Теоретико игровая трактовка стратегий управления рисками. Реферат: Стратегическое управление рисками. Решите, как обращаться с каждым риском

Следующим логическим шагом, конечно же, является составление плана по работе с каждым выявленным вами риском, чтобы вы могли управлять рисками на постоянной основе. Вы узнаете, как это сделать в этом уроке.

Мы начнем с того, как может выглядеть план управления рисками, и как вы можете соединить его для своего бизнеса. Затем мы рассмотрим варианты, которые вы имеете при рассмотрении каждого индивидуального риска, и как вы можете решить, какую стратегию использовать. И, наконец, мы увидим, как вы можете контролировать риск в своем бизнесе на регулярной основе и при необходимости обновлять свой план.

Составление надежного плана управления рисками - одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать для своего бизнеса. Компании терпят неудачу все время, иногда обвиняя неудачу, «экономику» или другие непредвиденные обстоятельства. Управление рисками заключается в том, чтобы быть подготовленным к максимально возможному количеству этих неблагоприятных событий, чтобы вы могли преодолеть штормы, которые заставляют ваших конкурентов уйти.

Бедствие может, конечно, по-прежнему крушить лучшие планы, но серьезное отношение к управлению рисками, безусловно, увеличит ваши шансы на долгосрочный успех. Итак, начнем.

1. Составьте план

У каждого бизнеса должен быть четкий план управления рисками. Вот руководство по его созданию.

Формат может сильно различаться в зависимости от потребностей вашей компании. План управления рисками для крупного и сложного бизнеса может легко помещаться на сотнях страниц, в то время как у малого бизнеса может быть просто небольшая электронная таблица, ориентированная на основные показатели.

Однако есть несколько важных пунктов, которые необходимо включить в план управления рисками. Вот они:

Перечень индивидуальных рисков
Рейтинг каждого риска, основанный на вероятности и воздействии
Оценка текущего контроля
План действий

Давайте посмотрим на каждого из них по очереди. Если вы следили за серией, вы заметите, что мы уже рассмотрели первые два элемента в . Итак, у нас уже есть хороший старт по нашему плану. Вот примерная таблица, которую мы собрали в прошлый раз:

Конечно, у вашего полного плана будет намного больше элементов, но этот пример, по крайней мере, иллюстрирует формат. Вы можете обратиться к другому учебнику за дополнительной информацией о том, что означает каждая оценка.

Поэтому для завершения нашего плана управления рисками нам просто нужно добавить еще две колонки в нашу таблицу.

Первая новая колонка - это оценка текущего контроля. По каждому из выявленных рисков, что вы сейчас делаете, чтобы контролировать этот риск и насколько он эффективен?

Например, давайте посмотрим на первый элемент нашей таблицы: «Клиент-клиент XYZ опаздывает с оплатой счета». Возможно, вы уже контролируете этот риск, отправив автоматические напоминания, в виде счета поближе к его сроку, и чтобы один из ваших сотрудников отвечал за индивидуальную работу с телефонными звонками и электронными письмами. Вы бы перечислили их в качестве существующих элементов контроля вашего плана управления рисками.

Поэтому следующим шагом будет рассмотрение эффективности этих действий. Насколько хорошо работают вещи прямо сейчас? Если ваш клиент почти всегда платит вовремя, например, тогда ваши элементы управления эффективны. Но если XYZ Corp опаздывает с платежами два или три раза уже в этом году, контроль неадекватен. Опять же, вы можете использовать простую пятибалльную шкалу:

Очень неадекватный или несуществующий
Неадекватный
Удовлетворительный
Сильный
Очень сильный

Затем в последнем элементе вашего плана описываются действия, которые вы планируете предпринять для более эффективного управления риском. Что вы могли бы сделать, чтобы уменьшить вероятность этого события или свести к минимуму его последствия, когда это произойдет?

Этот последний пункт немного сложнее, поэтому мы рассмотрим его более подробно в следующем разделе этого урока.

2. Решите, как обращаться с каждым риском

Таким образом, на данном этапе серии мы определили все основные риски в нашем бизнесе, определили их приоритетность на основе вероятности и воздействия и оценили эффективность наших текущих средств контроля.

Следующим шагом будет решение, что делать с каждым риском, чтобы мы могли лучше управлять ими. В мире управления рисками существуют четыре основные стратегии :

Избегай это.
Сократите это.
Передайте его.
Принять это.

Каждая стратегия имеет свои преимущества и недостатки, и вы, вероятно, в конечном итоге будете использовать все четыре. Иногда бывает необходимо избежать риска, а иногда вам нужно его уменьшить, перенести или просто принять. Давайте посмотрим, что означают эти термины и как выбрать правильную классификацию использования для каждого из ваших собственных бизнес-рисков.

Избегать риска

Иногда риск будет настолько серьезным, что вы просто хотите его устранить, например, полностью избегая деятельности или используя совершенно другой подход. Если определенный тип торговли очень рискован, вы можете решить, что оно не стоит потенциальной награды, и откажитесь от него.

Преимущество этой стратегии состоит в том, что это самый эффективный способ борьбы с риском. Прекратив деятельность, которая вызывает потенциальные проблемы, вы исключаете возможность понести убытки. Но недостатком является то, что вы также теряете любые преимущества. Рискованные действия могут быть очень прибыльными или, возможно, иметь другие преимущества для вашей компании. Поэтому эту стратегию лучше всего использовать в качестве последнего средства, когда вы перепробовали другие стратегии и обнаружили, что уровень риска все еще слишком высок.

Уменьшить риск

Если вы не хотите полностью отказаться от этой деятельности, общий подход заключается в уменьшении связанного с ней риска. Предпринимайте шаги, чтобы получить менее негативный результат менее вероятным или минимизировать его воздействие, когда он происходит.

С нашим предыдущим случаем «Ключевой клиент XYZ Corp задерживает оплату счета-фактуры», например, мы можем уменьшить вероятность, предлагая клиенту стимул своевременно оплачивать свои счета. Может быть, 10% скидка на досрочный платеж и штраф за несвоевременную оплату. Работа с неоплачиваемыми клиентами может быть сложной задачей, и мы более подробно рассмотрели ее в нашем учебном пособии по , но вот несколько вариантов.

В том же примере мы могли бы уменьшить влияние , организовав доступ к краткосрочной кредитной линии. Таким образом, даже если клиент действительно заплатит с опозданием, у нас не кончатся деньги. Дополнительные сведения о краткосрочных вариантах заимствований, таких как факторинг и кредитные линии, см. в нашем учебнике по .

Это, пожалуй, самая распространенная стратегия и подходит для широкого спектра различных рисков. Это позволяет вам продолжать работу, но с мерами, чтобы сделать ее менее опасной. Если все сделано хорошо, у вас есть лучшее из обоих вариантов. Но опасность в том, что ваш контроль неэффективен, и вы в конечном итоге по-прежнему страдаете от потери, которую вы боялись.

Перенос риска

Мы все знакомы с понятием страхования из нашей повседневной жизни, и то же самое относится к бизнесу. Договор страхования в основном представляет собой передачу риска от одной стороны к другой с выплатой взамен.

Когда у вас есть дом, например, существует большой риск потерь от пожара, кражи и других повреждений. Таким образом, вы можете купить полис страхования жилья и передать этот риск страховой компании. Если что-то пойдет не так, то страховая компания, которая несет убытки, и в обмен на это спокойствие, вы платите им премию.

Когда у вас есть бизнес, у вас есть возможность перенести многие из ваших рисков на страховую компанию. Вы можете застраховать свои объекты и транспортные средства, а также получить различные виды страхования ответственности, чтобы защитить себя от судебных исков. Более подробно о страховании мы поговорим в следующем учебнике серии, но это хороший вариант для работы с рисками, которые оказывают большое потенциальное влияние, если вы можете найти приемлемую политику.

Принять риск

Как мы видели, управление рисками связано с ценой. Избежание риска означает сужение деятельности вашей компании и упущение потенциальных выгод. Снижение риска может включать дорогостоящие новые системы или громоздкие процессы и средства управления. И перенос риска также сопряжен с расходами, например страховой премией.

Поэтому в случае незначительных рисков лучше всего просто принять их. Нет никакого смысла вкладывать средства в целый новый пакет дорогого программного обеспечения только для того, чтобы смягчить риск, который в любом случае не имел бы большого влияния. Для рисков, получивших низкий балл за влияние и вероятность, найдите простое недорогое решение, и если вы не можете его найти, возможно, стоит просто принять риск и продолжить бизнес в обычном режиме.

Преимущество принятия риска довольно понятно: нет никаких затрат, и он высвобождает ресурсы, чтобы сосредоточиться на более серьезных рисках. Недостаток также довольно ясен: у вас нет никаких элементов управления. Если влияние и вероятность незначительны, это может быть хорошо. Но убедитесь, что вы правильно оценили эти вещи, чтобы у вас не получилось неприятного сюрприза.

3. Следите

Недостаточно вводить меры; Вам также необходимо проверить, работают ли они и регулярно контролировать свой бизнес, чтобы выявлять новые риски и бороться с ними.

Отправной точкой является план, который вы написали. Теперь у вас должен быть список всех рисков в вашем бизнесе, оценка их вероятности и воздействия, оценка ваших текущих мер контроля и план действий по их устранению. Вот пример того , как он мог бы выглядеть, когда вы сложите все это вместе (нажмите кнопку «План управления риском» и кнопку «Регистрация» внизу страницы).

Опасность с таким документом заключается в том, что вы затрачиваете много времени на его подготовку, но потом никогда не возвращайтесь и не обновляете его позже. Хороший план управления рисками должен быть живым документом, постоянно пересматриваться и обновляться, чтобы отражать новые ситуации, новые риски и эффективность ваших действий.

Прежде всего, каждое действие, которое вы определяете, должно иметь конечную дату завершения, и лицо, которое несет основную ответственность за это. Например, с нашим заказчиком-клиентом мы можем решить, что наш продавец Тина будет отвечать за пересмотр условий оплаты с XYZ Corp., чтобы создать стимулы для своевременной оплаты, и что это будет завершено к 1 марта.

Когда Тина закончит делать это, вы переместите это из столбца «действия» в столбец «текущие элементы управления». Затем в течение следующих месяцев вы оцените, насколько эффективны новые условия оплаты для снижения риска. Если они все еще не эффективны, вы можете посмотреть вариант краткосрочного финансирования, чтобы уменьшить влияние просроченных платежей.

Если ни один из этих вариантов не работает, вы можете искать другие альтернативы. Если вы все испробовали, а клиент все еще опаздывает, то вы можете принять риск, если бизнес клиента действительно важен для вас, или вы можете пойти на ядерный вариант устранения риска вообще, избегая вести бизнес с этим клиентом.

С течением времени ситуация будет постоянно меняться, поскольку риски меняются, и ваши ответы на них имеют свой собственный эффект. Некоторые элементы управления, которые вы устанавливаете, могут снизить вероятность того, что клиент заплатит слишком поздно, что делает его менее важным для принятия решения. Или вы можете взять так много других клиентов, что XYZ Corp. учитывает меньшую долю вашего дохода, поэтому влияние просрочки платежа будет меньше. Все это необходимо учитывать.

Не существует жесткого и быстрого правила о том, как часто обновлять свой план управления рисками. Крупные компании имеют целые подразделения, занимающиеся управлением рисками на полную ставку, тогда как в небольшой компании ресурсы, которые вы можете посвятить этому, будут, вероятно, более ограниченными. Ключевым моментом является обязательство регулярно обновлять свой план, будь то ежемесячно, ежеквартально или даже ежегодно.

Один из лучших подходов состоит в том, чтобы вносить небольшие изменения в отдельные элементы на постоянной основе, поскольку происходят изменения, а затем провести более всесторонний анализ документа по менее частым, но все же регулярным графикам. Полный обзор будет включать в себя возвращение к шагам, описанным в предыдущих частях этой серии, проведение мозгового штурма по всем рискам, к которым относится ваш бизнес, добавление новых элементов в список и ранжирование по значимости. Затем сделайте то же самое с существующими рисками, отметив какие-либо изменения.

Следующие шаги

Если вы предпримете все шаги, описанные в этом учебнике и предыдущих частях этой серии, вы будете в хорошей позиции, чтобы защитить свой бизнес от многих подводных камней, которые будут на вашем пути.

Теперь у вас есть комплексный план управления рисками, в котором перечислены все риски, с которыми сталкивается ваш бизнес, и ранжирует их в зависимости от того, насколько вероятно их появление и насколько серьезным будет их воздействие.

Вы оценили эффективность существующих в настоящее время средств контроля и разработали план действий по предотвращению, сокращению, переносу или принятию риска.

В вашем плане действий есть четкая временная шкала и лицо, ответственное за ее осуществление, и вы взяли на себя обязательство следить за успешностью своих действий и обновлять план по мере необходимости.

Поздравляю! Вы находитесь в лучшем положении, чем многие другие владельцы бизнеса. Поистине непредвиденные события могут все же возникать и создавать проблемы, но вы сделали все возможное, чтобы спланировать возможные риски и, насколько это возможно, защитить себя.

В последнем учебнике этой серии будет более подробно рассмотрен вариант переноса риска. Существует довольно много различных видов страхования бизнеса, и их категории отличаются от тех, к которым вы могли бы привыкнуть из своей личной жизни. Так что следите за основными видами страхования, которые нужны вашему бизнесу.

Стратегия и тактика управления рисками

Существуют две основные стратегии управления рисками: пассивная защита и активное реагирование.

Пассивная защита от рисков не вносит революционных изменений в характер деятельности предприятия, объёмы и структуру его имущества. Ее суть состоит в выборе и использовании различных видов и способов страхования:

Страхование через страховые компании;

Использование процедур хеджирования;

Самострахование.

Страхование через страховые компаниипозволяет застраховать:

‣‣‣ имущество от утраты (гибели), недостачи или повреждения;

‣‣‣ бизнес или отдельную сделку от убытков из-за нарушения своих обязательств контрагентами предприятия, изменений условий деятельности по не зависящим от предприятия обстоятельствам, неполучения ожидаемых доходов;

‣‣‣ ответственность предприятия перед третьими лицами за причинение им вреда. К примеру, страхование ответственности транспортного предприятия-перевозчика за вред, причиненный пассажирам, грузовладельцам, грузополучателям; страхование ответственности предприятий - источников повышенной опасности и т. п.

При наступлении страхового случая страховая компания (страховщик) полностью или частично компенсирует предприятию (страхователю) потери, убытки.

Хеджирование ʼʼхеджʼʼ в переводе с английского ʼʼизгородь, оградаʼʼ позволяет застраховаться от неблагоприятных изменений цен по контрактам на покупку (продажу) товарных ресурсов, ценных бумаг или валютных ценностей.

Существуют определенные инструменты хеджирования:

- фьючерсный контракт (фьючерс) - это стандартный документ, который свидетельствует об обязательстве продать (купить) соответствующее количество базового актива (товаров, ценных бумаг или валюты) в определенное время в будущем по цене, зафиксированной в контракте во время его заключения;

- форвардный контракт - это двустороннее соглашение в стандартной форме, свидетельствующее об обязательстве приобрести (продать) соответствующее количество базового актива (товаров, ценных бумаг, валюты) в определенное время и на определенных условиях в будущем с фиксацией цены во время заключения контракта;

- опцион - это стандартный документ, закрепляющий право (а не обязательство, как при заключении фьючерсных и форвардных контрактов) его владельца на приобретение (опцион на покупку) или продажу (опцион на продажу) в указанный срок определенного количества соответствующего актива по зафиксированной в опционе цене. Владелец опциона может и не воспользоваться правом, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ закреплено в опционе, потеряв при этом только премию (цену, уплаченную за опцион), составляющую, как правило, небольшую долю цены базового актива, на который выпущен опцион.

1. Опционы, фьючерсные и форвардные контракты - это производные ценные бумаги (деривативы), которые могут обращаться на финансовом рынке, т. е. они сами являются товаром, а не только способом страхования сделок.

2. Используются два вида хеджирования: а) длинный хедж - когда фьючерсный контракт приобретают в ожидании роста цен; б) короткий хедж - когда фьючерсный контракт приобретают для защиты от снижения цен.

Самострахование - это способ защиты от риска путем создания внутренних резервных фондов для финансирования возможных потерь. Этот способ целесообразно применять при высоком уровне вероятности убытков или когда стоимость страхуемого имущества относительно невелика по сравнению с доходами фирмы. Но на создание страховых резервных фондов отвлекаются средства, которые могли бы принести доход, в связи с этим менеджеры, с одной стороны, стремятся их минимизировать, а с другой - снизить риск потерь.

Активное реагирование на риски - это стратегия управления ими путем осуществления различных технических мероприятий, диверсификации деятельности предприятия, которые коренным образом меняют прежние схемы ведения бизнеса, порождают новые хозяйственные связи предприятия, изменяют объёмы его имущества, активов.

Стратегия активного реагирования на риски должна быть осуществлена следующими способами:

1) разделение рисков осуществляется, как правило, рассредоточением имущества предприятия в целях сокращения возможных потерь. Имущество можно рассредоточить двумя путями:

Отделить физически (к примеру, открыть счета в разных банках для хранения средств);

Разделить имущество между собственниками (к примеру, между материнской компанией и дочерними предприятиями);

2) передача рисков предполагает заключение контрактов, в которых предусматривается, какие риски берет на себя другая сторона (к примеру, договор подряда на строительство, когда подрядная организация берет на себя все риски, связанные со строительством; договор о хранении и перевозке грузов, по которому транспортной компании передаются риски, связанные с порчей или пропажей грузов);

3) диверсификация риска основывается на диверсификации деятельности предприятия.

Наиболее сложной является диверсификация финансовой деятельности в силу следующих причин:

- горизонтальная интеграция предполагает объединение (или приобретение) с предприятием, выпускающим такую же (подобную) продукцию. Иными словами, это стратегия поглощения конкурентов. Такой путь, конечно, может существенно снизить риск деятельности отдельного предприятия, но вызывает риск монополизации рынка. По этой причине нужно учитывать, что действия менеджеров в данном направлении во всех странах ограничиваются антимонопольным законодательством;

- вертикальная интеграция состоит в установлении контроля над предприятиями-посредниками (или их приобретении), между предприятием и конечным потребителем либо над посредниками (или производителями), снабжающими предприятие сырьем, материалами, комплектующими;

- организация совместных предприятий с иностранными партнерами может существенно снизить риск производственно-хозяйственной деятельности за счёт выбора стран, которые в состоянии предоставить необходимые ресурсы (финансовые, трудовые, материальные, сырьевые) на выгодных условиях; объединение возможностей партнеров из разных стран позволяет снизить затраты, увеличить доходы, уменьшить вероятность потерь;

- концентрическая диверсификация - это проникновение в новую сферу деятельности, но с высокой совместимостью с текущей деятельностью путем приобретения предприятий, продукция которых, рынки, каналы распределения, технологии и ресурсная база родственны, но не идентичны собственным;

- конгломератная диверсификация осуществляется посредством приобретения наиболее выгодных, высокорентабельных предприятий независимо от видов их деятельности. Такое направление требует значительных финансовых инвестиций и доступно только очень крупным фирмам. Созданные таким путем огромные конгломераты становятся малоуязвимыми почти для всех рисков, так как потери в одной сфере деятельности перекрываются доходами в других.

Каждое предприятие к выбору оптимального варианта диверсификации своей деятельности подходит с различными критериями. Следует учитывать, что, уменьшая одни финансовые риски, диверсификация порождает новые риски, которыми также крайне важно управлять. Вместе с тем, не все риски можно уменьшить с помощью диверсификации. К примеру, риски, обусловленные макроэкономическими процессами (экономические кризисы, движение ставки банковского процента и т. д.), являются недиверсифицируемыми (или систематическими).

В экономической литературе в составе стратегий управления рисками иногда наряду с пассивной стратегией защиты от рисков и стратегией активного реагирования называют консервативную стратегию, что является не совсем корректным. Дело в том, что консервативная стратегия проявляет себя после наступления рискового события, когда предприятием уже получен ущерб. В этом случае целью финансового менеджера является не управление риском, а его локализация, минимизация его негативных последствий.

5. Регламентация предпринимательских рисков. Ответственность и риск

Необходимость рисковать является одним из условий успешной деятельности предпринимателя. Но риск может стать дестабилизирующим фактором, в случае если управленческое решение принимается необоснованно, носит авантюрный характер.
Размещено на реф.рф
Возможность такого развития событий указывает на крайне важно сть создания в обществе социальной, правовой и экономической системы защиты предпринимателей от последствий действия рисков. В случае если таких гарантий нет, у предпринимателя не будет стимула осуществлять рисковые операции.

В роли своеобразных регламентации можно рассматривать и общеизвестные правила ведения бизнеса, продиктованные здравой логикой.

Правило первое. Нельзя рисковать более того, что может позволить собственный капитал предприятия. Прежде чем вкладывать средства, инвестор должен определить максимально возможный объём убытка по данному проекту, сопоставить его с объёмом вкладываемого капитала и со всеми собственными финансовыми ресурсами предприятия. В результате таких сопоставлений дается ответ на вопрос: не приведет ли потеря этого капитала к банкротству инвестора?

Объем убытка от вложения капитала должна быть равен объёму данного капитала, быть меньше или больше его. При прямых инвестициях объём убытка, как правило, равен объёму венчурного капитала. К примеру, инвестор вложил 10 тыс. руб. в рисковое дело. Дело прогорело. Инвестор потерял 10 тыс, руб. При этом с учетом снижения покупательной способности денег, особенно в условиях инфляции, объём потерь должна быть больше, чем сумма вкладываемых денеᴦ.

В этом случае объём возможного убытка следует определять с учетом индекса инфляции.

Правило второе. Надо думать о последствиях риска. Реализация этого правила требует, чтобы инвестор, начиная любую сделку, просчитывал максимально возможную величину убытка, степень риска, вероятность его наступления и заранее предусматривал способы его недопущения или нейтрализации.

Правило третье. Нельзя рисковать многим ради малого. Действие этого правила особенно ярко проявляется при передаче финансового риска. Инвестор не должен принимать на себя риск, в случае если размер убытка велик по сравнению с экономией на страховых взносах и по сравнению со страховой суммой.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, эффективное функционирование предприятия в рыночной экономике предполагает постоянный мониторинг среды возникновения рисков с целью управления ими, что обусловливает неизбежность такого направления деятельности менеджера.

Стратегия и тактика управления рисками - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Стратегия и тактика управления рисками" 2017, 2018.

Риски в работе предприятия и их виды

Объекты хозяйствования действуют в многофакторных условиях. На деятельность компании может оказываться влияние со стороны макро-, мезо- и микросреды. Факторы могут быть управляемыми и неуправляемыми.

Под риском понимается возможность наступления неблагоприятных событий, способных принести негативные изменения.

Определение 1

Управляемые риски – это те виды рисков, которые можно спрогнозировать и минимизировать результат их воздействия при помощи различных методов.

Рассмотрим некоторые виды рисков:

В зависимости от результата воздействия риски могут делиться на спекулятивные и чистые. Первые дают положительный, отрицательный или нейтральный результат. Сюда относят финансовые риски, которые могут принести выгоду. Чистые риски обычно дают нулевой или отрицательный результат. Здесь выделяют природные, техногенные и стихийные риски.
Одним из методов преодоления кризисных ситуаций в случае возникновения риска является страхование. Оно может быть как сторонним, так и внутренним, то есть минимизация риска происходит за счет собственных ресурсов и резервов. Поэтому их делят на страховые и не страховые.
В зависимости от природы негативного воздействия выделяют риски, связанные с воздействием человека или природы.
По принципу страхования риски разделяют на индивидуальные и универсальные. Первые подразумевают наличие специфических свойств страхуемого объекта или явления, а вторые относятся к распространенным формам страхования.
Аномальные риски представляют собой группу негативных воздействий, несущих за собой полное разрушение или нарушение жизнедеятельности объекта.
По особенностям возникновения выделяют коммерческие, технические, экологические, политические, валютные, имущественные, производственные и другие виды рисков.
Риски, связанные с вероятностью завершения работы предприятия, называются рисками банкротства, ликвидации, финансовых потерь, снижения доходности.

Управление рисками на предприятии

Одним из методов преодоления наступления рисковых ситуаций является риск-менеджмент. Его сущность заключается в организации процессов по идентификации риска, его анализе и принятии соответствующего управленческого решения по его ликвидации или минимизации. Сама процедура управления рисками включает в себя:

Планирование рисков направлено на выработку методологии по их преодолению в процессе деятельности компании.
Определение рисков и мест их возникновения на основе аналитической работы.
Качественная оценка направлена на понимание эффекта, который может принести риск.
Количественная оценка показывает объем ущерба, который может принести риск.
Проведение постоянного мониторинга и анализа свершившихся рисков в целях их преодоления и будущего предотвращения.

В предпринимательской деятельности выработался набор методов преодоления кризисных ситуаций. Наиболее распространенным является уклонение от наступления негативных тенденций. Данный подход позволяет спрогнозировать риск и внедрить в практику методы его преодоления. Сюда относят отказ от работы с ненадежными поставщиками, отказ от сомнительных контрактов, сделок и договоров. Кроме того, предприниматель может прибегать к услугам страхования и гарантов, способных взять на себя часть риска.

Локализация риска представляет собой изоляцию определенных участков работы. Однако, этот подход требует четкого определения слабых мест и идентификации риска. Для этих целей могут создаваться специальные дочерние компании, либо структурные подразделения, либо заключаться договора со сторонними компаниями для реализации рисковых проектов.

Замечание 1

Диверсификация риска заключается в распределение результата его воздействия на всю деятельность компании с целью минимизации потерь. Риск может распределяться на участников проекта, на виды деятельности, на виды закупок. В сфере инвестиционной деятельности может формироваться портфель, который подразумевает наличие различных активов с целью распределения рисков по ним.

Стратегическое управление рисками

Методы управления, используемые предприятиями, принято делить на стратегические и тактические. Первые относятся в долгосрочной перспективе и планам предприятия. Они ориентированы на весь процесс жизнедеятельности предприятия. Тактическое управление занимается вопросами реализации конкретных практических задач в определенный срок. Стратегический менеджмент в сфере рисков занимается анализом, планированием и преодолением негативных тенденций в случае их наступления.

Стратегия предполагает выработку методов и принципов поведения компании с учетом их прогнозирования и аналитической подготовительной работы. Тщательная работа с управлением рисками позволяет повысить инвестиционную привлекательность компании, повысить доверие со стороны контрагентов, партнеров, сторонних организаций, оказывающих услуги. Разработка стратегии позволяет создать комплекс альтернативных решений и гибко реагировать на кризисные события.

Линия поведения компании по работе с рисками может придерживаться следующих направлений. Избежание риска заключается в такой организации процессов предприятия, которые позволят минимизировать ситуации возникновения его наступления. Удержание подразумевает принятие того, что риск может наступить. Для того, чтобы выйти из кризиса разрабатываются резервы, способные покрыть внезапные расходы или ущерб. Чтобы реализовать данный подход необходимо создать прозрачную информационную среду, которая минимизирует неопределенность среды для принятия решений. Принятие риска включает в себя его страхование. Получается, что страховая компания берет на себя обязательства по покрытию расходов, а компания выплачивает взносы за обслуживание. Самострахование подразумевает, что предприятие самостоятельно создает некий финансовый резерв, который будет использоваться только для закрытия расходов в случае наступления кризиса.

Замечание 2

В финансовой деятельности широко применяется метод хеджирования. Существуют даже специальные фонды, обеспечивающие страхование в сфере финансовых услуг. Суть данного процедуры заключается в проведении таких операций, которые при любом исходе дадут владельцу активов получить определенную сумму выплат.

Стратегический мене джмент представляет собой одно из основных направлений менеджмента, главная задач а которого состоит в разработке генерального курса развития организации, а также в подготовке и реализации програм м его осуществления.

С точки зрения менеджмента, стратегия – это рассчитанная на перспективу система мер, направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурент ного преимущества.

Разработка стратег ии состоит в выборе наиболее оптимального направления развития организации.

Первоначально под стратег ией понималось управление ресурсами и большими массами товаров. Но в середине 70-х гг. западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, поэтому на первый план вышла стратег ия, направленная на достижение долгосрочных конкурент ных преимуществ.

Таким образом, основной целью стратегии риск-менеджмента является достижение значительных конкурент ных преимуществ в сфере управления рисками.

С точки зрения риск-менеджмента, под конкурент ным преимуществом понимается более выгодное положение фирмы в ситуациях риска относительно конкур ирующих организаций. Такое преимущество может выражаться в двух основных вариантах.

Первый вариант связан с минимизацией потенциальной возможности возникновения рисков, и, соответственно, снижением уровня возможных потерь.

Второй – с максимизацией потенциальной выгоды, которую можно получить в ситуации риска. Иными словами, чем ниже размер потерь и выше уровень доход ов, возникающих в ситуациях риска, тем более выгодным и устойчивым будет положение фирмы на рынке относительно ее конкурент ов.

Обобщив вышеизложенное, можно утверждать, что в рамках стратег ии риск-менеджмента долгосрочные конкурент ные преимущества могут быть достигнуты фирмой за счет наиболее эффективного управления рисками. Это имеет большое значение в процесс е освоения новых рынков, выпуска новой продукции, внедрения нетрадиционных методов производства и товаропродвижения.

основа хорошей стратег ии управления рисками заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая в состоянии успешно функционировать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкур енцию и внутренние проблемы.

В круг задач стратег ического риск-менеджмента входят:

1) определение сферы деятельности фирмы (в том числе оценка уровня рисков в указанной сфере) и формирование основных направлений ее развития;

2) разработка стратег ии (стратег ического план а) управления рисками;

3) реализация стратег ического план а;

4) оценка результатов деятельности по управлению рисками и внесение корректив в стратег ический план и методы его реализации.

Процесс выбора стратег ии управления рисками включает в себя следующие основные шаги:

уяснение текущей стратег ии;

проведение анализа продукции;

выбор стратег ии фирмы и

оценку выбранной стратег ии.

· Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратег ии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратег ии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратег ией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политик ой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратег ии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

· Анализ продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратег ического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей; с помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Процедура анализа продукции включает в себя шесть основных шагов:

♦ Выбор уровней в организации для проведения анализа продукции. Необходимо определить иерархию уровней анализа продукции, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

♦ Фиксация единиц анализа, называемых стратег ическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

♦ Определение параметров матриц анализа продукции проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

♦ Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следующие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или другие характеристики, такие как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к единой базе, временных интервалов и т.д.

♦ Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурент ная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурент ной борьбы в каждой конкретной отрасли.

♦ Построение и анализ матриц продукции с цель ю получения представления о текущем состоянии продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

♦ Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход продукции в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния продукции: включает ли в себя продукция фирмы достаточное количество наименований; сильно ли уязвима продукция фирмы в случае проявления негативных тенденций и т. п.

♦ В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового ассортимента продукции.

♦ Определение желаемого ассортимента продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают текущее состояние продукции фирмы, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Существенное влияние на специфику и содержание стратег ии риск-менеджмента оказывает уровень управления, на котором указанная стратег ия разрабатывается и реализуется. На сегодняшний день в зависимости от уровня управления принято выделять три основных вида стратег ии: портфельную, деловую и функциональную.

Портфельная стратегия – это высший уровень стратег ии. Управление портфельной стратег ией предполагает управление всеми предприятиями и организациями, входящими в состав корпорации, с помощью ценных бумаг.

Под портфелем в бизнесе понимается набор ценных бумаг дочерних предприятий, принадлежащий материнской компании.

Портфели бывают двух видов: синергетические (централизованные, объединенные) и диверсификационные (децентрализованные).

Пути образования синергетических портфелей:

1. Покупка новых предприятий.

2. Укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие.

3. Ликвидация старых предприятий в основе портфеля.

4. Продажа компаний, которыми могут лучше

5. Централизованное распределение и управление финансовыми ресурсами.

6. Четкая стратег ическая ориентация всех компаний, входящих в состав корпорации.

7. Использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий.

Пути образования диверсификационных портфелей:

1. Сама динамика развития бизнеса способствует отделению от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере предпринимательской деятельности.

2. Технический прогресс способствует развитию предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически.

3. Предоставление большей хозяйственной самостоятельности отдельным компаниям в рамках корпорации или холдинга.

В наиболее общем виде портфельная стратег ия предполагает:

1. Покупку новых компаний.

2. Укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний.

3. Ликвидацию нежелательных компаний.

4. Размещение и контроль финансовых ресурсов.

5. Использование эффекта единства совместных усилий, имеющихся в составе портфеля предприятий.

Деловая стратегия – это стратег ия на уровне отдельных фирм, входящих в состав корпорации либо самостоятельно работающих на рынке.

Главная задача деловой стратегии – обеспечить своей фирме долгосрочное конкурент ное преимущество.

Реализация деловой стратег ии включает в себя три этапа:

1. Разработка правильной корпоративной миссии.

2. Разработка видения и целей корпорации.

3. Разработка мер для достижения стратег ических преимуществ.

Функциональная стратегия – это стратег ия на уровне отдельных подразделений фирмы.

В функциональной стратег ии важны следующие моменты:

1. Определение конкретного содержания структурного подразделения.

2. Четкое усвоение целей и задач деловой стратег ии всеми сотрудниками подразделения.

3. Осознание каждым работником своего места в отделе и места своего отдела в фирме.

4. Четкое разграничение функций всех подразделений фирмы.

5. Координация функций и объединение усилий отделов.

В рамках практической реализации стратег ии управления рисками на первый план выходит стратег ия конкур енции. Ведь чем в более выгодном положении будет находиться фирма относительно конкур ирующих организаций, тем в меньшей степени она будет подвержена негативному воздействию рисков.

Стратегия конкуренции включает в себя подход к бизнесу, который фирма использует для привлечения клиентов, ведение конкурент ной борьбы и укрепление своей позиции на рынке.

Конкурент ную стратег ию можно разделить на две группы составляющих сегментов:

Краткосрочные такти ческие ходы (которые применяются для мгновенной реакции на изменение внешней среды);

Долгосрочные действия (направленные на создание будущих конкурент ных возможностей компании).

Конкурент ная стратег ия имеет более узкую направленность, чем деловая стратег ия. Деловая стратег ия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкурент ную политик у, но и отражает функциональные возможности.

Независимо от своей направленности конкурент ная стратег ия всегда рассматривает два основных вопроса:

1. Цель деятельности компании на рынке.

2. Тип конкурент ного преимущества, которым компания пытается заниматься.

Различают пять видов конкурент ной стратег ии компании:

стратег ия низких издержек;

стратег ия широкой дифференциации;

стратег ия оптимальных издержек;

Сфокусированная стратег ия низких издержек;

Сфокусированная стратег ия дифференциации.

Стратегия низких издержек предусматривает снижение полных издержек производимого товара для привлечения покупателей.

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки фирмы на всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурент ов. Этого можно добиться двумя способами:

1. Совершенствовать определенные звенья цепочки ценностей, т.е. делать работу лучше, чем конкурент ы. Эффективно осуществлять операции по внутренней цепочке ценностей и управлять факторами, которые определяют уровень издержек цепочки ценностей.

2. Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения отдельных операций или отказаться от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Конкурент ная стратег ия лидерства по издержкам особенно сильна в следующих случаях:

Сильная ценовая конкур енция среди продавцов;

Производимый в отрасли продукт стандартен и его характеристики отвечают требованиям всего круга потребителей;

Существуют несколько способов дифференциации продукта чтобы привлечь покупателей, и при этом различие в цене для покупателей существенно;

Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом. В этом случае именно цена, а не особенности или качества товара, является основным фактором, определяющим потребительское предпочтение;

Существует большое количество покупателей, имеющих возможность диктовать собственные условия производителям.

Стратегия дифференциации – это стратег ия, направленная на предание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров конкурент ов.

Стратег ия дифференциации становится привлекательным конкурент ным подходом, когда запросы потребителей становятся разнообразными и уже больше не могут удовлетворяться стандартными товарами.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную цену на товар, завоевать приверженность покупателей к своей товарной марке. Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей:

а) материально-техническое обеспечение подразделений организации, которая оказывает наиболее сильное влияние на качество конечного продукта;

б) действие, связанное с созданием товара на базе новых исследований, – позволяет значительно улучшить дизайн и характеристики изделия, а также существенно расширить сферу его применения;

в) производственный процесс , ориентированный на исследование и разработки, – позволяет производителям использовать технологии, улучшать качество продукции и расширять ее возможности;

г) обеспечение отгрузки продукции потребителю позволяет ускорить поставки, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции;

д) действия по обслуживанию клиентов могут создавать такие отличительные характеристики товара, как обслуживание и ремонт, более выгодные условия продажи и т. д.

Стратегия оптимальных издержек – это стратег ия, которая дает возможности конкурент ам получать за свои деньги большую стоимость посредством сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

Сущность указанной стратег ии состоит в создании повышенной ценности, превышающей любительские ожидания в шкале (качество – обслуживание – дизайн) и одновременным убеждением покупателя в разумности цены.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации по своей сути аналогичны стратег иям лидерства по издержкам и дифференциации. Отличие состоит в том, что сфокусированные стратег ии ориентированы не на весь рынок, а только на один из его сегментов.

В данной стратег ии можно достичь преимущества, если:

1) иметь более низкие, чем у конкурент ов, издержки, заданные в рыночной нише;

2) иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от продукции конкурент ов.

Выполнение стратег ии риск-менеджмента обычно направлено на решение следующих трех задач .

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратег ии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач , как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Во-вторых , это установление соответствия между выбранной стратег ией и внутриорганизационными процесс ами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратег ии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих , это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратег ией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задач и решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратег ии, и именно поэтому изменение, которое проводится в процесс е выполнения стратег ии, называется стратегическим изменением .

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратег ии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратег ии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратег ии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратег ии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие [изменения происходят и в технологической области, а также)на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратег ии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией, в этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесс а, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с цель ю поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратег ию. При таком выполнении стратег ии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Наряду с процесс ом разработки и реализации стратег ии в стратег ическом управлении организацией большую роль играют правила , которые так же, как и стратег ии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратег ий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется основная деятельность.

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции.

Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратег ий. Многие правила имеют очень долгую жизнь, в то же время существуют правила , которые вводятся для реализации какой-то определенной стратег ии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратег ического управления в том случае, если стратег ической задач ей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Похожая информация.

Стратегический мене джмент представляет собой одно из основных направлений менеджмента, главная задача которого состоит в разработке генерального курса развития организации, а также в подготовке и реализации программ его осуществления.

С точки зрения менеджмента, стратегия - это рассчитанная на перспективу система мер, направленных на обеспечение организации долгосрочного конкурентного преимущества. Разработка стратегии состоит в выборе наиболее оптимального направления развития организации. Первоначально под стратегией понималось управление ресурсами и большими массами товаров. Но в середине 70-х гг. западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, поэтому на первый план вышла стратегия, направленная на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ.

Таким образом, основной целью стратегии риск-менеджмента является достижение значительных конкурентных преимуществ в сфере управления рисками.

С точки зрения риск-менеджмента, под конкурентным преимуществом понимается более выгодное положение фирмы в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций. Такое преимущество может выражаться в двух основных вариантах. Первый вариант связан с минимизацией потенциальной возможности возникновения рисков, и, соответственно, снижением уровня возможных потерь. Второй - с максимизацией потенциальной выгоды, которую можно получить в ситуации риска. Иными словами, чем ниже размер потерь и выше уровень доходов, возникающих в ситуациях риска, тем более выгодным и устойчивым будет положение фирмы на рынке относительно ее конкурентов.

Обобщив вышеизложенное, можно утверждать, что в рамках стратегии риск-менеджмента долгосрочные конкурентные преимущества могут быть достигнуты фирмой за счет наиболее эффективного управления рисками. Это имеет большое значение в процессе освоения новых рынков, выпуска новой продукции, внедрения нетрадиционных методов производства и товаропродвижения.

В условиях современной рыночной экономики основа хорошей стратегии управления рисками заключается в занятии на рынке сильной позиции и построении такой организации, которая в состоянии успешно функционировать, несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

В круг задач стратегического риск-менеджмента входят:

2) разработка стратегии (стратегического плана) управления рисками;

3) реализация стратегического плана;

4) оценка результатов деятельности по управлению рисками и внесение корректив в стратегический план и методы его реализации.

Процесс выбора стратегии управления рисками включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея

четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикланд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей; с помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Процедура анализа продукции включает в себя шесть основных шагов:

♦ Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позицировании на матрицах анализа продукции. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

♦ Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная позиция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

♦ Построение и анализ матриц продукции с целью получения представления о текущем состоянии продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.

♦ Определение же лаемого ассортимента продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Существенное влияние на специфику и содержание стратегии риск-менеджмента оказывает уровень управления, на котором указанная стратегия разрабатывается и реализуется. На сегодняшний день в зависимости от уровня управления принято выделять три основных вида стратегии: портфельную, деловую и функциональную.

Портфельная стратегия - это высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией предполагает управление всеми предприятиями и организациями, входящими в состав корпорации, с помощью ценных бумаг.

Портфели бывают двух видов: синергетические (центра-1зованные, объединенные) и диверсификационные (децентрализованные).

Пути образования синергетических портфелей:

1. Покупка новых предприятий.

2. Укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие.

3. Ликвидация старых предприятий в основе портфеля.

4. Продажа компаний, которыми могут лучше

5. Централизованное распределение и управление финансовыми ресурсами.

6. Четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в состав корпорации.

7. Использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий.

Пути образования диверсификационных портфелей:

В наиболее общем виде портфельная стратегия предполагает:

1. Покупку новых компаний.

2. Укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации компаний.

3. Ликвидацию нежелательных компаний.

4. Размещение и контроль финансовых ресурсов.

5. Использование эффекта единства совместных усилий, имеющихся в составе портфеля предприятий.

Деловая стратегия - это стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в состав корпорации либо самостоятельно работающих на рынке.

Главная задача деловой стратегии - обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество.

Реализация деловой стратегии включает в себя три этапа:

1. Разработка правильной корпоративной миссии.

2. Разработка видения и целей корпорации.

3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ.

Функциональная стратегия - это стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы.

В функциональной стратегии важны следующие моменты:

1. Определение конкретного содержания структурного подразделения.

2. Четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками подразделения.

3. Осознание каждым работником своего места в отделе и места своего отдела в фирме.

4. Четкое разграничение функций всех подразделений фирмы.

5. Координация функций и объединение усилий отделов.

В рамках практической реализации стратегии управления рисками на первый план выходит стратегия конкуренции. Ведь чем в более выгодном положении будет находиться фирма относительно конкурирующих организаций, тем в меньшей степени она будет подвержена негативному воздействию рисков.

Стратегия конкуренции включает в себя подход к бизнесу, который фирма использует для привлечения клиентов, ведение конкурентной борьбы и укрепление своей позиции на рынке.

Конкурентную стратегию можно разделить на две группы составляющих сегментов:

Краткосрочные тактические ходы (которые применяются для мгновенной реакции на изменение внешней среды);

Долгосрочные действия (направленные на создание будущих конкурентных возможностей компании).

Конкурентная стратегия имеет более узкую направленность, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкурентную политику, но и отражает функциональные возможности.

Независимо от своей направленности конкурентная стратегия всегда рассматривает два основных вопроса:

1. Цель деятельности компании на рынке.

2. Тип конкурентного преимущества, которым компания пытается заниматься.

Различают пять видов конкурентной стратегии компании:

Стратегия низких издержек;

Стратегия широкой дифференциации;

Стратегия оптимальных издержек;

Сфокусированная стратегия низких издержек;

Сфокусированная стратегия дифференциации.

Для достижения преимущества по издержкам общие издержки фирмы на всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Этого можно добиться двумя способами:

1. Совершенствовать определенные звенья цепочки ценностей, т.е. делать работу лучше, чем конкуренты. Эффективно осуществлять операции по внутренней цепочке ценностей и управлять факторами, которые определяют уровень издержек цепочки ценностей.

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам особенно сильна в следующих случаях:

Сильная ценовая конкуренция среди продавцов;

Стратегия дифференциации - это стратегия, направленная на предание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров конкурентов.

Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом, когда запросы потребителей становятся разнообразными и уже больше не могут удовлетворяться стандартными товарами.

б) действие, связанное с созданием товара на базе новых исследований, - позволяет значительно улучшить дизайн и характеристики изделия, а также существенно расширить сферу его применения;

в) производственный процесс, ориентированный на исследование и разработки, - позволяет производителям использовать технологии, улучшать качество продукции и расширять ее возможности;

Стратегия оптимальных издержек - это стратегия, которая дает возможности конкурентам получать за свои деньги большую стоимость посредством сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции.

Сущность указанной стратегии состоит в создании повышенной ценности, превышающей любительские ожидания в шкале (качество - обслуживание - дизайн) и одновременным убеждением покупателя в разумности цены.

Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциации по своей сути аналогичны стратегиям лидерства по издержкам и дифференциации. Отличие состоит в том, что сфокусированные стратегии ориентированы не на весь рынок, а только на один из его сегментов.

В данной стратегии можно достичь преимущества, если:

1) иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки, заданные в рыночной нише;

2) иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от продукции конкурентов.

Выполнение стратегии риск-менеджмента обычно направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых , это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих , это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии, и именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением .

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие [изменения происходят и в технологической области, а также)на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией, в этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Наряду с процессом разработки и реализации стратегии в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется основная деятельность.

Одни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь, в то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.