонтальной формы. Источники финансирования проекта множественные, и они образуются за счет консолидации ресурса частного капитала, общественных фондов, государственных и муниципальных организаций.

Происходит непосредственное включение потребителя в цепочку создания и распределения ценностей. В качестве таковой можно выделить сети потребителей вокруг одного продавца. В этом случае каждый новый покупатель будет автоматически снижать средние издержки компании, поскольку не надо будет нести издержки по привлечению покупателей в маркетинговое исследование при разработке новой продукции, придерживать избыточные запасы и др.

Стратегический образ компании будущего.

В основе стратегического рыночного управления (или просто стратегического управления, стратегического менеджмента) лежит предположение о том, что в условиях высокотурбулентной внешней среды циклическое планирование неприменимо. Чтобы справиться со «стратегическими сюрпризами» в виде неожиданных угроз и возможностей, стратегические решения должны приниматься быстро независимо от цикла планирования.

Понимание требований высокоизменчивой среды стимулирует разработку и активное использование новых, более чувствительных методов, систем и концепций (например, внедрение вместо периодического анализа или в дополнение к нему информационной системы в реальном времени). Более восприимчивый анализ среды, выявление и по-

Глава 1. Стратегия бизнеса-, концепция и тенденции

стоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей, увеличение стратегической гибкости, развитие духа предпринимательства - все это положительно сказывается на результатах организации. Под информационно-ненасыщенной областью понимается способная повлиять на стратегию зона неопределенности (например, появление у потребителей новых интересов). Стратегическая гибкость предполагает стратегические решения, обеспечивающие быструю и адекватную реакцию на внезапные внешние изменения.

Стратегическое рыночное управление носит предупреждающий, устремленный в будущее характер. Стратеги не должны подчиняться среде, не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие внутри и вне компании изменения. Так, при помощи творческих, активных стратегий можно воздействовать (быть может, даже контролировать) на государственную политику, потребности покупателей и технологический прогресс.

Гэри Хэмел и К. Прахалад утверждают, что менеджеры компании должны иметь единое четкое представление о том, какой будет их отрасль через 10 лет, а также о стратегических ориентирах деятельности.5

В частности, они выделяют следующие требования к современным фирмам:

Менеджеры компании придерживаются отличительных, долгосрочных подходов.

Высшее руководство ориентируется скорее на регенерирование стержневых стратегий, чем на реинжиниринг основных процессов.

Конкуренты рассматривают компанию скорее как устанавливающую «правила игры», а не послушно их выполняющую.

Сильной стороной компании в большей степени являются инновации и рост, а не операционная эффективность.

Компания находится в авангарде отрасли, а не в толпе догоняющих.

Следует отметить, что представленные на рис. 1.2 системы не вытесняли своих предшественниц, а развивали и дополняли их. Таким образом, стратегическое рыночное управление включает в себя все четыре системы управления: бюджетирование, характерное для долгосрочного планирования прогнозирование, элементы стратегического планирования и инструменты принятия стратегических решений в реальном времени. В стратегическом рыночном управлении периодический процесс планирования дополняется методами, благодаря которым органи-

32 Часть I. Введение и обзор

зация сохраняет высокую скорость стратегической реакции независимо от цикла планирования.

Тот факт, что в термине «стратегическое управление» появилось слово «рыночное», лишний раз привлекает наше внимание к тому, что разработка стратегии должна отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации компании. Он также указывает, что процесс этот должен носить скорее упреждающий, нежели реактивный характер, и что необходимо стремиться не к адаптации, а к изменениям среды в своих интересах.

Еще по теме Стратегическое рыночное управление:

1. Стратегическое рыночное управление: исторический анализ
2. Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции
3. Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. - 496 с: ил. - (Серия «Теория менеджмента»)., 2007
4. 2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
5. 2.1. Маркетинг как рыночная концепция, управления экономикой и как комплексный системный подход к организации рыночной деятельности. Становление и развитие маркетинга
6. 8.4. Принятие решений в стратегическом управлении Характеристика среды принятия решений в стратегическом управлении.

Стратегическое рыночное управление

Взаимопроникновение и взаимообогащение двух развивающихся теоретических направлений нашло отражение и в уточнении этапов стратегического маркетингового планирования. В схеме 2 показано как то или иное стратегическое направление раскрывается через набор функциональных стратегий, конкретизируется в стратегическом наборе маркетингового инструментария: стратегии продукта (нового продукта), ценовой стратегии, стратегии продвижения и распределœения. Концептуальное ядро маркетинга (координация пропорций и производства потребления) сосредоточено на второй стратегии этапа 8. На третьей стадии предлагаются конкретные варианты достижения сбалансированности через дифференциацию собственного продукта по отношению к конкурирующим организациям.

Эволюционные изменения в приоритетах стратегического управления, на различных этапах в подходах планирования, смещает интерес исследователя от процедуры построения стратегии к более детальному анализу содержательной “начинки” конкурентной бизнес-стратегии. Д.Аакер развивая идею И. Ансоффа предлагает 6 элементов конкурирующей бизнес-стратегии:

1) выбор товара-рынка. Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планирует предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или отказывается обслуживать; конкурентами, с которыми она будет соперничать или избегать конкуренции; уровнем вертикальной интеграции.

2) определœение уровня инвестиций, где выделœены следующие альтернативы:

Ø инвестиции, предполагающие рост

Ø инвестиции для сохранения существующих позиций

Ø ведение бизнеса с минимальными инвестициями

Ø увеличение актива за счёт ликвидации или продажи бизнеса

3) стратегии функциональных областей необходимые для конкуренции:

Ø товарная стратегия

Ø коммуникативная стратегия

Ø ценовая стратегия

Ø структура распределœения

Ø производственная стратегия

Ø стратегия информационных технологий

Ø стратегия сегментации

Ø глобальная стратегия

4) Стратегические активы или компетенции, которые представляют основы для создания устойчивых конкурентных преимуществ (SCA). Под стратегическими активами принято понимать бренд, марка, клиентская база, партнерские отношения. При корпоративной стратегии или организации оперирующей в нескольких направлениях бизнеса появляются дополнительные компоненты:

5) распределœение ресурсов между бизнес-единицами. Распределœению подлежат генерируемые внутри организации здания, оборудование, финансовые ресурсы.

6) создание эффекта синœергии: извлечение выгоды из комплементарности и взаимной поддержки бизнес-единиц

Шесть элементов конкурентной стратегии бывают представлены в виде трех базовых составляющих:

1) решение о товарно-рыночных инвестициях, определяющих сферу бизнеса, интенсивность инвестиций и распределœение ресурсов.

2) стратегии функциональных областей

3) основа устойчивых конкурентных преимуществ, стратегические активы: ключевые компетенции, синœергия.

В современных условиях особая роль в формировании конкурентной стратегии принадлежит именно созданию условий для генерирования стратегических активов и компетенции как основы для устойчивых развивающихся конкурентных преимуществ. Развитие как экспансия и диверсификация заменяется пониманием развития как создания условий для генерирования стратегических активов.

Стратегическое рыночное управление - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Стратегическое рыночное управление" 2017, 2018.

Стратегическая сфера деятельности организаций отличается опре­деленными индивидуальными тенденциями и характеристиками, некоторые из них мы уже упомянули. Обзор этих направлений или тенденций позволит нам лучше понять, что же представляет собой стратегическое рыночное управление и о чем пойдет речь в книге да­лее.

Внешняя ориентация

Организации должны быть ориентированы на внешнюю среду - на покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду. В отличие от си­стем долгосрочного планирования (которые базируются на прогнозах и ориентированы внутрь компании) в стратегическом рыночном уп­равлении ставится цель: разработать отражающие потребности поку­пателей рыночные стратегии.

Упреждающие стратегии

Упреждающая стратегия предполагает, что компания стремится вли­ять rfa происходящие во внешней среде события, а не просто реагиро­вать на внешние обстоятельства по мере их возникновения. Важность такой стратегии обусловлена как минимум двумя причинами. Во-пер­вых, участие в происходящих в среде переменах гарантирует их свое­временное обнаружение и адекватную реакцию. Во-вторых, поскольку изменения во внешней среде могут иметь значительные масштабы и последствия, влияние на них может быть жизненно важно для органи­зации. Например, страховой фирме выгодно участвовать в реформе гражданского кодекса (если таковая случится).

Роль информационной системы

Внешняя ориентация накладывает определенные требования на инфор­мационную систему компании. От определения необходимой инфор­мации, рациональных и эффективных способов ее сбора, а также ана­лиза, обработки и хранения данных во многом зависит результативность процесса разработки стратегии.

Управление знаниями

Управление знаниями приобретает все большее значение, потому что знания, будь то знание технологии, маркетинга или других процессов, становятся одним из важнейших активов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управление ими должно осуще­ствляться в такой форме, чтобы они были доступны для больших групп людей, сохранялись и преумножались.

Анализ информации и принятие решений в режиме реального времени

Организации переходят с годичного цикла планирования на непрерыв­ную, «онлайновую» систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Разработка такой системы - задача непростая, требующая применения новых методов и концепций. Эта система дол­жна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообраз­ных ситуациях.

Предпринимательский стиль

В последнее время много говорят о важности развития и поддержки в организации духа предпринимательства, о создании таких организа­ционных форм и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, которые позволят фирме активнее использовать открыва­ющиеся возможности. Это положение имеет особое значение для круп­ных, диверсифицированных компаний, а также фирм, работающих в быстроразвивающихся отраслях (видеоигры, компакт-диски, видеоза­писи). В высокотурбулентных условиях стратегия компании должна способствовать формированию среды, благоприятной для развития предпринимательства.

Внедрение

Критическую роль в стратегическом рыночном управлении играет про­цесс внедрения стратегии. Здесь компания встает перед выбором: дол­жна ли стратегия соответствовать организации, ее структуре, системам, людям и культуре или же организация должна измениться в соответ­ствии со стратегией? Стратегия должна быть привязана к политике функциональных отделов и операционному плану. Вопросы внедрения подробно рассматриваются в главе 16.

Глобальная реальность

Глобализация - еще один неотъемлемый атрибут многих современных стратегий. О глобальных рынках сегодня задумываются самые разные компании, от Boeing до McDonald"s. Редкая фирма не испытывает кон­куренции со стороны либо зарубежных, либо «одной с ней крови», но уже ставших глобальными компаний.

Данный элемент стратегии пред­ставляет собой как возможности, так и угрозы, причем и прямые, и кос­венные. Финансовый кризис в стране, являющейся основным рынком сбыта для компании, или повсеместный дефицит какого-то сырья мо­жет потребовать радикального изменения стратегии. Проблемы гло­бальных стратегий анализируются в главе 11.

Расширение горизонта планирования

Большинству компаний для проведения стратегических инициатив, направленных на развитие активов и компетенций, основных факто­ров успеха, необходимо расширить горизонты планирования. Для это­го они должны найти баланс между терпением и дисциплиной, потреб­ностью в анализе в режиме реального времени, гибкостью стратегии и требованиями краткосрочных результатов. Кроме того, не следует за­бывать о необходимости методов планирования на долгосрочную пер­спективу.

Эмпирические исследования

Исторически в вопросах стратегии преобладали личные мнения и на­блюдения из опыта (достаточно обратиться к работам «архитектора» General Motors Альфреда Слоана и автора классической книги «The Practice of Management» Питера Друкера).

В последнее время, однако, все более широко применяются эмпи­рические исследования, дополняемые качественными методами для изучения эффективности и характеристик бизнес-единиц. Подобные подходы сегодня применяются в большинстве основных дисциплин, и сфера стратегии не является исключением. Следовательно, она достигла стадии зрелости, когда теории могут становиться - и становятся - объек­тами научной проверки.

Междисциплинарное развитие

Одна из целей нашей книги состоит в том, чтобы рассмотреть и интег­рировать знания из самых разных научных дисциплин. Среди них вы­делим следующие.

Маркетинг

Маркетинг по своей природе является неотъемлемой частью взаимо­действий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внима­ние к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала, удовлетворения потребителей, пози­ционирования, жизненного цикла товара, глобального бренд-менедж­мента, управления товарными категориями, анализа потребностей по­купателей, а также другие инструменты - все они помогут улучшить качество стратегических решений.

Организационное поведение

Теоретики организационного поведения значительно продвинулись в изучении взаимоотношений между стратегией и организационной структурой, культурой и системами. Исследования показали, что не­достаточное соответствие между ними может негативно отразиться на результатах деятельности компании. Организационное поведение пред­лагает множество теорий и конструктов, использование которых по­зволяет добиться существенного повышения эффективности внедре­ния стратегии.

финансовый учет и аудит

Одной из главнейших разработок данных дисциплин является анализ акционерной стоимости (см. главу 7). В соответствии с этой концеп­цией в процессе разработке стратегии необходимо просчитывать ее влияние на стоимость фирмы. Нельзя не отметить давнюю традицию исследований проблем диверсификации, слияний и поглощений. Из финансового учета также может быть позаимствована концепция рис­ков и управления ими.

Экономика

В подразделе теории отраслевой организации - экономике - разрабо­таны концепции отраслевой структуры, барьеров входа и выхода из отрасли, стратегических групп. Говоря о вертикальной интеграции, мы не можем пройти мимо концепции операционных издержек. Наконец, экономисты разработали концепцию кривой опыта, стратегическая зна­чимость которой хорошо известна.

Стратегия

Область стратегических исследований не только пересекается со мно­гими другими дисциплинами, но и сама превращается в зрелую область знаний. Одним из признаков этого является активное применение ко­личественных исследований. Еще один показатель - законченность и отработанность некоторых инструментов и методик. Отметим, что ве­дущее научное издание по вопросам стратегии, «Strategic Management Journal», выходит уже более двух десятков лет, в нем освещаются наи­более значимые теоретические и эмпирические разработки исследова­телей.