Теории статистических, адаптивных и рациональных ожиданий

Экономические субъекты принимают динамические решения в ситуации неопределенности будущего. Поэтому при оценке поведения экономических субъектов в динамических моделях макроэкономики определяющее значение имеет учет их ожиданий – в отношении уровня доходов, цен, безработицы. Развитие научных представлений об ожиданиях в экономике привело к разработке трех основных концепций, рассматривающих принципы формирования ожиданий и описывающих эти принципы в различных макроэкономических моделях – концепции экстраполяционных (статистических), адаптивных и рациональных ожиданий.

Концепция экстраполяционных (статистических) ожиданий базируется на гипотезе о том, что экономические субъекты при формировании своих ожиданий учитывают тенденции, которые сложились в прошлом, и распространяют ихна будущее (средний уровень цен, процентная ставка, уровень инфляции и т.д.). Концепция адаптивных ожиданий предполагает, что в экономике субъекты формируют свои ожидания с учетом прошлых ошибок или с учетом очевидных или обозначившихся изменений макроситуации. Сторонники концепции рациональных ожиданий считают, что рассмотренные выше модели слишком упрощенно представляют процесс формирования экономическими субъектами будущих оценок. Они считают, что люди используют иные способы оценок, особенно в тех случаях, когда речь идет о распределении значительных денежных средств. Рационально действующие субъекты не только учитывают ошибки прошлого, но и заглядывают в будущее. Они строят свое поведение на основе сбора и анализа всей совокупности информации об изменениях экономики в будущем. Гипотеза сама по себе не определяет, какими конкретно должны быть ожидания экономических субъектов. Конкретизация моделей формирования ожиданий предполагает необходимость учета связей прогнозируемого показателя с определяющими его переменными. Поэтому для разных показателей могут использоваться разные модели.

Так, согласно концепции статистических ожиданий, существует определенная, четко формализуемая альтернатива между инфляцией и безработицей, поэтому кривая Филлипса интерпретируется на уровне догмы. Рост совокупного спроса в условиях статистических ожиданий будет сопровождаться и повышением спроса на факторы производства; в результате безработица упадет ниже естественного уровня до значения u 1 , при этом инфляция возрастет с π 0 до π 1 (рис. 2.21).

Рисунок 2.21 – Кривая Филипса для статистических ожиданий

Государство стимулирует совокупный спрос AD, тем самым повышает уровень занятости и сокращает безработицу; плата за сокращение безработицы с u 1 до u 0 – повышение уровня инфляции с π 0 до π 1 ; отказ от стимулирующей политики возвращает AD 1 в положение AD 0 (рис. 2.21, а). Это возможно благодаря статичности ожиданий экономических субъектов, которые не меняют своих планов в части продажи факторов производства; кривая AS статична.

Так как субъекты статичны в своих ожиданиях, то цены на факторы не растут; издержки производства снижаются; спрос на труд растет. Отказ от стимулирующей политики возвращает экономическую систему в первоначальное положение. Сдвиг кривой Филлипса вправо-вверх (Ph 0 → Ph 1) возможен только в случае шока предложения.

Теория адаптивных ожиданий – концепция макроэкономики, описывающая процесс образования ожиданий у экономических агентов о развитии экономических величин. В отличие от теории рациональных ожиданий адаптивные ожидания образуются только на основе наблюдений развития этих величин в прошлом. Например, факт систематической недооценки уровня инфляции в прошлом, влияет на оценку инфляции в будущем.

Пример: {\displaystyle \pi _{-1}^{e}}π е -1 – ожидаемый уровень инфляции в этом году, а{\displaystyle \pi _{-1}} π -1 – действительный уровень инфляции. По теории адаптивных ожиданий ожидаемый уровень инфляции следующего года равен:

π е = π е -1 + λ∙(π -1 – π е -1), (2.70)

где λ – число между 0 и 1.

Ожидаемая инфляция следующего года соответствует сумме из ожидаемой инфляции в этом году и коррекции ошибки. Коррекция ошибки соответствует разнице между ожидаемой и действительной инфляцией одного года, однако может учитывать ошибки любого количества лет.

В соответствии с концепцией адаптивных ожиданий экономические субъекты корректируют свои ожидания с учетом ошибок прошлых лет. Тем не менее, на краткосрочных временных отрезках кривая Филлипса достаточно ясно выражена. Во-первых, субъекты реагируют на изменения экономической конъюнктуры с некоторым запозданием, так как не имеют полной и достоверной информации. Во-вторых, при условии, что уровень инфляции растет, ожидания субъектов будут постоянно отставать от его фактических значений.

Разовые мероприятия в рамках стимулирующей политики могут привести к росту занятости и национального дохода. Графически это можно интерпретировать как перемещение вдоль кривой Филлипса Ph 1 при смещении кривой AD вправо: AD 0 в положение AD 1 . В результате безработица уменьшится с u * до u 1 (рис. 2.22).

Рисунок 2.22 – Кривая Филипса при адаптивных ожиданиях

В отличие от случая статистических ожиданий экономические субъекты на изменения в совокупном спросе реагируют с некоторым опозданием. При этом в определенной степени идет адаптация к изменениям конъюнктуры и действиям Правительства. Для достижения более высокого уровня занятости u 1 → u * необходимо не только поддержание более высокого уровня инфляции, но и его ускорение. Каждому уровню инфляции соответствует своя кривая Филипса.

Однако после того как экономические субъекты адаптируются к изменениям конъюнктуры, они начнут пересматривать условия продажи факторов производства, что вызовет сдвиг кривой совокупного предложения вверх. Восстановление предложения будет сопровождаться смещением кривой Филлипса вправо-вверх. В результате занятость возвратится к своему первоначальному значению, но при более высоком уровне инфляции (рис. 2.22, б).

Теория рациональных ожиданий – макроэкономическая концепция, разработанная Дж. Мутом (1961) и Р. Лукасом (середина 70-х гг. ХХ в). Была разработана как противопоставление теории адаптивных ожиданий. Основная идея заключается в том, что экономические агенты используют всю доступную информацию и не совершают систематической ошибки в своих прогнозах (ожиданиях), в отличие от модели адаптивных ожиданий, в которой ожидания лишь постепенно (асимптотически) адаптируются к изменениям.

Теория рациональных ожиданий исходит из следующих фундаментальных положений.

1. Экономика должна постоянно функционировать на основе рыночного саморегулирования.

2. Хозяйственные агенты гибко реагируют на изменение конъюнктуры, действуя в соответствии с принципами оптимизации, ориентируясь на реальные экономические результаты.

3. Кризисы являются результатом ошибок экономических субъектов в течение краткосрочного периода.

Основоположник теории Джон Мут исходил из того, что экономические агенты располагают всей доступной для них информацией и используют ее в целях прогноза хозяйственного процесса в такой модели экономики, какую они себе представляют и считают правильной, действуя при этом рационально, хотя и субъективно. Это подразумевает, что участники рынка знакомы с механизмами рынка и в состоянии прогнозировать реакцию спроса и предложения в результате изменения цен.

Р. Лукасом была разработана модель несовершенной информации, одним из наиболее значительных следствий из которой является функция совокупного предложения Лукаса. Далее, модель Мута и Лукаса, описанная выше, исходит из того, что на экономическом рынке существует лишь один вариант равновесия и образование ожиданий происходит именно вокруг него. Лукас предполагал, что это равновесие достигается при полной занятости.

Согласно модели, выпуск в экономике является функцией цен, не согласующихся с рациональными ожиданиями. Функцию предложения Y s в соответствии с теорией рациональных ожиданий можно представить в следующем виде:

Y S = f(P – P e), (2.72)

где P e – ожидаемая цена.

Теория рациональных ожиданий была разработана как противопоставление теории адаптивных ожиданий, в которой образование ожиданий основывается исключительно на наблюдении показателей прошлого, а не всей доступной информации, как это предполагает теория рациональных ожиданий. Равновесие в теории адаптивных ожиданий достигается лишь асимптотически.

В соответствии с концепцией рациональных ожиданий экономические субъекты адекватно реагируют на изменения экономической конъюнктуры, так как обладают всей доступной информацией. Они могут вносить коррективы в свои ожидания на краткосрочных временных интервалах. Их реакция будет выражаться в изменении условий продажи факторов производства в соответствии с оценкой ожидаемой инфляции. Поэтому любые изменения в совокупном спросе будут сопровождаться одновременным изменением совокупного предложения; и уровень выпуска, и занятость не изменятся. Графически это можно интерпретировать как одновременное смещение краткосрочных кривых AD и AS (рис. 2.23, а). Поэтому краткосрочная кривая Филлипса представлена вертикальной линией, совмещенной с долгосрочной кривой Филипса.

В концепции рациональных ожиданий отсутствует проблема альтернативности объема производства и инфляции: совокупное предложение не изменится при росте уровня цен в долгосрочном периоде, а краткосрочная кривая Филлипса совпадает с вертикальной прямой на уровне естественной безработицы (рис. 2.23, б).

Рисунок 2.23 – Кривая Филипса при рациональных ожиданиях

Экономические субъекты учитывают изменения конъюнктуры и действия правительства. Любые изменения в совокупном спросе (AD 1 → AD 0) сопровождаются одновременным изменением совокупного предложения (AS 0 → AS 1). Это предопределено тем, что экономические субъекты формируют и меняют свои планы по условиям продажи факторов производства. В результате не изменяются ни реальный ВВП, ни занятость. Поэтому кривая Филипса в краткосрочном и долгосрочном периодах вертикальна.

Важную роль в теории рациональных ожиданий играет доверие к правительству: если доверие существует, инфляция будет прогнозироваться на основе политических решений правительства, а не на прошлых представлениях. Ликвидации инфляции будут способствовать: отсутствие долгосрочных соглашений о заработной плате; рациональность ожиданий экономических субъектов; кредит доверия правительства.

Модель формирования рациональных ожиданий в теории рациональных ожиданий критикуется как не соответствующая реальности. При образовании рациональных ожиданий должен учитываться тот факт, что информация о будущем имеет высокую цену. Прогнозы на будущее могут быть оптимальными не потому, что являются точными, а потому, что сбор более подробной информации слишком дорог. По мнению представителей маржинализма и кейнсианства, ссылающихся на фундаментальную непредсказуемость будущего, формирование ожидаемого не может быть рациональным. Так как экономические субъекты не обладают полнотой информации, в рамках гипотезы рациональных ожиданий нельзя решить проблему построения реальных подтверждаемых прогнозов.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

• вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
• желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

• первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;
• второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Публикации

Брандин В.А. Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия
Рассматривается роль персонала в эффективности деятельности предприятия. Мотивация персонала рассматривается как одна из главных составляющих менеджмента.

Мотивация и вознаграждение
Подборка материалов по мотивации и материальному стимулированию труда персонала.

Громова Д. Мотивация персонала в условиях антикризисного управления и реструктуризации
Рассматриваются подходы к мотивации персонала на ОАО “Волгоградский тракторный завод” на различных этапах(антикризисное управление, реструктуризация, осуществление реформ) деятельности этого предприятия.

Волгина О.Н. Особенности и механизмы мотивации труда в финансово-кредитных организациях
Рассмотрены и проанализированы как существующие принципы, так и новые подходы к усилению мотивации труда и наиболее эффективного использования потенциала наёмных работников финансово-кредитных организаций (на примере коммерческого банка).

Связанные разделы и другие сайты

3.1. Теория ожидания

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объяснить такой выбор. Эта теория ассоциируется с работами Виктора Врума.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практически важных фактора:

1) ожидания работника в отношении «затрат труда - результатов». Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов - вознаграждений». Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) валентность - степень удовлетворенности вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника.

Получаемые результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют от 0 до 1. Это же касается валентности.

Мотивация « Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты х Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность).

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Следует иметь в виду, что люди имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

3.2. Теория справедливости

В рамках теории справедливости предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое вознаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия.

Поскольку восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер, то на практике менеджер должен объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.

Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.

3.3. Модель Портера – Лоулера

Модель Портера - Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь:

Затраченные работником усилия;

Ценность вознаграждения;

Оценка вероятности связи «усилия-вознаграждения»;

Способности и характер работника;

Полученные результаты работы;

Вознаграждение, воспринимаемое как справедливость;

Степень удовлетворения.

Приведем здесь вывод, который делают Л. Портер и Э. Лоулер: результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоположен концепции «человеческих отношений», согласно которой удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению.

Различные теории мотивации содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов.

В последнее время находит воплощение концепция партисипативного управления. Это система взглядов и практического опыта на заинтересованность работника не только непосредственно в своей работе, но ив том, как его работа сказывается на деятельности всей организации.

Направления партисипативного управления таковы:

Работники получают право самостоятельно решать, каким способом лучше всего выполнить свою работу.

Работникам предоставляется возможность широкого участия в рационализаторской деятельности.

Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.

Работникам предоставляется право формировать рабочие группы по собственному усмотрению.

Работникам дается право контроля за количеством и качеством труда.

Партисипативное управление можно использовать в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию;

3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

Глава 4. Использование мотивации в практике менеджмента

Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

Работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

Разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

Создание условий привлекательности, интересное труда, эстетичности трудового места и трудовых операций:

Гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т.д. Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

«Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно, В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система – совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы - порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства, и результатов труда.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

... ; поддержку и развитие способностей и квалификации работников. 2.2 Анализ мотивации персонала на предприятии Основная масса работников на предприятии (не менее 80%) относится к одному из существующих типов мотивации, как преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности, здесь мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. На трудовую...

В целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это...

Максимально задействовать в процессе работы мотивацию подчиненных должно войти в число их важнейших приоритетов. На основе анализа, механизма мотивации труда работников Управления социальной защиты населения, выявленных достоинств и недостатков в оплате труда, автором предлагается стимулировать вклад каждого рабочего в повышение результативности работы подразделения. А также установить надбавки...

Служащих аппарата – его руководителю; вспомним «увлечение» многих высших функционеров теннисом.) Проблемы практического подхода к мотивации личности. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не...

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели . Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события.

Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;

желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

Мотивацию человека к труду определяют три взаимосвязанных фактора.

Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных усилий (затраты - результат).

Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополнительные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит высокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым результатам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты - результат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания вознаграждения за полученный результат (результат - вознаграждение).

Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может ожидать получения определенного процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность будет высоко оценена руководством, он получит продвижение по службе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что дополнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного вознаграждения за это мала, он может и не звонить. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения .

Валентность - это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и желания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на продвижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабевать.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда - низкими.

Поскольку люди имеют различные потребности, то они по-разному оценивают вознаграждение. Следовательно, руководство органи-зации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Часто работники получают вознаграждение до того, как у них появляется возможность оценить его. Это может привести к их демотивации.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждать подчиненных следует только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если уровень его ожиданий не слишком высок, то производительность скорее всего будет низкой.

Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.

Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит прежде всего в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

Склад Экспресс

Практический пример поможет понять, как работает эта формула. В компании было проведено комплексное анкетирование для выявления ожиданий сотрудников относительно того, как их усилия влияют на результаты и вознаграждение. Исследование показало такую картину:
1. По компоненте «З-Р»: 70 % сотрудников компании ожидают, что их усилия или успешная работа приведут к желаемым результатам. Вероятно, остальные 30 % – это категория людей, деятельность которых напрямую зависит от планов руководства. Они воспринимают рабочую ситуацию по принципу: «Простимулируй, потружусь!»
2. По компоненте «Р-В»: 44 % сотрудников считают, что результаты их деятельности приведут к адекватному вознаграждению. Получается, что 56 % работников не верят, что их труд может позитивно оцениваться и достойно компенсироваться.
3. По компоненте удовлетворенности вознаграждением: 56,3 % сотрудников отмечают его ценность, остальные, видимо, считают его недостаточным.
По аналогичной схеме при желании можно выстроить индивидуальный «профиль мотивации» конкретных сотрудников, а также выявить причины недостаточной мотивированности в работе, чтобы разобраться, в какой области заключена проблема: человек не верит, что его усилия приведут к результатам, или не надеется на вознаграждение, или оно его не удовлетворяет.
Не хлебом единым

Анализ соотношения денежных и нематериальных мотивов труда привел к интересным результатам. Выяснилось, что в иерархии поощрений первые места занимают такие методы:
компенсация транспортных издержек и расходов на питание;
возможность реализации своих способностей на рабочем месте;
оплата медицинского обслуживания;
предоставление дополнительного отпуска за успешную работу.
На последних местах оказались такие привычные поощрения, как:
памятные подарки к праздничным датам;
организация совместного досуга для работников компании;
размещение фотографии отличившегося сотрудника на сайте фирмы в разделе «Лучший работник месяца»;
награждение почетными грамотами и письменными благодарностями.
Оказалось, что нефинансовое поощрение труда имеет преимущество перед материальным. Например, 50 % работников офиса хотят выполнять функции, которые способствуют самореализации. Приятным сюрпризом было то, что 90,9 % опрошенных чувствуют ответственность за выполняемую работу, а 70 % желают расширить полномочия в рамках своей должности, не претендуя при этом на официальное повышение. Только для 40 % персонала денежный фактор оказался определяющим: люди готовы при неблагоприятных условиях оплаты труда принять решение об уходе из компании.

Ожидания и их воплощение в реальности

Показатели удовлетворенности такими аспектами работы, как содержание деятельности, социальное обеспечение и гарантии, материальная компенсация труда, получились довольно низкими.
Если говорить об ожиданиях персонала, то интересным представляется отношение к престижу и статусу компании. Оказалось, что 33,3 % сотрудников надеются на повышение авторитета организации на рынке логистических услуг и выступают за создание ее индивидуального имиджа и символики. Однако тревожным показателем стало то, что большинство работников не знают долгосрочных целей фирмы и стратегий ее развития, следовательно, не воспринимают себя участниками этого процесса.
Животрепещущий вопрос оплаты труда предстал после анкетирования в неожиданном свете. Большинство сотрудников (73,3 %) думают не просто о повышении заработной платы, а хотели бы принимать участие в прибыли компании, получая процент от продаж их отдела.

Где слабое звено?

Взаимоотношения с руководством – «слабое звено» фирмы на данный момент. Этот компонент упоминается во всех анкетах как основной фактор фрустрации сотрудников. Они не получают достаточно информации о том, как начальство оценивает их работу. Кроме того, стиль руководства воспринимается людьми как авторитарный и консервативный, ограничивающий творческие решения и новые начинания подчиненных. Можно предположить существование жесткого противопоставления рядового персонала управляющему звену.
В связи с этим важным остается вопрос корпоративной культуры: 55,6 % сотрудников отмечают ее недостаточное развитие. Большинство поддерживает идею создания кодекса корпоративной этики компании, в котором нужно регламентировать отношения с руководством. Плюс этой ситуации заключается в том, что люди активны и 77,8 % из них готовы участвовать в разработке этого кодекса. Причины трудностей

Одна из основных причин несоответствия между усилиями, ожиданиями и вознаграждением – это недоработанность системы компенсаций в целом. Можно особенно выделить слабость нематериального поощрения, нехватку вербальной и невербальной информации об оценке деятельности сотрудников руководителями.
С учетом всех полученных в ходе исследования данных в компании был разработан план мотивационных мероприятий, в который вошли следующие пункты:
1. Организовать систему постановки целей перед сотрудниками на разные временные периоды (от квартала до года) и дополнительного премирования по их достижении.
2. Ввести практику корпоративных собраний с обсуждением задач каждого отдела и компании в целом, а также успехов отдельных работников или подразделений. Нужно, чтобы у сотрудников появилось чувство сопричастности к деятельности организации и ее перспективам.
3. Вывесить «ящик предложений» для связи руководства с подчиненными.
4. Организовать периодическую аттестацию сотрудников с целью поощрения наиболее успешных.
5. Разработать систему обратной связи с сотрудниками. Обсуждение сделанных заданий должно быть не только в случае неудач и промахов, но обязательно и при успешном их выполнении.
6. Дополнить сайт компании графой «Наши работники», где описывать их достижения.
7. Обустроить более комфортное рабочее пространство для персонала.
8. Организовать питание сотрудников на рабочем месте за счет средств фирмы.
9. Ввести страхование подчиненных от несчастных случаев и производственных травм.
10. Заказать сувенирную продукцию с символикой компании.
11. Заказать визитки всем сотрудникам.

Теория ожиданий очень удобна для обнаружения слабых мест в управленческой политике. Использование на основе этой теории опросников, бланков и графиков, выявляющих значимые факторы и их взаимосвязи, дает менеджеру по персоналу хороший инструмент для разработки программ мотивации сотрудников. Несмотря на то что исследование, проведенное в компании, раскрыло много проблем, оно также дало много позитивной информации. Например, выяснилось, что 70 % персонала и дальше собираются работать в организации. Кроме того, как оказалось, для внедрения прогрессивных методов мотивации есть огромный резерв, который базируется на сплоченности коллектива, высокой ответственности за выполняемую работу и желании большинства сотрудников способствовать развитию компании.

Теория принятия решения (1)Шпаргалка >> Психология

Совпадала ли рефлексия президента с ожиданиями народа? Что такое ожидание ? (ожидание - генерализованное доверие). Описании... основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исходной посылкой является предположение, что...

Теория ожиданий Врума

Мотивационная теория ожиданий В. Врума – степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – ценность полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во- вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт менеджерами. Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.

Г. Валентность.

Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какое из многочисленных вознаграждения является на данный момент средством удовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этот вопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения.

По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.

Основу модели теории ожидания составляют четыре вышеперечисленные концепции.

Мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей.

Теория ожидания Врума предлагает несколько советов по улучшению действий менеджеров.

· Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.

· Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.

· Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.

· Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уро вень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Классический пример: студент университета готовится к сдаче экзамена. Допустим, это последний экзамен, все предыдущие были сданы на “отлично”, и студент знает о том, что в случае сдачи на “отлично” и этого экзамена, весь следующий семестр он будет получать повышенную стипендию. На мотивацию студента влияют:

· вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;

· желательность получения повышенной стипендии.

Если бы студент не был уверен в том, что он способен получить “отлично” на экзамене или в том, что отличная оценка принесет ему повышенную стипендию, у него не было бы мотивации добросовестно готовиться к предстоящему экзамену.

МЕНЕДЖЕРАМ НА ЗАМЕТКУ . Теория ожиданий сводятся к потребностям и целям конкретных работников. Задача менеджеров - помочь подчиненным удовлетворить имеющиеся потребности и в то же время способствовать достижению целей организации. Необходимо попытаться добиться соответствия между навыками и способностями индивида и требованиями конкретных рабочих заданий. Для того чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен идентифицировать потребности работников, определить их возможные результаты, удостовериться в том, что сотрудники обладают ресурсами (время и средства труда) для выполнения рабочих заданий.