Lean canvas примеры. Бизнес-модель «Канвас»: кому она нужна и как ее построить? Шаблон построение бизнес-модели

Бизнес-модель Canvas (в русском варианте - модель Канвас) - это схема экономических отношений, которая определяет логику построения взаимосвязей между основными элементами бизнес-системы. С помощью такой модели можно выстраивать бизнес, как целой организации, так и индивидуальную предпринимательскую деятельность.

Создание шаблона – графической таблицы-схемы с иллюстрациями и/или информационными стикерами – решает несколько задач:

• помогает одним взглядом охватить всю структуру собственного бизнеса,
• позволяет найти слабые места во взаимодействиях, чтобы целенаправленно приложить силы к исправлению,
• в сложной многопрофильной деятельности даёт возможность выделить главное и выразить это хоть и утрировано, но яснее,
• формирует некий общий язык общения с партнёрами, одинаково понятный всем, становясь единой информационной матрицей.

Общие принципы модели Canvas

Для того чтобы удобно было работать с таблицей, её предлагают распечатать в формате А2 или больше. Скачать её можно здесь: http://marketnotes.ru/pics/canvas-model-rus.pdf . Авторы метода – Александр Остервальдер (бизнес-аналитик из Швейцарии) и Ив Пинье (его научный руководитель) – в позднейших работах предлагают не просто заполнять таблицу клеящимися стикерами с ответами, а делать рисунки, считая иллюстративную наглядность эффективным инструментом понимания.

9 структурных блоков пронумерованы, но расположены не последовательно, а, на первый взгляд, – вперемежку. Это объясняется тем, что нумерация отражает последовательность формирования ценности продукта (или услуги) для клиента, а расположение ячеек – логическую взаимосвязь элементов. При таком расположении наиболее логически связанные элементы соседствуют, и их связь графически определённее.

Чтобы понять, насколько верно составлены бизнес-модели Канвас, оценивают их «жизнеспособность». Критерий простой: денег в бизнесе «на выходе» после завершения цикла должно быть больше, чем на входе. Случается, что происходит срабатывание «в ноль» – количество «входящих» и «выходящих» финансовых средств выравнивается. Но такая модель тоже иногда признаётся успешной, если специфика бизнеса обуславливает сложную кривую развития.

Ещё одним признаком не только «жизнеспособности», но и эффективности считается масштабируемость – фактор, гарантирующий, что бизнес может справиться с увеличением спроса без потери качества и без увеличения напряжения, при этом издержки на добавленных клиентов не возрастают или снижаются.

Девять структурных блоков для организации

Начинается работа с ответа на вопросы для первого пункта – базовой ячейки модели – потребностей клиента, от которых и строится модель бизнеса.

№ 1. Пользовательские сегменты (Клиенты)

В ячейке «Сегменты потребителей» следует описать своих клиентов по общим для них признакам, которые могут напрямую и не касаться деятельности компании, но косвенно связаны с ней. Этими признаками могут быть особенности поведения, привычки и профильные желания социальной группы, общие страхи и т. д. В этой ячейке отвечают на вопросы, позволяющие составить социально-типологический портрет потребителя: что он любит и не любит.

• разным группам клиентов важны разные ценности и тип выстраиваемых отношений,
• одна группа клиентов при сходных интересах платит за продукт, а другая пытается найти его бесплатно,
• есть группы, которые за те же услуги готовы заплатить больше.

В компании, обслуживающей другие организации (сектор b2b), дают характеристику «типу компаний». В организации, работающей с конечными потребителями (сектор b2с), делают «психологический портрет» социальной группы (в том числе, на основе интернет-аналитики, предоставленной поисковыми системами).

№ 2. Ключевая (предоставленная ценность)

В этой ячейке нужно проанализировать, какие именно ценности в предлагаемом продукте (услуге) привлекают существующих клиентов. Тут важно понимать, что привлекает не сам «товар», а те его особенности, которые решают проблемы клиента.

• Цена. Здесь имеется в виду и скрытая «дешевизна», когда использование продукта экономит деньги на реализацию смежной потребности. Например, электрокары позволяют сэкономить на бензине и снизить ежемесячное давление на семейный бюджет.
• Бренд. Позволяет выделиться из социальной группы и получить больше привилегий в своём кругу.
• Снижение рисков. Например, использование некрасивой, но надёжной техники, которая никогда не ломается привлекательнее, поскольку не отвлекает занятого человека от основной деятельности и др.

Часто общая ценность предложения формируется по совокупности нескольких выгод: «не самый дешёвый, но один из самых дешёвых + не самый красивый, но не отталкивающий + не самый престижный, но приличный». В такой «сумме» предоставленная ценность может обходить «самые дешёвые + уродливые» или «самые престижные + очень дорогие» товары.

№ 3. Каналы сбыта (поставки)

Сюда входят все каналы, начиная с первого контакта и приёма заказа, заканчивая доставкой и сервисным обслуживанием. В целом, каналы решают следующие задачи:

• Информируют о наличии продукта.
• Позволяют оценить продукт потенциальным клиентам.
• Дают возможность купить.
• Формируют ценность.
• Гарантируют удовлетворение.

К традиционным каналам относятся телефонные и личные контакты, физические магазины, сайты, соцсети и рассылки, рекламные источники в СМИ.

№ 4. Отношение с клиентами

Отношения описываются по нескольким критериям. По фактору включения в процесс они могут быть персональные, автоматизированные и созданные для самообслуживания. По регулярности бывает разовое действие или постоянное, в формате подписки. По степени индивидуальности – «особый подход» или «общие правила» и т. д. Целевые установки тоже могут быть разные:

• получение новых клиентов,
• сохранение прежних клиентов,
• получение от прежних клиентов большего дохода.

Надо учитывать, что стратегии отношений могут меняться со временем в зависимости от конъюнктуры рынка.

№ 5. Доходы

Доходы перечисляются, собираясь по группам, а группы формируются по разным критериям. Таким образом, один и тот же источник дохода, в зависимости от критерия, меняет соседство в группах. При этом надо определить, за что покупатель готов платить, и какой способ оплаты он предпочитает. Самые распространённые виды доходов:

• прямая продажа,
• аренда,
• плата за услуги,
• оплата подписки,
• лицензирование,
• проценты за посредничество.

Доходы могут быть в виде разовых платежей и циклические (повторяющиеся).

№ 6. Ключевые ресурсы

4 типа – интеллектуальные, материальные, финансовые ресурсы и персонал – относятся к ключевым ресурсам. Учитываются и те, которые необходимы для производства, и те, которые необходимы для сбыта, выстраивания отношений с клиентами и других этапов.

№ 7. Ключевая деятельность

В ячейке описываются мероприятия, которые нужно произвести для реализации предыдущих этапов и для создания продукта. Для производства, например, это проектирование, разработка, поставка, решение проблем. Для магазинов – продажа и сервисная поддержка. Сюда же входит наём сотрудников, ведение бухгалтерии и администрирование процесса.

№ 8. Ключевые партнёры

Обычно в ячейку вписываются те партнёры, без которых бизнес не может работать, и особенности их деятельности. Насколько они обязательны, дают ли гарантии, возможны ли альтернативы и какие есть варианты произведения взаимного расчёта? Иногда взаимная выгода между партнёрами опосредована, но связь существует, как, например, между салоном свадебных платьев и флористами.

№ 9. Структура расходов (издержки)

Создаётся иерархия расходов, где выделяются самые важные, самые высокие и низкие расходы. Издержки создаются различными видами деятельности: приобретением ресурсов, работой с партнёрами, обслуживанием клиентов и т. п. Если с точки зрения масштабируемости оценивать эффективность бизнеса и увеличение издержек, то, например, в сравнении разработчиков программного обеспечения и организаций, предоставляющих услуги, лучшие показатели будут у первого бизнеса. Скачивание софта новым клиентом ничего не стоит компании, а обслуживание каждого нового клиента в сфере услуг требует затрат времени.

Персональный бизнес-шаблон

Создание шаблона для персонального дела от бизнеса организаций отличается несколькими деталями:

1. Здесь ключевой ресурс – сам предприниматель с имеющимися у него способностями, навыками, интересами и другими личными качествами.
2. Персональная модель предполагает учёт многочисленных нематериальных издержек и прибылей в виде, например, стресса, с одной стороны, и удовлетворённости – с другой.

При составлении персонального бизнес-шаблона рекомендуют начинать описывать тот вид деятельности, благодаря которому происходит основной заработок, поскольку сопутствующие могут вообще не иметь до конца сформированной бизнес-структуры. Бизнес-модель по схеме Канвас применяется для оптимизации уже действующих проектов, но на её основе сформирована похожая модель для стартапов, которая по-английски называется Lean Startup Canvas.

А в этой статье расскажем об основных особенностях lean startup и покажем, как использовать business model canvas и lean canvas для планирования развития стартапа.

Что такое lean

Это концепция развития стартапа, которая базируется на трех принципах:

1. Вместо того, чтобы посвящать месяцы планированию и глубокому исследованию рынка для написания обстоятельного бизнес-плана, предприниматели должны сформулировать гипотезу , а затем оценить ее с точки зрения business model canvas или lean canvas - диаграммы, которая показывает, как стартап будет создавать ценность.
2. Применение клиентоориентированного подхода (customer development) предполагает живое общение с потенциальными пользователями с целью выявить их потребности и получить фидбек по гипотезе, реализованной в виде MVP. По результатам фидбека делаются изменения в MVP и запускается новый цикл или же принимается решение о необходимости совершить разворот (пивот, pivot) одного из возможных типов. Больше о них можно прочесть в .
3. Следование гибкой методологии разработки (agile development) - считается, что в конце каждой итерации команда получает готовый продукт, который затем тестируется в соответствии с клиентоориентированным подходом и отправляется на доработку.

Каждый lean-стартап функционирует в соответствии со следующей схемой:

В lean-методологии традиционный многостраничный бизнес-план заменяет канвас бизнес-модель (business model canvas) или лин канвас (lean canvas). Что это такое?

Business model canvas

Ее предложил Алекс Оствервальд в книге «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора». Она состоит из девяти структурных блоков:

1. Потребительские сегменты (Customer segments) - группы клиентов, которых охватывает бизнес-модель.
2. Ценностные предложения (Value propositions) - преимущества, которые вы предлагаете пользователям. Например, в случае с Instacart это будет возможность получить нужные продукты питания, не выходя из дома.
3. Каналы сбыта (Distribution channels) - каналы, через которые осуществляется сбыт продукции. В случае с приложениями это будет Apple Store и Google Play.
4. Взаимоотношения с клиентами (Customer relations) - устанавливаются и поддерживаются всеми сотрудниками, которые взаимодействуют с клиентами.
5. Потоки поступления доходов (Revenue streams) - откуда поступает прибыль, с разовых покупок или подписок.
6. Ключевые ресурсы (Key resources) , на которые опирается стартап: материальные, интеллектуальные, человеческие, финансовые.
7. Ключевые виды деятельности (Key activities) , осуществляемые стартапом.
8. Ключевые партнеры (Key partners) , которые помогают вам осуществлять деятельность: поставляют ресурсы или предоставляют консультационные или посреднические услуги.
9. Структура издержек (Cost structure) - это расходы, связанные с функционированием модели. Они зависят от ключевого вида деятельности, ресурсов и ключевых партнеров.

Вот вариант заполнения business model canvas Алекса Оствервальда для iPod/iTunes:

Согласно business model canvas ценностное предложение состояло в возможности дешево приобретать только те песни, которые вам нужны, и брать музыку с собой. При этом сервис ориентировался на масс-маркет, а высокий уровень дохода достигался за счет больших объемов продаж и реализации плееров iPod.

Чтобы создать business model canvas онлайн, воспользуйтесь шаблоном для Google Draw .

Lean canvas

Lean canvas хорошо подходит для фиксации ответов на важные для стартапа вопросы:

1. Какую ?
2. Как можно кратко сформулировать предлагаемое решение?
3. Чем оно уникально? Какое преимущество позволит стартапу оставить возможных конкурентов далеко позади?
4. Кто целевая аудитория стартапа?
5. Как будет измерятся эффективность стартапа?
6. Через какие каналы будет осуществляться продвижение?
7. Какие издержки предполагает работа стартапа?
8. Как стартап будет зарабатывать?

Кроме того, на этапе планирования lean-стартапа можно также применять и другие . А что предпочитаете использовать вы? Поделитесь с нами в комментариях!

Бизнес-модель «Канвас» – часть концепции, в рамках которой основной ориентир для предпринимателя при построении бизнеса – не продукт, а потребитель (название концепции – «customer development»). Основная задача бизнеса, нацеленного на клиента – решить какую-то проблему этого клиента и получить свою плату за работу. Альтернатива этой системе – нацеленность бизнеса на выпуск продукта. В рамках концепции важности продукта предприниматель решает выпустить на рынок товар, а потом привлекать покупателей. Анализ того, какая концепция хуже, а какая лучше, не входит в тему этой статьи, но необходимо заметить, что бизнес-идеи «customer development» в последнее время массово внедряются буквально на всех рынках. Поэтому если предприниматель планирует стартовать с собственным проектом, то сведения о построении модели «Канвас» ему просто необходимы.

Что такое бизнес-модель «Канвас» и как ею пользоваться

Бизнес-модель «Канвас» – трафарет для структурирования бизнес-информации в систему взаимосвязанных блоков. Фактически это инструмент визуализации бизнес-идеи, который используется для анализа и контроля ситуации, а также для презентации предпринимательской идеи сотрудникам или третьим лицам.

Шаблон канвы был разработан в 2009 году швейцарским бизнес-аналитиком Остервальдом, и с того времени он применяется под названием «business model Canvas».

Чтобы заполнить канву бизнес-модели, предпринимателю необходимо последовательно ответить на пять основных вопросов:

• кто покупатель;
• что продаём;
• как торгуем;
• как формируется доход;
• как распределяются затраты.

Односложные ответы не дадут полной картины воплощения бизнес-идеи. Поэтому в рамках предложенной канвы есть отправные точки, позволяющие максимально раскрыть содержание каждого информационного блока.

В таблице прослеживается взаимосвязь, на базе которой можно пронумеровать инфоблоки:

• 1 блок – характеристика сегмента потребителей;
• 2 блок – описание проблемы клиента, которую необходимо решить (ключевая ценность);
• 3 блок – каналы, по которым будет обеспечиваться доступ покупателей к товару;
• 4 блок – принципы построения взаимоотношений с покупателями;
• 5 блок – данные о формировании потоков доходов;
• 6 блок – анализ ресурсов, необходимых для создания продукта;
• 7 блок – характеристика действий, направленных на получение дохода;
• 8 блок – характеристика основных партнёров;
• 9 блок – распределение и характеристика затрат.

Взаимосвязь, приведённая выше, характерна для классической бизнес-модели «Канвас». Но это не значит, что она единственная, на сегодняшний день есть много модификаций «Канвас», которые создаются под конкретные идеи и стартапы.

Полезно прочитать, . Всё о том, что нужно включить в его содержание и как избежать распространённых ошибок.

Команда сайта Мир Бизнеса рекомендует всем читателям пройти Курс Ленивого Инвестора, на котором вы узнаете как навести порядок в личных финансах и научиться получать пассивный доход. Никаких заманух, только качественная информация от практикующего инвестора (от недвижимости до криптовалюты). Первая неделя обучения бесплатная! Регистрация на бесплатную неделю обучения

Как анализировать своего клиента

Для начала необходимо выписать основные признаки своего клиента, на базе которых его можно типизировать. Блок с характеристикой клиентов может включать несколько разных типов потребителей.

Также в этом инфоблоке должны быть указаны рынки, на которые предприниматель хочет выходить со своим продуктом: массовые, отраслевые и т. д.

Конечно, сразу охватить все рынки невозможно, поэтому для начала следует сконцентрироваться на одном-двух.

Как определить потребительскую ценность своего продукта

В рамках концепции, ориентированной на потребителя, продукт должен решать проблему клиентов предприятия. Как определить эту проблему и найти её решение? Эта ключевая информация содержится во втором инфоблоке. Оцениваются такие основные параметры будущего продукта, как:

• свежесть и актуальность идеи (см. );
• эффективность и полезность товара;
• адаптивные качества и параметры взаимосвязи с сопутствующими элементами данного рынка;
• доступность, экономичность и надёжность.

Это универсальные параметры. Для узконаправленных рынков могут применяться дополнительные оценки.

Взаимоотношения с клиентами и каналы сбыта

В этом разделе макета бизнес-модели «Канвас», предприниматель даёт характеристику путей и способов реализации продукта. Наиболее привычные для современно рынка – собственные продажи через отделы сбыта и магазины.

Для расширения рынка также может использоваться интернет-торговля, оптовая торговля, сотрудничество по партнёрским программам. Полезно прочитать про .

Результат этих взаимоотношений – достижение одной из трёх целей: приобретение новых клиентов, их удержание и увеличение продаж на каждом из них. Решить сразу три этих задачи невозможно, необходимо поэтапно работать над достижением каждого промежуточного результата.

Формирование доходной части

В инфоблоке, посвящённом доходам, должны быть исследованы все возможные пути формирования финансовых потоков от клиентов в казну предприятия. Даже у обычного торгового предприятия есть ряд альтернативных возможностей для увеличения доходной части за счёт расширения бизнес-предложения.

К таким неочевидным доходам можно отнести аренду, дополнительные услуги, подписку, посредничество (см., ). Каждый вид дохода должен быть в пределах инфоблока схематично конкретизирован. Кроме того, необходимо спрогнозировать процент его участия в общем объёме доходов по предприятию.

В следующем видео общая характеристика идеи:

Характеристика деятельности и необходимые ресурсы

Два блока, по которым можно будет оценить фронт предстоящих работ по созданию продукта, а также количество и стоимость ресурсов, необходимых на реализацию идеи.

Блоки заполняются исходя из иерархии: от основного бизнес-процесса к его детализации, от значительных расходов к более мелким.

Кроме финансовых ресурсов, в этом инфоблоке оцениваются интеллектуальные, трудовые и материальные вложения, которые потребуются для каждого бизнес-процесса.

Работа с партнёрами

Формирование групп ключевых партнёров для достижения поставленных целей – вот задача данного блока. Здесь указываются все те компании, услугами и товарами которых должен будет пользоваться предприниматель, чтобы создать и вывести на рынок свой продукт. Полезно прочитать, .

Желательно в этом разделе макета указать основы стратегии работы с компаньонами, аргументы для получения выгодных контрактов и перспективных условий. Как бизнесмен будет доказывать партнёрам, что сотрудничество выгодно для всех?

Структура предполагаемых затрат

Также расписывается по иерархическому принципу. В начале идут основные издержки, далее – вспомогательные.

Кроме того, эту часть таблицы необходимо разделить на три основных графы: постоянные, периодические и разовые затраты.

Заключение

Несмотря на то что первый взгляд на шаблон-канву бизнес-модели может любого привести в лёгкое замешательство (объём информации и необходимость её структурирования кажутся тяжёлой задачей), уже на начальных этапах работы с этой бизнес-моделью становятся очевидными её плюсы и преимущества. Самостоятельно собрав информацию для всех инфоблоков и проанализировав результат, предприниматель сможет убедиться в её логичности, последовательности и большом потенциале для периодического анализа бизнес-начинания.

Lean Canvas - схема, которая отображает модель бизнеса или стартапа на 1 листе бумаги.

Эш Маурья (Ash Maurya) описал эту схему в книге «Running Lean».

Lean Canvas незаменим, когда есть идея продукта, но нет понимания его модели и плана выхода на рынок.

Однако, это не просто способ структурировать идеи и концепции для себя или презентации другим (коллегам, инвесторам, подрядчикам итд).

Цель Lean Canvas - определить гипотезы и требования для разработки и запуска MVP (minimum viable product).

Как заполнить Lean Canvas

Скачайте шаблон для печати на leanstack.com , хотя таблицу Lean Canvas можно также заполнять в простом Google Sheets.

1. Проблема (и существующие альтернативы решения)

Описываем 1-3 главные проблемы, которые мы решаем с помощью продукта. Расставляем их в порядке важности.

Именно с проблемы и начинается продукт.

Конкуренты и альтернативы:

Перечисляем способы, которыми люди решают проблемы сейчас. Записываем прямых и косвенных конкурентов на рынке, которые уже предлагают решение.

Если альтернативных решений нет, вероятно, мы преувеличили проблемы, либо их вовсе нет, иначе бы их уже решали.

2. Сегменты потребителей (и ранние клиенты)

Сначала описываем все сегменты целевой аудитории. Чем точнее и уже будут определены сегменты, тем лучше: таргетиуем по полу, возрасту, географии, роду занятий итд - тому, что указывает на потребность в решении проблем, которые закроет наш продукт.

Выбираем 1 сегмент потребителей, который станет «ранними клиентами». Это люди, которые по нашим расчетам будут релевантны для продукта, дадут обратную связь и принесут первые деньги. Для них и будем разрабатывать MVP.

Если стараться выпустить продукт «нужный для всех», вероятно, получится сделать продукт не нужный никому.

Дальнейшие шаги по развитию проекта и охвату остальных сегментов аудитории планируем только после запуска MVP и получения первой обратной связи.

Обратите внимание, что потребители (customers), которые платят за продукт, могут не совпадать с пользователями (users), которые им пользуются. Например, для Яндекс или Google: потребитель - рекламодатель, пользователь - тот, кто ищет. В этом случае и проблемы и сегменты разделяем на 2 категории: customers и users.

3. Уникальное торговое предложение (UVP)

Опишите в одном предложении ключевое отличие вашего продукта:

1. Что такое ваш продукт?
2. Кто ваши клиенты?
3. Зачем им нужен ваш продукт? (Почему клиент захочет инвестировать свои деньги или время в вас?)

Разумеется, UVP (Unique Value Proposition) отвечает на главную проблему клиента, которую мы поставили первой в блоке «Problem» нашего Lean Canvas.

Если с ходу не удалось сформулировать свое уникальное предложение, переходим к заполнению следующего блока с решениями («Solution»), а затем возвращаемся снова к формулированию UVP. Если и теперь ничего не выходит, видимо, вы пытаетесь объять необъятное или задуманный продукт ничем не отличается от существующих альтернатив.

Как сконцентрироваться на результате и ответить на вопрос «зачем клиенту ваш продукт?» - пример для сервиса по составлению резюме:

«Профессиональные дизайнерские шаблоны для резюме» - лишь фича продукта. «Привлекательное резюме, выделяющееся на фоне других» - лишь промежуточный результат. «Работа мечты» - это конечный результат, который включаем в UVP.»
Ash Maurya «Running Lean»

Вот еще одна формула UVP:

«Конечный результат + Время его получения + Контраргумент возражению. Пример: «Горячая свежая пицца у вас за 30 минут, не успеем - достанется вам бесплатно.»
Дэйн Максвелл (Dane Maxwell)

Высокоуровневый концепт:

Это необязательная, но полезная опция - продающий концентрированный смысл. Это то, что клиент о вас запомнит (Ritter Sport: Quadratisch. Praktisch. Gut.)

4. Решения

Описываем решения для каждой из обозначенных проблем. Решения могут иметь аналоги на рынке, но мы должны их превосходить по удобству или техническому решению, расширенной функциональности или скорости итд.

5. Каналы привлечения пользователей и продаж

Как целевой сегмент потребителей (ранние клиенты) узнают о продукте и откуда они к нам придут?

Перечисляем каналы привлечения:

• Inbound - потребители находят нас сами: вебинары, SMM, SEО итд
• Outbound - мы находим потребителей: контекстная реклама, обзвоны, рассылки итд

Не стоит тратить ресурсы на исходящие каналы до тех пор, пока мы не протестировали гипотезы бизнес-модели. Об этом еще расскажу чуть позже.

6. Источник дохода

Выбираем модель монетизации: подписочная, рекламная, транзакционная, freemium, free trial итд. Разбираемся в том, из чего будет складываться цена продукта и прибыль.

Следите, чтобы цена продукта коррелировалась с платежеспособностью сегментов нашей целевой аудитории, особенно с ранними клиентами. Готов ли пользователь в принципе платить за продукт?

Также изучаем ценовую политику и модели монетизации конкурентов - это источник для получения конкретных цифр.

7. Структура расходов

Фиксируем разовые и регулярные расходы: аренда серверов и оборудования, зарпалаты сотрудникам, оплата работ подрядчиков, рекламные расходы итд.

8. Ключевые метрики (KPI)

Метрики выбираются исходя из специфики бизнеса и модели монетизации.

Например, отслеживаются: Downloads (скачивания), Installs (установки), Visits (визиты), Registrations (регистрации пользователей), RR (retention rate - процент пользователей, которые повторно вернулись на сайт или запустили приложение в течение n-периода времени), CAC (customer acquisition cost - цена привлечения одного пользователя), LTV (life time value -  средний доход с одного платного пользователя за его жизненный цикл), Bookings (заказы), Revenue (прибыль) итд

Главная задача - включить в KPI такие метрики, которые помогут:

1. найти точку окупаемости проекта;
2. проследить как изменения, которые мы вносим в продукт, влияют на результат (например, вы внедрили рекомендательную систему, и у нас есть метрика, фиксирующая результат - увеличение среднего чека).

В KPI продукта, как правило, включают метрики для отслеживания конверсионной воронки, от привлечения пользователя до конверсии и прибыли. Для этого идеально подходит воронка «AARRR» Дэйва МакКлура (Dave McClure).

Подробнее о метриках фреймворка «AARRR» я напишу отдельно.

Итак, на основе блоков Lean Canvas № 6,7 и 8 мы сопоставляем доходы и расходы и планируем нужные показатели KPI, например, сколько платных пользователей нужно при текущей цене продукта, чтобы считать проект прибыльным.

9. Нечестное преимущество (скрытое)

То, что нельзя легко повторить: уникальная технология (желательно с патентом), ценная информация, редкие специалисты, экспертиза в узкой области, личности основателей или участников проекта, доступ к базе пользователей итд

Пример заполнения:

Lean Canvas и тестирование гипотез

Перед запуском стартапа или нового продукта компании, проведите customer development - тестирование идеи на потенциальных клиентах.

Главное, что мы подтвердим или опровергнем:

1. у выбранного сегмента потребителей действительно есть проблема и наш продукт ее решает;
2. наше решение - это продукт, за который клиент готов платить.

Основа тестирования - проведение интервью с возможными клиентами, ранними адоптерами. При этом не всегда требуется разрабатывать даже MVP продукта, чтобы исключить основные риски бизнес-модели.

Риски разделяются на 3 категории:

Потребительские риски (Customer risk)

Ошибка в определении сегментов потребителей и ранних клиентов. Либо ошибка при выборе каналов связи с потребителями.

Для проверки гипотез о том, кто наши клиенты и как с ними связаться, достаточно создать презентацию, видеролик или дизайн-прототип продукта, провести интервью.

Продуктовые риски (Product risk)

Правильный ли продукт мы делаем? Выбрали реальные проблемы и нашли крутые решения.

Наиболее высокая цена ошибки при создании бизнес-модели - в постановке проблем. Например, если мы преувеличили их важность для потребителя, то все остальные части Lean Canvas окажутся уже не важны.

Чтобы проверить продукт - потребуется разработать MVP версию и провести интервью.

Рыночные риски (Market risk)

Будет ли работать наш бизнес? Возможно на рынке нет места или не получится отбить клиентов у конкурентов или допущена ошибка при планировании доходов и расходов.

Чтобы проверить эту часть бизнес-модели, придется запустить MVP продукта в боевом режиме.

Lean Canvas по сути - упрощенная версия Business Model Canvas (автор Александр Остервальдер (Alexander Osterwalder).

Модели достаточно похожи, но Business Model Canvas включает описание ключевых партнеров, каналов сбыта, используемых ресурсов - того, чего пока нет у стартапа или нового продукта.

Разница между ними в том, что Business Model Canvas описывает уже устоявшиеся бизнес-модели для их анализа и поиска точек роста, а Lean Canvas подходит для запуска новых продуктов и стартапов.

Что такое бизнес-модель?

«Бизнес модель описывает то, каким образом организация создает, поставляет и удерживает ценность».

Но для такого короткого определения нужны пояснения. Что такое ценность? Что значит создавать ценность? Что значит удерживать ценность?

Компания создает ценность, если выгоды, которые получают от ее деятельности потребители, поставщики, работники, инвесторы, другие стейкхолдеры, превышают стоимость ресурсов, использованных в результате такой деятельности. Понятия «ценность» и «выгоды» здесь и далее означают «готовность платить».

Компания удерживает ценность, если ей удается превратить созданную ценность в положительный финансовый результат - превышение выручки над затратами. Смысл любого бизнеса состоит в создании ценности. Если компания производит продукт, за который потребитель готов заплатить больше, чем составляет стоимость ресурсов, необходимых для его производства - она создает ценность. Компания будет прибыльной, если она сможет, по крайней мере, часть из этой созданной ценности удерживать, т.е. если ее выручка будет превышать понесенные затраты.

Шаблон построение бизнес-модели

Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Остервальд предлагает оригинальный подход к стратегическому планированию, через разработку и совершенствование бизнес-модели вашего бизнеса, используя для этого шаблон.

Предлагается рассмотреть 9 структурных блоков бизнес-модели в этом шаблоне.

Девять структурных блоков бизнес-модели

1. Потребительские сегменты - одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью. Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

• различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
• их выгодность существенно различается;
• их привлекают разные аспекты предложения.

Можно выделить следующие потребительские сегменты: массовый рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы (например, предприятие, предлагающее бесплатную прессу, нуждается в большом числе читателей, чтобы привлечь рекламодателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы финансировать производство и распространение).

2. Ценностное предложение - совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. Например, новизна, производительность, изготовление на заказ, помочь делать ему свою работу (авиакомпании платят Rolls-Royce за каждый час работы их двигателей), дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/применимость.

3. Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:

• повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
• помогают оценить ценностные предложения компании;
• позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
• знакомят потребителя с ценностными предложениями;
• обеспечивают постпродажное обслуживание.

4. Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.

5. Потоки поступления дохода. Например, продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

6. Ключевыми могут быть следующие ресурсы: материальные, интеллектуальные, людские, финансовые.

7. Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft - разработка ПО, Dell - управление отношениями с поставщиками, McKinsey - разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.

8. Ключевые партнеры. Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

• Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
• Стратегическое партнерство между конкурентами.
• Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
• Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

9. Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки можно разделить на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который мы назвали шаблоном бизнес-модели. Шаблон лучше распечатать как можно большего формата, так чтобы сразу много людей могли с ним работать. Используйте стикеры и маркеры.

Пример бизнес-модели: Apple объединила в одном предложении уникальное по дизайну устройство iPod, программное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину.

Шаблон бизнес-модели

Подобно работе головного мозга, где левое полушарие отвечает за логику, а правое - за эмоции, левая часть шаблона отвечает за деятельность, а правая - за ценность.

В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, сходную структуру или сходное поведение. Мы рассматриваем подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, Free и открытых бизнес-моделей.

1. Концепция «разделения» предполагает наличие трех фундаментальных форм бизнес-деятельности: бизнес, ориентированный на клиентов, бизнес, ориентированный на инновации, и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. У каждой формы свои экономические, конкурентные и культурные правила. Три формы деятельности могут сосуществовать в пределах одной компании, но в идеале они должны быть «разделены» с целью исключения конфликтных ситуаций или нежелательного влияния.

Смысл деятельности, ориентированной на клиентов, заключается в поиске потребителя и построении отношений с ним; смысл инновационной деятельности - разработка новых товаров и услуг; а ориентированной на инфраструктуру - построение и управление платформами для выполнения масштабных повторяющихся задач. В компании эти виды деятельности должны быть разделены и внимание необходимо уделить какому-то одному из них. Поскольку каждый из этих видов управляется совершенно разными факторами, внутри одной организации они могут вступать друг с другом в конфликт или нежелательным образом влиять друг на друга.

Например, компания - оператор мобильной связи, может разделить свою деятельность на:

• инфраструктурную: оказание услуг нескольким операторам; экономия на эффекте масштаба;
• сервисную: обслуживание клиентов (ключевая функция);
• контентную: инновационный бизнес по предоставлению контента конечным пользователям.

2. «Длинный хвост» — это продажи многого понемногу: предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. Комплексные продажи нишевых товаров могут быть столь же прибыльными, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества бестселлеров. Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки покупателям интересующей их продукции.

Примеры: Lulu.com - печать по требованию. Доступ к читателям получают нишевые авторы, которые могут продавать 50 экз. книги в год. LEGO Factory - пользователи создают свои наборы, которые могут приобрести другие пользователи.

3. Многосторонние платформы объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей. Такие платформы ценны для одной группы потребителей только в том случае, если присутствует и другая группа. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность многосторонней платформы возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов: это явление называется сетевым эффектом.

Например, Google, доход которой формируется от продажи рекламы на сайтах Google + продажи рекламы на сайтах партнеров программы AdSense (для этих партнеров это простой способ получить доход за счет своего контента); чтобы привлечь широкую аудиторию, за которую готовы платить рекламодатели, Google создает массу бесплатных сервисов для обычных пользователей.

Другие примеры: приставки PS, Xbox, Wii; гаджеты Apple + iTunes + App Store

4. В бизнес-модели Free-типа, по крайней мере, один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения. Бесплатное предложение существует в бизнес-моделях разных стилей. Финансирование потребителей, которые ничего не платят, осуществляется за счет другой части бизнес-модели или другим потребительским сегментом.

Например, бесплатные газеты. Другой вариант - Freemium - услуга бесплатная для большинства пользователей и платная для премиум-пользователей: Scype, Linux. И, наконец, вариант Приманка и крючок: бесплатный (или дешевый) стартовый продукт + прибыль на расходных материалах; Gillette, производители принтеров HP, Epson, Canon.