Чем во многом определяется эффективность бизнеса. Эффективность бизнеса: оценка, показатели, управление. Как оценить новый вид деятельности

На определенном этапе развития предприниматель стремится оценить эффективность деятельности своей компании. Именно такая оценка позволяет сделать вывод, насколько организация следует прогнозируемому сценарию развития, после чего выстраивается новая бизнес стратегия. Эффективность бизнеса отражает успешность компании, соответствие её нормативных количественных показателей, свойственных для конкретных этапов деятельности. В данной статье будут раскрыты следующие пункты этой темы:

Оценка эффективности бизнеса

Благодаря оценке эффективности бизнеса можно получить данные о том, как происходит развитие компании, работает ли бизнес план. Как следствие, главный документ предприятия корректируется, и создается новый, более действенный. Основные показатели , определяющие оценку эффективности бизнеса:

Обновление, пополнение ассортимента товара/услуг. В финансовом плане компании следует предусмотреть траты на заказ/закупку новой продукции, которая была бы интересна потребителю;
Умеренный процент бракованной продукции. Этот показатель применим к товарам (изготовленным некачественно на производстве) или к услугам (оказанным на не должном качестве). Чем ниже % брака, тем больше прибыль;
Увеличение показателей лояльности клиентов. Более 30% постоянных покупателей – свидетельство успешной работы компании;
Результативный менеджмент. Благодаря налаженной работе менеджмента, уровень дохода может за год увеличиться в разы, превысив расходы;
Доля рынка. Показатель дает характеристику положения фирмы на рынке по сравнению с конкурентами. Количественный маркер доли рынка определяют % соотношением показателей объема продаж, к общему объему продажи товаров аналогичной категории на рынке.

Указанные показатели эффективности бизнеса могут предоставить информацию только об одном бизнес процессе. Систематизируя показатели, получится узнать общую эффективность бизнеса компании. Каждое предприятие самостоятельно выбирает параметры эффективности бизнеса.

Финансовые показатели эффективности бизнеса:

Найти ключевой индикатор – финансовый маркер, за счет которого делаются выводы об эффективности. Например, в бизнесе по аренде недвижимости это уровень прибыли на квадратный метр, в бизнесе по предоставлении услуг мобильной связи это средняя ежемесячная выручка компании на одного абонента;
Формирование цены.

Ключевые показатели эффективности бизнеса (Key Performance Indicator, аббр. KPI) – инструменты, позволяющие провести анализ эффективности любой деятельности, определить % достижения целей. KPI в любой сфере бизнеса это:

Оборот бизнеса;
Чистая стоимость активов;
Совокупная доля рынка;
Доходы до вычетов;
Чистая прибыль;
Чистая приведенная стоимость бизнеса;
Индекс потенциала развития бизнеса;
Эффективность в расчете на одного работника.

В основном, эффективность бизнеса оценивают исходя из бухгалтерской отчетности. Документация позволяет определить финансовое положение предприятия, результаты его деятельности. Базируясь на эти сведения, можно делать выводы и принимать ключевые экономические резолюции.

Ключевые факторы оценки эффективности бизнеса, видео:

Повышение эффективности бизнеса

Современные экономические условия стимулируют предпринимателей на сокращение расходов, упрощение бизнес процессов и повышение эффективности бизнеса, с увеличением его доходности. Но как реализовать все эти задачи? Для этого необходимо воспользоваться инструментами , которые повысят эффективность бизнеса.

Поиск привлекательной ниши. Чтобы сэкономить бюджет, не тратя усилия на «раскрутку» товара, необходимо найти перспективную нишу (рынок сбыта), которая будет пользоваться популярностью у клиентов;
Анализ стратегических игроков своей отрасли для понимания того, что может повлиять на выбор клиента;
Анализ цепочки покупателей – добавление в круг постоянных покупателей неохваченные сегменты клиентской базы;
Анализ эмоциональной и функциональной привлекательности для клиентов;
Планирование стратегии в долгосрочной перспективе;

Создание уникального торгового предложения, которое будет выгодно отличаться от других предложений на рынке;
Работа с продуктовой линейкой – пополнение и обновление ассортимента, продвижение, расширение бизнеса в смежные отрасли;
Создание службы контроля за качеством;
Поиск надежных поставщиков и партнеров;
Поиск и обучение квалифицированных сотрудников;
Установка объективной цены на продукцию, которая принесет максимальную прибыль, а не убыток;
Ведение прозрачной бухгалтерии;
Использование инструментов маркетинга и продаж для продвижение товара на рынке;
Эффективная работа с постоянными клиентами.

Повысив эффективность бизнеса, реально увеличить его финансовую отдачу. Наиболее действенный способ – простыми словами, уменьшить расходы и увеличить доходы, используя общепринятые инструменты.

Управление эффективностью бизнеса

Управление эффективностью бизнеса является комплексными интегрированным решением, включающим методологическую базу, показатели, информационные системы и процессы, которые обеспечивают контроль и управление деятельностью компании. Главные сферы управления: Финансы, Организационная структура бизнеса, продукты, Клиенты, Метод целевого управления. Чтобы улучшить управление бизнес процессами, необходимо соблюдать стандарты стратегического управления . Они состоят из следующих уровней:

Динамик-хаос – когда бизнес процесс ещё не имеет качественной и количественной оценки;
Контроль – повторяемость и управляемость основных бизнес процессов, с налаженным учетом и контролем, но без оптимизации и точных нормативов;
Оптимизация – поиск и упрощение ключевых бизнес процессов, снижение уровня производственных издержек. Бизнес процесс уже стандартизированы, подтверждены документально;
Адаптация – бизнес процессы умеют приспосабливаться к внешним факторам. Компания формирует внутренние стандарты качества, создаются стратегические и оперативные планы, налаживается обратная связь;
Мировой класс – предприятие может формировать рынок. Компания умело управляет всеми бизнес процессами (производством, сбытом, обслуживанием, контролем).

Эффективность малого бизнеса

Для оценки эффективности малого бизнеса достаточно использовать обычные экономические показатели. В качестве примера – показатели производимой продукции.

Трудоемкость изделия – стоимость потраченных трудовых ресурсов на изготовление единицы товара в натуральном выражении;
Материалоемкость – цена на материальные ресурсы, которые были потрачены на единицу объема изготовленного товара;
Энергоемкость – потраченные на производство единицы товара энергоресурсы;
Капиталоемкость – стоимость основных средств на единицу объема продукции, которая была выпущена и продана за определенный временной промежуток;
Другие показатели – стоимость аренды помещения, транспорт и логистика и т.д.

Указанные показатели помогают оценить эффективность малого бизнеса и сравнить её с показателями конкурентов. Но по причине того, что такая информация зачастую скрыта, можно использовать косвенные данные – средние по стране, региону, отрасли и так далее. Для наглядного примера лучше составлять диаграммы изменения показателей эффективности, чтобы быстро и визуально оценить динамику изменений.

Снижение покупательной способности населения и ужесточение конкуренции на рынке требуют от предпринимателей всех отраслей повысить эффективность бизнеса. Применяя передовой опыт, в кризисных условиях можно не просто выживать, а полноценно зарабатывать и развиваться.

Эффективность и результативность бизнеса

Для целей предпринимательской деятельности эффективность определяют как соотношение полезного результата и ресурсов, затраченных на его достижение.

Результат – это показатель свершения поставленных задач. Чаще всего он определяется суммой прибыли за отчетный период.

В некоторых случаях целесообразно временно отказаться от ключевого приоритета (текущая доходность) и сконцентрироваться на перспективных направлениях – завоевании новых рынков, расширении клиентской базы, перепрофилировании. Такой подход позволяет получить больше в перспективе.

Деятельность компании организовывается с помощью таких инструментов:

планирование;
реализация;
контроль;
коррекция.

Управление эффективностью в этом контексте можно определять как систему инструментов, позволяющих обеспечить ежедневную реализацию поставленных целей при использовании приемлемого объема ресурсов.

Первоочередные задачи управления компанией

Чтобы строить эффективный бизнес, необходимо последовательно выполнить ряд шагов:

Формирование установок для долго-, средне- и краткосрочной перспективы. Важен сбалансированный подход. В карту целей стоит внести не только задачи финансового характера, но также:

маркетинговые ориентиры;
стратегию работы с персоналом;
направления оптимизации внутренних процессов.

Выбор методов оценки и соизмерения затрат и ресурсов, адекватных для конкретного бизнеса. Ориентироваться следует в первую очередь на бухгалтерский и производственный учет, бюджетное управление.
Регулярное отслеживание продвижения предприятия к обозначенным целям. Чем ниже уровень планирования, тем меньшим нужно делать отчетный период. Так, о выполнении краткосрочных планов следует отчитываться еженедельно.
Оценка эффективности бизнеса требует разработки и внедрения системы ключевых показателей работы, сформулированных на основе карты целей.
Выстраивание действенной схемы вознаграждения персонала: премирование эффективно постольку, поскольку привязано к показателям результативности каждого работающего.

Система управления эффективностью бизнеса основывается на трех китах:

стратегическое управление;
управление ресурсами;
управление результатами.

Какие показатели говорят об эффективности

Показатели эффективности бизнеса имеют двойственное предназначение. С их помощью:

оценивают реализацию целей;
мониторят эффективность бизнес-процессов, деятельность подразделений и отдельных сотрудников.

Текущее состояние компании и ее перспективы можно отслеживать с помощью показателей, характеризующих эффективность бизнеса. Это:

выручка по сферам деятельности и маржинальность;
объем производства, качество продукции;
уровень затрат и себестоимость товаров/услуг;
количество запросов от клиентуры;
уровень результативности маркетинговых мероприятий,

Разработка системы бизнес-показателей

Система оценки эффективности бизнеса должна отражать индивидуальную специфику. Специалисты предлагают ряд подходов к определению ключевых бизнес-показателей. Целесообразно опираться на:

цели учреждения;
фактор стоимости;
бизнес-процессы;
функции и сферы ответственности сотрудников.

Примерный перечень показателей для производственных предприятий:

исполнение планов по объему производства;
показатели качества;
отклонения в сроках выполнения заказов;
уровень производственных затрат.

Перечень хозяйственных показателей для отдела продаж:

объем и маржинальность продаж;
показатели активности менеджеров компании (количество наработанных контактов, счета, усредненная стоимость заказа),
уровень дебиторской задолженности;
степень удовлетворенности клиентуры.

Для каждого подразделения необходимо разработать сбалансированную матрицу показателей. С ее помощью можно будет:

установить, выполняет ли структурная единица и каждый сотрудник возложенные на них функции;
распределить ответственность конкретных лиц за результаты хозяйствования.

Особенности бизнес-показателей для малого бизнеса

Управление эффективностью малого бизнеса отличается от обычного. Мелкие предприятия обычно плохо структурированы. Функции, для которых в крупной компании существует самостоятельный отдел, на малом предприятии могут быть возложены на одного человека.

Нередко, полагаясь на личную эффективность и интуицию руководителей, собственник мелкого предприятия или ИП напрочь отказываются от традиционного планирования. Это неправильный подход.

Регулярный анализ эффективности малого бизнеса обязателен по трем сферам:

влияние товарной политики (ассортимент, брендинг, инновации, упаковка, сервис) на реализацию планов;
взаимосвязь ценообразования (с учетом издержек на производство, цен конкурентов, репутации фирмы) на прибыльность;
влияние организации сбыта (товарооборот, выбор посредников) на продажи.

Таким образом, бизнес-показатели мониторить обязательно, чтобы повысить общую эффективность и доходность предприятия.

Как построить эффективный бизнес во время “кризиса”: Видео

Сталкивается с необходимостью оценить эффективность деятельности предприятия. Именно с помощью такой оценки руководитель делает вывод, насколько его фирма отклонилась от прогнозного сценария (который, как правило, формируется еще до открытия предприятия) и выстраивает новую стратегию развития (либо корректирует существующую). Таким образом, эффективность бизнеса – не что иное, как совокупный индикатор успешности компании и соответствия ее нормативным количественным показателям, свойственным для некоторого этапа жизненного цикла.

Главные условия эффективности бизнеса

Эффективность предприятия определяется не только количественными условиями, но и качественными. Их оценку производить куда сложнее, так как руководитель не может выступать экспертом по причине того, что его мнение заведомо субъективно. Поэтому уместно привлечь к оценке независимых экспертов – аудиторов .

Всего выделяют четыре основных условия:

У каждого из условий есть под-условия. Например, доходность предприятия выше средней по отрасли определяется, во-первых, затратами, которые ниже средних, и продажами сотрудников (выше средних).

Конечно, такие условия – не догма, так как многое зависит от специфики бизнеса. Однако невыполнение одного из условий – достаточно явный «тревожный звонок».

Количественные показатели эффективности

Универсальной системы показателей не существует – каждый менеджер выбирает показатели эффективности «под себя». Однако чаще других используются следующие параметры:

Рассмотрим каждый более подробно:

1. Стабильное увеличение ассортимента. В бюджет фирмы должно закладываться достаточно средств не только для текущего существования, но и для развития. Эффективным считается, если в год ассортиментный ряд увеличивается минимум на 50 позиций. Такой показатель уместен, увы, не для всех отраслей – например, для авиакомпании этот индикатор не подойдет.

2. Рост числа лояльных клиентов. Если 30% от общего числа клиентов постоянные, это успех. Поэтому для привлечения постоянных покупателей проводятся многочисленные акции, большинство из которых, впрочем, являются неэффективными. Самая распространенная ошибка – формата «Купи товар за полцены!». от такой акции нулевая и за повторной покупкой никто не вернется, так как выгода покупателя имела временный характер.

3. Прибыль с одного менеджера. Абсолютное значение в качестве ориентира здесь привести не удастся, но известно, что прибыль менеджер должен приносить, в 5 раз превышающую на его содержание.

4. . Признак эффективности - аннуитетный рост доли на 3%. Такой индикатор уместен лишь в том случае, если компании растет – естественно, на стадиях расцвета и стагнации подобных показателей добиться будет проблематично. При расчете доли рынка рекомендуется использоваться региональный показатель емкости рынка, а не общий по стране – так результаты будут точнее. О том, как считается доля рынка, описывает эта статья - .

5. Количество клиентов менеджера и отгрузка одному клиенту. Два этих показателя обязательно должны находиться в корреляции. Пример: сотруднику офиса продаж мобильной связи дается поручение – продать товар на 30000 рублей 5 клиентам . Если развести два показателя, то существуют следующие риски: сотрудник продаст дорогой телефон и потеряет мотивацию либо сотрудник будет работать только с мелкими клиентами. Учитывается месячный план – если сотрудник не выполняет его 3 месяца кряду, стоит задумать о его квалификации.

Оценка описанных выше показателей эффективности по одному даст информацию о качестве лишь одного из бизнес-процессов – если же свести их в систему, можно судить об эффективности предприятия в целом.

Ловушки бизнеса: 3 эффекта, снижающие эффективность

Описанные три эффекта предостерегают руководителей от совершения психологических ошибок в управлении. К таким эффектам относятся:

Эффект туннеля . Когда менеджер в туннеле, он не слышит и не видит ничего из того, что происходит вокруг. Глобально он может мыслить, только находясь над своим бизнесом, а не внутри него, иначе он станет заложником собственной субъективной оценки эффективности.

Эффект гусеницы . Когда гусеницы ищут пищу, они могут пройти огромные расстояния, но только следуя за лидером. Если лидер их ни к чему не приводит, они все умирают от голода. Бизнесу свойственна ошибка: все игроки отрасли слепо двигаются за новатором-конкурентом, упуская при этом из виду главное – потребности клиентов.

Эффект барьера . Если аквариум разделить надвое барьером, рыба будет плыть только до барьера. Однако и после того как барьер будет убран, рыба продолжит плавать лишь до места разделения. Руководителю важно помнить: то, что было невозможно вчера, сегодня может быть вполне реальным. Необходимо продолжать осмысленное движение, а не руководствоваться опытом и привычками.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш

При оценке руководителей необходимо разработать критерии оценки деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы. Тут можно выделить следующие значимые параметры: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными. Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников.

Аглицкий И. указывает на то, что в процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем 3, С. 25. Для оценки уровня квалификации персонала автор предлагает использовать формулу:

Ккв = (0,42 * Ч0 + 0,36 * Чс + 0,22 * Чк), (1.1) Чобщ

где Ккв - коэффициент квалификации;

Чо - количество работников с высшим и средним профессиональным образованием;

Чс - количество работников со стажем работы, не ниже указанного в должностной инструкции;

Чк - количество работников прошедшие повышение квалификации за определенный период;

Чобщ - общее количество сотрудников;

0,42; 0,36; 0,22 - коэффициенты значимости соответственно квалификации, стажа работы сотрудников и периодичность повышения их квалификации в росте производительности труда.

Зависимость между квалификацией и производительностью при прочих равных условиях выражается уравнением:

П = 0,65 + 14,25 х Ккв - Ккв (1.2)

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Показатели деловой оценки рассматриваются автором Вишняковой М. как некие этапы, имеющие одинаковое значение для всех сотрудников организации, а также как характерные нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности 11, С. 17.

Различают жесткие и мягкие показатели результативности труда.

Жесткие показатели содержатся в информационной системе предприятия. Они формируются специалистом по оценке и, с этой точки зрения, достаточно субъективны. Однако в качестве объективного противовеса они должны быть оценены руководителем организации или подразделения. Показателям такого типа соответствуют подразделения организации, обладающие выраженными взаимосвязями с внешним миром, например отдел маркетинговых исследований, отдел материально-технического обеспечения и т.п.

Мягкие показатели обладают подчиненностью субъективному представлению оценщика, что дает возможность использования их в таких подразделениях, где возможности измерения результата сильно ограничены (исследовательские отделы).

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда Жучков Ю. Г. понимает главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли 17, С. 62.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

Третья группа показателей оценки -- личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Если наблюдать людей при выполнении ими определенной работы, то можно говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматривается Иванцевичем Дж. как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть 20, С. 5.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Деловая оценка, которую регулярно проводит руководитель и в основе которой лежат беседы с работниками, по сути, выполняет аналогичную функцию. Она оказывает тот же эффект, что открыл в 1920-х годах Мэйо. Поэтому эксперты склонны рассматривать оценку не только как способ получения информации для решения таких задач как формирование кадрового резерва, составление карьерного плана, программы обучения сотрудника и прочих, но и как фактор, существенно влияющий на саму эффективность труда.

Компетентность управленческого персонала представляется как сумма компетентностей:

К = Ф + С + И + Ск, (1.3)

где Ф - функциональная компетентность, которая включает в себя знания и технологии профессиональной деятельности, а также приобретение, усвоение новых функциональных (профессиональные) знаний и является первой предпосылкой достижения необходимой квалификации в рыночной экономике;

С - ситуативная компетентность, предполагающая те требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла организации;

И - интеллектуальная компетентность - это наличие аналитических навыков в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных взаимосвязей. Здесь требуются способности как по рациональному, так и по абстрактному мышлению в сочетании со спонтанностью;

Ск - социальная компетентность, охватывающая коммуникативные способности управленческих работников, которые проявляются во внутриорганизационной деятельности и при взаимодействии с внешней средой.

Функциональная и ситуативная компетентность характеризуют профессионализм, а интеллектуальная - и социально-психологическую состоятельность управленческого персонала.

Таким образом, компетентность работника определяется наличием у него составляющих, каждая из которых имеет необходимый уровень развития.

К основным показателям качества обучения управленческого персонала следует отнести: объем, глубину и степень новизны полученных в процессе обучения знаний, прочность приобретенных умений и навыков, соответствие этих знаний и умений должностным требованиям деятельности.

К объективным показателям - следующее: число и характер прослушанных курсов, степень усвоения и новизну изученного материала. Такие показатели можно получить при помощи входного, текущего и выходного контроля знаний слушателей, а также анализа программ, тематических учебных планов.

Для оценки объективных непосредственных результатов обучения может быть использована следующая система показателей, которая состоит из коэффициентов:

Кпр. зн. - коэффициент приращения знаний, который определяется как отношение разности между входным и выходным коэффициентами контроля знаний слушателей к величине коэффициента входного контроля:

где Аi - количество правильных ответов каждого слушателя на вопросы;

m - количество вопросов;

n - количество слушателей в группе;

Квр - коэффициент качества выпускных работ, который определяется как

отношение фактического количества выпускных работ,

или к публикации, к общему количеству.

где - выпускные работы, рекомендованные для использования на предприятиях, в учебном процессе или к публикации; ЈР06,Ч - общее количество выпускных работ; Ку, - коэффициент удовлетворенности слушателей полученными знаниями, который выражается отношением фактического числа слушателей, удовлетворенных полученными знаниями во время обучения, к общему числу слушателей.

где Пуз - количество слушателей, удовлетворенных знаниями во время

обучения;

Побщ - общее количество слушателей.

И на последнем этапе организации процесса обучения оценивается уровень теоретических знаний, а также уровень совершенствования личностных качеств, определяемый путем сравнения показателей, используемых при оценке результатов деятельности управленческого работника до и после обучения.

Опосредованными показателями можно выявить соответствие и качество полученных знаний практическим требованиям к управленческим работникам и то, как эти знания повлияли на результаты его трудовой деятельности. Каков результат от полученных знаний - определить сложно. Нами предлагается оценивать эффект воздействия обучения управленческого персонала на повышение производительности труда исходя из «модели полезности». Согласно этой модели, эффект воздействия обучения на производительность и качество труда определяется по следующей формуле:

где П - продолжительность воздействия программы на

производительность труда и другие факторы результативности (в годах);

N - количество обученных работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и

средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности), выраженный в долях;

З - затраты на обучение одного работника.

Оценка деятельности подчиненных, основанная на беседе с непосредственным руководителем, оказывается весьма результативным, но далеко не простым процессом. Ошибки, допускаемые в процессе деловой оценки, существенно снижают возможный эффект. Выделим основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители, оценивая персонал: ошибки восприятия, ошибки подчинения, применение производственных критериев оценки, отсутствие коммуникаций, оценка ради оценки.

Ошибки восприятия. Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Стереотипы, которые включаются в ходе оценки, объединены понятием гало-эффект (англ. hallo-effect), рассматриваемым Ивановым Г. Г. 19, С. 37. С ним связано большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке: ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки; ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки; ошибка учета последних событий: тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок; ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку; ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы 22, С. 123.

Ошибки подчинения. Маслов Е. В. Отмечает, что глава Chrysler Ли Якокка в книге “Карьера менеджера” указал на две наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами в попытках оценить подчиненных. Эти ошибки он выявил, используя в течение нескольких лет - чтобы наладить коммуникации и сделать процедуру оценки и обратной связи регулярной - систему ежеквартальных докладов. Раз в три месяца менеджер садился за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить результаты сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если между менеджером и руководителем достигалось полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформлял их в виде документа, который начальник визировал своей подписью. Такая система порождала диалог между менеджером и руководителем, способствовала налаживанию их отношений, самокритичной оценке подчиненным своей работы 28, С. 27.

Ли Якокка уверял, что система ежеквартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей 28, С. 29.

Применение производственных критериев оценки. Есть особая категория руководителей: увлеченные производственными показателями, они не стремятся вникнуть в работу подчиненных, а иногда забывают о том, что важно оценить не только сделанную работу, но также и тех, кто за ней стоит. Обычно оценка в менеджменте производится по реальным, измеримым результатам: есть ли продажи, каков их объем, проведены ли переговоры.

Проблема в том, что, научившись управлять процессами, руководители стремятся перенести свой опыт на управление сотрудниками, а это не всегда уместно. На основе таких критериев проводить оценку персонала - для большинства руководителей вопрос сложный. Генеральный директор центра обучения, развития и оценки персонала “Стимул” Колосова М. рекомендует “измерять и отслеживать в первую очередь два показателя: понимание подчиненными выдвигаемых требований и эмоциональный отклик в виде желания выполнять поставленную задачу. Для этого нужно определить, какие деловые, личностные и профессиональные качества необходимы подчиненным для эффективного выполнения задач. Потом аналогичную оценку проводят сотрудники. По расхождениям руководитель видит, насколько верно его подчиненные воспринимают выдвигаемые требования. А если при этом попросить сотрудников оценить себя по предложенным качествам, то можно понять, какие ресурсы остаются невостребованными компанией, а где руководитель обращается к отсутствующему ресурсу” 29, С. 45.

Отсутствие коммуникаций. Необходимо предоставить сотрудникам возможность воспользоваться обратной связью. По мнению Колосовой М., самым простым и эффективным способом наладить коммуникации остаются специальные вопросы, задавая которые руководитель демонстрирует личную заинтересованность. Чтобы наладить обратную связь с подчиненными, многие руководители используют и формализованные системы. Например, в российском представительстве компании Philip Morris менеджеры верхнего звена ежегодно получают формальную и неформальную обратную связь, задача которой - обеспечить оптимальное карьерное развитие сотрудников. Директор отдела по работе с персоналом “Филип Моррис cэйлз энд маркетинг” Кройсберг Д. отмечает, что “компания излагает свои ожидания в отношении каждого работника и предоставляет необходимые ресурсы, поддержку и мотивацию, чтобы сотрудник мог внести вклад в успех бизнеса” 34, С. 47. В компании считают, что взаимные обязательства - единственный способ, как для персонала, так и для организации сохранить темп развития и добиться процветания.

Оценка ради оценки. Чтобы избежать этого, достаточно выявить процессы, на улучшение которых может быть направлена информация, полученная в результате оценки сотрудников. Некоторые компании делают упор на систему планирования кадрового резерва и поиск талантов. Регулярно оценивая персонал, можно выявить, что и каким образом достиг тот или иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему необходимо развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. Кройсберг Д. отмечает, что “оценивая деятельность, мы, с одной стороны, смотрим на прошлое, оцениваем, каков результат выполнения тех или иных измеримых целей, согласованных с этим сотрудником, например, на год. Также мы оцениваем, какую должность сотрудник может занять в долгосрочной перспективе, и определяем необходимые шаги в области карьеры и развития” 34, С. 48.

Таким образом, экономическая и социальная эффективность деловой оценки определяется показателями, которые характеризуют как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. Значение показателей состоит в том, что они помогают установить принадлежность работника к конкретной организационно-социальной системе, а с другой - показывают соответствие сотрудника строго определенным профессиональным требованиям. В ходе проведения деловой оценки возможны ошибки, которые существенно снижают социально-экономический эффект. При помощи оценки персонала организации можно оценить и диагностировать не только формальные отношения, но и характеристики неформальных отношений в организации, показать, как данные отношения влияют на культуру труда и определяют ее, разработать мероприятия, способные привести к положительным изменениям в организационной культуре в целом.

Оценка эффективности бизнес-процессов позволяет понять, как компания растет, соответствует ли ее развитие плану (его разрабатывают обычно до запуска фирмы), а затем либо вносит коррективы в существующую модель роста, либо создает новую, еще более эффективную.

Вы узнаете:

В чем заключаются правила управления эффективностью бизнеса.
Какие основные показатели при этом учитываются.
Какая информация потребуется для оценки эффективности бизнеса.
Как провести анализ и оценку эффективности бизнеса.
Какие существуют инструменты управления эффективностью бизнеса.

Итак, чем же является эффективность бизнеса ? Речь идет в первую очередь о рентабельности, результативности, постоянной прибыли, развитии и процветании. Любая предпринимательская деятельность ставит перед собой задачу получения выгоды, то есть значительного дохода. Смотря на рентабельность и сроки окупаемости, предприниматель может оценивать, насколько успешно его дело.

Мнение эксперта

Эффективность бизнеса – это достижение компанией стратегических целей

Дмитрий Двуреченский ,

директор по персоналу социального блока ГК «Гута»

Классический менеджмент определяет эффективность бизнеса предприятия как способность достигать поставленных целей в перспективе. Мы управляем целой группой компаний и во всех организациях применяем примерно одинаковую оценочную систему. Я опишу универсальные показатели оценки эффективности бизнес-процесса. Важно, что отрасль при этом не имеет значения.

Общие показатели эффективности бизнес-процессов можно распределить по трем группам:

Финансовые показатели эффективности бизнес-процессов (насколько предприятие рентабельно, как управляет задолженностью, уровень его ликвидности, оборачиваемости активов, стоимость на рынке и т. д.).

Показатели внутренних бизнес-процессов (речь идет о производственных, сбытовых, параметрах управления ресурсами, развития и обучения и т. д.).

Показатели внешнего окружения (уровень лояльности потребителей, степень удовлетворения рыночных потребностей и т. д.).

Существуют разные системы управления эффективностью бизнеса. Но чтобы повысить эффективность бизнеса, практически всегда нужно соблюдать одинаковые для всех областей правила.

1. Полная осведомленность о сфере деятельности . Чтобы улучшить эффективность бизнеса, собственник должен быть полностью осведомлен о нюансах, особенностях и факторах, способствующих развитию предпринимательской деятельности. То есть нужно стать лидером в своей отрасли. Если ваша компания выпускает продукцию, изучите производственные особенности, постоянно совершенствуйте качество товаров и ее отличительные особенности. Если компания предоставляет услуги, уровень их оказания должен быть очень высоким.

2. Особенности управления. Этот момент очень важен для успешной работы предприятия и напрямую связан с эффективностью предпринимательской деятельности. Руководитель должен грамотно и профессионально решать все рабочие вопросы, быть внимательным и ответственным. Только в этом случае проект станет результативным.

Опираться в работе следует только на акты и точные данные. И, конечно, для деятельности должны быть созданы все необходимые условия. Здесь стоит упомянуть и о грамотном управлении персоналом. Специалистов компании нужно постоянно мотивировать, используя для этого разные методы: повышение квалификации, меры наказания и поощрения. Постоянно создавайте оптимальные условия труда для персонала и оценивайте, насколько эффективно работает тот или иной специалист.

3. Экономическая сторона. На экономическую эффективность бизнеса влияют и инвестиции. В предпринимательскую деятельность постоянно нужно вкладывать. Если вклады будут достаточными, бизнесмен начнет получать соответствующую прибыль. Это – один из критериев результативности работы.

4. Введение инноваций. Производственный процесс следует непрерывно модернизировать, как и продукцию с услугами. Для получения прибыли в достаточном объеме и обеспечения быстрой окупаемости бизнеса рабочие процессы нужно постоянно улучшать: внедрять инновационные технологии, повышать качество товаров и услуг.

5. Конкуренция. Наличие здоровой конкуренции в бизнес-среде не мешает, а, напротив, помогает предприятиям работать эффективнее и процветать.

При соблюдении обозначенных ранее условий повышение эффективности бизнес-процессов существенно упростится, и ваша компания начнет работать более результативно.

Вместе с тем финансовая эффективность бизнеса является отношением вложенных средств и потраченных на его развитие ресурсов к полученному результату. То есть это итог, поделенный на расходы.

В качестве примера приведем следующую ситуацию: компания обрабатывает изделия из металла. Предприятие обработало 100 деталей. Итоговая цена одного элемента равна 2 рублям. Цена одного элемента с учетом процесса обработки – 1 рубль. Выходит, что уровень эффективности производства равен 1.

Такой пример самый простой. Отметим, сегодня в бизнес-среде эффективность рассматривают не только в качестве показателей. Под эффективностью понимают уровень рентабельности производства, объем произведенных товаров и количество продаж. К такой оценке подход должен быть достаточно узким.

В каждой бизнес-отрасли могут быть определенные, индивидуальные индикаторы эффективности. Это практически не дает возможности четко определить данный термин. Чтобы оценить эффективность малого бизнеса в одной среде, используют параметры одного типа. Для определения эффективности бизнеса средней или крупной отрасли в другой среде применяют иные индикаторы.

Если взять в качестве примера предприятие в сфере IT, его эффективность можно определить по числу пользователей и охвату аудитории. В случае с маркетинговым агентством индикаторов может быть несколько: к примеру, охват аудитории или результаты проводимых мероприятий.

Основные показатели эффективности бизнеса

Помните, единая система показателей пока не создана. Каждая компания сама выбирает индикаторы, опираясь на специфику деятельности и особенности работы.

Мнение эксперта

Показатели оценки эффективности нашего бизнеса мы выбрали интуитивно

Раиль Фахретдинов,

генеральный директор и соучредитель завода пластмассовых изделий «Альтернатива», Октябрьский (Башкортостан)

Нам необходимо было оценить эффективность бизнеса, понять, как работает наш завод. Показатели оценки эффективности бизнеса мы подобрали по наитию и, как уже потом стало понятно, все сделали правильно. Я опишу, с помощью каких параметров мне удалось оценить эффективность бизнеса и понять, что наша деятельность весьма результативна. Я остановлюсь и на индикаторе, который не стал для нас полезным.

Параметры, позволившие оценить эффективность бизнеса:

1. Пополнение ассортиментного ряда каждый год. Компания должна располагать достаточным количеством средств, не только чтобы успешно работать в данный момент, но и чтобы развиваться. В нашей компании мы каждый год расширяем ассортимент на 50-150 позиций. Развитие предприятия предполагает наличие бюджета на связанные с этим цели. Так, в бюджет включаются расходы не только на создание новых товаров и покупку сырья, но и на приобретение оборудования и введение инновационных технологий в работу. Перед запуском новой продукции в производственный процесс маркетологи проводят исследование, а экономисты рассчитывают объем производственных издержек и окупаемости.

2. Сохранение небольшого процента бракованной продукции. Отладка пресс-формы или замена цвета предполагают неизбежное появление технологического брака. Но брака иного типа быть не должно. Отметим, на нашем производстве допускается брак лишь в случае перебоев в работе станка – от 2 до 5 деталей. В данном случае литейщик быстро останавливает работу оборудования и сообщает о проблеме наладчику.

В будущем мы хотим достичь полного исключения брака при замене пресс-форм: он сохранится лишь при замене цвета. При отсутствии же такого ограничения мы будем расходовать много сырья и понизим уровень эффективности.

3. Процент выработки на одного специалиста постоянно растет. Мы разделяем общее количество выпущенных товаров на число производственных и офисных работников. Прежде всего, показатель должен расти каждый год, то есть присутствие положительной динамики обязательно.

Что касается неэффективного показателя, им стала выработка на 1 м 2 производственной площади. Данный параметр – неинформативный.

Отметим, изготовление многосоставных изделий ведется на 4-5 станках. Детали другого типа производят целиком на одном станке. В связи с этим большой разброс показателей определяется лишь видом выпускаемых изделий. Анализ данного параметра необходим, только если компания производит продукцию в широком ассортименте.

Какие-то показатели оценки эффективности бизнес-процесса мы отслеживаем каждый день (речь идет о поступлении финансовых средств, отгрузке, объеме произведенных товаров, остатках на складе, средней скидке при продаже, дебиторской и кредиторской задолженности), какие-то – каждую неделю. Полученные данные каждый месяц анализируем. Но основной параметр, по моему мнению, – анализ каждую смену. Благодаря ему в текущую деятельность можно быстро вносить коррективы.

Как было отмечено ранее, каждая фирма сама выбирает параметры, по которым оценивает эффективность бизнеса. Однако есть распространенные показатели:

Увеличение количества лояльных клиентов. Если 30 % от общего количества заказчиков – постоянные, это свидетельствует об успешной работе предприятия. Чтобы привлекать постоянных клиентов, компании организуют ряд акций, но большая их часть, однако, не приносит пользы. Чаще всего фирмы допускают ошибку, связанную с запуском акций типа «Купи товар за полцены!». Такая акция не приносит дохода, вновь приобрести продукцию потребитель не хочет, поскольку он уже получил выгоду единовременно и больше в ней не нуждается.
Прибыль с одного менеджера. Здесь сложно назвать четкий показатель, но, согласно общепринятому мнению, оптимально, если менеджер приносит доход, в 5 раз превышающий расходы на организацию условий его трудовой деятельности.
Доля рынка. Высокая эффективность бизнеса – это аннуитетный рост доли на 3 %. На показатель можно опираться, только если организация развивается. Конечно, на этапе развития фирмы становления таких индикаторов достичь довольно сложно. Рассчитывая долю рынка, пользуйтесь региональным показателем его емкости, а не общего по стране. Так вы получите более точный результат.
Количество клиентов менеджера и отгрузка одному клиенту. Эти показатели эффективности бизнес-процессов непременно должны быть в корреляции. В качестве примера приведем такую ситуацию: специалисту, работающему в салоне сотовой связи, поручают реализовать продукцию пяти клиентам на общую сумму 30 тыс. руб. Если эти показатели эффективности бизнес-процессов отдалить друг от друга, появляется риск: работник продаст дорогую мобильную технику и утратит мотивацию. Другой вариант – сотрудник начнет взаимодействовать только с мелкими потребителями. В расчет нужно включать план на месяц. При его невыполнении сотрудником в течение трех месяцев следует задуматься, достаточно ли человек квалифицирован.

Оценка обозначенных выше индикаторов эффективности даст информацию о качестве лишь одного бизнес-процесса. При систематизации показателей вы узнаете, какова эффективность бизнеса в компании в общем. При этом главный индикатор существует всегда.

Мнение эксперта

В каждой отрасли есть основной финансовый показатель, определяющий эффективность

Алексей Бельтюков,

старший вице-президент по развитию и коммерциализации фонда «Сколково», Москва

Чтобы оценить эффективность бизнеса, нужно провести анализ всех финансовых показателей и вероятных потерь.

1. Определение ключевого индикатора. В каждой отрасли есть ключевой денежный показатель, на основании которого можно судить об эффективности. Если брать мобильную связь, это ARPU (от англ. average revenue per user) – размер выручки в компании в среднем в месяц на одного пользователя. Если речь идет об автомобильной отрасли, смотрят на выработку нормо-часов на один подъемник ежемесячно. В бизнесе по аренде недвижимости – это уровень доходности на м 2 .

Определитесь с параметром для своей рабочей области, рассмотрите данные о конкурирующих предприятиях (к примеру, изучив открытые отчеты публичных организаций и отчеты финансово-аналитического характера). Так вы узнаете, какие примерно показатели эффективности бизнес-процессов существуют в вашей сфере. Расчет эффективности бизнеса станет более простым.

Сведения закрытого формата вы можете получить при общении с коллегами-конкурентами. Из практики видно, что в личной беседе узнать о некоторых индикаторах достаточно легко.

Результаты анализа покажут, как компания выглядит по сравнению с другими в вашей сфере. Если у вас более высокая эффективность бизнеса, подумайте, вероятно, стоит развивать новые направления. При низком показателе проанализируйте, на какой именно стадии вы теряете эффективность. Здесь я бы рекомендовал тщательно оценить, как формируется стоимость.

2. Анализ цепи формирования цены. Я действовал так: объединял финансовые индикаторы и смотрел, как создавалась стоимость. По документации я отслеживал движение финансовых средств, начиная закупкой сырья и заканчивая реализацией товара, и вместе с тем сам шел по этому пути (так лучше удается понять протекание процесса). В моем опыте не было случаев, чтобы анализ не помог выявить целый комплекс перспективных направлений в работе для улучшения результатов.

Если мы говорим о производственной компании, здесь о неэффективности можно судить на основании двух явных признаков. Первый – в организации есть промежуточные склады полуфабрикатов. Второй – очень много бракованной продукции. В финансовой документации показатели проблем – завышенный уровень оборотных средств в производстве и большие расходы на выпуск единицы товара.

В финансовой документации показатели неэффективности – чрезмерно высокая степень оборотного капитала в производстве и высокая степень расходов на выпуск единицы товара. Что касается сервисных предприятий, о проблемах здесь свидетельствует отсутствие у сотрудников рабочего настроя. Если работники пьют чай или о чем-то беседуют вместо обслуживания людей или подготовки к этому, проблемы есть.

KPI в любой из бизнес-сфер – это:

Оборот бизнеса (Total Revenue). Параметр используют чаще всего, чтобы оценить и его масштабы. Но при намеренном сужении может стать неточной, поскольку, к примеру, на основании индикатора валовой рентабельности с оборота можно судить о бизнесе совершенно под другим углом. Так, обороты туристического агентства нередко измеряют в миллионах долларов, а малый процент валовой рентабельности и чистой выручки при этом могут даже не покрывать текущие затраты.
Совокупная доля рынка (Integrated Market Share). Показатель очень важен при оценке положения предприятия в рыночной среде. Критерий по-разному способен влиять на стоимость бизнеса. Все определяется структурой рыночной среды, где работает компания, и ее монополистичности. Нередко организации дают неверную оценку эффективному пределу развития и существенно понижают уровень рентабельности компании в ущерб увеличению доли на рынке. На основании этого примера становится ясно, как зачастую фирмы неэффективно определяют и как эти индикаторы отрицательно сказываются на стоимости и потенциале развития бизнеса.
Чистая стоимость активов (NPV – Net Present Value). Оптимальной является ситуация, при которой совокупная стоимость активов бизнеса ниже его стоимости на рынке. В качестве примера можно привести убыточную компанию-должника, цена на недвижимость которой значительно выше ее капитализации.
Внутренняя норма доходности (IRR – Internal Rate of Return). Ряд инвесторов не уделяют достаточного внимания внутреннему нормативу прибыльности, отражающему цену активов и инвестиций во времени. Однако делать это необходимо.
Доходы до вычетов. Индикатор прибыли до вычетов налогов, процентов по займам и амортизации – классика финансового и экономического анализа. Это один из самых распространенных показателей, включаемых в систему.
Чистые доходы бизнеса (Cash Flow). Речь идет о случаях, когда чистая прибыль или оборотные средства предприятия значительно выше, чем инвестиционная цена бизнеса. Это очень привлекает недобросовестных бизнесменов. Как правило, они хотят «выжать» из компании все ликвидные активы и медленно, но верно обанкротить ее.
Чистая приведенная стоимость бизнеса (Net Present Business Value). Чистая стоимость предприятия в данный момент – важнейший показатель при расчете рыночной цены, если требуется оценить бизнес. Индикатор очень весом, о чем свидетельствуют примеры, при которых финансовые убытки фирмы достаточно серьезны, а сумма скопленных инвестиций при очень высокой ликвидности бизнеса и потенциала развития велика.
Индекс потенциала развития бизнеса (Potencial Business Growth Index). На основании этих важных индикаторов судят об эффективности бизнеса – индекс и оценка потенциала развития фирмы. В данном случае, при оценке эффективности бизнеса следует тщательно проанализировать все нюансы. Нередко влияние потенциала развития дает предприятию значительную составляющую еще не сформированной стоимости, которую можно включить в его текущую цену, если досконально все проанализировать и грамотно аргументировать полученные данные.
Долговая нагрузка бизнеса (Asset Leverage Factor). Нередко из-за больших долгов рискуют обанкротиться даже самые успешные предприятия. При неправильной оценке эффективной долговой нагрузки, мешающей скорому развитию, бизнес полностью теряет свою стоимость и все активы.
Эффективность в расчете на одного работника (Revenue per Employee). Нередко составители рейтингов сравнивают эффективность трудовой деятельности в различных государствах или в отдельно взятых компаниях. Менеджеры и собственники бизнеса часто игнорируют данный показатель, а вместе с тем именно он способен помешать бизнесу расти или увеличивать стоимость. Владельцы неверно оценивают, как данный фактор влияет на стоимость бизнеса. Это происходит потому, что в компаниях предпочитают использовать дешевую рабочую силу, а менеджмент или акционеры предприятия плохо понимают, что индикатор достаточно сильно влияет на увеличение цены бизнеса в перспективе.

Какая информация потребуется для оценки эффективности бизнеса

Эффективность бизнеса оценивается, главным образом, по бухгалтерской отчетности. Бухгалтерская отчетность позволяет узнать, какое финансовое положение у компании в данный момент и к каким результатам работы удалось прийти. Основываясь на этих сведениях, широкий круг пользователей может принимать важные экономические решения.

Баланс – это документ, из которого узнают о результатах исчисления и двойного разложения капитала предприятия на отчетную дату. Капитал является единственным самостоятельным и системообразующим показателем баланса, который определяет состав и группировку всех его статей и результатов. В связи с этим вернее было бы сказать, что баланс отражает состояние капитала, а не какое-то материальное положение.

Денежный результат – главный показатель, на основе которого оценивается эффективность развития бизнеса. Помимо этого, чистый доход предприятия, показанный в отчете о доходах и расходах, – верхняя граница средств, которые можно распределить на дивиденды для акционеров.

Обязательно нужно оценивать эффективность бизнеса за прошлый период. При оценке за основу берут сведения из отчета о прибылях и убытках. То есть необходимы данные о прошедших операциях и иных событиях, которые важны для пользователей, принимающих экономические решения.

Оценивать эффективность бизнеса необходимо, основываясь на данных из финансовых отчетов компании. В этом случае проще определить основные факторы, которые помогут понять, в каком состоянии объективно находится экономическая деятельность компании.

Бухгалтерская отчетность, если рассматривать ее в рамках оценки эффективности фирмы, должна предоставлять полезные сведения. Сегодня почти все компании признали, что информация нужна множеству пользователей. Этих пользователей можно распределить по 3 группам:

Лица, которые работают в данной компании.
Люди, которые не работают в компании, но напрямую связаны с бизнесом и проявляют к нему финансовый интерес.
Лица, косвенно заинтересованные в бизнесе.

Финансовое положение компании отражают в балансовом отчете и балансе. В отчете содержатся активы, то есть то, что находится в собственности предприятия, информация об источниках его финансирования из кредиторской задолженности или капитала акционеров. При помощи баланса можно оценить, в каком финансовом состоянии находится фирма. Баланс предназначен и для того, чтобы пользователь мог оценить способность компании к выполнению собственных обязательств.

Что такое активы ? Это долгосрочная и текущая дебиторские задолженности, оборудование и материально-товарные запасы, наличность и финансы в банке, авансированные затраты. Что касается пассивов (обязательств) компании, речь в данном случае идет о собственном капитале, краткосрочных займах и обязательствах, счетах к оплате, задолженности перед бюджетом и персоналом.

Благодаря активам можно узнать, какой экономический потенциал у фирмы. Пассивы же дают представление об объеме средств, которые получила фирма, а также информацию об их источнике.

Структура балансового актива может быть отражена в такой схеме:

В пассиве баланса отражаются источники средств компании на определенное число. Эти источники могут быть собственными (резервом и капиталом), долгосрочными пассивами (займами и кредитами) и краткосрочными (займами, средствами, расчетами прочими пассивами).

Источники собственных средств – это уставный, добавочный, резервный капиталы, фонды накопления и социальной сферы, целевое финансирование и нераспределенные доходы за прошедшие периоды. Заемные средства состоят из долгосрочных и краткосрочных займов и кредитах, долгов по кредитам и иным пассивам.

Пассив баланса в структурном отображении можно обозначить так:

Отчетность – это информация об итогах и условиях деятельности компании в комплексе за прошедший период. Сведения такого характера представляет соответствующий хозяйствующий субъект, чтобы анализировать, контролировать и управлять деятельностью. В бухгалтерской отчетности содержится информация о реализованных товарах, работах и услугах, расходах на производственную деятельность, состоянии хозяйственных средств и источниках их появления, итогах деятельности фирмы в денежном эквиваленте.

Информация, обозначенная выше, позволяет непосредственно анализировать эффективность бизнеса и успешность предприятия.

Анализ и оценка эффективности бизнеса

Оценивать эффективность бизнеса необходимо, основываясь на сведениях, которые отражены в балансе и отчете о прибылях и убытках. Именно там обозначены самые значимые результаты работы компании. При этом разные пользователи хотят узнать различные индикаторы денежных результатов. Все зависит от того, какую цель перед собой ставит оценка эффективности бизнес-процессов. Главные менеджеры компании стремятся получить сведения о размере и структуре полученных доходов, а также факторах, от которых зависит прибыль. Налоговая инспекция интересуется размером доходов, на которые начисляется налог. Акционеры заинтересованы в получении информации о чистой прибыли и размере выплачиваемых дивидендов на одну акцию, возможности получить доход в ближайшем будущем и в перспективе. Но вне зависимости от того, с какой целью проводится оценка эффективности бизнес-процессов, KPI хозяйственной деятельности компании – важнейший индикатор.

Чтобы оценить эффективность бизнеса коммерческой компании, мало проанализировать абсолютные значения прибыли. То, что фирма получает прибыль, не значит, что она успешна. На основании абсолютной суммы прибыли нельзя делать вывод об уровне доходности, которым обладает предприятие, сделка или идея. У ряда коммерческих компаний, получивших прибыль в одинаковом размере, продажи идут с разной интенсивностью, отличается объем расходов. В связи с этим, чтобы оценить эффективность бизнеса, необходимо сопоставить объем прибыли с расходами или затрачиваемыми ресурсами. Только тогда удастся составить объективное мнение. Отношение доходов к расходам и объему использованных ресурсов и показывает, насколько рентабельна компания.

Рентабельностью является относительный показатель экономической эффективности. На основе рентабельности можно судить об эффективности, прибыльности, доходности компании или предпринимательской деятельности. Параметр показывает, какова отдача от расходов, насколько вложения оправданы. То есть индикаторы рентабельности позволяют понять, каковы финансовые результаты компании и насколько эффективно она работает.

Параметры рентабельности бывают двух видов. Первый вид используют, чтобы оценивать, насколько эффективны авансированные ресурсы и расходы в хозяйственной работе фирмы. На основании второго вида судят о доходности и эффективности распределения средств.

Рентабельность капитала – размер прибыли, полученной с каждого вложенного рубля в средства предприятия.

Основные показатели рентабельности капитала – это рентабельность:

активов (имущества);
текущих активов;
собственного капитала;
инвестиций.

Формула для расчета рентабельности имущества выглядит так:

Р имущества = Прибыль в распоряжении предприятия/Средняя величина активов

Благодаря показателю удается понять, в каком количестве получены единицы прибыли с единицы стоимости активов, вне зависимости от того, откуда привлечены средства. На основании показателя можно определить, насколько эффективно используются капиталы различных отраслей и организаций, так как индикатор оценивает доходность средств, вложенных в производственный процесс, в целом. При этом речь может идти как о собственном, так и о заемном капитале, привлекаемом на долгосрочной основе.

Прибыль в распоряжении компании – это прибыль, оставшаяся после уплаты налогов и погашения расходов, которые относят к чистой прибыли. Формула для расчета рентабельности действующих активов следующая:

Р текущих активов = Прибыль в распоряжении предприятия/Средняя величина текущих активов

Показатель оценки степени прибыльности вложенных средств – это рентабельность капитала, находящегося в собственности компании. Рентабельность капитала фирмы – отношение чистой прибыли (Пч) к источникам собственного капитала (Ис). Благодаря параметру можно судить о величине прибыли на рубль своего капитала. Что касается коэффициента рентабельности средств, данный показатель также важен при оценке уровня котировки акций компании на бирже.

Уровень рентабельности собственного капитала (Рск) определяется по формуле:

Рск = Пч/Ис*100%

Если компания планирует успешно работать в будущем, ей необходима грамотная инвестиционная политика, то есть продуманное долгосрочное финансирование. Данные о финансах, вложенных в компанию, можно рассчитать по показателям баланса как сумму собственных источников средств и долгосрочных обязательств или как разницу между общей суммой активов и краткосрочных обязательств. Для расчета рентабельности инвестиций (Ри) применяется следующая формула:

Ри = Пдн/(Б*Ок)*100%, Пдн является прибылью до налогообложения, Б – валютой баланса, Ок – краткосрочными обязательствами.

При финансовом анализе показатель рентабельности инвестированных средств рассматривают как параметр, позволяющий оценить, насколько грамотно финансовые менеджеры управляют инвестициями. От данного показателя зависит эффективность бизнеса в целом. Так как руководители предприятий не способны повлиять на размер налогообложения, чтобы точнее рассчитать показатель, используют величину прибыли до вычета налога на нее.

Показатели рентабельности всех активов и собственных средств компании отличаются друг от друга. Это связано с тем, что привлекаются внешние источники финансирования. Если благодаря займам удается получить прибыль в большем объеме, нежели при выплате процентов на эти заемные средства, финансовую разницу можно использовать, чтобы увеличить отдачу своего капитала. Но только если уровень рентабельности активов меньше процентов, уплачиваемых на заемные средства, а также при отрицательном влиянии привлеченных средств на работу компании.

Так же рассчитывают показатели рентабельности продаж и расходов. Рентабельность продаж (Рп) является отношением чистой прибыли (Пч) к объему вырученных средств от реализации (Вр) в процентном отношении.

Рп = Пч/Вр*100%.

Рентабельность продаж – оценочный показатель хозяйственно-производственной деятельности предприятия. На основе него становится ясно, насколько востребована продукция, какой спрос на товары и услуги, верную ли товарную стратегию ведет фирма, грамотно ли устанавливает ассортимент.

На основании рентабельности затрат (Рз) можно понять, как чистая прибыль относится к сумме расходов на производственный процесс и продажу продукции в процентном выражении:

Рз = Пч/З*100%.

На основании рентабельности затрат осуществляется экономическая оценка эффективности бизнеса. При расчете также учитывают себестоимость, расходы управленческого и коммерческого характера. Рентабельность продаж, выраженная в показателе, позволяет понять, сколько копеек прибыли приходится на рубль расходов.

Показатели рентабельности могут меняться. На динамику изменений влияют факторы, от которых зависит величина числителя показателя прибыли, служащая основой для его расчета: прибыль от продаж, чистая и налогооблагаемая прибыль. На динамику влияют и факторы, от которых зависит величина знаменателя: суммы активов, инвестиций, продаж, полной себестоимости. Рентабельность предприятия увеличивается, главным образом, тогда, когда повышается эффективность его хозяйственной деятельности.

Ошибки управления, которые снижают эффективность бизнеса

Изучение чужих ошибок - самый экономный и эффективный способ избежать их повторения, тем более когда речь идет об ответственных решениях, определяющих стратегию бизнеса.

Узнайте из статьи электронного журнала «Коммерческий Директор» о самых неразумных решениях коммерческих дирекций, которые привели к финансовым и имиджевым потерям, закрытию проектов, а в некоторых случаях - и к банкротству компаний.

Управление эффективностью бизнеса: 8 инструментов

Любой бизнесмен заинтересован в росте и развитии своего предприятия. Но стремительный рост неизбежно сопряжен с проблемами в управлении, негативно сказывающимися на клиентоориентированности, сумме затрат и скорости реагирования на новые условия изменчивой рыночной среды. Как лучше вести управление эффективностью бизнеса для поддержания развития предприятия?

1. Стандартизация действий сотрудников

В ряде фирм снова и снова «изобретают велосипед». Из-за текучести кадров проверенные временем и эффективные способы выполнения задач исчезают, так как опытные специалисты уходят из компании. При активном росте бизнеса и повышении квалифицированных кадров наблюдается ухудшение качества выполнения трудовых обязательств.

Когда операции на предприятии не стандартизованы, возникают критичные ошибки, связанные с ротацией или заменой сотрудников. Новые специалисты вынуждены обращаться к давно работающим с просьбой объяснить, что и как. Немало случаев, когда фирма теряла значительные средства только потому, что новому работнику специалисты, работающие более давно, не пояснили, как вести дела и выполнять те или иные операции.

Чтобы поддерживать должное качество операций и минимизировать операционные риски в процессе роста и развития предприятия, руководитель должен разработать систему стандартизации рабочих действий. Благодаря должностным и операционным инструкциям соблюдать обозначенные требования сотрудникам намного проще. Инструкции могут быть написаны в разном формате. Допустима и классическая документация, где кратко обозначено, чем должен заниматься конкретный работник, и видеоролики с записями наиболее эффективных методов проведения определенных операций.

Систему стандартизации операций создают непосредственно сотрудники. Основное требование – с самого начала создать формат, шаблон сбора данных и простимулировать исполнителей в отделах к созданию операционных инструкций.

После разработки основных операций в подразделениях постоянно следует оптимизировать уже существующие инструкции, чтобы не терялась наработанная практика и с ней могли знакомиться новые сотрудники.

2. Синхронизация деятельности подразделений

Повышение эффективности деятельности бизнеса также предполагает синхронные действия подразделений. Известно, что функциональные подразделения в ряде предприятий конфликтуют друг с другом. Это обусловлено разными целями и несогласием в каких-либо вопросах внутри организации. Когда компания растет, в ней усиливаются вертикальные барьеры. Сотрудники разных отделов прекращают общаться друг с другом, вследствие чего затрудняется их взаимодействие при ведении определенного бизнес-процесса.

Чтобы синхронизировать деятельность функциональных отделов и в дальнейшем свести конфликты в компании к минимуму, лучшим вариантом станет эффективное описание и стандартизация кросс-функциональных бизнес-процессов, где чаще всего случается разрозненность. Чем больше специалистов участвует в бизнес-процессах, тем больше вероятность того, что при передаче задач люди будут конфликтовать, а потому необходимо выстроить «горизонтальное» взаимодействие между сотрудниками разных функциональных подразделений.

Если между отделами возникает конфликтная ситуация, руководство обязано провести совещание со всеми заинтересованными участниками, чтобы в дальнейшем исключить конфликты. Для этого выбирается системное решение, описывающее формат, процедуры сотрудничества и общения между подразделениями. Как правило, договоренности закрепляются в регламенте кросс-функционального бизнес-процесса, утверждаемого на верхней ступени управления.

Если компании мало того, что договоренности закреплены в регламенте, нужна автоматизация кросс-функционального бизнес-процесса. Благодаря ей возможно внедрение и закрепление всех договоренностей на уровне информационной системы. То есть отслеживать соблюдение этих договоренностей удастся в автоматическом режиме.

3. Делегирование полномочий сотрудникам

Нередко случается так, что руководство предприятий работает день и ночь и с расширением фирмы график становится все плотнее. Однако при подробном рассмотрении рабочих обязанностей руководства становится ясно, что определенный их процент можно поручить управленцам более низких уровней. Если стандарт, по которому принимаются решения, утвержден, для этих процессов уже не нужен высший управленческий ресурс. Все вопросы легко могут решить управленцы низших ступеней.

При вертикальном сжатии бизнес-процессов начальство перестает заниматься рутинными задачами, осуществлять оперативное управление и начинает руководить компанией, основываясь на показателях. Если не построить деятельность в организации по этому принципу, может произойти так, что у нижестоящего руководства не будет никакой мотивации к самостоятельному принятию решения. Управленцы на низших уровнях будут выступать лишь в качестве маршрутизаторов и контроллеров задач между управленческими ступенями.

В реальности для делегирования полномочий руководство обязано по максимуму формализовать стандарты, по которым в компании решают вопросы. При таком раскладе передача ответственности нижестоящим управленцам станет намного проще. Бизнес-процессы будут выполняться быстрее и станут финансово выгоднее. При этом требуется документирование решений подчиненных, чтобы руководство могло выборочно соотносить их с утвержденным порядком и производить контроль за эффективностью бизнеса.

4. Непрерывное совершенствование

Выполняя ежедневные задачи, рядовые работники нередко генерируют новые идеи по улучшению определенного бизнес-процесса, повышению клиентоориентированности и сокращению расходов. Если не будет системного инструмента фиксирования и введения идей в работу фирмы, предприятие не сможет пользоваться новыми методиками деятельности, что затормозит его развитие.

Фирма должна располагать банком идей. Возможность его пополнения должна быть у любого специалиста. Если такой банк появится, эффективность бизнеса существенно повысится, и генерировать идеи смогут не только сотрудники, но и клиенты предприятия.

Создание банка – это несложно. Нужна лишь элементарная форма для сбора предложений и отлаженного процесса отбора самых полезных и интересных для внедрения идей из предложенных. Но для работы банка требуется не только одна форма приема и рассмотрения идей. Рядовым работникам нужна дополнительная мотивация, чтобы они могли выдвигать, внедрять ценные решения и получать за это премии.

5. Повышение клиентоориентированности

Российские фирмы зачастую недостаточно клиентоориентированы. Немало ситуаций, когда из-за переадресации наделены властью, в основном, производственные подразделения компаний. Эти подразделения, в свою очередь, далеко не всегда стремятся предоставить клиенту качественный продукт или услугу. Такой подход к заказчику вызывает низкую конверсию в реализации продукции. Кроме того, отсутствуют повторные продажи, а клиентская база существенно сокращается.

Многим предприятиям стоит подумать о том, чтобы передать власть подразделениям, работающим с рынком, и забрать ее у производственных отделов. Сделать это следует, чтобы лучше узнать о потребностях клиента.

Руководителям отделов продаж поручают распоряжаться ключевыми бизнес-процессами, что логично. Именно эти специалисты передают производственным отделам пожелания потенциальных клиентов. Следовать этим пожеланиям нужно обязательно для обеспечения максимального соответствия продукции предприятия рыночным требованиям.

Постарайтесь оценить бизнес-процессы в своей организации глазами потребителей, проведя анкетирование или ознакомившись с отзывами – их вам помогут получить «тайные покупатели». Так удастся выяснить, какие именно изменения нужно внести в услугу, продукт или бизнес-процесс, чтобы были удовлетворены заказчики и покупатели.

Как улучшить сервис и привязать клиента к себе с вероятностью 100%

6. Ускорение бизнес-процессов

Сейчас на множестве рынков, где повысился уровень конкуренции, для предприятий возникло новое основное преимущество. Речь идет о сокращении периода, требуемого, чтобы удовлетворить клиентский запрос. Фирмы заинтересованы в сокращении сроков, необходимых, чтобы отправить клиентское предложение, принять решение по кредиту, разработать продукцию и доставить заказчику товар. Если конкурирующая с вами компания окажет те же услуги и условия, но в более короткий срок, скорее всего, заказчик выберет ее. В связи с этим многие компании прикладывают максимум усилий к ускорению бизнес-процессов, направленных на взаимодействие с потребителем.

Здесь следует задуматься о горизонтальном сжатии процесса, или, иными словами, исключении из него всех лишних специалистов и операций – тех, чье участие, по большому счету, не требуется. Если за исполнение и контроль операции отвечают много людей, на получение конечного результата уходит больше времени, удлиняется процедура согласования, появляются очереди. Однако при более длительном решении задачи качество ее остается прежним, без изменений в лучшую сторону.

При сокращении срока исполнения бизнес-процесса можно объединить несколько операций и исключить из него всех ненужных людей, минимизировать срок ожидания ресурсов, сбалансировать загруженность исполнителей. Благодаря этому всему процесс значительно ускорится, а качество останется почти прежним. Такое управление эффективностью бизнес-процессов очень грамотно.

7. Оптимизация затрат

В большей части отраслей в России отсутствует серьезная конкуренция. В данный момент большая часть менеджеров не задумывается, сколько стоят те или иные операции. Высокооплачиваемые сотрудники в роскошных офисах выполняют стандартные действия, что увеличивает стоимость подобных операций.

Если четко знать, сколько стоит та или иная операция и конкретный бизнес-процесс, можно понять, где компания нерационально расходует средства и на чем можно сэкономить без ущерба качеству. Кроме того, анализ эффективности бизнес-процессов позволяет объективно понять, грамотно ли в настоящий момент ведется ценообразование, а также увидеть убыточные места в компании. Ненужные расходы часто возникают из-за процессов, услуг или продуктов.

Стандартный метод сокращения затрат, ставший уже классическим, – перевод процессов, которые могут вести специалисты со средней квалификацией, в регионы с более низкой заработной платой работников и ценой на аренду офисов. Есть и другой вариант – замена специалистов с высокой квалификацией, дорого обходящихся предприятию, на сотрудников с более низкой подготовкой и одновременная стандартизация всех действий.

Чтобы сократить ненужные затраты, проанализируйте, как по факту загружены специалисты всех отделов, определите уровень их загрузки в данный момент, предполагает ли их деятельность существующую компетенцию. Эта информация позволит вам понять, разумно ли снижать заработную плату или даже менять конкретных специалистов на работников с более низкой заработной платой. К ведению стандартных бизнес-процессов сегодня нередко привлекают специалистов, работающих на аутсорсинге, или передают эти задачи региональным центрам обслуживания.

8. Автоматизация рутины

Как правило, бизнес-процессы предполагают ведение рутинных операций, для которых не нужны особые навыки и умения. Передача сведений о заказчике, телефонный звонок, сбор информации, подготовка отчета, расчет стоимости услуг для коммерческого предложения по типовой схеме. На все эти легкие и однообразные действия работники тратят время и, как правило, ошибаются при решении рутинных задач. Кроме того, в отделах, где ведутся подобные бизнес-процессы, текучесть персонала повышена.

Сегодня информационные технологии развиваются весьма стремительно, и это дает широкие возможности для автоматизации множества типовых действий. Человек может практически не участвовать в автоматических расчетах, отчетности, сборе информации. При постоянном повторении определенной операции в рамках бизнес-процесса, при которой не нужна специальная квалификация, задумайтесь о способе ее автоматизации. К примеру, если специалист по подбору персонала беседует с каждым претендентом на вакансию по одному сценарию, лучше записать видеоролик, который вы заблаговременно сможете высылать соискателям. Так вы существенно сэкономите время.

В данный момент есть немало простых, а главное бюджетных, IT-инструментов, при помощи которых возможна не только автоматизация определенных бизнес-процессов, но и перевод ряда специалистов компании на удаленный формат работы. Благодаря этому сократятся расходы на аренду офисного помещения, а работники смогут выполнять обязанности в более комфортной обстановке.