Рикардо Семлер - Маверик. Рикардо СемлерМаверик. История успеха самой необычной компании в мире. Игорь Рогошевский, президент Украинской Ассоциации Менеджмент-консультантов

Посвящается Антонио Курту, душа которого пребывает в главном офисе, и Софии, которая забрала мое сердце к себе на постоянное хранение

* * *

Книга Рикардо Семлера о компании Semco широко освещалась средствами массовой информации во всем мире и стала предметом исследования в Гарвардской школе бизнеса. Вот несколько революционных изменений в Semco, которые позволили Семлеру вписать свое имя в историю бизнеса:

Ликвидация традиционной организационной структуры;

Разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы и размер вознаграждения;

Стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;

Открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;

Установление предела бумажной отчетности: все документы, в том числе маркетинговые отчеты, не должны превышать одной страницы;

Предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;

Признание забастовок обычным явлением, обещание сохранять все выплаты, выполнять все требования бастующих и никого никогда не увольнять во время забастовки или по ее окончании.

Потрясающе… это отличная книга для всех, кто хочет управлять компанией или руководить сотрудниками на международном уровне.

Журнал MBA Style

Это больше чем учебник по организационным изменениям… Это не мифические рассуждения воображаемого менеджера, а история реального человека, который пытается принимать трудные решения, основываясь на собственном ви́дении… яркая книга, которая читается как роман… она помогает духовному самосовершенствованию.

Журнал Business Ethics

*** * ***

Maverick (англ.) – 1) индивидуалист, независимый человек; 2) политик, не принадлежащий ни к одной из действующих партий; 3) диссидент; 4) бродяга, скиталец; 5) человек, не похожий на других.

Это не книга по бизнесу. Это книга о работе и о том, как можно изменить ее к лучшему. Она основана на событиях, происходивших в компании Semco. Ее сотрудники сумели заработать деньги и сделать лучше свою жизнь. Говорят, что Semco всего-навсего необычная творческая лаборатория, возглавляемая несколькими наглыми менеджерами без предрассудков. У нас такое невозможно, говорят наши критики, ведь это Бразилия. Я слышал также множество других высказываний: мы зашли слишком далеко, мы слишком быстро развивались, компания слишком крупная, компания слишком мелкая, мы переборщили с высокими технологиями, у нас недостаточно высоких технологий и т. д.

Но некоторые – чуть более восприимчивые и увлекающиеся, чуть менее предвзятые – будут видеть в этой истории о необычной, по общему мнению, компании и ее сотрудниках новый подход к управлению предприятием, причем не социалистический и не капиталистический. Это третий вариант, более гуманный, эффективный, основанный на доверии, вдохновляющий и во всех отношениях сто́ящий.

От автора

Выражаю самую искреннюю признательность в первую очередь Рику Левину, оказавшему мне при написании этой книги намного большую помощь, чем он думает. Сюзанне Глак из ICM, которая была достаточно наивной, полагая, что мы смогли зацепить издателя; Рику Хоргану, Морин Иджен и их коллегам из издательства Warner Books; Гейл Рибак из издательства Random House U. K.; остальным издателям по всему миру за то, что разделили наш энтузиазм. Нельзя не вспомнить жестких снаружи и добрых внутри Эстер Ньюберг, Хитер Шредер и компетентную группу дам из Colleridge в Лондоне. И конечно же, я в неоплатном долгу перед 65 сотрудниками Semco, которые позволили мне интервьюировать их на протяжении долгих часов, и сотнями других наших работников, являющихся непосредственными участниками этой истории и воплотившими все наши мечты в реальность.

Рикардо СЕМЛЕР,
Сан-Паулу, 1993

Глава 1
Естественное ведение бизнеса

Каждую среду после полудня у нас, в компании Semco, которой я руковожу, в зале заседаний на третьем этаже офисного здания, собирается множество людей. Охрана у входа уже предупреждена и беспрепятственно их пропускает. В течение многих лет руководители крупнейших, широко известных в мире компаний, среди которых IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz и Yashica, совершают настоящее паломничество в наш необычный промышленный комплекс, расположенный в предместьях города Сан-Паулу (Бразилия).

Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, – насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь, посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все – от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров. Но руководителей и специалистов по менеджменту со всего мира, в течение многих месяцев ожидающих возможности посетить наши заводы и офисы, привлекает вовсе не продукция Semco. Их интересуют методы управления нашей компанией.

Когда двенадцать лет назад я принял руководство Semco от моего отца, это была традиционная во всех отношениях компания с пирамидальной структурой и инструкциями на каждое непредвиденное обстоятельство. Но сегодня наши сотрудники устанавливают свою собственную норму выработки и приходят на работу по своему собственному графику, без принуждения со стороны руководства и без оплаты сверхурочных часов. Они помогают модернизировать продукцию, которую сами производят, и пишут маркетинговые планы. Их начальники, в свою очередь, могут управлять своими подразделениями с исключительной свободой, определяя стратегию развития бизнеса без вмешательства со стороны руководства. Они даже могут устанавливать размер своей собст-венной зарплаты, причем без каких-либо ограничений. Об этом, однако, будет знать каждый в компании, ведь вся финансовая информация в Semco публично обсуждается, и все сотрудники имеют неограниченный доступ к ней. Чтобы показать, насколько серьезно мы к этому относимся, Semco вместе с профсоюзами, представляющими интересы наших рабочих, разработала курс для обучения каждого сотрудника (даже курьеров и уборщиков) чтению балансовых отчетов и отчетов о движении денежных средств.

В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет голос. Несколько лет назад, когда мы задумали перебазировать производство, компания закрылась на один день, и все сотрудники на автобусах поехали осматривать три потенциальные площадки. Затем рабочие приняли решение. Их выбор вызвал у нас дрожь, так как выбранная территория располагалась рядом с компанией, славившейся частыми забастовками. Но в то же время никто из руководства не захотел инициировать боевые действия между администрацией и профсоюзами, поэтому мы все равно переехали.

В секретариате нашего главного управления, стандартного офисного четырехэтажного здания из стали и стекла, есть приемная, но нет секретаря. Это первое, чем мы отличаемся от других. Хотя у нас много посетителей, мы считаем: секретари, как и личные помощники, нам не нужны. Мы не верим, что нам необходимы бесперспективные должности. Все сотрудники в Semco, даже топ-менеджеры, сами принимают посетителей, сами делают себе копии документов, сами отправляют факсы, печатают письма и набирают телефонные номера. У нас нет отдельных столовых для руководства. Ты приехал позже на работу, а все места на парковке уже заняты? Твои проблемы! Для нас все это часть «естественного ведения бизнеса». В Semco мы сняли ненужные льготы и привилегии, которые питают эго, но вредят бухгалтерской отчетности и отвлекают всех от ключевых корпоративных задач – производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.

В наших офисах нет привычных перегородок. Рабочие места сотрудников отделены друг от друга зелеными насаждениями. Атмосфера непринужденная: одни сотрудники носят костюмы и галстуки или платья, другие – джинсы и кеды. Это не имеет значения. Если они хотят подражать Томасу Уотсону, одному из основателей компании IBM, и застегиваются на все пуговицы, это прекрасно. Но водолазки и футболки тоже ничего. И я хочу, чтобы наши люди не стеснялись класть ноги на стол, точно так же, как и я. Мне приятно сообщить, что собрание руководителей Semco неоднократно прерывалось людьми, которые хотели использовать свой конференц-зал для того, чтобы устроить праздник по поводу дня рождения. Вид вице-президентов, которые едят торт с маленьких тарелочек с изображениями Микки-Мауса, греет мне душу.

У нас есть менеджер по продажам по имени Рубин Агатер, который сидит за столом, читает газету и даже не пытается делать вид, что чем-то занят. Я уверен: это озадачивает наших посетителей. Большинство современных менеджеров не допустили бы такого. Но когда насос Semco на нефтяном танкере на другом краю земного шара выходит из строя и тонны нефти могут вылиться в море, Рубин действует. Он знает все о наших насосах и о том, как их починить. Это как раз тот случай, когда он отрабатывает свою зарплату. Никого не заботит, выглядит ли он занятым в остальное время.

Мой кабинет находится на четвертом этаже; по крайней мере, он там был в последний раз, когда я туда заглядывал. Я использую его не так часто, как это делают другие руководители компании. В большинстве случаев по утрам я работаю дома. Там я могу лучше сконцентрироваться (хотя двум моим овчаркам нравится лаять именно в тот момент, когда я общаюсь по телефону с важными клиентами). Я поощряю желание других менеджеров Semco работать дома. Как минимум два месяца в году я путешествую, и мне это очень нравится. В моем офисе есть фотографии из двух последних экспедиций – когда я летал на воздушном шаре в Танзании и совершал переход через горные перевалы в Афганистане. Я никогда не оставляю номер телефона, по которому меня можно найти, когда я отсутствую, и не звоню сам. Я хочу, чтобы все мои коллеги умели работать самостоятельно. Компания организована (ну, возможно, это не совсем подходящее для нас слово) таким образом, чтобы не зависеть от конкретного человека, особенно от меня. Я с гордостью рассказываю, как дважды во время моих длительных поездок без моего ведома меня переселяли и с каждым разом мой кабинет становился все меньше. В своей компании я играю роль катализатора: я стараюсь создать все условия для принятия решений другими. Именно это и есть успех, когда перестаешь принимать их единолично.

Первое, что я сделал в Semco, – выбросил все инструкции. Почти в каждой компании есть огромное количество инструкций на все случаи жизни. Их количество подчас достигает объема Британской энциклопедии. Ну и кому это нужно? Это лишь препятствует гибкости и приводит к слепому подчинению. В Semco мы избегаем формулировок и открыты для любых нововведений. Я выяснил, что наш свод правил бесполезен, когда в качестве теста как-то раздал сотрудникам несколько дополнительных страниц для него. Я попросил менеджеров прочитать новые разделы и высказать свое мнение. Почти каждый сказал лишь, что они хороши. Проблема была в том, что я скрепил страницы степлером, и их нельзя было прочитать, не оторвав друг от друга. Забавно, что никто не сделал этого. Сегодня новые сотрудники Semco получают лишь 20-страничную книжечку, которую мы называем «Руководством по выживанию». В нем много рисунков и мало слов. Основная идея – использовать здравый смысл.

Если вы до сих пор не догадались, политика Semco – это отсутствие политики. Многие компании имеют целые подразделения, вырабатывающие горы документов, чтобы контролировать сотрудников. Возьмем, например, командировки. Обычно в фирмах есть нормы, устанавливающие, сколько человек может потратить в каждой конкретной ситуации. В Semco мы хотим, чтобы наши люди тратили все, что они, по их мнению, потратили бы, если бы они путешествовали сами, на свои собственные деньги. Никаких подразделений, никаких правил, никаких проверок. Если мы боимся позволить людям решать самим, в какой секции самолета им сидеть или сколько звезд должна иметь их гостиница, нам не следует отправлять их за границу вести дела от нашего имени, не так ли?

Мы полностью доверяем нашим сотрудникам. По сути, мы с ними партнеры. Исходя из предположения, что капиталистическое общество должно быть капиталистическим для всех, у Semco есть план участия сотрудников в прибылях, но он отличается от общепринятых. Как правило, компании относятся к таким документам, как к священным коровам. Владельцы сами решают, кто, что и когда получает. В Semco распределение прибыли демократично. Мы ведем переговоры с нашими работниками по основной доле, которая будет распределена (около четверти нашей корпоративной прибыли), а они проводят собрания, чтобы решить, как ее разделить. Это зависит только от них. Данная процедура настолько всех устраивает, что однажды во время переговоров по новому трудовому договору лидер профсоюза заявил: слишком большое повышение окажет негативное влияние на компанию.

Некоторые люди находят сходство философии Semco с социализмом в старой восточноевропейской трактовке. Ерунда! Я полагаю, мы доказываем, что вовлечение работника вовсе не означает потерю власти собственниками. Чего мы действительно лишаемся, так это иррационального авторитаризма, который ведет к сокращению производительности. Мы очень рады, что наши работники самостоятельны и способны сами себя контролировать. Это означает, что они заботятся о своих рабочих местах и о своей компании, и это хорошо для всех нас.

В реструктурировании Semco мы позаимствовали самое лучшее из нескольких источников. От капитализма мы взяли идеалы личной свободы, индивидуализма и конкуренции. Теория (но не практика) социализма научила нас сдерживать неуемную жажду наживы и делиться информацией и властью. Японцы помогли нам понять ценность гибкости, хоть в компании мы и избегаем семейственности и автоматического преклонения перед старшими. Мы хотим, чтобы люди продвигались благодаря своей компетентности, а не выслуге лет или соблюдению норм и правил.

Когда вы избавляетесь от косности мышления и отказываетесь от иерархической структуры, привычный порядок нарушается и, на первый взгляд, на наших фабриках царит хаос. Вы не увидите аккуратных длинных рядов машин, как это было на заводах Генри Форда, напротив, аппараты, которые мы выпускаем, стоят где попало, в самых неожиданных местах. Это связано с тем, что наши рабочие в основном работают в группах или командах и сразу собирают готовые изделия, а не производят отдельные компоненты. Такая система дает им больше независимости и порождает ответственность; они довольны, и наша продукция становится лучше. Почти все рабочие владеют несколькими специальностями. Каждый из них может в случае необходимости съездить на погрузчике на склад и привезти необходимые детали. (Последние, кстати, закупаются самими рабочими.)

Профсоюз сначала препятствовал подобной гибкости. Давным-давно профсоюзы были вынуждены сужать круг должностных обязанностей сотрудников в качестве защиты против гигантских корпораций, которые для увеличения производительности труда и прибыли давили на них сильнее, чем когда-либо. В конце концов профсоюзы поняли, что могут повернуть систему против владельцев корпорации, отказываясь принимать любое отклонение от инструкций без дополнительной оплаты. Со временем система стала более выгодной для рабочих, а не для руководства, но в действительности не помогала ни тем ни другим.

Когда профсоюз пришел к выводу, что Semco вовсе не намеревается лишить его власти, что более высокая прибыль, полученная нашими заводами, означает более высокие выплаты сотрудникам компании и что мы полны решимости предоставить рабочим возможность значимого вклада в наш бизнес, обструкционизм уменьшился. Нам разрешили ввести новшества, т. е. позволить нашим работникам самим их вводить. Все мы стали более свободными.

К примеру, наши рабочие могут прийти на работу в любое время от 7 до 9 утра. Это их выбор, не наш. Но что если один рабочий хочет начать работу в 7:00, а его напарник решает прийти в 9:00? Наверняка это могло бы повредить производству. Это беспокоило и нас, поэтому мы создали специальную группу, чтобы помочь в разрешении подобных проблем. Она так ни разу и не собралась. Наши рабочие знали, что производство пострадает, если они заранее не согласуют свои графики.

В Semco мы не любим даже мыслить в категориях «подчиненный – начальник». Мы предпочитаем быть партнерами и координаторами. И мы всячески стремимся к тому, чтобы наши работники сотрудничали со всеми в компании, вне зависимости от занимаемой ими должности. Отдел снабжения и техотдел расположены таким образом, чтобы все сидели вместе, рядом с производством. Мы можем учиться друг от друга – вот главная идея. Внутреннее оформление офиса они могут называть как им угодно, но только не роскошным: на полу можно увидеть и сажу, и пятна машинного масла. Никому, кроме меня, до этого не было никакого дела, но сейчас, когда я перестал носить свои изящные итальянские кожаные туфли с подошвами, тонкими как бумага, мне тоже все равно.

Что думают руководители обо всем этом? Мне часто задают этот вопрос.

Да, у нас нет такого количества начальников, к которому все привыкли. Так как рабочие сами себя контролируют и принимают активное участие в политике компании, потребность в надзоре снизилась. Мы сократили более чем на 75 процентов персонал юридического, финансового и маркетингового отделов. Теперь у нас нет даже отделов по обработке данных и обучению персонала. Каждый сотрудник ручается за свою собственную работу, таким образом, контроль качества нам тоже не нужен. После анализа ситуации мы свели на нет бюрократию, сократив двенадцать уровней управления до трех, и чтобы заменить традиционную и малоподвижную корпоративную пирамиду, разработали новую структуру, основанную на ряде концентрических кругов.

Мы также изменили способ взаимодействия между подразделениями. Если один отдел не хочет пользоваться услугами другого, он вполне может выйти за пределы компании и воспользоваться услугами третьих лиц. Риск конкуренции держит всех нас в постоянном напряжении. В последнее время мы поощряем создание сотрудниками их собственных компаний, предоставляя им оборудование Semco в лизинг по выгодным ставкам. Естественно, мы делаем закупки у наших бывших работников, но они абсолютно свободны и могут сотрудничать с другими компаниями, даже с конкурентами Semco. Эта программа сделала компанию менее доходной, но более маневренной и позволила рабочим полностью контролировать свою деятельность. Итак, наши сотрудники сами становятся предпринимателями. Экстремальная ситуация, что и говорить.

Мы пытаемся максимизировать возможности каждого сотрудника и свести к минимуму надзор. Это не означает, что мы не несем никакой ответственности. Прежде чем брать людей на работу или продвигать их на руководящие позиции, с ними проводятся собеседования и их кандидатуры одобряются всеми, кто будет работать под их началом. Каждые полгода работа менеджеров оценивается подчиненными, и результаты вывешиваются для всеобщего обозрения. Означает ли это, что рабочие могут уволить своего начальника? Я думаю да, поскольку менеджер, постоянно получающий плохие отзывы, рано или поздно уходит из Semco.

Мы не единственная компания, экспериментирующая с управлением с участием работников. Это стало модным. Но таких попыток слишком много, и в большинстве случаев хорошая идея демократизации менеджмента – всего лишь сотрясение воздуха. Гораздо легче говорить о вовлечении работников в процесс управления, чем осуществить это. Мы разорвали Semco на части и заново складывали их вместе в течение двенадцати лет, и этот процесс закончен только на 30 процентов. Тем не менее отдача уже существенная.

Мы пришли работать в компанию, отживающую свой век, и сделали ее процветающей, отказавшись растрачивать самые ценные ресурсы – наших людей. Semco выросла в шесть раз, несмотря на экономический спад, инфляцию и хаотичную государственную экономическую политику. Производительность увеличилась почти в семь, а прибыль – в пять раз. Бывали годы, когда от нас не уходил ни один человек. Мы имеем резерв из более чем 2000 заявлений о приеме на работу, сотни из них от людей, которые говорят, что согласны на любую должность, только чтобы их взяли в Semco. Наше последнее объявление в газете о вакансии в первую же неделю дало более 1400 откликов. По результатам опроса, проведенного одним из популярнейших бразильских журналов среди выпускников колледжей, 25 процентов молодых людей и 13 процентов девушек сказали, что компания, в которой они хотели бы работать больше всего, – это Semco.

Не так давно к нам приезжала жена одного из рабочих, чтобы встретиться с сотрудником нашего отдела по работе с персоналом. Она была озадачена поведением своего мужа. Она сказала, что он больше не кричит на детей и спрашивает их, чем бы они хотели заняться в выходные. Он перестал быть таким раздражительным и деспотичным, как раньше.

Женщину волновало, что мы сделали с ее мужем.

Тогда мы поняли: так как Semco изменилась в лучшую сторону, он тоже изменился.

Ликвидация традиционной организационной структуры;

Разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы и размер вознаграждения;

Стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;

Открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;

Предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;

Потрясающе... это отличная книга для всех, кто хочет управлять компанией или руководить сотрудниками на международном уровне.

Журнал MBA Style

Это больше чем учебник по организационным изменениям... Это не мифические рассуждения воображаемого менеджера, а история реального человека, который пытается принимать трудные решения, основываясь на собственном видении., яркая книга, которая читается как роман... она помогает духовному самосовершенствованию.

Журнал Business Ethics

MAVERICK

The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace

МАВЕРИК

История успеха самой необычной компании в мире

Рикардо Семлер

MAVERICK (англ.) - 1) индивидуалист, независимый человек; 2) политик, не принадлежащий ни к одной из действующих партий; 3) диссидент; 4) бродяга, скиталец; 5) человек, не похожий на других.

Это не книга по бизнесу. Это книга о работе и о том, как можно изменить ее к лучшему Она основана на событиях, происходивших в компании Semco. Ее сотрудники сумели заработать деньги и сделать лучше свою жизнь. Говорят, что Semco всего-навсего необычная творческая лаборатория, возглавляемая несколькими наглыми менеджерами без предрассудков. У нас такое невозможно, говорят наши критики, ведь это Бразилия. Я слышал также множество других высказываний: мы зашли слишком далеко, мы слишком быстро развивались, компания слишком крупная, компания слишком мелкая, мы переборщили с высокими технологиями, у нас недостаточно высоких технологий и т. д.

Но некоторые - чуть более восприимчивые и увлекающиеся, чуть менее предвзятые - будут видеть в этой истории о необычной, по общему мнению, компании и ее сотрудниках новый подход к управлению предприятием, причем не социалистический и не капиталистический. Это третий вариант, более гуманный, эффективный, основанный на доверии, вдохновляющий и во всех отношениях стоящий.

Посвящается Антонио Курту, душа которого пребывает в главном офисе, и Софии, которая забрала мое сердце к себе на постоянное хранение

Выражаю самую искреннюю признательность в первую очередь Рику Левину, оказавшему мне при написании этой книги намного большую помощь, чем он думает. Сюзанне Глак из ІСМ, которая была достаточно наивной, полагая, что мы смогли зацепить издателя; Рику Хоргану, Морин Иджен и их коллегам из издательства Warner Books; Гейл Рибак из издательства Random House U. К.; остальным издателям по всему миру за то, что разделили наш энтузиазм. Нельзя не вспомнить жестких снаружи и добрых внутри Эстер Ньюберг, Хитер Шредер и компетентную группу дам из Colleridge в Лондоне. И конечно же, я в неоплатном долгу перед 65 сотрудниками Semco, которые позволили мне интервьюировать их на протяжении долгих часов, и сотнями других наших работников, являющихся непосредственными участниками этой истории и воплотившими все наши мечты в реальность.

Рикардо СЕМЛЕР, Сан-Паулу, 1993

ГЛАВА 1

ЕСТЕСТВЕННОЕ ВЕДЕНИЕ БИЗНЕСА

Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, - насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь,

посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все - от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров. Но руководителей и специалистов по менеджменту со всего мира, в течение многих месяцев ожидающих возможности посетить наши заводы и офисы, привлекает вовсе не продукция Semco. Их интересуют методы управления нашей компанией.

Когда двенадцать лет назад я принял руководство Semco от моего отца, это была традиционная во всех отношениях компания с пирамидальной структурой и инструкциями на каждое непредвиденное обстоятельство. Но сегодня наши сотрудники устанавливают свою собственную норму выработки и приходят на работу по своему собственному графику, без принуждения со стороны руководства и без оплаты сверхурочных часов. Они помогают модернизировать продукцию, которую сами производят, и пишут маркетинговые планы. Их начальники, в свою очередь, могут управлять своими подразделениями с исключительной свободой, определяя стратегию развития бизнеса без вмешательства со стороны руководства. Они даже могут устанавливать размер своей собственной зарплаты, причем без каких-либо ограничений. Об этом, однако, будет знать каждый в компании, ведь вся финансовая информация в Semco публично обсуждается, и все сотрудники имеют неограниченный доступ к ней. Чтобы показать, насколько серьезно мы к этому относимся, Semco вместе с профсоюзами, представляющими интересы наших рабочих, разработала курс для обучения каждого сотрудника (даже курьеров и уборщиков) чтению балансовых отчетов и отчетов о движении денежных средств.

Рикардо Семлер

Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

* * *

Ликвидация традиционной организационной структуры;

Разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы и размер вознаграждения;

Стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;

Открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;

Предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;

Потрясающе… это отличная книга для всех, кто хочет управлять компанией или руководить сотрудниками на международном уровне.

Журнал MBA Style

Это больше чем учебник по организационным изменениям… Это не мифические рассуждения воображаемого менеджера, а история реального человека, который пытается принимать трудные решения, основываясь на собственном ви́дении… яркая книга, которая читается как роман… она помогает духовному самосовершенствованию.

Журнал Business Ethics * * *

Рикардо СЕМЛЕР, Сан-Паулу, 1993

Естественное ведение бизнеса

(№2, 2008 г.)

Бразильский предприниматель Рикардо Семлер в эксперименте с компанией своего отца доказал, что власть в руках рабочих, самих назначающих себе зарплату и являющихся на работу в удобное для них время — залог процветания бизнеса.

Semco — единственная в своем роде компания, в которой власть принадлежит ее сотрудникам, самостоятельно выбирающим себе руководителей, определяющим длительность своего рабочего дня и даже размер собственной зарплаты. Здесь почти отсутствует текучесть кадров, а в запасе лежат до 2 тыс. резюме потенциальных сотрудников. Бразильский бизнесмен Рикардо Семлер создал уникальную организационную структуру, основанную на самоуправлении и коллективизме. Добровольно и без сожаления он расстался с большей частью своей власти, реализовав идеи самоуправляемой демократии.

Кризис как стимул

Рикардо Семлер унаследовал компанию Semler & Company от своего отца Антона Землера, австрийского инженера эмигрировавшего в Аргентину во время Второй мировой войны. В Аргентине Землер превратился в Антонио Семлера. В 1953 году, когда диктаторский режим Перона вел процветающую страну к бедности, он переехал в Бразилию и создал в Сан-Паулу компанию Semler & Company. Эта фирма выпускала центрифуги и центробежные насосы и к началу 60-х стала лидером национального рынка. Некоторое время спустя компания начала специализироваться на поставках оборудования для судостроительных, преимущественно, государственных верфей.

Бизнес компании шел в гору и в 70-х Антонио стал миллионером. Его единственный сын и наследник Рикардо получил образование в Гарвардском университете в США, закончив вуз в возрасте 20 лет. В 1979 году Рикардо Семлер вернулся в Сан-Паулу и приступил к работе в компании своего отца. Однако его взгляды на ведение бизнеса настолько отличались от взглядов родителя, что Рикардо принял решение покинуть компанию.

Конфликт отца и сына разрешился в 1982 году. Очередная военная хунта, захватившая власть в Бразилии, ликвидировала все программы по строительству национального торгового флота. Дела компании быстро пошли вниз. Тогда Антонио Семлер, признав правоту сына, передал бразды правления семейной компанией с годовым доходом в $4 млн и штатом сотрудников более ста человек в руки 24-х летнего наследника.

Размах наследника

Рикардо Семлер сразу же приступил к выполнению двух неотложных задач. Во-первых, к срочной диверсификации бизнеса, чтобы ослабить зависимость от судостроительной отрасли. Во-вторых, к перестройке многоуровневой системы руководства. Он хотел, отказавшись от традиционной схемы управления, усилить вовлеченность сотрудников в дела компании, ликвидировав барьер между младшим персоналом и топ-менеджментом.

Для воплощения поставленных задач, первым делом на посту гендиректора после переименования компании в Semco, Рикардо уволил 60% топ-менеджмента — по большей части друзей своего отца. И собрал новую команду талантливых управленцев, которая работала буквально без сна и отдыха, чтобы повысить производительность и сделать его фирму вновь прибыльной.

Работая по 16-18 часов в сутки, за год Рикардо довел себя до обмороков и сердечного приступа. Однако компания все-таки сумела совершить серию стратегических приобретений, купив лицензии на производство смесителей для химической, фармацевтической и продовольственной промышленностей у компаний Philadelphia Mixer и Littleford Day. Также Semco приобрело представительства в Бразилии иностранных компаний (Hobart и др.). Таким образом, была ослаблена зависимость от ставшей малоприбыльной отрасли судостроения. Когда компании перестало угрожать банкротство, Семлер-младший уже мог сконцентрироваться на выстраивании нестандартной системы управления.

В течении года он сделал многое: сократил рабочую неделю, отменил дресс-код, служебные записки, пропуска, больше половины процедур согласования, лишил руководителей привилегий, в том числе отдельной столовой и зарезервированных мест на автостоянке. Но, главное, основал «рабочие комитеты», в которых сотрудники низшего звена обсуждали насущные проблемы и принимали обязательные для исполнения решения, в том числе определяли продолжительность рабочего дня и размер заработной платы.

Конечно, боясь откровенно высказываться, сначала многие сотрудники вообще не хотели заниматься подобными вещами, ограничивая свое участие малозначительными вопросами. Тогда Семлер выступил гарантом того, что ни один из сотрудников, входящих в «рабочий комитет», не будет уволен в течение года после прекращения своих полномочий. Через пару лет новый механизм управления прижился. Комитеты стали принимать все более ответственные решения, реально влияющие на бизнес компании.

Дело рук утопающих

Однако эффективному развитию компании в 1982-1992 гг. помешал экономический кризис в Бразилии. С 1986 по 1990 гг. государство пережило 5 экономических программ «шоковой терапии» и 4 денежных реформы. Многие фирмы в то время обанкротились. Та же участь могла постигнуть и Semco, выпускающую сложную и дорогостоящую промышленную продукцию. Но, по сути, путь спасения компании предложили ее сотрудники.

В 1985 году один из менеджеров среднего звена представил Семлеру проект реформирования компании, предложив организовать работу ее производственных подразделений по принципу взаимодействующих самоуправляющихся рабочих групп в составе 6-10 человек. Каждая группа получала отдельное плановое задание, самостоятельно решала, как она его будет выполнять, несла ответственность за все его аспекты и располагала собственным бюджетом, которым распоряжалась на свое усмотрение. Получив власть, сотрудники стали вести себя как бережливые хозяева. Фонд заработной платы для каждой такой группы определялся раз в полгода, исходя из достигнутых ею результатов.

Создание на производстве таких групп резко повысило статус сотрудников низших уровней, но одновременно сделало лишними многих менеджеров среднего звена, не выписывающихся в новую систему. С октября 1985 года по январь 1987 примерно треть из них покинули Semco. Однако при этом группы оказались прекрасным дополнением к системе «рабочих комитетов», которые как раз тогда приобрели функции реальных органов управления.

Группы и комитеты подняли вопрос о возможности стимулирования работников долей прибыли, полученной за счет роста производительности труда и экономии затрат. С того времени около 25% чистого дохода Semco делилось между ее сотрудниками. Распределением прибыли занялся демократически избранный комитет, принимающий все свои решения в обстановке полной открытости и гласности. Наиболее трудоспособные работники получали вдвое, а то и втрое больше своей ставки.

Интересно, что для снижения издержек сотрудники компании взяли на себя все обязанности, которые ранее выполняли внешние подрядчики. Они сами убирали помещения, готовили еду в столовых, в нерабочее время ремонтировали сантехнику и чинили копировальные аппараты.

Тем не менее, затянувшийся в стране экономический кризис все равно поставил перед Семлером вопрос об уменьшение затрат на оплату труда. Увольнения в качестве меры по снижению расходов не годились, так как по закону сокращаемым работникам должна была выплачиваться сумма, равная их заработной плате за два года.

Тогда сами сотрудники предложили руководству выход из положения: заработная плата менеджеров сокращается на 40%, но до восстановления прежнего уровня оплаты труда доля чистого дохода компании, распределяемая между ее сотрудниками, увеличится с 25% до 39% и все затраты Semco утверждаются рабочими группами. Рикардо Семлер недолго думая согласился.

Пожалуй, именно это событие стало поворотным моментом в деятельности компании: с тех пор Рикардо перестал быть главной движущей силой реструктуризации — их источником стали инициативные сотрудники.

Во круги своя

Преобразования дали интересный результат. Демократический комитет по распределению прибыли, как правило, с согласия всех своих членов премировал особенно отличившихся рабочих льготными займами на покупку жилья. Появление столь осязаемого стимула вызвало настоящую цепную реакцию изобретений, рационализаторских предложений и усовершенствований.

Внедряемая система «низовой демократии» позволила окончательно сформировать новые методы управления компании в начале 90-х. Это была уже не классическая пирамида «работник — начальник подразделения — топ-менеджер», а ряд концентрических кругов. Внутренний круг представлен 6 «советниками», в число которых входит и Рикардо Семлер. Каждый из них попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. Обязанности «советников» заключаются в принятии стратегических решений, управлении общекорпоративными финансами и решении прочих вопросов, связанных с общей политикой компании.

Второй круг — «партнеры» — по 7-10 от каждого подразделения. Их обязанности состоят в принятии решений тактического плана, затрагивающих интересы соответствующих служб. При этом среди «партнеров» также происходят ротации: на полгода каждый становится руководителем подразделения, а затем уступает место следующему. Все остальные сотрудники Semco формируют третий круг — «коллеги», причем некоторые из них могут быть лидерами рабочих команд.

Описывая систему управления компанией, ее главный идеолог вспоминает популярную в конце 80-х теорию конвергенции между капитализмом и социализмом. «От первого мы взяли личную свободу, индивидуализм и конкуренцию, от второго — коллективизм и равенство. А японцы научили нас гибкости»,- отметил в своей книге «Maverick: The Success Story Behind the World"s Most Unusual Workplace» Рикардо Семлер.

Бразильский охват

Благодаря нестандартной стратегии организации работы, к которой прибегла Semco, сегодня ее бизнес достаточно диверсифицирован

Semco Capital Goods — производство холодильного оборудования (охладительные башни, жидкие холодильники, конденсаторы испарений, тепловые накопительные резервуары и пр.).

Pitney Bowes Semco — совместное предприятие Pitney Bowes Inc. и группы Semco, специализируется по направлению mailstream — производству решений, продаж и обслуживанию интеллектуальных систем для обработки и автоматизации корреспонденции и документов.

Tarpon Investmens — основана в 2002 году группой Semco, в настоящее время управляет активами в Бразилии объемом в 1 млрд (по информации на июнь 2007 года).

Semco Manutencao Volante (SMV) (Semco Route Maintenance) — услуги по установке и обслуживанию кондиционеров, сигнализаций, лифтов, эскалаторов и т.п. Через 5 лет после создания (в 2006 году), группа Semco продала свою долю в SMV датской группе ISS.

Brenco (Brazilian Renewable Energy Company) — производство этанола из сахарного тростника. В марте 2007 года Brenco получила инвестиции в $200 млн на развитие плантаций сахарного тростника.

Semco RGIS — компьютеризация инвентаризации розничных и оптовых ретейлеров, операторов логистики и т.д. В ноябре 2006 года RGIS купил долю в участии проекта группы Semco.

Cushman & Wakefield — в партнерстве с Semco компания предоставляет услуги по поиску коммерческой недвижимости, управлению, оценке, продаже и пр. Управляет недвижимостью в 9 млн кв м по всей Бразилии.

Environmental Resources Management (ERM) — с 1992 года через венчурное совместное предприятие с Semco начала предоставлять в Бразилии услуги по экологическому консультированию: исследованию влияния на окружающую среду, диагностике зараженных областей, воздуха и шумового фона для обеспечения безопасности людей.

Спутники компании

Еще в 1989 году, когда Semco проходила очередную реорганизацию, связанную с прекращением производства не пользующейся спросом продукции, трое инженеров обратились к Рикардо Семлеру с предложением образовать самостоятельное подразделение на базе остановленной фабрики и трудоустроить в нем рабочих, в чьих услугах компания больше не нуждалась. Предполагалось, что такое подразделение займется созданием новых изделий, будет самостоятельно находить клиентов и т.д. Рикардо Семлер дал согласие на реализацию этого проекта, положив начало новой программе Semco, получившей название Satellite Program («Спутниковая программа»).

С тех пор сотрудники компании могут основывать подобные подразделения, арендующие у Semco производственные площади и оборудование, а также получающие от нее помощь: финансовую (двухлетняя отсрочка арендной платы) и консультационную (например, в ведении бухгалтерского учета, финансовом и налоговом планировании, управлении логистикой). По сути дела, «спутники» представляют собой венчурные предприятия в составе компании, которые служат для нее источником новых идей и средством поиска новых клиентов. Часто через них Semco осуществляет внутренний аутсорсинг.

По состоянию на 1998 год, Semco получала через «спутники» около двух третей своей прибыли и в них работало около двух третей ее персонала. Естественно, там существовала такая же система внутреннего управления, как и в самой компании. При этом в компаниях-сателлитах сами решают, что именно и в каких количествах надо производить в ближайшие полгода. Долгосрочных планов руководство Semco принципиально не строит считая, что в нестабильной бразильской экономике это не оправдано, а гораздо более эффективным является постоянное отслеживание тенденций рынка.

В рамках этой политики в 90-е годы Semco даже отошла от производственной сферы, сделав основой своего бизнеса предоставление услуг. В 2000 году на сервис приходилось около 75% прибыли компании, причем 20% обеспечивалось за счет экологического консультирования — совершенно новой для Бразилии отрасли, в которой Semco оказалась среди первопроходцев.

Как бы ни удивлялись скептики, система управления Semco, оказалась вполне работоспособной. В 2003 году компания была включена в список 300 крупнейших корпораций Бразилии. Ее годовая выручка составила около $212 млн, при этом ежегодный рост по этому показателю — 27%-40%. На то время в компании (учитывая предприятия-сателлиты) работало более 3100 человек.

Сегодня многие собственники бизнеса могут только мечтать о размахе бразильцев. Очевидно, рост Semco во многом стал возможен благодаря ее сотрудникам. Конечно, скептики утверждают, что в большинстве компании реализация демократических механизмов управления невозможна. Но неоспоримым остается тот факт, что Рикардо Семлер реализовал мечту любого собственника — организовать процветающий бизнес и впоследствии пожинать его плоды, не взваливая на себя всю ответственность за развитие компании. Конечно, каждый достигает своих целей так, как считает нужным. Но, согласитесь, опытом реализации бизнес-мечты могут похвастаться далеко не все.

Забытый элемент

Юрий Наврузов, профессор менеджмента МИМ-Киев, управляющий партнер консалтинговой компании NettonCG

С точки зрения теории менеджмента модель управления в Semco не представляет собой ничего нового. А со стороны широкого практического использования — она достаточно уникальна. Но «демократизацию» управления в Semco необходимо рассмотривать на фоне жесткой централизованной иерархии, царившей в 70-ые во всем бразильском обществе, чего нет изначально в более демократических странах. Именно поэтому управление Semco и приобрело инновационную окраску.

Элементы такой системы можно видеть в американских и европейский компаниях. Хотя в большей степени модели вовлечения сотрудников и демократизации управления свойственны, конечно, японцам. Но следует понимать, что если стратегия работы на рынке требует активных и жестких действий, то система управления бизнесом не может быть «демократически мягкой».

Что касается Украины, то консультативные комитеты, межфункциональные рабочие группы, антикризисные команды, рабочие кружки качества, комитеты рационализаторов, группы комплексного аудита, советы трудовых коллективов и прочие элементы демократической системы получают все большего распространения в украинских компаниях. Однако отечественным предприятиям свойственно активное участие собственников в системе руководства бизнесом. Соответственно, ожидать, что в ближайшем будущем будут использоваться демократические формы управления, не следует.

В отсутствии выбора

Игорь Рогошевский, президент Украинской Ассоциации Менеджмент-консультантов

Смена названия компании на более короткое Semco — ярко демонстрирует стремление к обновлению и к развитию. Когда же сотрудники были вовлечены в процесс поиска идей для «прорыва», нужен был очень серьезный мотивационный фактор. И таким решением стал отказ собственника от части прибыли в пользу сотрудников. Если разобраться, то у него не было по сути выбора: если бы он не дал в качестве мотива надежду, что часть результаты будут вознаграждены, он просто бы лишился предприятия и стал банкротом. Поэтому, принятое решение было очень верным. Создание команд с горизонтальными связями и взаимодействиями доказали свою эффективность, которую можно было измерить результатами труда. Это и стало основой закрепления новой корпоративной культуры в принятии управленческих решений.

Ликвидация традиционной организационной структуры;

Разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы и размер вознаграждения;

Стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;

Открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;

Предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;

Журнал MBA Style

Журнал Business Ethics

Рикардо СЕМЛЕР,

Сан-Паулу, 1993

Естественное ведение бизнеса