Организационная иерархия имеет прямое отношение к централизации. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) с непосредственным руководством, а не с руководителем самого высокого уровня. Иерархия в принятии УР – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень выше (ниже), не допускаются. В коммерческой организации выделяют три вида иерархии: дирекция, менеджеры, исполнители.
Формы разработки и реализации управленческих решений.
Разработкауправленческихрешений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль.
Формы разработки: указ, акт, закон, приказ, распоряжение, договор, соглашение, контракт, план, правила, модель.
Формы реализации: Предписание, Деловая беседа, Убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, личный пример, обучение, совет, деловая игра, совещания, заседания, отчёт.
Сущность и виды управленческих решений.
Сущность управленческих решений: экономическая сущность (требует определённых затрат), организационная сущность (привлечение персонала), социальная сущность (воздействие на человека и коллектив), правовая сущность (соблюдение законов), технологическая сущность (обеспечение необходимым оборудованием).
Виды управленческих решений: общие, организационные, запрограммированные, незапрограммированные, рациональные, нерациональные, вероятностные, в условиях неопределённости, интуитивные, компромиссные, альтернативные.
Типология УР.
Многообразие решений - некоторый комплекс, понимание к-рого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему реш. В такой сист.решения должны проявл.как общие признаки, так и специфические особенности,присущие отдельным видам реш.Сущ.несколько различных класс-ий УР, в основе к-рых лежат различн.признаки,хар-щие эти решения. Дел.по субъектно-объектному признаку Любые реш.,принимаемые в орг-ции носят творч.хар-р. При этом они дел-ся на 3 категории: рациональные (основаны на расчетах и математич.логике), иррациональные (основаны на неформальн.логике и интуиции) и сенсуальные (осн.на предчувствии или озарении). Аспекты:
правовой; политич.; соц.; эк-кий; орг-ный; технологическ.; психологическ.; педагогическ.; этическ.; экологическ.
осн.виды УР.
по сфере действия (технические, экономические и др.Р.); по цели (коммерч-ие и некомм-ие); по ранг упр-ия (верхний, средний, низший); по масштабности (комплексные и частн.реш); по орг-ции выработки (коллективные и личные); по продолжит.действия (стратегические(5-10 лет), тактические(3-5 лет) и оперативные(от 1 года до 3-х лет)); по объекту воздействия (внешн.и внутренние); по повторяемости (разовые и повторяющиеся); по методу формализации (текстовые, графические и математические); по форме отражения (план,программа,приказ, распоряжение, указание,просьба); по сложности (стандартные и нестандартные реш.); по способу передачи (вербальные, письменные и электронные). Сущ.реш.чисто интуитивного хар-ра, основанные на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Реш., основанные на суждении, в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Уравновешенные реш. – принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Импульсивн.реш. становятся результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерирование идей, поэтому в них сложно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные реш. Осторожные реш. Рациональные реш.основаны на методах эк-кого анализа, обоснования и оптимизации.
По функц.направлен-ти УР дел.на планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие; по орг-ции - индивидуальные, групповые, коллегиальные, корпоративные; по причине - ситуационные, предписанные, программные, инициативные, сезонные; по повторяемости выполнения - типовые, разнотипные, инновационные; по масштабам воздействия – общие и частные; по прогнозу – с вероятностным исходом и с опред.рез-том; по методам переработки информации - алгоритмические, эвристические; по числу критериев - однокритериальные, многокритериальные; по направлению воздействия - внутренние и внешние; по глубине воздействия - одноуровневые и многоуровневые; по ограничениям ресурсов – с ограничениями и без огранич.; по объекту воздействия - одинисполнитель, группа, машина.
73. Какие виды контроля существуют
74. Какие показатели позволяют достигнуть поставленные цели
75. Каковы составляющие системы контроля
76. С чем связан процесс организовывания?
77. Какой характер носит процесс принятия управленческого решения?
78. Какие факторы позволяет выявить причинно - следственный анализ?
79. В каком соотношении находятся срочность и важность проблемы?
80. Что может снизить появление нежелательных ситуаций?
82. Эффективность УР - это
83. Как оценивается эффективность управленческого решения
...
Полное содержание Подобный материал:
- Учебно-методический комплекс одобрен и рекомендован к опубликованию кафедрой Менеджмента , 1155.21kb.
- Учебно-методический комплекс подготовлен Юдиной А. С. Учебно-методический комплекс , 1284.72kb.
- Учебно-методический комплекс подготовлен Махалин В. Н., кандидат экономических наук , 1257.4kb.
- , 968.1kb.
- Учебно-методический комплекс подготовлен Махалиным В. Н., кандидатом экономических , 1272.83kb.
- Учебно-методический комплекс подготовлен Махалиным В. Н., кандидатом экономических , 1424.59kb.
- Учебно-методический комплекс подготовлен Махалиным В. Н., кандидатом экономических , 1362.45kb.
- Учебно-методический комплекс подготовлен Махалиным В. Н., кандидатом экономических , 1429.43kb.
- Учебно-методический комплекс подготовлен Махалиным В. Н., кандидатом экономических , 896.82kb.
- Учебно-методический комплекс подготовлен Махалиным В. Н., кандидатом экономических , 782.01kb.
Тесты
63. Каково основное свойство организации:
A) Имеет одного учредителя.
B) Всегда имеет линейную организационную структуру.
C) Имеет иерархическую структуру управления.
D) Правильного ответа нет.
64. Назовите главную составляющую системы управления организацией:
A) Внешняя среда.
B) Информация.
C) Управленческие неблагоприятные ситуации.
65. Как происходит обмен информацией в иерархической структуре управления:
A) Только по вертикали.
B) Только по горизонтали.
C) И по вертикали и по горизонтали.
D) Правильного ответа нет.
66. Информация, поступающая от вышестоящего подразделения к нижестоящему, должна быть:
A) Детализированной.
B) Носить обобщенный характер.
C) Структурированной.
D) Четкой.
67. Какова последовательность действий нижестоящими структурами после получения задания от вышестоящих:
A) Распределение ресурсов.
B) Уточнение целей.
C) Сбор информации о проблеме.
D) Назначение ответственных исполнителей.
68. Под действием каких факторов может потребоваться корректировка принятых ранее управленческих решений:
A) Смена руководства.
B) Изменение факторов внешней среды.
C) Потребность в техническом переоснащении предприятия.
D) Все ответы верны.
69. Являются ли власть и манипулирование ею задачами управления?
3) только власть;
4) только манипулирование властью;
70. Какие вы знает формы власти?
1) утилитарная, объединенная;
71. Что входит в рассудочное влияние руководителя на подчиненного?
1) подражание, просьбы, убеждение, угрозы;
2) внушение, подкуп, угрозы, приказы, просьбы;
3) приказы, «заражение», внушение, подкуп, просьбы;
4) убеждение, внушение, подражание, подкуп, «заражение»;
5) подкуп, приказы, внушение, заимствование, угрозы.
1) управленческий, определяемый опытом;
2) фактический, основанный на реальном доверии;
3) формальный, определяемый должностным статусом;
4) официальный, определяемый должностью;
5) организационный, искусственный.
Тема 9. Организация и контроль выполнения управленческих решений
Тесты
73. Какие виды контроля существуют:
A) Предварительный контроль.
B) Прогнозируемый контроль.
C) Текущий контроль.
74. Какие показатели позволяют достигнуть поставленные цели:
A) Статистические показатели.
B) Количественные показатели.
C) Динамические показатели.
75. Каковы составляющие системы контроля:
A) Принятие необходимых корректирующих решений.
B) Выявление отклонений от поставленных организацией целей.
C) Выявление качественных показателей.
D) Правильного ответа нет.
76. С чем связан процесс организовывания?
A) с принятием решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов;
B) с принятием таких решений, как цели деятельности, необходимые ресурсы, способы достижения поставленных задач;
C) с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и каким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля;
D) с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние;
E) с принятием решений о том, что, как и когда прогнозировать, какие виды и формы прогноза использовать, как производить анализ полученной информации.
77. Какой характер носит процесс принятия управленческого решения?
A) постоянный;
B) циклический;
C) монотонный;
D) последовательный;
E) волновой.
78. Какие факторы позволяет выявить причинно - следственный анализ?
A) ошибочные критерии оценки деятельности фирмы, подразделения, коллектива или отдельного работника: заниженные критерии приуменьшат реальное значение проблемы, а завышенные покажут ее наличие там, где в действительности проблемы не существует;
B) неверные принципы, на которых основывается деятельность фирмы;
C) нарушения в процессе достижения поставленных целей, которые могут иметь в качестве причины не только случайные, но и умышленно инспирированные ошибки, обусловленные стремлением нанести ущерб фирме или отдельному лицу;
D) непредвиденные обстоятельства;
E) все вышеназванные.
79. В каком соотношении находятся срочность и важность проблемы?
A) важность прежде всего;
B) срочность и важность понятия не сопоставимые;
C) срочность превыше важности;
D) они равны;
E) в обратном.
80. Что может снизить появление нежелательных ситуаций?
A) проведение профилактических мероприятий;
B) усиление контроля;
C) анализ прошлых мероприятий;
D) оценка деятельности руководителя;
E) уклонение от плана.
81. Задание.
Рассмотрите ситуацию
Предположите, что на Вашей фирме сложилась неблагоприятная управленческая
Ситуация. Вы приняли управленческое решение. Теперь, используя полученные знания о системе контроля, о проведении контроля на предприятии, подумайте, как Вы будете мотивировать своих сотрудников для выполнения поставленных целей. Как Вы отреагируете на изменения окружающей среды (например, изменение законодательства). В какие периоды реализации управленческого решения будет осуществляться предварительный, текущий, заключительный контроль.
Проанализируйте конкретную ситуацию, примите управленческое решение.
Тема 10. Оценка эффективности и качества управленческих решений
Тесты
82. Эффективность УР - это:
А) ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации УР в организации;
Б) степень соответствия результатов, полученных от реализации УР, поставленным целям;
В) степень удовлетворенности персонала от разработки и реализации УР;
Г) Г) все варианты не верны.
83. Как оценивается эффективность управленческого решения:
А) степенью достижения результата на единицу затрат
Б) сокращением капиталовложений
В) уменьшением затрат
Г) уменьшением времени
Д) уменьшением качества
84. Какова средняя величина риска при принятии управленческого решения:
85. Какой метод применяется для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях:
A) Экономико-математические методы.
B) Балансовый метод.
C) Метод элиминирования.
D) Метод цепных подстановок.
86. Каковы приемы анализа управленческих решений:
A) Прием сводки и группировки.
B) Прием абсолютных и относительных величин.
C) Прием математических рядов.
D) Прием детализации и обобщения.
E) Прием средних величин.
F) Прием статистических рядов
G) Прием сплошных и выборочных наблюдений.
H) Прием динамических рядов.
I) Прием группировки и обобщения.
87. Какой подход к оценке эффективности управленческих решений предусматривает анализ ретроспективы и прогноз:
А) ситуационный
Б) динамический
В) функциональный
Г) системный
Д) маркетинговый
88. Выполните задание
Дайте развернутые ответы на поставленные вопросы.
1) Дайте определение анализа.
2) Перечислите специфические принципы анализа.
3) Какие основные методы сравнений применяются при анализе?
4) Какие методы анализа Вы знаете? Какова их область применения?
5) Охарактеризуйте каждый прием анализа управленческих решений.
89. Задание.
Рассмотрите ситуацию
Индивидуально предположите, что на Вашей фирме сложилась неблагоприятная
Управленческая ситуация. Вы приняли соответствующее управленческое решение.
Проблема и решение должны быть конкретны.
90. Задание.
Используя полученные знания об анализе управленческих решений, о ме-
Тодах приемах анализа, проанализируйте свое управленческое решение.
Охарактеризуйте его, найдите положительные и отрицательные моменты.
Примерная тематика для подготовки докладов и сообщений
- Методы генерирования идей и их использование при разработке управленческих решений.
- Использование метода Дельфи в разработке управленческих решений.
- Роль метода экспертных оценок в принятии решений в условиях полной неопределённости.
- Применение морфологического анализа при принятии управленческих решений.
- Сущность алгоритма решения изобретательских задач.
- Корреляционно-регрессионный анализ и его роль в разработке управленческих решений.
- Синектика как метод разработки управленческих решений.
- Применение метода разработки сценариев при решении нестандартных проблем.
- Роль эволюционного моделирования в разработке альтернативных вариантов решений.
- Ситуационное управление и его использование при разработке управленческих решений.
- Теория игр и область применения теории при разработке управленческих решений.
- Психологическая теория решений.
- Сущность методов разработки решений в условиях неопределенности.
- Методы, применяемые при разработке решений в условиях риска.
- Особенности использования метода «дерево решений».
- Анализ основных методов моделирования управленческих решений.
- Программно-целевой метод и возможности его использования при разработке управленческого решения.
- Анализ безубыточности как метод принятия решений.
- Использование методов прогнозирования при принятии управленческих решений.
- Применение теории статистических решений при разработке проблем управления предприятием.
- Функции решения в методологии и организации процесса управления.
- Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения.
- Целевая ориентация управленческого решения.
- Условия неопределенности и риска.
- Контроль реализации управленческих решений.
- Качество и эффективность управленческих решений.
- Воздействие стратегии организации на целевую ориентацию управленческих решений.
- Прогноз развития организации, взаимосвязь с управленческими решениями.
- Фундаментальные научные методы подготовки и принятия решений.
- Неопределенность и риск в управленческом решении.
- Особенности управленческих решений в области инвестиционной деятельности.
- Управленческие решения, связанные с неопределенностью выбора результата.
- Диалоговые компьютерные системы принятия управленческих решений.
- Технология интеллектуальной поддержки управленческих решений.
Задания
1. Задача.
Маркетинговые исследования рынка товара фирмы показали, что для удержания своих позиций на рынке фирма должна перейти на новую модель товара с показателями качества, отвечающими требованиям конкурентоспособности. Новая модель товара требует больших производственных затрат. Вместе с тем более качественный, конкурентоспособный товар будет реализовываться по более высокой цене. Исходные данные для выбора решения приведены в таблице. Необходимо определить наиболее выгодный вариант из имеющихся альтернатив.
Таблица1. Исходные данные по альтернативным вариантам конструкции товара
2. Ответьте: да или нет:
1. Обмен информации в иерархической структуре управления происходит только по вертикали.
2. Управленческий цикл на каждом конкретном предприятии зависит от технологии производственного процесса, периодичности возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения.
3. Для подразделения организации управленческий цикл начинается с момента по лучения задания.
4. Информация, поступающая от нижестоящей организации к вышестоящей, должна быть более детализированной.
5. Принятое управленческое решение можно откорректировать на любом этапе управленческого цикла.
6. Отсутствие обратной связи в организации может привести к кризисной ситуации.
7. Функцию контроля может выполнять любой сотрудник организации.
8. Осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками приводит к повышению эффективности системы контроля.
9. Эффективное функционирование системы контроля невозможно без вычислительной техники и современных систем поддержание и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.
10. Двустороннее общение с сотрудниками повышает эффективность системы контроля.
Раздел VI. Организация самостоятельной работы студентов
6.1 Таблицы распределения времени, выделенного на самостоятельную работу по видам заданий
6.1.1 Очная форма обучения
| Номера тем (по тематическому плану) | Время на СРС (по тематическому плану) | в том числе: |
||||||
| Конспектирование учебной и другой литературы | Решение практических задач | Выполнение тестовых заданий | Выполнение письменной работы | Анализ позиций по проблемам учебного материала | Изучение рекомендуемой литературы | Подготовка докладов, сообщений |
||
| Тема 1 | 5 | 1 | 1 | 1 | 2 |
|||
| Тема 2 | 6 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 |
||
| Тема 3 | 5 | 1 | 1 | 1 | 2 |
|||
| Тема 4 | 6 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 |
||
| Тема 5 | 6 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 |
||
| Тема 6 | 6 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 |
||
| Тема 7 | 6 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 |
||
| Тема 8 | 6 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 |
||
| Тема 9 | 5 | 1 | 1 | 1 | 2 |
|||
| Тема 10 | 5 | 1 | 1 | 1 | 2 |
|||
| Всего | 56 | 10 | 6 | 10 | 10 | 20 |
||
| Курсовая работа | ||||||||
| Всего | 56 | 10 | 6 | 10 | 10 | 20 |
||
Иерархическая структура принятия управленческих решений это структура, в которой объем полномочий по принятию решений распределяется по вертикали и четко зафиксирован. Каждая должность на более низком уровне подконтрольна и подотчетна должности на более высоком уровне. Это позволяет избежать ненужной конкуренции, она отвечает достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки.
В иерархической структуре принятия управленческих решений основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Закон иерархичности принятия управленческих решений состоит в упорядочении взаимодействий между уровнями организации в порядке от высшего к низшему и рассмотрении организации как сложной многоуровневой системы.
В соответствии с законом иерархичности принятия управленческих решений каждый из уровней организации выступает как управляющий по отношению ко всем нижележащим и как управляемый, подчиненный по отношению к вышележащим.
В иерархически построенной организации существуют структурная и функциональная дифференциация, т.е. каждый уровень специализируется на выполнении определенного рода функций, причем на более высоких уровнях иерархии осуществляются преимущественно функции согласования и интеграции.
Иерархическое построение принятия управленческих решений в организации объясняется тем, что управление в них связано с получением, переработкой и использованием больших массивов информации. Нижележащие уровни используют более детальную и конкретную информацию, охватывающую только отдельные стороны функционирования организации; на более высокие уровни поступает обобщенная информация, относящаяся к организации в целом.
Закон иерархичности принятия управленческих решений проявляется в том, что структура организаций никогда не бывает абсолютно жесткой: иерархия, как правило, сочетается с большей или меньшей автономией нижележащих уровней по отношению к вышележащим, и в управлении организацией используются присущие каждому уровню возможности самоорганизации.
Иерархическая структура принятия управленческих решений организации имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям. Последние, в свою очередь, делегируют ответственность на более низкие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каждого работника. В ряде крупных компаний в прошлом насчитывалось десять и более уровней управления между управляющим высшего ранга и рабочим.
Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его заместителям в цепочке команд были предоставлены все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за ее исполнение. Это значительно упрощало задачу руководителя и давало уверенность в выполнении команды.
Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.
В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.
Совокупность решений руководителей различных рангов, находящихся в отношениях подчинения, составляет иерархию решений, которая определяет структурные связи между ними. В процессе образования иерархии могут превалировать различные тенденции:
снизу вверх (то есть общие решения на более высоких уровнях принимаются на основании частных решений, принятых на нижних уровнях); такое построение характерно для информационных решений;
сверху вниз , что характерно для организационных решений;
навстречу, когда решения на нижних уровнях развивают (применительно к собственным условиям) и реализуют решения верхних уровней, а решения на верхних уровнях принимаются с учетом ранее принятых решений на нижних уровнях; такое построение характерно для технологических решений.
Внутри иерархии решений циркулируют потоки информации, которые обеспечивают поступление и согласование входящих данных. Непрерывно изменяющаяся система решений вместе с причинными связями между ними образует ту логическую основу, на которой развивается вся деятельность организаций. Поскольку всякое решение принимается с учетом связей с другими и, прежде всего, на основании вышестоящего решения, возникают ограничения, которые определяют «степени свободы», допустимой вариантности данного решения. В пределах этих «степеней свободы» решение может варьироваться, изменяться, приниматься в том или ином своем варианте. Следует отметить, что для обеспечения согласованности решений недостаточно выполнения ограничений. Необходим еще целенаправленный, согласованный стиль мышления руководителей. Большое значение имеет содержание решений верхних уровней иерархии и контроль сверху вниз. К такому контролю относится и утверждение решений нижних уровней на верхних уровнях.
При разработке и принятии управленческого решения
Тема 1.1. Власть, влияние, сила и источники их формирования
Концепция власти в управлении организацией. Средства использования власти, успех и неудачи в ее применении. Источники власти и их характеристика. Власть, основанная на личностной основе: законная, экспертная, эталонная, информационная. Власть, имеющая организационную основу, основанная на вознаграждении, принуждении, власть связей.
Понятие харизмы. Лидерство и лидер. Понятия, связанные с властью: право на власть, потребность во власти, влияние на принятие решений, баланс власти, сила власти. Силы, действующие при применении власти на менеджера, подчиненных, ситуацию.
Тема 1.2. Делегирование управленческих полномочий
Факторы, влияющие на масштаб полномочий. Понятия распределения и делегирования полномочий. Сущность и методология управленческих полномочий, их цели и виды (распорядительные, рекомендательные, контрольные и координационные).
Особые обстоятельства распределения полномочий. Два подхода к распределению полномочий в организациях: единоначалие и поглощение полномочий.
Тема 1.3. Централизация и децентрализация процесса разработки решений
Проблема и сущность централизации и децентрализации в теории организаций. Понятие «центра принятия решений». Требования передачи полномочий. Факторы, влияющие на уровень децентрализации. Преимущества и недостатки процесса принятия решения.
Тема 1.4. Власть и организационная иерархия в качестве внерыночных средств принятия управленческих решений
Идеологическая основа управленческого решения, понятия, ее определяющие. Зарождение власти, отношение власти и иерархии. Проблемы контроля и власти. Мотив власти в управлении организацией. Ценность власти для организации и уменьшения сложности принятия решений.
Тема 1.5. Процедурный характер принятия управленческого решения и его коллективистское измерение
Основные закономерности и процедурный характер процесса принятия управленческих решений в иерархической организации. Правила принятия решений: оперативные, стратегические, институциональные.
Формальная схема процесса принятия решений как принцип последовательного разрешения неопределенности. Пути рационального построения процесса принятия решений и структурирования организации для поиска принимаемых решений.
Раздел 2. Особенности управленческих решений
Органов государственной власти и местного самоуправления
Тема 2.1. Сущность решений, принимаемых в органах государственной власти и местного самоуправления
Понятие управленческих решений, принимаемых в органах государственного и муниципального управления. Классификация решений органов государственной власти и местного самоуправления. Принятие решений представительными органами государственного и муниципального управления.
Тема 2.2. Состав документов органов государственной власти и местного самоуправления
Порядок оформления документов органами государственного и муниципального управления. Состав распорядительных, организационных, организационно-распорядительных и информационно-справочных документов, порядок их подготовки. Модельный устав муниципального образования.
Раздел 3. Процесс подготовки управленческих решений
В органах государственной власти и местного самоуправления
Тема 3.1. Особенности процесса подготовки решений, принимаемых в органах государственной власти и местного самоуправления
Особенности процесса подготовки решений органами государственного и муниципального управления, характеристика этапов процесса. Научные методы подготовки управленческих решений. Типовая организационно-технологическая схема подготовки распорядительного документа в органах государственного и муниципального управления, основные требования к его тексту.
Тема 3.2. Информационно-аналитическая поддержка решений, принимаемых в органах государственной власти и местного самоуправления
Организационная система, ее цель и характеристики. Управление системой. Управленческая задача, ее описание. Отношения организационной системы и внешней среды. Особенности организационного управления.
Современные проблемы подготовки решений, принимаемых в органах государственной власти и местного самоуправления. Сущность информационной поддержки управленческих решений. Услуги автоматизированных систем организационного управления.
Тема 3.3. Подготовка сложных единоличных решений
Основные принципы и типовая структура подготовки сложных единоличных решений, их принятие. Проблемы подготовки сложных единоличных решений, принимаемых в органах государственной власти и местного самоуправления. Деятельность должностных лиц при обработке замысла и проекта решения.
Если говорить о модели структуры власти в современной организации, то можно выделить следующие ее иерархические уровни:
- руководитель;
- команда управленцев;
- руководитель подразделения;
- комитеты, комиссии и их руководители (назначаемые);
- общественные организации и их руководители (избранные);
- неформальные группы и их лидеры;
- работник.
Наибольший эффект в организации и управлении ходом выполнения работ достигается, когда руководитель одновременно является и лидером для тех, кто участвует в производственном процессе.
Возможный вариант структуры иерархии власти в организации, приведены на рис. 9.7.
Рис. 9.7.
Моделирование традиционной иерархической вертикали власти позволяет разделить существующие формы власти в организации по степени "жесткости" управленческого воздействия, т.е. по обязательности исполнения поступающих сверху распоряжений и мотивационных воздействиях со стороны руководителя при выполнении или невыполнении полученных распоряжений. Исходя из этого принципа можно классифицировать существующие виды иерархической власти как:
- 1) "жесткую" иерархическую власть;
- 2) "мягкую" иерархическую власть;
- 3) отсутствие иерархической подчиненности.
На рис. 9.8 приведена классификация организационных структур по степени "жесткости" иерархии власти, действующей в организации.
Рис. 9.8.
"Жесткую" иерархическую власть характеризует безукоснительное выполнение приказов и распоряжений, отдаваемых вышестоящим руководителем. При "мягкой" иерархической власти нижестоящая инстанция может предлагать вышестоящей варианты решений, а вышестоящая инстанция, но возможности, согласовывает принимаемые решения с нижестоящей. При отсутствии иерархической подчиненности решения о совместных действиях принимаются коллегиально.
Различная степень иерархической власти, которой обладает вышестоящий руководитель, оказывает значительное влияние на формирование принятого в компании стиля управления. При этом необходимо понимать, что сформулированный выше принцип двух вертикалей власти, характерный для современных организационных структур, - объективно существующая реальность. Управление в организации должно осуществляться с их учетом.
Используемые во многих организациях линейно-функциональная или матричная организационные структуры предполагают, по существу, наличие двух вертикалей власти. С одной стороны, иерархическая власть, находящая отражение в линейной структуре организации, а с другой - власть специалистов, обладающих знаниями, умениями, информацией, представленная функциональной составляющей этой организационной структурой.
Формирование рычагов и механизмов власти и ее эффективное использование - одна из основных проблем, стоящая перед каждым руководителем. Процесс управления должен быть организован так, чтобы его участие и влияние было определяющим при принятии самых главных управленческих решений в организации.
Первое проявление власти в организации - разработка стратегии ее развития и формирование системы стратегического управления, поскольку они представляют собой основные управленческие технологии, определяющие деятельность организации. Они должны приниматься руководителем исходя из его собственного видения путей развития организации.
Не менее важным проявлением власти руководителя является его определяющая роль при проектировании организации. Вывод, сделанный А. Чандлером, анализировавшим деятельность многих современных компаний "стратегия определяет структуру" означает, что выбранная руководителем стратегия развития организации оказывает значительное влияние на формирование ее организационной структуры.
В процессе реализации принятых руководителем стратегических, тактических, оперативных решений оказываются задействованными практически все ресурсы, которыми располагает организация.
Власть руководителя распространяется на всех членов организации. Она реализуется посредством удовлетворения их потребностей. Потребности человека, которые он получает возможность удовлетворить, работая в организации, служат основой мотивации его деятельности, механизмы которой были обсуждены ранее.
Сказанное нами находит подтверждение в управленческой практике. Так, придя к управлению компанией General Electric, Джек Уэлч в корне пересмотрел стратегию ее развития, сконцентрировав основное внимание на тех направлениях деятельности, в которых компания занимала лидирующие позиции (первое или второе место). Остальные направления закрывались. Был изменен сам стиль управления, благодаря которому компания избавилась от излишнего управленческого "жирка" и громоздкой многотомной отчетности, замедлявшей решение возникавших проблем. Ему удалось добиться того, чтобы в результате проведенных преобразований гигантская корпорация стала столь же мобильной в управлении, как и малое предприятие.
Масштабные преобразования в General Electric решали и еще одну, не менее важную задачу формирования отношений "власть - подчинение". Реорганизация компании не могла не затронуть ее персонал. Сохранили рабочие места лишь те, кто способен был решать задачи, поставленные ее новым руководителем. Все работники были разбиты на четыре группы:
- 1) те, кто как профессионал соответствовал занимаемой должности, и поддерживал преобразования;
- 2) те, кто соответствовал занимаемой должности, но не поддерживал преобразования;
- 3) те, кто не соответствовал занимаемой должности, но поддерживал преобразования.
- 4) те, кто не соответствовал занимаемой должности и не поддерживал преобразования.
Если с первой и четвертой группами работников все было ясно, то со второй и третьей - проводилась дополнительная работа перед принятием окончательного решения об их судьбе.
Еще один пример формирования отношений "власть - подчинение" находим в управленческой деятельности Ли Якокки, возглавившего автомобилестроительную корпорацию Chrysler Croup, которая находилась на грани банкротства. Он также в корне изменил ее стратегию, стиль управления, организационную структуру. Как уже говорилось, до его прихода корпорация состояла из практически независимых структурных подразделений, работавших без должного взаимодействия, а стратегические интересы корпорации каждый трактовал по-своему. В ней насчитывалось 35 вице-президентов и каждый "бежал по своей дорожке", Ли Якокка заменил их новой командой управленцев. Были изменены формы и способы использования властных полномочий. Корпорация приобрела управляемость.
Проведенные преобразования системы управления не замедлили сказаться на результатах деятельности. Находившаяся ранее на стадии банкротства корпорация, сумела подняться на второе место в рейтинге ведущих автомобилестроительных компаний США.
Анализ управленческой практики показывает, что эффективное стратегическое управление организацией возможно только при достаточно высоком уровне управляемости.
Управляемость организации - это выполнение в ней управленческих решений, принятых руководителем. Если использовать введенные нами определения, то управляемость объекта управления, которым является организация, - это действия объекта управления по реализации решений, принятых субъектом управления, адекватные им и обеспечивающие достижение поставленных целей.
Уровень управляемости объекта управления бывает различным. Если решения руководителя правильно поняты и действия исполнителей обеспечили достижение поставленных целей, то можно говорить о высоком уровне управляемости. В противном случае он невысок.
Определяющей характеристикой управляемости организации является процент выполненных решений относительно принятых. Чем выше профессиональный уровень управленца, тем более высокого уровня управляемости ему удается добиться. Высокий уровень управляемости позволяет решать самые сложные задачи, которые ставит руководитель .
Дэн Сяопин, как прагматик, признающий только управленческие решения и действия, направленные на достижение поставленных целей, понимал, что резкая смена курса и системы ценностей, принятой в Китае 1970-х гг., не будет верным управленческим решением.
Он понимал, что на момент его прихода к власти в стране достигнут высокий уровень управляемости, а потеря управляемости может привести к непредсказуемым последствиям: "Если бы мы начали болтать о некоей абстрактной демократии, то открыли бы путь расцвету экстремизма, анархии, полностью сломали бы атмосферу спокойствия и единства... Китай был бы ввергнут в хаос, разброд, упадок и мрак".
Стержнем, который объединил китайское общество, стали идеи Председателя Мао и пропагандистский и административный механизм, который обеспечивал следование им. Он видел, что "культурная революция" и многое другое в деятельности Мао было ошибочным. Но зачем убирать то, вокруг чего объединен китайский народ?
Гораздо целесообразней дать новое толкование его учению, более соответствующее реалиям сегодняшнего Китая. Идеи Мао были подвергнуты переосмыслению. Ведь были высказывания самого Мао, в которых он подвергал критике собственную деятельность, признавал собственные ошибки. Они стали достоянием широкой общественности. Коммунистической партией Китая, фактически возглавляемой Дэн Сяопином, было принято имеющее исключительно важное значение "Решение по некоторым вопросам истории КПК со времени образования КНР", в котором было определено место и роль в китайском обществе идей Мао Дзэдуна.
Дэн Сяопин говорил: "...во многих отношениях мы теперь осуществляем то, на что указывал, но не претворил в жизнь товарищ Мао Дзэдун, восстанавливаем то, против чего он неверно выступал, и налаживаем то, что ему не удалось наладить". В то же время признавалось, что Мао сделал больше хорошего, чем плохого, а ответственность за многие ошибки лежит и на ЦК КПК, который поддержал Мао Дзэдуна, хотя главная ответственность за ошибки все-таки на Мао.
Дэн Сяопину удалось дать новое внутреннее содержание теоретическому наследию Мао, из которого было взято, прежде всего, то, что могло оказаться полезным для укрепления могущества страны и ее процветания, а за бортом оставлено все ненужное и ошибочное.
Высокий уровень управляемости был сохранен, что позволило сделать стране мощный рывок в экономическом развитии и укреплении положения страны во внешнем мире.
Важной характеристикой, которую следует учитывать в практической деятельности управленца, является норма управляемости (см. параграф 9.2).
Если принятое руководителем стратегическое решение относится к деятельности всей организации, то оно оформляется в виде письменного или устного приказа или распоряжения по организации, которое доводится до сведения каждого работника.
В то же время есть много вопросов, требующих оперативного решения во всех областях деятельности организации, до которого, как говорится, не доходят руки первого лица. Если организация большая и в ней осуществляются различные виды деятельности большим числом исполнителей, то по каждому вопросу дать распоряжение каждому исполнителю практически невозможно. Более того, стремление руководителя дать непосредственное указание каждому работнику в области его профессиональной деятельности попросту нецелесообразно.
Мы уже приводили в качестве примера подходы к управлению Генри Форда, возглавлявшего компанию Ford Motors и Альфреда П. Слоуна-мл., возглавлявшего General Motors в 1920-х гг. Управленческие технологии, использовавшиеся ими, в корне различались. Если Генри Форд принимал решения единолично, более того - никто не имел права высказывать в его присутствии собственную точку зрения, то Альфред П. Слоун-мл. избрал стиль управления, при котором стало широко практиковаться делегирование полномочий менеджерам компании. Наряду с правами и обязанностями, они получили также возможность принимать самостоятельные решения. Одновременно была введена эффективная система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит на отдельном участке и в компании в целом. Подход к делегированию полномочий Альфреда П. Слоуна-мл. оказался более эффективным и позволил General Motors завоевать лидерство в автомобилестроении.
Сегодня большое внимание уделяется проблеме делегирования полномочий работникам. Так, проведенный в страховых компаниях эксперимент показал, что при снижении централизованной власти руководства и значительном делегировании полномочий производительность стала ниже. То есть здесь эффект оказался противоположным достигнутому General Motors. Оказалось также, что не всегда положительно влияют и такие факторы, как удовлетворенность работой, зарплатой, статусом и т.д. Это только подтверждает уникальность управленческих ситуаций. Стратегическое решение, оказавшееся эффективным в одной управленческой ситуации, может оказаться неэффективным в похожей, но имеющей свою специфику.
