Организационная структура управления фирмой. Типовые организационные структуры предприятий. Новые типы организационных структур

Организационная структура управления - форма системного управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов с использованием линейных, функциональных и межфункциональных связей в процессе общения.

Линейные связи возникают между подразделами и руководителями разных уровней управления, где один руководитель подчинен другому.

Функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, которые выполняют определенные функции на разных уровнях управления, и между ними не существует административного подчинения.

Межфункциональные связи имеют место между подразделами одинакового уровня управления.

Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две больших группы. Это - иерархические и адаптивные организационные структуры (рис. 3.1).

Рассмотрим в чем заключается их расхождение.

Иерархические организационные структуры (их еще называют формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются твердой иерархией власти на предприятии, формализацией правил и используемых процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко обусловленной ответственностью в деятельности.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. Они образуются в соответствии с принципами, которые были сформулированы еще в начале XX столетие. При этом главное внимание уделялось делению труда на отдельные функции.

Современные организационные структуры иерархического типа происходят от элементарных структур. Элементарная организационная структура отображает двухуровневое деление, что может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). К элементарным структурам можно отнести линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одним большим предприятием.

Линейная структура управления очень простая за своей сущностью: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подраздела стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему звеньями, а также сосредоточивает в своих руках все функции управления.

Руководители подразделов низших степеней непосредственно подчиняются только одному руководителю высшего уровня управления, высший орган управления не имеет права отдавать распоряжение любым исполнителям, проходя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: у них получают развитие только вертикальные связи.

К преимуществам линейной организационной структуры управления можно отнести:

1) единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;

2) полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделов;

3) оперативность в принятии решений;

4) согласованность действий исполнителей;

5) получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатками этого самого простого вида структуры управления можно назвать:

1) большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, высшими и смежными звеньями;

2) высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, что владеет разносторонними знаниями и опытом из всех функций управления и сфер деятельности, которые осуществляют подчиненные ему работники;

3) структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих заданий;

4) структура негибкая и не дает возможности разрешать задания, которые зависят от условий функционирования, которые постоянно изменяются.

Линейная организационная структура управления применяется, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и тому подобное), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерное создание, структурных подразделений, каждый из которых имеет свои четко определенные, конкретные задания и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, которые отвечают только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательное для подразделов.

Преимущества функциональной структуры управления можно свести к следующему:

1) высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных функций;

2) специализация подразделов на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в исполнении заданий управления отдельными службами.

Недостатками этого вида организационной структуры управления можно назвать:

1) нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

2) длительная процедура принятия решений;

3) трудности поддержки постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами;

4) снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

5) несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, которые получают исполнители "сверху";

6) каждый функциональный руководитель и функциональный подраздел ставят свои вопросы на первое место, не согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед предприятием целей.

В некоторой степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, которые предусматривают функциональное деление управленческого труда в подразделах разных уровней и сочетания линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделы могут проводить свои решения или через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), или в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей нижестоящему уровни (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделы (штабные службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не имеют права принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску самых рациональных вариантов решения заданий. Окончательное принятие варианта решения и передача его подчиненным для выполнения осуществляется линейным руководителем.

В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важным заданием линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов предприятия.

В отличие от линейно-штабной, в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, которая и доныне широко используется во всем мире, функциональные подразделы могут самые отданные ватты распоряжения нижестоящим звеньям, но не из всех, а из ограниченного круги вопросов, которые обусловлены их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур составляет, кроме линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности за функциональными подсистемами предприятия (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика и тому подобное), а также "шахтный", принцип построения. Этот принцип значит, что каждой функциональной подсистемой формируется иерархия служб ("шахта"), что пронизывает все предприятие от верха к низу.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

1) стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях данной структуры управления;

2) высокая производственная реакция предприятия, потому что она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

3) уменьшение дублирования усилий в функциональных участках;

4) улучшение координации деятельности в функциональных участках.

Невзирая на наибольшее распространение линейно-функциональных структур управления, они имеют ряд недостатков:

1) "размывание" разработанной стратегии развития предприятия: подразделы могут быть заинтересованы в реализации только своих локальных целей и заданий в большей степени, чем всего предприятия в целом, то есть ставить свои собственные цели выше от целей всего предприятия;

2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделами;

3) резкое увеличение объема работы руководителя предприятия и его заместителей через необходимость согласования действий разных функциональных служб;

4) излишне развитая система взаимодействия по вертикали;

5) потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления через применение формальных правил и процедур;

6) слабая инновационная и предпринимательская реакция предприятия;

8) осложнение и замедление передачи информации, что отражается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что осложняет коммуникацию.

Дивизионольная структура - структура, основанная на отделении больших автономных производственно-хозяйственных подразделов (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделам оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за конечный финансовый результат.

Оперативный уровень управления, что концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец отделен от стратегического, ответственного за развитие предприятия в целом.

Высший руководящий орган предприятия оставляет за собой право контроля за общекорпоративними вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями и тому подобное. Следовательно, для дивизиональных структур характерное сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и какие ответственные за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли".

Дивизиональные структуры управления приняты характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно убыстряя его реакцию на смены, которые происходят во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделов. В связи с этим важнейшее место в управлении предприятиями занимают не руководители функциональных подразделов, а руководители, которые возглавляют производственные отделения.

Структуризация предприятия за отделениями (дивизионами) проводится, как правило, за одним из трех принципов:

1)по продуктовым - с учетом особенностей продукции, что выпускается, или услуг, которые предоставляются;

2)по группами потребителей - в зависимости от их конкретных потребностей;

3)по региональным - в зависимости от территории, что обслуживается.

В связи с этим различают три типа дивизиональных структур: продуктовые, ориентированные на группы потребителей, региональные.

Преимущества данного вида структур:

использование дивизиональных структур дает возможность предприятиям уделять конкретному продукту или потребителю географического региона столько же внимания, сколько уделяет небольшое специализированное предприятие, в результате чего можно быстрее реагировать на смены, которые происходят во внешней среде, адаптироваться к условиям, которые изменяются;

этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечный результатов деятельности предприятия (производство конкретный видов продукции, удовлетворения потребностей определенного потребителя, насыщения товарами конкретного регионального рынка);

уменьшение сложности управления, что возникает у руководителей высшего звена;

отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство предприятия концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов децентрализация принятия оперативных управленческих решений.

В то же время существуют недостатки рассмотренного вида организационных структур:

1) дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления, что повлекло формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и тому подобное;

2) противопоставление целей отделений общим целям развития предприятия, разногласие интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

3) возможность возникновения междуотделовых конфликтов, в частности 1 разе дефицита ключевых ресурсов, которые распределяются централизовано;

4) невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разъединены, горизонтальные связи ослаблены;

5) неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделом;

6) увеличение расходов на содержание аппарата управления в результате дублирования тех же функций в подразделах и соответственно увеличение численности персонала.

Анализ разновидностей организационных структур иерархического типа засвидетельствовал переход к более гибким, адаптивных структур управления, приспособленных к динамическим изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерный.

Для адаптивных организационных структур характерное отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального деления труда по видами работ, размытость уровней управление и небольшое их количество, гибкость структуры управление, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника по общим результатам деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характере такими признаками:

способностью сравнительно легко изменять свою форму;

ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов и комплексных программ;

ограниченным действием во времени;

созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести: проектные; проблемно-целевые; структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные) и сетевые организационные структуры.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые через их решающее значение нуждаются в обеспечении беспрестанного координирующего и интегрирующего влияния при жестких ограничениях в расходах, сроках и качестве работ.

Традиционно руководитель подраздела на любом большом предприятии в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество разных обязанностей и несет ответственность за разные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Безусловно, что в этих условиях даже красивый руководитель на какие-то виды деятельности будет обращать больше внимания, а на другие - меньше. Из-за того, что невозможно учесть все особенности, все детали проектов, это может привести к самым серьезным следствиям. Потому для того, чтобы управлять проектами, и в первую очередь крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры на предприятиях, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, что охватывает, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и других вопросов, с другой стороны, деятельность разных функциональных и линейных подразделов. К организационным проектам можно отнести любые процессы целеустремленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологическим процессов, строительство объектов и тому подобное.

Проектная структура управления - это временная структура, создается для решения конкретного комплексного задания (разработки проекта и его реализации). Содержание проектной структуры управления заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленный срок с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Основными преимуществами такого вида структур управления являются:

интеграция разных видов деятельности предприятия с целью получения высококачественных результатов от определенного проекта;

комплексный подход к реализации проекта, решения проблемы;

концентрация всех усилий на решении одного задания, на выполнении одного конкретного проекта;

большая гибкость проектных структур;

активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как по проекту в целом, так и по его элементам.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно осложняют поддержку и развитие производственного и научно-технического потенциала предприятия как единственного целого;

2) от руководителя проекта нужно не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данного предприятия;

3) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;

4) наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из самых сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура . Она возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективной использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отображает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями предприятия. Горизонтальный - управление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются человеческие и другие ресурсы разных подразделов предприятия.

При такой структуре устанавливается деление прав руководителей, которые осуществляют управления подразделами, и руководителей, которые руководят выполнением проекта. Важнейшим заданием высшего руководящего состава предприятия в этих условиях становится поддержка баланса между двумя организационными альтернативами.

Следовательно, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, которые имеют ровные права.

Возникает система двойного подчинения, что базируется на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделов, которые подчиняются ему на временной основе ограниченного круга вопросов. При этом сохраняется подчиненность исполнителей непосредственным руководителям подразделов, отделов, служб. В этом случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделов.

Преимуществами матричной структуры являются:

1) интеграция разных видов деятельности предприятия в рамках реализованных проектов, программ;

2) получение качественных результатов от большого количества проектов, программ, продуктов;

3) значительная активизация деятельности работников аппарата управления в результате формирования проектных (программных) команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделами, усиление взаимосвязи между ними;

4) привлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности из реализации организационных проектов и в первую очередь из ускоренного технического усовершенствования производства;

5) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий, принятие решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.

Но разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, что очень тяжело реализуется на практике.

К недостаткам матричных структур относят такие:

1) сложность матричной структуры. Для практической реализации, для ее внедрения необходимая длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2) в связи с системой двойного подчинения взрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам, в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива предприятия;

3) в рамках матричной структуры проявляется тенденция к анархии, поскольку в ее условиях нечетко распределены права и ответственность по ее элементам;

4) борьба за власть, потому что в рамках этой структуры четко не определенные властные полномочия;

5) наличие дополнительных расходов на содержание большего количества руководителей, а также на решение конфликтных ситуаций;

6) двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высококачественных результатов;

7) возникают трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;

8) наблюдается частичное дублирование функций;

9) несвоевременно принимаются управленческие решения, как правило, характерное групповое их принятие;

10) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделами;

11) осложняется полноценный контроль по уровням управления. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не все предприятие, а лишь какую-то его часть, и масштабы применения отдельных элементов матричного подхода на предприятиях достаточно значительные.

Начинаются с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибоч­но отождествляют со структурой управления.
Понимание управленческой структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реали­зации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с ди- визиональной структурой управления с большей вероятностью смо­гут успешно конкурировать на международных рынках, чем центра­лизованные компании, использующие функциональную структуру.
Наш опыт показывает, что изменение структуры управления пред­приятием - весьма болезненный процесс, поскольку он непосред­ственно затрагивает интересы работников предприятия. При измене­нии структуры управления появляются новые руководители, а ста­рым может не найтись места или они потеряют свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям. И. Ансофф отмечает, что противниками изменений будут выступать те, кому «хо­рошо жилось» при старом порядке вещей, а робкими защитника­ми - те, кому будет хорошо в новых условиях . Российская практика подтверждает этот вывод.
Один из ключевых структурных измерителей - степень центра­лизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматри­вается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НЙОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или огра­ниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная струк­тура управления придает особое значение децентрализованной орга­низации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Ди­визиональная структура наиболее соответствует стадии роста пред­приятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятие.
Например, корпорация, General Motors имеет отделения, построен­ные по продуктовому признаку: Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac. Корпо­рация стремится достичь эффекта синергизма от взаимодействия различ­ных отделений с помощью использования горизонтальных связей.

Важная проблема - определить, как стратегия, например про­движения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отве­чать за ее реализацию.
Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпораций США, таких, как Du Pont, General Motors, Sears и Standard Oil Company of California (ныне Chevron), позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в орга­низационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более про­грессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий.
1. Принятие новой стратегии.
2. Появление новых административных проблем.
3. Ухудшение результатов функционирования.
4. Разработка новой организационной структуры.
5. Достижение прежнего уровня прибыльности.
Централизованная функциональная организационная структура
хорошо подходит к производству и продаже ограниченного ассорти­мента продукции. Но по мере расширения номенклатуры производи­мой продукции, приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Для успешного функцио­нирования диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес-единиц).
Исследования других авторов подтверждают вывод о том, что струк­тура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стра­тегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии.
Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?
Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализованно (управляющими на местах)?
Должна ли компания управляться жестко (с множеством правил и проверок) или более свободно?
Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структу­ру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет уз­кую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную - с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать боль­шую свободу действий подчиненным?
В компании, имеющей в своей структуре бизнес-единицы, в связи с изменением продуктово-рыночной ориентации могут быть выделе­ны новые бизнес-единицы. При этом следует обратить внимание на такой факт: бизнес-единицы могут не совпадать со структурой произ­водственных подразделений, так как в одну бизнес-единицу могут входить несколько производственных подразделений.

Создание правильной системы управления, которая позволяла бы сотрудникам всех уровней реализовывать свой творческий потенциал, является приоритетной целью любой фирмы. Достичь ее помогает прежде всего правильное определение векторов развития компании.

Структура управления предприятием включает в себя несколько элементов, которые упорядоченно взаимосвязаны между собой. Их устойчивое взаимоотношение позволяет организации функционировать и развиваться как единому организму.

Такая структура подразумевает выстраивание четких и грамотных взаимоотношений между подразделениями, отделами и филиалами компании. Каждое структурное подразделение должно четко представлять себе собственную меру ответственности, при этом не забывая о своих правах.

Структурные управленческие элементы могут связываться посредством:

• вертикальных связей, с помощью которых взаимодействуют директора и сотрудники, находящиеся у них в подчинении (например, руководитель фирмы и управляющий филиалом);
• горизонтальных связей, подразумевающих взаимодействие равноправных членов команды (к примеру, управляющих филиалами одного масштаба).

Отношения внутри организации делятся на:

• линейные, связывающие директоров и сотрудников в их подчинении;
• функциональные, связывающие сотрудника, который отвечает за ту или иную задачу, с другими работниками компании;
• управленческие (управленческого аппарата), которые связывают руководителя фирмы и представителя его прав и полномочий. В должностные обязанности в этом случае входит предоставление советов и рекомендаций.

Структура управления предприятием влияет на каждую управленческую сторону, поскольку она находится в тесной взаимосвязи с ключевыми терминами менеджмента – целями и задачами, функционалом, методологией, должностными обязанностями и полномочиями. Поэтому топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и иных уровней уделяют пристальное внимание подходам и методам в формировании структуры управления предприятием, подбору ее вида, комбинированию типов, отслеживанию тенденций их выстраивания, оценке на соответствие поставленным целям и задачам.

Элементами структуры управления предприятием являются сами управленцы, то есть сотрудники, занимающие руководящие должности, и управленческие органы – работники, находящиеся в определенных трудовых взаимоотношениях. Эти органы в свою очередь делятся на первичные группы – коллективы управленцев, имеющие общего начальника, но не имеющие подчиненных.

Управленческая структура должна быть отражением целей и задач организации. Она подчиняется производственным нуждам и изменяется вместе с ними, показывает функциональное разделение труда и объем должностных полномочий каждого сотрудника. Эти полномочия прописаны в документах политики и процедур, правилах и должностных инструкциях. Чаще всего они расширяются в сторону более высоких управленческих уровней. Полномочия директоров ограничены факторами окружающей среды, уровнем культуры, ценностными ориентирами, традициями и нормами, принятыми в компании. Структура управления предприятием обязана соответствовать большому количеству требований, которые делают ее значимыми для менеджеров. Эти требования обязательно должны учитываться при создании проекта оргструктуры.

При проектировании организационной структуры нужно придерживаться следующих принципов:

• оргструктура должна служить отражением целей и задач компании, подчиняться производственным нуждам и требованиям;
• структура управления предприятием должна оптимальным образом разделять обязанности между управленческими органами и отдельными сотрудниками, обеспечивать творческий характер деятельности и допустимую нагрузку, а также должную специализацию;
• структура управления предприятием должна формироваться без отрыва от определения должностных обязанностей и зоны ответственности каждого сотрудника и всех управленческих органов и с выстраиванием вертикальных и горизонтальных взаимоотношений между ними;
• структура управления предприятием должна соответствовать функциям, обязанностям, полномочиям и уровню ответственности каждого сотрудника, поскольку нарушения приводят к дисбалансу управленческой системы в целом;
• структура управления предприятием должна соотноситься с социально-культурной средой, в которой функционирует компания, помогать принимать решения, касающиеся централизации или, напротив, разделения управленческих функций, обязанностей и уровня ответственности, определения доли самостоятельности и объемов контроля директоров и топ-менеджеров.

Основные требования к оргструктуре управления предприятием

• Оптимальность . Система будет признана оптимальной, если число ступеней управления в ней максимально снизится, а между ними выстроится наиболее рациональная связь.
• Оперативность . Скорость работы системы должна быть такой, чтобы за время, которое проходит от принятия решения до его воплощения, не успевали произойти фатальные изменения, которые делали бы реализацию решения ненужной.
• Надежность . Структура управления предприятием должна способствовать надежной передаче достоверных сведений, не допускать искажения распоряжений руководства и иной передаваемой информации, обеспечивать бесперебойную связь в управленческой системе.
• Экономичность . Основная задача – добиваться необходимого управленческого эффекта минимальными затратами на обеспечительный аппарат. Критерием расчета может являться соотношение между затраченными ресурсами и полученным результатом.
• Гибкость . Возможность меняться под влиянием окружающей среды.
• Устойчивость. Основные свойства и элементы управленческой системы должны оставаться неизменными вне зависимости от внешних воздействий.

Основные виды структур управления предприятием

Несмотря на то что коммерческие организации и виды их деятельности весьма многообразны, количество базовых типов организационных структур управления предприятием, которые используются на практике, весьма ограничено. Малые и средние предприятия чаще всего применяют в работе линейные функциональные типы организационных структур. А крупные и международные компании отдают предпочтение дивизиональным и продуктовым моделям выстраивания систем управления.

1. Линейная

Линейная структура управления предприятием предполагает, что начальник руководит подчиненными по всем видам их деятельности. Она базируется на принципе единства при раздаче поручений, в соответствии с которым отдавать распоряжения может только вышестоящая инстанция. Благодаря этому принципу соблюдается единство управления. Такая структура появляется в результате выстраивания управленческого аппарата из взаимоподчиненных отделов в виде иерархически организованной лестницы. Каждый подчиненный получает одного руководителя, а руководитель – нескольких подчиненных. Два начальника не должны взаимодействовать друг с другом напрямую, они должны делать это через единый вышестоящий орган. Такую структуру зачастую именуют однолинейной.

К числу достоинств относятся:

• простота строения;
• однозначность разграничения задач, компетенций, зон ответственности;
• жесткость руководства управленческими органами;
• оперативность и точность решений управленцев.

Недостатки:

• затрудненные взаимоотношения между подразделениями;
• централизация власти в управленческой «верхушке»;
• повышенная нагрузка на средние управленческие уровни.

Линейную структуру управления предприятием предпочитает малый и средний бизнес, который выполняет нетрудные производственные процессы в отсутствие кооперационных связей между предприятиями.

2. Линейно-штабная организационная структура

Как только предприятие начинает расти, обычно линейная структура трансформируется в линейно-штабную. Она похожа на предыдущую, за исключением того, что управление сосредотачивается в штабах. В них состоит группа сотрудников, которая непосредственно не распоряжается исполнителями, но консультирует и готовит управленческие решения.

Управление компанией в стиле Uber

Из статьи электронного журнала «Коммерческий директора» вы узнаете, что должен изменить руководитель в работе фирмы, чтобы не развивать свою по современным тенденциям, и как добиться такой слаженности, как у Uber, в своей компании.

3. Функциональная

Функциональная оргструктура подразумевает плотную взаимосвязь между административным и функциональным управлением. Система основывается на создании специализированных подразделений для выполнения функций на разных управленческих уровнях. В число таких функций могут входить производство, продажа, реклама, анализ и пр. В этой ситуации директивное руководство может помочь иерархическому соединению нижних звеньев управленческой системы с более высокими. Распоряжения и прочая информация передаются способами, зависящими от поставленной цели.

Функциональная структура управления предприятием помогает наладить повторяемые рутинные процессы, которые не требуют быстрых решений. В состав функциональных отделов обычно входят специалисты высокой категории, которые выполняют конкретную работу в зависимости от поставленных целей.

Достоинствами такой структуры являются:

• уменьшение количества звеньев для согласования решений;
• сокращение дублирующих функций;
• укрепление вертикальных связей и усиление контроля над работой нижестоящих отделов;
• высокая квалификация сотрудников, выполняющих конкретные задачи.

Недостатки:

• невнятное распределение обязанностей;
• затруднение взаимодействия;
• длительность принятия решений;
• конфликты из-за несогласия с директивами, возникающие из-за того, что каждый функциональный начальник отдает преимущество своим вопросам;
• нарушение принципа единоначалия, затруднение кооперации.

4. Линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура управления предприятием подразумевает ступенчатую иерархию, при которой линейные директора руководят на единых началах, а помогают им в этом функциональные управленческие органы. Линейные директора, которые стоят на низших ступенях, административно не подчиняются функциональным директорам высших управленческих ступеней.

В основе линейно-функциональной структуры лежат «шахтный» принцип выстраивания, а также разделение управленческого персонала на функциональные подсистемы.

В каждой подсистеме формируется «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю компанию. Итоги работы любой службы управленческого аппарата оцениваются по показателям, которые демонстрируют степень реализации поставленных целей и задач.

Линейно-функциональная структура управления предприятием используется на протяжении многих лет. Практика ее применения доказала, что она бывает максимально эффективной в тех случаях, когда управленческому аппарату необходимо контролировать большое количество рутинных повторяющихся процедур и операций, притом что функции и задачи управления всегда остаются одинаковыми. Жесткая система связи помогает обеспечивать слаженную и правильную работу всех подсистем и компании в целом. Однако линейно-функциональная структура имеет ряд недочетов. В первую очередь к ним относятся невозможность внедрения новинок технического прогресса из-за невосприимчивости системы к изменениям; закостенелость системы, выстроенной между исполнителями и управленцами, которые обязаны строго соблюдать все правила и требования; замедленная процедура обмена информацией из-за большого количества вертикальных и горизонтальных согласований; почти полное отсутствие прогресса в управленческих решениях.

Линейно-функциональную структуру управления предприятием зачастую также называют штабной, поскольку несколько начальников одного уровня входят в штаб линейного руководства.

5. Дивизиональная

Дивизионы формируются или в определенной сфере деятельности, или на определенной территории. При такой управленческой системе ключевую роль играют не начальники штабов (или функциональных подсистем), а управленцы производственных отделов. Компании структурируются по отделам исходя из следующих критериев: тип производимой продукции или оказываемых услуг (продуктовое деление); тип клиентов, на которых ориентированы подразделения (потребительское деление); территория, которую обслуживает отдел (территориальное, или региональное, деление). Такой способ разделения позволяет наладить тесную взаимосвязь между потребителями и рынком, что значительно убыстряет процесс реагирования компании на коррективы, которые вносит внешняя среда.

В соответствии с мировой практикой применение дивизионального способа в структуре управления предприятием и входящими в него отделами делает систему линейно-функциональной, но при этом более иерархичной, с укрепленной вертикалью управления. Это позволяет значительно снизить нагрузку на управленческую верхушку и сосредоточить ее внимание на стратегическом планировании. При этом отделы, которые являются самостоятельными в оперативно-хозяйственном плане, становятся своеобразными «центрами прибыли» благодаря предоставленной им свободе повышения эффективности работы.

В целом такую структуру управления предприятием можно назвать достаточно сложной из-за множества промежуточных уровней менеджмента, которые создаются для координации деятельности разных отделов. Многие управленческие функции дублируются на разных уровнях, что в конце концов приводит к росту расходов на обслуживание аппарата управленцев.

6. Матричная

Матричная структура управления предприятием характеризуется возможностью двойного руководства – один и тот же исполнитель может иметь сразу нескольких начальников (к примеру, линейного и программного, или руководителя направления).

Такую организацию иногда называют «решетчатой», поскольку она построена на принципе двойного подчинения исполнителей. При такой системе исполнители подчиняются не только руководителю отдела или линейной программы, в которой они работают, но и руководителю временной группы, у которого также есть определенные полномочия и своя доля ответственности за сроки, качество и ресурсы. Начальники проектов работают сразу с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими сотрудниками функциональных отделов, подчиняющихся им временно и по ограниченному кругу вопросов (при этом они продолжают подчиняться непосредственным начальникам подразделений, то есть отделов и служб).

Матричные структуры внедряются не во всей компании, а лишь в ее части. То, насколько успешным будет внедрение, зависит от степени соответствия начальников проектов профессиональным стандартам менеджеров и их способности выступать в качестве лидеров проектных групп. Масштабы использования матричных структур в компаниях весьма существенны, что говорит об их высокой эффективности. Однако система двойного, а иногда и множественного подчинения иногда создает управленческие проблемы.

Эту схему часто применяли в управлении НИОКР и используют до сих пор в компаниях, работающих по многим направлениям. Она приходит на смену линейно-функциональной структуре управления предприятием.

7. Многомерная

Многомерная система объединяет в себе признаки различных структур на разных управленческих ступенях. Так, во всей компании может применяться дивизиональная структура, а в отдельных филиалах – линейно-функциональная или матричная. Многомерные оргформы подразумевают внедрение двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев распределения задач.

Многомерная оргструктура помогает увеличить гибкость компании и ее возможности реагирования на изменения во внутренних и внешних условиях. Этого позволяет достичь четкое распределение задач по отделам, жизнеспособность которых зависит от их способности производить товары или оказывать услуги, пользующиеся спросом, по конкурентоспособным ценам. Такая структура формирует рынок внутри компании вне зависимости от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой. Многомерная структура повышает возможности реагирования на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку подразделения «многомерной» структуры сохраняют независимость друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или иным образом корректировать. Показатели эффективности деятельности каждого отдела не зависят от аналогичных показателей других подразделений, что облегчает контроль над их деятельностью. Даже работа исполнительного органа может оцениваться автономно во всех аспектах деятельности.

Многомерная структура управления предприятием отличается отсутствием существенных недостатков. Пожалуй, главным из них можно назвать то, что такая структурная организация не может обеспечить содержательной и интересной деятельности сотрудников нижних уровней, но она облегчает внедрение новых идей и технологий, которые способствуют ее развитию и совершенствованию.

Внедрение многомерной структуры управления предприятием – это не единственный способ увеличения гибкости компании и ее способности к корректировкам под влиянием внешних обстоятельств. Тем не менее вдумчивое исследование такого варианта организации позволяет «увеличить гибкость» представлений о способностях компании. Именно этот фактор способствует возникновению новых, лучших оргструктур.

Факторы, от которых зависит организационная структура управления предприятием

На то, как строится структура управления предприятием, влияет целый ряд факторов, которые различаются по своей природе и типу воздействия на систему. При построении управленческой структуры важно учитывать все параметры.

Такие факторы могут влиять на структуру прямо или опосредованно. Кроме того, они могут как самостоятельно определять управленческую структуру, так и определяться ею. Также они разделяются на относящиеся к субъекту или объекту управления, на «внешние» и «внутренние».

Требования рынка и управленческие задачи напрямую воздействуют на оргструктуру. Большое значение в этой связи имеет целевой подход при формировании такой системы. От того, какие цели преследует компания, будет зависеть, какие структурные управленческие элементы будут в ней выделяться. Каждый из них должен отвечать за достижение конкретной цели. Если цель – увеличение масштабов производства, следует высокими темпами внедрять НТП, развивать социально-экономическую сферу и экологическую безопасность. Соответственно, чтобы достигнуть этих целей, необходимо усилить и организационно выделить определенные структурные отделы.

В ходе выстраивания структуры управления предприятием важную роль играет правильное разделение работы сотрудников по горизонтали, то есть определение целей и задач каждого структурного подразделения. Другая важная составляющая – вертикальное распределение деятельности. Высшие руководители компании должны твердо решить, какой элемент иерархической структуры должен отвечать за принятие стратегических решений. Этот фактор будет определять форму оргструктуры и эффективность решений управления.

Внедрение различных экономических методов и увеличение хозяйственной самостоятельности влечет за собой сокращение числа управленческих уровней, устранение одних и возникновение других структурных подразделений (например, маркетинговых служб).

Главными факторами, влияющими на оргструктуру, считаются управленческие функции, их состав, масштаб и содержание. Если управленческие функции развиваются, растет и оргструктура в целом. Также она находится под влиянием объемов и сложности производственных процессов, типа производства, характера изготавливаемой продукции и применяемых технологий; характера научно-технического прогресса и методов его воплощения (темпов обновления продукции и технологий, интеграции научных открытий и пр.); степени концентрации, специализации и кооперирования производства; размеров и территориального расположения предприятия.

Помимо факторов, которые напрямую влияют на оргструктуру, следует выделить и иные, которые оказывают на нее опосредованное влияние. В их числе кадры, техника, управленческие технологии, организация труда. Эти факторы хоть и влияют на систему, но в целом сами определяются ею. Так, управленческие кадры уточняют, корректируют структуру, помогают распределить функции между отделами и сотрудниками. Но они являются лишь корректирующими, ведь в основном именно управленческая структура определяет штатный состав и расписание, а также требования к квалификации сотрудников.

Новые IT-технологии оказывают серьезное влияние на структуру управления предприятием. Они приводят к возникновению новых отделов (информационного обслуживания), сокращению числа сотрудников других отделов (например, бухгалтеров). Тем не менее этот фактор не считается определяющим, поскольку внедрение новых технологий происходит в формате существующих систем.

Оргструктура считается наиболее рациональной, если в ней оптимально сочетаются внутренние и внешние факторы управления. Внутренние связи должны преобладать над внешними, иначе последние будут отрицательно сказываться на стабильности компании.

Главным фактором, который влияет на формирование организационной структуры управления предприятием, служит норма управляемости. От нее зависит и количество работников в штате отдела, и число самих отделов в компании.

Мнение эксперта

Три принципа построения оргструктуры

Андрей Сооляттэ ,

генеральный директор компании «BPM Консалтинг Групп», Москва

Стратегические планы фирмы должны включать в себя реализацию конкретных задач с определенными целями и в строгие сроки. С их учетом можно вычислить, сколько ресурсов какого типа необходимо. При этом нужно следовать одному из трех принципов создания или оптимизации оргструктуры.

Принцип 1. Подразделения и должности формируются исходя из ключевых для компании процессов , взаимосвязанных между собой. Любой отдел должен выполнять конкретные процессы или участвовать в сквозных проектах. Чтобы применить этот принцип, необходимо проанализировать бизнес-модель фирмы, определить основные производственные цепочки, расписать деятельность каждого подразделения в рамках этих процессов.

Принцип 2. Роли и полномочия руководителей распределяются таким образом, чтобы они отвечали за результаты всех взаимосвязанных процессов и проектов в целом, а не по частям. Таким образом, процессы и проекты, в которых участвуют различные подразделения, должны контролироваться определенным начальником (или коллегиальным управленческим органом), которому даны необходимые полномочия и ресурсы (в том числе финансовые). Такой подход обычно позволяет сократить сроки реализации процессов и проектов, повысить стоимость изготавливаемой продукции, устранить возможные потери, к которым приводят несогласованность работы участников, а также борьба между ними за сферы влияния и ресурсы.

Принцип 3. Состав и численность подразделений должны соответствовать целям компании на конкретный временной период и учитывать количество ресурсов. Оргструктура и штатное расписание фирм практически не зависят от их стратегических целей и задач. Если рыночная ситуация неожиданно изменяется, сложившиеся оргструктура и штатное расписание становятся для компании балластом. При этом жесткие управленческие решения в части сокращения штата снижают степень лояльности работников. Поэтому, как только цели и задачи на конкретный период будут определены, следует изменить состав и численность отделов, а также перераспределить ценных работников на важных должностях.

Из каких этапов состоит разработка структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием вне зависимости от того, каковы типы и масштабы его работы, выстраивается в три этапа.

Этап 1. Предварительный

В этот период определяются размеры оргструктуры, выясняется, какое количество сотрудников будет принимать участие в работе предприятия. Чтобы определить масштабы оргструктуры, необходимо расписать четкий бизнес-план и узнать следующие сведения:

• типы реализуемой продукции или оказываемых услуг (в соответствии с бизнес-планом);
• прогнозируемые объемы продаж, потребительская способность рынка сбыта предприятия (зависит от того, как планируется осуществлять торговлю: оптом, в розницу, по индивидуальным заказам);
• объемы вложений владельцев предприятия в его офисную и производственную инфраструктуру;
• прогнозируемые расходы на зарплату сотрудников;
• прогнозируемая прибыль.

Этап 2. Формирование центров ответственности

К этому этапу уже должен быть разработан подробный бизнес-план предприятия, создана (куплена или арендована) инфраструктура, определено количество персонала в оргструктуре, рассчитаны лимит расходов на зарплату и предполагаемые объемы производства и продаж, проведен анализ рынка. А это значит, что можно определить основные группы бизнес-процессов и сформировать центры ответственности в организационной структуре. На этом этапе определяются ответственность и количество подразделений, оптимальный уровень организационной структуры, оптимальное количество руководящего персонала, необходимое для того, чтобы координировать и контролировать работу и результаты деятельности.

Кроме того, нужно распределить зоны ответственности. Любое предприятие (кроме благотворительных организаций) должно иметь основной вид деятельности, которая создает материальные ценности и приносит прибыль. Это могут быть производство товаров, оказание услуг, оптовая торговля, исследования, аренда и пр. Основная деятельность включает в себя ведущие бизнес-процессы.

Этап 3. Формирование системы координации, контроля и отчетности

К этому этапу вы должны подойти с уже сформированными отделами, определенными управленцами, выявленными потоками сырья, материалов, готовой продукции, финансовых средств, сведений и пр. Когда все это работает и приносит доход, единственной проблемой становится создание эффективной системы отчетности, координации и контроля. Ее невозможно создать одномоментно. Чтобы система давала хорошие результаты, необходимо испробовать разнообразные виды учета, отчетности и контроля, а затем выбрать лучший.

4 критерия, по которым проводится анализ структуры управления предприятием

Организационная структура управления предприятием считается оптимальной, если она помогает достигать поставленных целей и решать необходимые задачи (производство товаров, оказание услуг, реализация продукции и пр.) с должными эффектами (в запланированные сроки, в нужном количестве и пр.). Очевидно, что любое предприятие обладает уникальными особенностями, поэтому к производственным и бизнес-процессам, а также выстраиванию оргструктуры необходим индивидуальный подход. При этом существуют универсальные критерии, позволяющие проанализировать оргструктуру и добиться максимально положительных результатов.

Критерий 1. Оптимальное количество подчиненных сотрудников

Возможности человека не безграничны, поэтому количество подчиненных работников, которыми может управлять один начальник, должно быть строго лимитировано. Это число варьируется в зависимости от того, чем занимается компания, каков опыт начальника, насколько оптимизирован труд, в чем специфика производимых товаров. Чаще всего на одного начальника приходится от пяти до девяти подчиненных – именно это соотношение считается оптимальным.

Критерий 2. Однородность организационной структуры

Идеальная оргструктура компании должна напоминать пирамиду, основанием которой служат подчиненные работники, а на вершине стоит директор фирмы. Чем больше работников стоят у основания, тем больше образуется промежуточных звеньев между директором и исполнителями. При этом в отлично отлаженной организационной структуре управления предприятием количество промежуточных звеньев соответствует друг другу во всех отделах компании.

Определенная степень неоднородности при этом вполне возможна, однако нельзя допускать, чтобы структуры отделов радикально отличались друг от друга. Такая оргструктура не соответствует идеальной управленческой модели с точки зрения прозрачности.

Критерий 3. Перенесение должностных обязанностей

Нередки ситуации, при которых в оргструктуре существуют должности, дублирующие друг друга. К примеру, зачастую нижестоящие сотрудники дублируют функции контроля и управления вышестоящих руководителей, при этом не имея никаких дополнительных обязанностей. Если в структуре вашей компании есть такие должности, рекомендуется срочно их сократить или выделить им дополнительную зону ответственности.

Критерий 4. Избыточность руководящего персонала

Главная задача подчиненных сотрудников – выполнять производственные процессы, приносящие компании прибыль. А вот главная функция руководителей – анализировать, контролировать и управлять этими сотрудниками. Таким образом, любая компания должна стремиться к содержанию именно того количества руководителей, которое позволяет эффективно управлять производственными процессами. В хорошо отлаженной оргструктуре количество руководителей не должно превышать 30 % от общего штата фирмы.

Как оценивается эффективность структуры управления предприятием

Одним из важнейших этапов создания проектов и планов является оценка их эффективности. Она позволяет выяснить, насколько действенной является существующая оргструктура, будут ли успешными разрабатываемые проекты или плановые мероприятия. Оценка производится для того, чтобы выбрать самые рациональные варианты оргструктуры, а также методы ее совершенствования. Эффективность организационной структуры управления предприятием необходимо оценивать еще на этапе проектирования, анализа управленческих систем существующих организаций, планирования и выполнения мероприятий по совершенствованию структуры.

Эффективность различных оргструктур оценивается через возможность наиболее полного и устойчивого достижения заданных целей при сниженных затратах на функционирование оргструктуры. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию оргструктуры является возможность более полного и стабильного достижения поставленных целей или сокращения затрат на управление. Эффект от реализации мероприятий должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Показатели, которые используются при оценке эффективности управленческого аппарата и его оргструктуры, можно разбить на три взаимосвязанные группы.

1. Показатели, характеризующие эффективность управленческой системы, выражающиеся в конечных итогах работы результаты компании и затратах на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться увеличение объема выпускаемой продукции и прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и пр.
2. Показатели, характеризующие содержание и организацию управленческих процессов, в том числе непосредственные итоги и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Они приобретают нормативный характер и могут применяться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда оргструктура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения остальных. К нормативным характеристикам управленческого аппарата относятся производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

1. Показатели, характеризующие рациональность оргструктуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и пр.

Чтобы оценить эффективность управленческих решений, необходимо определить, насколько система управления и ее оргструктура соответствуют объекту управления. Речь идет о сбалансированности управленческих функций и целей, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии штата сотрудников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов необходимыми сведениями, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия. Важными условиями, которые необходимо соблюдать при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

Каким образом возможно совершенствование структуры управления предприятием

Наиболее значимыми факторами при совершенствовании организационной структуры управления предприятием являются объемы деятельности, степень ее разнообразия, местоположение производства, применяемые технологии, отношение к предприятию руководителей и сотрудников, изменения внешней среды, стратегии, реализуемые на предприятии. Всякий вид оргструктуры проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.

Организационная структура управления предприятием совершенствуется с использованием следующих этапов.

1. Диагностика – на этом этапе исследуется существующая управленческая структура, выявляются ее узкие места и проблемы, анализируются оргструктура, штатное расписание, положения об отделах, должностные инструкции и прочие регламентирующие документы. Также в этот период оценивается персонал, определяется соответствие сотрудников занимаемым должностям.
2. Изучается состояние управленческой оргструктуры на основании сравнения фактических показателей с нормативными и плановыми значениями. Такой анализ помогает выявить недостатки управленческой системы. На этом этапе применяются экспертный метод и метод структуризации целей. Группировка управленческой деятельности по заданным категориям позволяет ориентировать деятельность отделов на решение конкретных производственных задач.
3. Разработка новой организационной структуры – создание плана внесения корректировок и списка документов, регламентирующих работу. На этом этапе следует применить сравнительный метод, который подразумевает использование таких элементов управленческого механизма, которые уже зарекомендовали себя на практике в аналогичных компаниях со сходными объемами и видом производства и пр. Сравнительный метод подразумевает разработку и применение типовых моделей управления, нормативов управляемости, перечня управленческих функций, разнообразных расчетных формул, позволяющих вычислить нормативы штата управленцев. В условиях существенного разнообразия оргструктур и методов подсчета численности штата, а также отсутствия квалифицированных специалистов этот подход является прогрессивным. При этом он ориентирует на средний состав управленческих функций и ставит серьезные ограничения при выборе оргструктур.
4. Проведение организационных изменений – ликвидация недопонимания со стороны сотрудников, их обучение действиям в изменившихся условиях, написание обновленных должностных инструкций, анализ эффективности корректировок (насколько затраты соответствуют поставленной задаче). На этом этапе вполне применим метод создания моделей. Он основывается на использовании четких формализованных моделей объекта и управленческой системы. Этот метод предусматривает выделение в производственных процессах определенных точек – мест, которые требуют управленческого вмешательства. Затем выясняются характер и периодичность такого вмешательства, состав и объем сведений, техсредств и прочих составляющих управленческого процесса. К слову, эти процессы разрабатываются исходя из нормативных требований. На основе разработанных характеристик устанавливаются численность сотрудников, их соподчиненность в процессе управленческой деятельности, состав подразделений руководящего аппарата.

Информация об эксперте

Андрей Сооляттэ , генеральный директор компании «BPM Консалтинг Групп», Москва. Андрей Сооляттэ занимал разные должности в ГМК «Норильский никель», компании «Юникон/MC консультационная группа», корпорации «Парус», участвовал в разработке и реализации более 70 проектов организационных изменений, в том числе для Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), компаний «Роснефть», «Техснабэкспорт», «ТНК-BP». «BPM Консалтинг Групп». Сфера деятельности: анализ и оптимизация бизнес-процессов, проектирование и оптимизация оргструктуры.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Реферат

« Управленческая структура организации »

1. Понятие управленческой структуры

Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающих единство их действий в достижении целей.

В менеджменте введено понятие «система управления», которая представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми ее составными элементами (структурами) в отдельности. Система управления содержит структуру как упорядоченный набор образующих ее элементов.

Истоками образования современных управленческих структур, несомненно, являются крупное общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда.

Основой управленческих структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут быть разными, что, естественно, обусловливает принципы и методы управления, взаимоотношения структур управления как, внутри организации, так и с внешней средой. Изменения форм частной собственности, связанной с акционерной формой предприятий, возникновением концернов и конгломератов, привели исследователей к выводу об управленческой революции (см. А. Берли и Г. Минса -- 30-е гг.; Дж. Бернхема -- 40-е гг.; Дж. Гэлбрейта -- 70-е гг.). Эти теоретики делают вывод о том, что управленческая власть собственников капитала перешла в руки технократов и менеджеров.

В основе управленческих структур лежит также и количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельностью определенного количества объектов. В менеджменте это называют диапазоном контроля, т е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять. Исследования показывают, что есть закономерная взаимосвязь сложности процесса управления, обусловленная сложностью управляемого объекта, количеством работников, сложностью их действий и возможностями, способностями самого руководителя или управляющего органа.

Так, например, в простых видах труда один руководитель может управлять 40--50 людьми; при более сложных работах -- 7-10, а на высших звеньях управления -- только 4-5 подчиненными руководителями высшего звена управления.

Понять сущность и предназначение управленческих структур позволяет критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные управленческие структуры не только не отвечают своему предназначению, но и оказываются вредными и излишними. Особенно это проявляется в чрезмерной бюрократизации управления, возникновении промежуточных инстанций, тормозящих процесс согласования управленческих действий и принятие необходимых решений. «Раздутие» управленческого аппарата ведет к излишним затратам на его содержание, а следовательно, сказывается и на величине издержек производства и обращения.

Таким образом, в понятие «управленческой» структуры включают: ее сущность, как упорядоченный набор отдельных составляющих частей; истоки, связанные с разделением труда; основы, которыми выступают формы собственности; количественные факторы; достижения научно-технического прогресса; критерии эффективности управленческой деятельности. Важное значение в управленческой структуре имеет человеческий фактор -- наличие специалистов, имеющих профессиональные знания и опыт руководящей работы.

Эффективность деятельности управленческих структур в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

ь взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

ь надежность управленческих коммуникаций сверху вниз и снизу вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

ь следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

ь определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

ь способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором.

Управленческие структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями и развитием организационных структур предприятий, учреждений, учебных заведений, государственных и хозяйственных органов и организаций.

2. Взаимосвязь организационной и управленческой структур

Наиболее четко и явно взаимосвязь организационных и управленческих структур выступает в организациях, построенных по функциональному принципу. Выделение из организации как целого отдельных частей и подразделений, выполняющих свои функции, незамедлительно требует соответствующего управления ими; или количественный рост организаций, выходящий за рамки диапазона контроля, привел к созданию структур управления, которые охватывали бы весь объект управления целиком и каждую ее составную часть в отдельности. Иными словами, если возник объект управления, то должен появиться и соответствующий ему субъект -- руководитель или руководящий орган.

Процесс создания организационных структур может протекать последовательно или параллельно, одновременно с образованием управленческих структур. При дивизиональной организационной структуре управленческая, как правило, формируется в первую очередь. Она организует, планирует и контролирует сам ход построения фирмы.

Адаптивные управленческие структуры являются производными от базовых -- функциональных и дивизиональных. Например, адаптивная управленческая структура как таковая формально не создается, а назначенным специалистам для выполнения необходимого вида работ лишь делегируются необходимые для этого полномочия.

В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, суботделений и суперотделений и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.

Взаимосвязь здесь самая прямая и непосредственная. Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления -- группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на функциональную, дивизиональную, продуктовую, программно-целевую, проектную, матричную и др. Соответственно такими же будут и управленческие структуры.

Однако при полном совпадений структур управленческая имеет особенность усложняться по вертикали, образовывать своего рода «этажи» и «надстройки», через которые, как по вертикальным каналам, осуществляется управленческая деятельность.

Чтобы нагляднее представить себе взаимную связь управленческих и исполнительских функций, которых на практике множество, сведем эту деятельность к нескольким функциям: 1) производства продуктов или услуг, 2) поставок и сбыта (сырья, материалов, машин, механизмов, технологий, готовой продукции и т.д.); 3) обеспечения финансами; 4) обеспечения организации кадрами; 5) планирования, контроля, учета и отчетности (анализ хозяйственной деятельности в целом).

Все эти виды деятельности в организации взаимосвязаны между собой. Отсутствие хотя бы одного из этих звеньев или сбой в его работе ведут к нарушению всего хозяйственного механизма. Например, управление производством включает управление рабочими машинами (куда в свою очередь входит управление машиной-двигателем, передаточными устройствами, управляющими устройствами и самой рабочей частью машины). Работа, т.е. непосредственное воздействие человека на предмет и средство труда, требует организации, координации, планирования и т.д. свыше, т.е. управления. И если такого управления нет, то и сама трудовая деятельность может прекратиться.

Управленческая деятельность внутри функциональных структур также нуждается в управлении со стороны высшего звена управления, ибо без согласования действий функциональных подразделений слаженной работы не будет. Подразделения в принципе могут самостоятельно согласовать между собой конкретные виды и сроки работ, но на это понадобится гораздо больше времени и усилий, чем это будет сделано централизованно (до известных пределов и возможностей централизации). Такие типы организационных и управленческих структур относят к жестким, или механистическим. Они малоподвижны, стабильны, системы планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством.

В зависимости от внутренних целей организации и внешних возможностей их осуществления могут быть и иные формы взаимосвязи организационных и управленческих структур. На предприятиях, где тип управления отличается меньшей централизацией, чаще встречается более гибкая, быстро меняющаяся структура организации и управления ею. Такие структуры управления называются органическими.

При всей очевидности взаимосвязи управленческих и организационных структур в менеджменте выделяют необходимость исследования проблем совершенствования и развития управленческих структур как самостоятельного предмета. Это связано с чрезвычайно быстро изменяющимися задачами, которые необходимо решать на всех уровнях управления. В одних случаях требуется совершенствовать управление предприятия, в других -- его развитие, а в третьих -- разрушить старую структуру и создавать все заново.

3. Виды управленческих структур

Видовая классификация управленческих структур, как и организационных, зависит от тех же признаков и оснований.

Функциональная структура управления . Исторически первой структурой управления стала простая бесцеховая. Из простой кооперации ремесленников, занятых однородным трудом или разными видами труда при изготовлении одного продукта (например, группа людей в одном помещении шьет одежду или несколько человек в разных помещениях работают, изготавливая карету или повозку), постоянно выделяется работник, в чьи обязанности входит не только труд портного, столяра или плотника, но еще и руководство совместными делами объединившихся ремесленников. Возникает такая структура управления, при которой один руководитель приходится на 5--7 рядовых исполнителей. Она названа одноуровневой.

Не следует думать, что данная структура канула в глубину веков. Если взять российский мелкооптовый рынок, где один удачливый «челнок» нанял 3--5 продавцов и руководит их действиями, поставляет товары для продажи, то становится ясно, что это та же простая бесцеховая одноуровневая структура управления, пережиток далеких рабовладельческой и феодальной эпох.

Мануфактурный период развития промышленности в XVI-XVII вв. дал человечеству три основные ее формы: рассеянную (предприниматель скупал и продавал продукт самостоятельных ремесленников, снабжая их сырьем, материалами и инструментами); смешанную (когда изготовление отдельных деталей продукции -- товара -- производилось на дому или в отдельном помещении, а сборка в централизованной мастерской); централизованную (наемные рабочие объединялись в одной маетерской, например ткачи, и др.). Управленческая структура мануфактур подготовила условия для перехода и оформления функциональной управленческой структуры.

В XVII-XVIII вв. возникли фабрики, как системы машин и механизмов, основанные уже не на ручном труде, а на работе машин. Структура управления включала управление цехами и участками, стала двух-, а затем и трехуровневой; управляющий фабрикой -- мастер цеха -- начальник участка.

Полностью функциональная структура управления сформировалась тогда, когда завершился определенный этап внутрипроизводственного разделения труда. Так, в начале XIX в. в Англии начала работу первая ткацкая фабрика, насчитывавшая 200 станков. Рост количества произведенного полотна потребовал механизации и выделения в отдельный цех ситцепечатного, красильного и других производств. Возросли объемы поставок сырья, красителей, инструментов и т.д. Выделилась группа работников для транспортировки и продажи готовой продукции, Постепенно обозначились все функции машинного производства: снабжение, производство, сбыт, финансы, кадры и др. В соответствии с ними сформировалась не только управленческая структура по техническим и технологическим операциям, но и функциональная в виде цехов, участков, отделов, служб, управлений, корпусов и т.д.

Корпусная структура управления стала завершающей ступенью функциональной управленческой структуры. Она является четырехуровневой: управляющий заводом -- управляющий корпусом -- начальник цеха -- начальник участка. На каждом уровне управления постепенно возникли структуры, обеспечивающие эффективность работы главных руководителей-единоначальников: заместитель, помощник, секретарь и др.

В современных условиях структура управления базируется на функциональных основах, т.е. предназначается для руководства определенными видами работ.

Функциональная структура управления как базовая на основе многовекового опыта хозяйственной и иной деятельности людей выработала целый ряд положительных свойств и качеств по сравнению с управлением, основанным на рабовладельческом или крепостническом труде. Наемный труд дал формальное равенство управляющих и управляемых, что повлекло за собой закрепление за теми и другими определенных прав и обязанностей, оформленных впоследствии законодательно.

Функциональная структура позволила:

провести четкую централизацию управления сверху донизу, что позволило обеспечить единство действий всех подчиненных центру структур;

сконцентрировать необходимые материальные, людские и финансовые ресурсы и резервы для решения главных стратегических целей и задач, обеспечить эффективное текущее и оперативное управление;

ввести жесткую систему контроля за работой всех участков, бригад, цехов, отделов и т. д. и за отдельными работниками. Определить нормы и нормативы их деятельности;

сформировать управленческие кадры, соответствующие выполняемым функциям различными частями организации -- управление производством, поставками и сбытом, финансами, НИОКР и др.;

подготовить условия для дальнейшего развития частного производства в условиях свободной конкуренции в различные формы монополистических объединений в ходе концентрации и централизации производства и капитала и возникновения картелей, трестов, синдикатов и концернов -- сырьевых, промышленных и финансовых монополий.

При всех своих качествах и свойствах функциональная управленческая структура не позволила решить управленческих проблем, возникших в середине XX в. Эволюционный период развития после промышленного переворота сменился невиданно быстрым процессом применения фундаментальных и прикладных открытий и изобретений в промышленном производстве.

Предприятия, построенные по функциональному принципу управления, из-за жесткой централизации и бюрократических процедур прохождения решений о необходимых изменениях в технике и технологии больше не могли отвечать требованиям НТП. Процесс разделения управленческих полномочий в связи с концентрацией и централизацией производства и образованием гигантских промышленных сырьевых и финансовых монополий, начавшийся в конце XIX -- начале XX в., дополнился технической стороной дела.

Количественный рост предприятий и качественные изменения в технике привели к новому виду управленческих структур.

Дивизио н альная управленческая структура . Такая структура управления представляет собой совокупность функциональных структур, где управленческие функции разделились по принципу стратегической и оперативно-тактической деятельности. В высших звеньях управления руководители стали заниматься выработкой политики фирмы в области инвестиций, финансов, планирования, научно-исследовательских работ, координацией действий нижестоящих структур управления и контролем. В нижестоящих звеньях управления -- отделениях, суботделениях и суперотделениях -- управленческая работа охватила текущую и оперативную деятельность.

В различных странах виды дивизиональных управленческих структур создавались в зависимости от форм собственности, достигнутого уровня прогресса в науке и технике, национальных особенностей и других факторов.

В экономике СССР, кроме министерств и ведомств, в центре возникли новые структуры управления -- управление всесоюзными промышленными объединениями, производственными объединениями, управление главками, комбинатами, трестами. Крупные промышленные предприятия, например «АвтоВАЗ», создали обособленный аппарат управления, централизовавший все функциональное обслуживание производства.

Доперестроечный период в нашей стране характеризовался с 60-70-х гг. образованием управления на уровне народнохозяйственных комплексов (топливно-энергетический, машиностроительный, агропромышленный, строительный и др.). Их органы управления получили функции разработки инвестиционной и технической политики, решения вопросов внутриком-плексной кооперации, разработки норм и нормативов для всего комплекса.

Для централизованного управления в масштабах всей огромной страны вопрос о дивизиональной управленческой структуре приобрел особо важное значение во второй половине XX в. Однако все усилия сформировать управленческие структуры, объединяющие централизованное, отраслевое, территориальное и местное управление, не дали желаемого результата. Отсутствие рыночного механизма и чрезмерная централизация затормозили открывшиеся возможности использования НТД. Вся эта громоздкая структура, где безвозвратно тонули технические и технологические открытия и изобретения в тысячах бюрократических увязок и согласований, была разрушена.

Но и сегодня в России новая структура не спешит воссоздаваться на качественно новом уровне. Декларируемые рыночные отношения действуют в этой области пока весьма ограниченно.

В западных странах с развитой рыночной экономикой процесс образования дивизиональных управленческих структур также не был гладким и однозначным. Так, в США после второй мировой войны начался быстрый рост конгломератов, управление которыми основывалось на централизации промышленного капитала в руках финансовых структур. Выросли гиганты промышленного производства в стране и за ее пределами. Управленческая структура в таких объединениях оказалась многоступенчатой, подверженной внешнему влиянию гораздо в большей степени, чем в меньших по размерам, но более гибких структурах управления. Кризис начала 70-х годов XX в. подвел итог гигантомании и в США -- конгломераты развалились.

Наиболее устойчивыми и приспособленными к финансовым потрясениям и другим внешним катаклизмам оказались структуры управления, где оптимально сочетались размеры управляемых предприятий и возможность своевременно обновлять технику и технологию производства, а также структуру управления.

Быстрее всех приспособились к условиям рыночной конкуренции и отраслевым кризисам концерны. Пройдя стадию диверсификации, они образовали дивизиональную управленческую структуру (на базе функциональной), легко воспринимавшую все новейшие разработки НТП.

Дать структуру управления современными корпорациями непросто. Дело не только в ее сложности, но и в том, что она составляет коммерческую тайну и публикации о ней появляются с запозданием на 10--15 лет, когда в действительности эта структура уже значительно изменилась и устарела.

Однако приведем принципиальную схему управленческой структуры крупной корпорации. Она выглядит следующим образом:

ь во главе управления крупных фирм находятся штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных подразделений, разрабатывающих вопросы стратегического планирования и инвестирования. В ней готовятся предложения по финансированию проектов, маркетинга и маркетинговых исследований и др. В офисе главного руководителя сосредоточены управляющие высшего звена -- совет директоров, правление акционеров и т.д. Здесь находят свое окончательное утверждение подготовленные штаб-квартирой и другими подразделениями решения;

ь ниже следуют суперотделения, значительная часть которых занята управленческой деятельностью за рубежом. Управляющие суперотделениями подчиняются высшему звену управления;

ь далее идут суботделения и отделения, которые имеют определенную самостоятельность в решении экономических и технико-технологических вопросов, распоряжении ресурсами и резервами, планировании поставок и сбыта, быстром изменении (исходя из спроса на местах) вида и номенклатуры продукции, проведении издательской и других видов деятельности, обеспечении решения возникающих социальных вопросов и т.д.;

ь и наконец, управление предприятиями среднего и мелкого бизнеса, работающими для удовлетворения производственных потребностей корпорации, например, в узлах и деталях, инструментах и комплектующих изделиях, подсобном, обслуживающем оборудовании, оснастке и др. Потребность в таком виде производства достаточно велика. Так, современный пассажирский лайнер состоит почти из 300 тыс. наименований узлов и деталей, произвести которые какому-либо одному предприятию технологически невозможно и экономически невыгодно.

Такая управленческая структура по сравнению с жесткой, функциональной имеет ряд преимуществ:

ь высшее звено управления освобождено от текущего рутинного управления для решения стратегических задач и проблем, представительства и общего контроля;

ь разработка основных направлений финансовой, производственной, сбытовой и научно-исследовательской деятельности определилась за специализированными отделами, отделениями и научно-исследовательскими организациями;

ь появилась возможность передать управление «на места», ближе к рынкам сбыта или источникам сырья, территориальным, продуктовым, проектным и другим отдельным предприятиям.

Однако вместе с преимуществами дивизиональная управленческая структура имеет и недостатки. Так, в ряде отделений существуют функции, которые дублируются в других отделениях. Имеют место рост и удорожание управленческого аппарата. В ряде случаев руководители отделений и суботделений вынуждены больше заниматься производственными и сбытовыми вопросами и меньше -- вопросами координации научно-исследовательской и опытно-конструкторской работы.

С начала 60-х гг. некоторые крупные организации под влиянием быстро изменяющихся внутренних и внешних условий (сложность применяемых машин и механизмов, стремительность развития новых технологий, изменение финансовой ситуации, обострение конкуренции и т. д.) начали создавать новые виды организационных, а следовательно, и управленческих структур. Главными оказались вопросы преодоления бюрократизма, ускорения процедуры выработки и принятия решений, гибкости и быстроты управления при изменении условий производства и сбыта продукции. Такие структуры получили название органических, или адаптивных.

В конце 80 -- начале 90-х гг. в нашей стране уделялось значительное внимание созданию организационных форм управления целевыми комплексными программами отраслевого и межотраслевого характера. Они создавались как головные, постоянно действующие организации по различного рода программам, так и временные организации с определенными административными и экономическими полномочиями. Управленческие структуры этими организациями были призваны решить ряд назревших проблем: преодолеть ведомственную разобщенность, изменить бюрократический стиль руководства, отойти от директивного планирования номенклатурных заданий и строго централизованного распределения ресурсов и продукции. Народному хозяйству страны был нужен переход к рыночным отношениям и созданию структур управления, способных на основе управления финансами и кредитом, налогами и ценами распределять ресурсы и резервы так, как это делается в промышленно развитых странах мира.

Однако решить эти проблемы не удалось по целому ряду известных обстоятельств. Финансовые потрясения, экономический кризис, структурные изменения управленческих организаций, ликвидация функциональных органов управления экономикой страны повлекли за собой длительный период застоя в промышленном производстве, подорвали экономическую основу структур управления наукой и техникой и, как следствие, привели к падению объемов производства, разрыву экономических связей, взаимным неплатежам, задержкам в выплате зарплаты и другим негативным последствиям.

Сегодня рыночные отношения требуют новых решений проблем управления, создания эффективных его форм и видов, как в государственном, так и в частном секторах экономики.

Список литературы

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб., 1999

2. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. - М., 2000

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М., 2001

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М, 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2002

Подобные документы

Понятие организационной структуры. Разделение функций, историческое обоснование преимуществ и недостатков функциональной и дивизиональной организационных структур. Принципы построения, применение и развитие проектных и матричных адаптивных структур.

реферат , добавлен 16.10.2009


Характеристика организационной структуры управления: принципы построения, факторы выбора. Основные особенности организационно-управленческой структуры на примере ООО "Хиконикс". Изучение разновидностей типов структур и повышение эффективности управления.

курсовая работа , добавлен 07.12.2011


Принципы и факторы построения управленческих структур. Типы структур управления организациями. Проектирование организационной структуры. Процесс формирования организационной структуры. Определение обязанностей и полномочий.

курсовая работа , добавлен 20.02.2004


Понятие, принципы и условия построения управленческих структур. Факторы, определяющие требования к организационным структурам. Виды и процесс формирования организационных структур, тенденции их развития. Цели и среда функционирования системы управления.

курсовая работа , добавлен 12.03.2011


Смыслы термина "организация", виды структур. Последовательность построения и типология организационной структуры. Характеристика функциональной, дивизиональной, матричной структур управления, множественная организация и ошибки делегирования полномочий.

реферат , добавлен 12.03.2009


Сущность и задачи организационной структуры управления. Особенности построения, преимущества и недостатки линейной, функциональной, дивизиональной, проектной, матричной структур. Экономическая и функциональная стратегии, их типы и факторы выбора.

контрольная работа , добавлен 18.10.2013


Управленческая структура как организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Типы управленческих структур, их преимущества и недостатки. Пирамидальная структура - вертикальная зависимость и подчинение по иерархии.

реферат , добавлен 27.05.2009


Классификация структур управления организацией. Распределение управленческих функций в организационной структуре предприятия. Определение путей и методов повышения гибкости структурных составляющих организации. Механистические и бюрократические структуры.

курсовая работа , добавлен 06.12.2013


дипломная работа , добавлен 24.01.2014


Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.

Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять еди­ную систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в России в области организации менеджмента имеется особенно много про­блем из-за особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Организационный механизм управления представляет систе­му управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и прак­тику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизаци­онных принципов и решение организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование орга­низационных структур, четкое разграничение функций, распре­деление организационных задач, обязанностей, прав и ответст­венности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение ус­тановленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формиро­вания организационных структур.

Структура управления предприятием, или организационная структура управления, - - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, ра­ботой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих реше­ний), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядочен­ная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечиваю­щих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответст­вующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управ­ления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (зве­нья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят ха­рактер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии не­скольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи от­ражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полно­стью отвечающими за деятельность предприятия или ее структур­ных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия, т.е. право на принятие решений. Распре­деление полномочий делает структуру иерархической. Полномочия

весьма различны. Они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организацион­ных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулиро­ваны следующим образом.

Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходя­щими в нем изменениями.

Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий ра­ботников управления. Эти полномочия определяются про­цедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.

Структура управления должна соответствовать социально­культурной среде предприятия, и при ее построении необхо­димо учитывать условия, в которых ей предстоит функциони­ровать. На практике это означает, что попытки слепо копиро­вать организационные структуры управления, успешно дейст­вующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

В результате вертикального разделения труда образуются уров­ни управления - те части предприятия, в рамках которых и в от­ношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположен­ными частями.

Число уровней управления определяется иерархией предприятия - структурой власти. Число уровней управления на современных производственных предприятиях может достигать 12, а в непроиз­водственных - 9.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управле­ния, руководителей традиционно делят на две категории: руководи­телей низового звена, или операционных управляющих; руководи­телей высшего звена.

Типология организационных структур рассматривает следующие виды структур: традиционную (линейные, линейно-функциональ­ные, которые базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.

Линейная структура управления наиболее приемлема для про­стых форм производства, поэтому исторически она возникла первой. Отличительными чертами этой структуры являются пря­мое воздействие на производство и сосредоточение к одних руках всех функций руководства. Отсюда - невозможность выполне­ния противоречивых заданий и распоряжений, полная ответст­венность руководителя за результаты работы, обеспечение прин­ципа единоначалия. Но эта структура имеет ряд недостатков, ос­новной из которых - необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности. чтобы иметь возможность эффективно руководить организацией в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления.

Функциональная структура управления базируется на иных прин­ципах, она возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. Функциональная структура не имеет недостатков линейной, здесь вопросы решаются более ком­петентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством. Крупный недостаток этой структуры - нарушение единства распорядительности и ответствен­ности за работу.

Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. Первому (линейному) руководи­телю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответст­вующих решений, программ, планов помогает специальный ап­парат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения прово­дят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до спе­циализированных служб или отдельных исполнителей на ниже­стоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения произ­водственным подразделениям.

Внутри дивизиональной структуры управления деление предпри­ятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам. Дивизионадь- ная структура способствует устранению ряда проблем, возникаю­щих в линейно-функциональной структуре. Она имеет преимущест­ва в различных отраслях промышленности, в особенности гам, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнкту­ры и мало зависит от технологических нововведений, так как в этой структуре по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

В целом дивизиональная структура организации позволяет ей продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление раз­личными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними про­дукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым требуемые каче­ства общего руководства.

Но внутри производственных отделений наблюдается тенден­ция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппа­рата за счет создания отделений увеличиваются накладные рас­ходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организацион­ных конфликтов.

Матричная структура управления - организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Это сложная структура, но эффек­тивная. Она считается наиболее гибкой, так как быстро приспосаб­ливается к изменениям во внешней среде.

В матричной структуре наряду с постоянными функциональны­ми отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений, что дает возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недос­татки. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным, если существует необхо­димость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнк­турные колебания рынка.

На практике различают структуры двух типов:

Механистическую, характеризующуюся использованием фор­мальных процедур и правил, жесткой иерархией власти на пред­приятии, централизацией принятия решений. Сюда можно от­нести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок, диви­зиональную структуру;

Органическую, характеризующуюся умеренным использовани­ем формальных правил и процедур, децентрализацией, гибко­стью структуры власти, участием в управлении низших уров-

10 Экономика, предприятия

ней. К этому типу относятся проектные, матричные, про­граммно-целевые структуры.

Совершенствование организационной структуры - естест­венный, необходимый и постоянный процесс для всех предпри­ятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, пер­спективами развития, а также опытом и знаниями руководите­лей. Практика изобилует комбинированными структурами, со­единяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Факторы, оказывающие влияние на построение организацион­ных структур управления, имеют ситуационный характер. Можно выделить следующие группы таких ситуационных факторов:

Состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окру­жает предприятие;

Технология работы на предприятии;

Стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в ком­бинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Организационная структура - это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоот­ношения для решения общих задач. Такая многосторонность ор­ганизационного механизма несовместима с использованием ка­ких-либо однозначных методов - либо формальных, либо нефор­мальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с боль­шой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, докумен­тов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно проводить по трем крупным стадиям.

1. Формирование общей структурной схемы, которое во всех слу­чаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом опреде­ляются главные характеристики предприятия, а также направления,

по которым должно быть осуществлено более углубленное проекти­рование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация орга­низационных решений не только в целом по крупным линейно- функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри- организационных связей. Под базовыми подразделениями понима­ются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управ­ления, секторы, лаборатории), на которые организационно разде­ляются линейно-функциональные и программно-целевые подсис­темы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру.

3. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

Определение состава внутренних элементов базовых подразде­лений (бюро, групп и должностей);

Определение проектной численности подразделений;

Распределение задач и работ между конкретными исполни­телями;

Установление ответственности за их выполнение;

Разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

Расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организа­ционной структуры.

Каждое предприятие создает собственную, специфическую струк­туру, учитывая такие факторы, как:

Масштабы производства;

Структуру и емкость занимаемого рынка;

Особенности потребительского контингента;

Свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

Тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганиза­ции управленческих структур как в крупных межотраслевых ком­плексах, так и в средних организациях, функционирующих в преде­лах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:

Активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;

Развитие предпринимательства, предполагающего конструк­тивное использование творческой инициативы членов кол­лективов предприятий и организаций;

Внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

Усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное или частичное преобра­зование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования с тем, чтобы был эф­фективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организа­ционного проектирования.

Организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами предприятия (струк­турой, работниками, задачами, системами решений и поощре­ний, а также неформальной организацией и культурой) и ее стра­тегия, которые приводят к успеху. Процесс проектирования пред­приятия не является средством избрания единственного проекта либо однажды принятым решением. Предприятия постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравни­тельно долгого времени; другие изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно приспосабливать свою структуру, чтобы иметь возможность эф­фективно продолжать работу.

В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специализации; департаментализации и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерар­хия предприятия и его звенность; распределение полномочий и от­ветственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предпри­ятия в их развитии и изменении.

В настоящее время при формировании организационных струк­тур управления в России считается целесообразным использовать четыре основных метода. Метод аналогии применяется при разра­ботке на основе анализа передовых типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях. Эксперт­ный метод основан на изучении предприятия, определении его наи­более существенных особенностей, «узких мест» в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе мнений экспертов, а также на обобщении результатов передовой практики в области организа­ции управления. Метод структуризации целей - разработка систе­мы целей предприятия и ее последующее совмещение с разрабаты­ваемой структурой. Следовательно, структура базируется на основе системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построе­ния и функционирования.

Актуален также метод организационного моделирования, в рамках которого осуществляется разработка формализованных математиче­ских, графических и машинных описаний распределения полномо­чий и ответственности на предприятии, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности разных вариантов организационных решений.

Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды остро ставят проблему выживания, устойчивости предприятия. В целях повыше­ния стойкости предприятия неблагоприятной рыночной конъюнк­туре создаются новые организационные формы: холдинги (много­функциональные организации, уставный капитал которых состав­ляют контрольные пакеты акций других предприятий) и финансо­во-промышленные группы (вертикально интегрированные техноло­гические структуры).

На современном этапе идет формирование таких организацион­ных структур управления, которые наиболее полно отвечают сло­жившимся принципам и функциям управления, соответствуют об­стоятельствам и условиям, существующим на данном предприятии и в его внешнем окружении. Можно выделить ряд особенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подхо­дящей и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), техноло­гические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.

Современное информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые выявили тен­денцию к переходу от структур иерархического типа к органиче­ским, обладающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерар­хией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганиза­цией персонала, инновационностью.

Среди новых типов предприятий, успешно действующих в ин­формационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и ори­ентированные на рынок, а также новый тип структур - сетевые.

Эдхократическиех предприятия характеризуются высокой степе­нью свободы в действиях работников, их компетентностью и уме­нием самостоятельно решать возникающие проблемы.

К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразде­ления (рабочие группы) самостоятельно и одновременно выполня­ют три функции: управление снабжением, управление производст­вом и управление сбытом. Такие автономные подразделения имеют статус центров прибыли.

Партисипативные предприятия ориентированы на участие ра­ботников в процессе управления (в постановке целей; в принятии решений; в решении тактических и оперативных задач). При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формиру­ется чувство собственника.

К предпринимательским предприятиям относятся такие, кото­рые базируются на принципах предпринимательства (саморегу­лировании деятельности, приоритетности потребителя, конку­рентности и др.).

Предприятия, ориентированные на рынок, интегрируют свойст­ва всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести раз­личные предприятия, придерживающиеся органического подхода, в которых все функции группируются вокруг конкретного рынка (или рынков).

Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи (внутренние рынки), информатизация бизнес-деятельности вызвали к жизни сетевые структуры. В рамках этих структур в системе управления формируется один из основных компонентов ресурсно­го потенциала предприятия - управленческий.

Сетевые предприятия отличаются от предприятий других типов по ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия предприятия, использующие традиционные формы организации, предпочитали содержать в своей структуре все необходимые ресур­сы, то многие сетевые предприятия используют коллективные ак­тивы нескольких предприятий, расположенные в различных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В - т р е т ь и х, многие со­временные сети предполагают более действенную и заинтересован-

ную роль их участников. В-четвертых, в растущем множест­ве отраслей (включая производство компьютеров, автомобилей и др.) сети представляют собой объединение предприятий, основан­ное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричного предприятия.

В последнее время среди общепринятых методов проектирова­ния организационных структур управления появилось понятие «се- тизация», означающее способы форматирования компаний-сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Отдельные виды деятельности в процессе сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кад­ров и повышении их квалификации, послепродажном обслужива­нии продукции одной отрасли или группы компаний.

Наиболее ярким примером сетевого предприятия может слу­жить сеть магазинов («Седьмой континент», «Пятерочка» и т.д.).