77. Процесс стратегического менеджмента и его основные этапы
Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов . Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность
Анализ среды - исходный процесс СУ, т.к. обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий развития –SWOT(косвенная среда: экон, полит, правов, соц, технолог; среда прямого воздействия: покупатели, поставщики, контактные аудитории, рынок труда, конкуренты) + (Т. И У., потенциалы фирмы и кадровый, орг., произв., маркет., фин. срезы) .
Определение миссии и целей. Хорошо сформулированная стратегическая миссия способствует решению по меньшей меретрех проблем управления. Во-первых , она заставляет менеджмент систематически заниматься всесторонним анализом.Во-вторых, в случае больших по размеру и географически разбросанных компаний, хорошая миссия, которую разделяют и знают работники корпорации, способствует лучшей интеграции обособленных организационных единиц в единое целое.В-третьих , и это особенно важно для акционеров, - хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компаний на внешних держателей ставок.
Определение миссии, выражающей смысл существования организации
Определение долгосрочных и среднесрочных целей
Определение краткосрочных целей.
Выбор стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Стратегия разрабатывается для достижения общих стратегических целей предприятия. Стратегия представляет комплекс управленческих решений и действий по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. В процессе разработки стратегии уточняются: рыночная позиция, которая обеспечивает достижение общих целей развития предприятия, необходимые стратегии достижения и удержания этой позиции с учетом обеспечения конкурентных преимуществ и запланированной эффективности хозяйственной деятельности.
Процесс формирования стратегии предприятия осуществляется поэтапно: формирование базовой стратегии (общей) – предусматривает решение2 задач : - выбор альтернативы относительно общего развития предприятия (рост его капитала), принятие решения об интеграции и /или диверсификации. -формирование стратегии конкуренции – предусматривает определение развития основных направлений деловой активности предприятия. -формирование функциональных стратегий – для каждой функциональной зоны предприятия.
Выполнение стратегии является критическим процессом, т. к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.
Для выполнения стратегии необходимо: Создать работоспособную команду менеджеров, Привести в соответствие организационную структуру предприятия, организационной культурой управления, Философия организации и ценности, Правила, по которым идет «игра» в организации, Климат в организации, Поведенческие ритуалы, проведение в организации определенных церемоний, знаков, выражений.
Составляющие успешного выполнения стратегии:
цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников,
руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план реализации стратегии
в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка и контроль выполнения стратегий обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Выявляются отклонения и вносятся корректировки. Основные задачи: определение того, что и по каким показателям проверять, осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Система стратегического менеджмента может помочь руководителям предвидеть тенденции развития бизнеса; отслеживать и понимать влияние внешнего окружения; делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.
Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.
Основываясь на общих подходах, можно подойти к раскрытию общего содержания процесса стратегического менеджмента, которое выражается в последовательности его этапов.
Укрупненно, как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения (рис. 1.3).
На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего предприятия факторы, называемые стратегическими факторами.
Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.
Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:
- правильно выбранные долгосрочные цели;
- глубокое понимание конкурентного окружения;
- реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
Второй этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость стратегии предприятия. Причем этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались.
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации . Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.
1.3.2. Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента
Согласно теории стратегического менеджмента, изложенной А.А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом, стратегический менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных задач, которые также можно считать этапами стратегического управления, в которых анализ не выделяется в качестве самостоятельной составляющей, а предусматривается в составе каждого этапа.
- Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений развития, т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
- Превращение общих целей в конкретные направления работы.
- Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
- Эффективная реализация выбранной стратегии.
- Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление на основе приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.
Процесс стратегического управления состоит из нескольких этапов, выполняемых непоследовательно: циклично, параллельно-последовательно (рис. 1.4).
Этапы "Формулирование миссии", "Определение целей" и "Разработка стратегий" можно объединить в один этап "Выбор стратегии / Стратегическое планирование". В этом случае такой вариант представления этапов стратегического управления немного отличается (наличием этапа "Коррекция") от приведенного выше упрощенного варианта (см. рис. 1.3).
При проведении анализа мнений выявлено, что в отношении перечня этапов стратегического управления нет существенных различий. Однако А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд на первом этапе предлагают определить свое стратегическое видение, миссию, цели, а на втором - исследовать среду организации, а Э.А. Уткин - наоборот.
По мнению некоторых авторов, как с точки зрения достижимости целей, так и с точки зрения особенностей российской экономики более приемлем второй вариант. Однако, как считают другие исследователи, не только возможно, но и необходимо, и наиболее целесообразно, эффективно сочетание этих подходов. Сначала обзор основных факторов внешней среды, а затем постановка реалистичных целей, а уже после этого подробный сбор и анализ информации о внешней среде и на основе этого разработка стратегий.
По мнению И.А. Бланка, разработка стратегии осуществляется по следующим основным этапам:
- определение общего периода формирования стратегии;
- исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на деятельность предприятия;
- оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия;
- выбор определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла;
- формирование системы стратегических целей с учетом избранной определяющей модели развития;
- конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации;
- формирование политики менеджмента по отдельным наиболее важным направлениям деятельности;
- разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей и политики менеджмента;
- оценка разработанной стратегии менеджмента.
- анализ ситуации;
- цели;
- определение потребительского рынка;
- общая стратегия;
- конкретные действия;
- управление.
Сущность стратегического менеджмента и причины возрастания его роли в современных условиях.
Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись,
во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем;
во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции;
в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.
В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):
анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения. А. Роув: «Стратегический менеджмент – процесс принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой».
Д. Шендел, и К. Хаттен рассматривали стратегической менеджмент как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».
цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения. Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».
деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления. Последовательность действий стратегического менеджмента:
Анализ текущего положения организации в конкурентной среде;
Выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;
Имплементация - процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.
Содержание стратегического менеджмента заключается в следующем (рис. 1):
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
- анализ внешней среды фирмы;
- анализ ее внутренней обстановки;
- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ; фирмы;
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
- проектирование ее организационной структуры;
- выбор степени интеграции и систем управления;
- управление комплексом "стратегия - структура - контроль";
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
- совершенствование стратегии, структуры, управления.
Этапы стратегического менеджмента и их краткая характеристика.
Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:
1) анализ среды
2) определение миссии и целей
3) выбор стратегии
4) выполнение стратегии
5) оценка и контроль выполнения
Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.
2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции.
3. Анализ внутренней среды. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей , рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
Выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
Определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
Выявление культуры фирмы.
Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Анализ и выбор стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
Оценка и контроль. Основными задачами любого контроля являются:
Определение того, что и по каким показателям проверять;
Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;
Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
Корректировка, если она необходима и возможна.
При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Стратегический менеджмент - управленческий процесс, направленный на достижение поставленных целей организации, на основе выбранных средств.
Другими словами, стратегический менеджмент - это процесс разработки и реализации стратегии. Под стратегией нужно понимать направление развития компании.
Этапы стратегического менеджмента:
1 Анализ внешней и внутренней среды;
2 Формулировка миссии;
3 Установление целей;
4 Формирование стратегических альтернатив;
5 Оценка и выбор стратегических альтернатив;
6 Реализация стратегии;
7 Контроль и корректировка.
1)Анализ внешней и внутренней среды (Среда – совокупность факторов, кот. влияют на деятельность организации; внешние -(макро факторы, кот. не поддаются управлению со стороны руководства компании, устанавливает законы по кот. функционирует микро среда, оказывает косвенное воздействие: НТП, социальные, экономические, политико-правовые; природно-климатические; -(микро факторы, кот. имеют непосредственный контакт, влияют на предприятие напрямую): действующие конкуренты, конкуренты новички, конкуренты производящие товары субституты, покупатели, поставщики, посредники; внутренние (совокупность факторов внутренней среды, кот. полностью находятся под руководством компании): материальные (основные средства, человеческие, финансовые и производственные ресурсы); нематериальные (факторы, не имеющие вещественную форму: имидж, бренд, торговая марка); 2)Формулировка миссии (Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования, отражает статус организации, принципы его работы, намерения руководства, она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации, учитываются факторы, по кот. организация будет отличаться от основных конкурентов); 3)Установка целей (Цели, те ключевые результаты, к кот. стремиться организация в своей деятельности, формируются стратегические цели, устанавливаются на долгосрочный период, охватывают деятельность всей организации, за установку целей отвечает высшее руководство, связаны с функционированием во внешней среде, являются общими и широкими, формирование происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами); 4)Формирование стратегических альтернатив (Необходимо разработать несколько альтернатив стратегий; стратегия – определение долгосрочных целей и курса действий позволяющих достичь эти цели, а также распределение имеющихся ресурсов. Стр. базовые (корпоративные): роста концентрического и конгломеративного, роста внешнего и внутреннего, стабилизации, сокращения; Конкурентные стр.: фокусирование, дифференциация, синергизм, низкие издержки, первопроходцы; Стр. Ансоффа: проникновения, рыночная экспансия, товарная экспансия, диверсификация; Стратегические альтернативы Портера: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, фокусирование по издержкам; Стр. диверсификации: вертикальная связанная, горизонтальная связанная, диверсификация прямая и обратная интеграция, не связанная диверсификация.) 5)Оценка и выбор стратегических альтернатив (4 вида стратег-х альтернатив: 1.ограниченный рост - установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции, применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением; 2.рост- осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года; 3.сокращение - уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом: ликвидация- полная распродажа материальных запасов и активов организации; отсечение лишнего - фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности; сокращение и переориентация- сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль, применяют при экономическом спаде или просто для спасения организации; 4.сочетание- придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях); 6)Реализация стратегии (реализация 3 факторов: ресурсное обеспечение стратегии (После выбора стратегии внимание руководства обращено на оценку ресурсного обеспечения этой стратегии, степень изменения зависит от степени изменения, кот. предлагает данная стратегия: стратегии, кот. требуют незначительные изменения в ресурсной базе; стратегии, требующие увеличения ресурсной базы, для стимулирования программы роста; стратегии, требующие сокращения ресурсной базы, данная категория используется для преодоления стадии спада. При оценке ресурсов используют аудит ресурсов, подлежат проверке на достаточность, на соответствие, на наличие); изменение организационной культуры, организационной структуры под выбранную стратегию (4 типа, в зав-ти от того, как они относятся к стратегии: культуры защитники – сущ. в организациях дейст-х на зрелых рынках, задача: улучшение позиций на существующих рынках, стабильность; к. разведчики – постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков; к. аналитики – способны сочетать стабильность с нестабильностью; к. реактивная – часто отсутствует четко сформ-ая страт-я цель, не проводят инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов; Орг-я стр-ра: высота (число уровней сущ-х внутри орг. стр-ры); ширина (зависит от степени централизации и децкентр-ии управ-х решений); сложность стр-ры (степень иерархичной подчиненности). 7)Стратегический контроль, оценка выполнения и внесение изменений (К – процесс обеспечивающий достижение целей организации, завершающий этап стр. упр-я, направленный на выявление отклонений от заданного курса, обеспечивает обратную связь: предварительный – реализуется в форме определенной политики, процедур и правил; текущий – осущ. в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником; заключительный – осущ. после того как работа закончена или же истекло отведенное время. Этапы: установка стандартов (т.е. конкретных поддающихся изменению целей, имеющих временные границы; для упр-я необх-мы стандарты в форме показателей результативности объекта управ-я); сравнение показателей функционирования с заданными стандартами (опред. масштаб допустимых отклонений и по принципу исключения корректировке подлежат только существенные отклонения); измерение результатов (сравниваются результаты с заданными стандартами, реализуется необходимость корректировки действий (изменение некот. внутр. переменных систем, изменение самих стандартов, невмешательство в работу системы)).
ДОПОЛНИТЕЛЬНО:
Три главные цели стратегии
Конечно, конкретные цели для каждой организации будут индивидуальны. Но они обязательно должны включать, как минимум, три главные цели:
Увеличение прибыли сегодня и в будущем. Ведь получение прибыли - это главная цель любой коммерческой организации. А без увеличения прибыли невозможно развитие. Для некоммерческих организаций целью может быть увеличение количества студентов, пациентов, аудитории, объема предоставленных услуг и т.д.) сегодня и в будущем.
Удовлетворение партнеров, клиентов и общества в целом сегодня и в будущем.
Удовлетворение собственных сотрудников сегодня и в будущем.
Какая еще информация должна содержаться в стратегии?
Стратегия должна содержать подробную информацию, чтобы любой сотрудник компании мог легко понять, что он лично должен делать для выполнение общих целей компании.
Каждый сотрудник должен легко найти ответ на вопрос, почему его личный результат необходим для достижения общей цели. Работник должен понимать не только, что именно он должен делать, но и зачем он должен это делать. Без этого не бывает вовлеченности сотрудников и их приверженности компании.
Стратегия должна содержать полный подробный план с разбиением на этапы – что нужно сделать для достижения промежуточных результатов и общих целей компании. Когда люди видят полный список задач, которые необходимо выполнить для достижения цели, они часто находят в нем пропущенные шаги. Это может значительно ускорить внедрение и избавить от досадных ошибок.
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Процесс стратегического управления фирмой - один из сложнейших видов управленческой деятельности. В нем можно выделить следующие этапы:
1. анализ окружающей среды - внутренней и внешней. Стратегическое планирование на всех его стадиях предполагает проведение анализа окружающей среды компании. Процесс исследования окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды (экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.), непосредственного окружения (поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, потребители), внутренней среды компании (кадры фирмы, организация управления, производство, финансы фирмы, маркетинг, организационная культура).
2. определение общего направления развития организации (формулировка миссии и целей организации) Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях. Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация;
3. формулирование альтернатив и выбор стратегии.Выбop cтpaтeгии - цeнтpaльный мoмeнт cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния. Обычнo opгaнизaция выбиpaeт cтpaтeгию из нecкoлькиx aльтepнaтивныx вapиaнтoв.
Пpoцecc выбopa cтpaтeгии cocтoит из этaпoв paзpaбoтки, дoвoдки и aнaлизa (oцeнки). Нa этaпe paзpaбoтки фopмyлиpyютcя cтpaтeгии, пoзвoляющиe дocтичь пocтaвлeнныx цeлeй. Глaвнoй зaдaчeй дaннoгo этaпa являeтcя paзpaбoткa вoзмoжнo бoльшeгo чиcлa aльтepнaтивныx cтpaтeгий, пoзвoляющиx дocтичь пocтaвлeнныx цeлeй. Этo знaчитeльнo pacшиpяeт выбop и пoзвoляeт нe пpoпycтить пoтeнциaльнo лyчший вapиaнт. Пoэтoмy к paбoтe пpивлeкaютcя нe тoлькo выcшиe pyкoвoдитeли, нo и мeнeджepы cpeднeгo звeнa. Слeдyющий этaп выpaбoтки cтpaтeгии зaключaeтcя в дoвoдкe oбщeй cтpaтeгии дo ypoвня ee aдeквaтнocти цeлям paзвития opгaнизaции вo вceм иx мнoгooбpaзии. Рeшaющим мoмeнтoм выбopa cтpaтeгии paзвития являeтcя aнaлиз и oцeнкa aльтepнaтивныx вapиaнтoв. Зaдaчa oцeнки зaключaeтcя в выбope тaкoй cтpaтeгии, кoтopaя oбecпeчивaлa бы мaкcимaльнyю эффeктивнocть дeятeльнocти фиpмы в бyдyщeм для дocтижeния ee глaвныx цeлeй. Пpoиcxoдит нaпoлнeниe oбщeй cтpaтeгии кoнкpeтным coдepжaниeм.
Стpaтeгичecкий выбop дoлжeн быть ocнoвaн нa чeткoй кoнцeпции paзвития opгaнизaции, a caмa фopмyлиpoвкa - oднoзнaчнoй и яcнoй. Знaчимocть выбopa oпpeдeляeтcя тeм, чтo выбpaннaя cтpaтeгия нa длитeльнoe вpeмя oгpaничивaeт cвoбoдy дeйcтвий pyкoвoдcтвa и oкaзывaeт глyбoкoe влияниe нa вce пpинимaeмыe им peшeния. Пpи этoм дoлжны пpинимaтьcя вo внимaниe мнoгoчиcлeнныe фaктopы: pиcк, oпыт пpoшлыx cтpaтeгий, влияниe влaдeльцeв aкций, фaктop вpeмeни и т.п.
Сyщecтвyeт нecкoлькo мeтoдичecкиx пoдxoдoв, пoзвoляющиx oцeнить cтpaтeгичecкиe aльтepнaтивы paзвития фиpмы. Они мoгyт иcпoльзoвaтьcя лoкaльнo или в oпpeдeлeннoй кoмбинaции, в зaвиcимocти oт пocтaвлeннoй зaдaчи;
4. реализация стратегии. Исследования показывают, что при планировании и реализации стратегии компании обычно следуют семи правилам. Эти правила позволяют им объективно оценивать любые неудачи и определять, происходят ли те от стратегии, планирования, реализации или способностей сотрудников. И эти же правила помогают им заранее обнаруживать проблемы, что позволяет вовсе избегать неудач. Эти правила могут показаться простыми, и даже очевидными, но если всем им точно следовать, они могут трансформировать и качество стратегии компании, и ее способность гарантировать результаты.
Правило 1: Ставьте простые и конкретные задачи.
Правило 2: Критикуйте и прорабатывайте допущения, а не прогнозы.
Правило 3: Используйте жесткую структуру, говорите на простом языке.
Правило 4: Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов.
Правило 5: Четко определяйте приоритеты.
Правило 6: Постоянно отслеживайте результаты.
Правило 7: Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии.
5. контроль за реализацией стратегии. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Планирование инновационной деятельности предприятий РГБ.
Планирование инноваций - это система расчетов, направленная на выбор и обоснование целей развития ИП и подготовку решений, необходимых для их безусловного достижения. Подсистема планирования выполняет семь частных функций.
1. Целевая ориентация всех участников. Благодаря согласованным планам частные цели отдельных участников и исполнителей ориентированы на достижение генеральных целей инновационного проекта или ИП в целом.
2. Перспективная ориентация. Планы ориентированы в будущее и базируются на обоснованных прогнозах развития ситуации. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных.
3. Координация деятельности всех участников инноваций. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов.
4. Подготовка управленческих решений. Планы представляют собой наиболее распространенные в инновационном менеджменте управленческие решения. При их подготовке проводится глубокий анализ проблем, выполняются прогнозы, исследуются все альтернативы и производится экономическое обоснование наиболее рационального решения. Планирование вносит высокий уровень экономической обоснованности и рациональности в систему менеджмента на ИП.
5. Создание объективной базы для эффективного контроля. Планы устанавливают желаемое или требуемое состояние системы на определенный период времени. Их наличие позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план».
6. Информационное обеспечение участников инновационного процесса. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсах и административных условиях проведения инноваций.
7. Мотивация участников. Успешное выполнение плановых заданий, как правило, является объектом особого стимулирования и основанием для взаимных расчетов, что создает мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников.
При планировании осуществляются выбор основных направлений инновационной деятельности для ИП и каждой структурной единицы; формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции; распределение программ и отдельных заданий по отдельным отрезкам времени и закрепление за исполнителями; установление календарных сроков проведения работ по проектам; расчет
потребности в ресурсах и распределение их по исполнителям на основе бюджетных расчетов.
