Труд наëмных работников в разных сферах экономической деятельности предполагает абсолютно разнообразные графики их вовлечëнности в рабочий процесс. Если офисные работники трудятся, как правило, в условиях пяти- или шестидневной трудовой недели, то, к примеру, сфера обслуживания требует абсолютно другого режима. Для каждого сотрудника составляется график, который может включать и ночную работу, и смены, и «плавающие» выходные дни. Тем временем составить график, руководствуясь лишь собственными пожеланиями нанимателя и работника, нельзя - существует масса правил, которые закреплены трудовым законодательством.
Отработанное время - основание для оплаты труда для сотрудников с повременым условием его проплаты
Трудовой закон обязывает нанимателя вести строгий учëт рабочего времени по каждому сотруднику, ведь именно за время (за исключением довольно редких случаев сдельного труда) происходит проплата работы. Режим же труда - определëнные в первую очередь законом, а во вторую - нанимателем по согласию с профсоюзом и работником, правила распределения времени. ТК РФ содержит раздел, посвящëнный трудовому времени, отдельная глава которого (глава 16) регламентирует именно режим.
Время работы согласно ТК РФ может быть представлено несколькими разновидностями по своей продолжительности: нормальное, сокращëнное и неполное. Кроме того, особые разновидности представляют собой ночное трудовое время, сверхурочный труд, работа при возможности ненормированного дня. Основное различие между неполным и сокращëнным рабочим временем состоит в их проплате - первое обозначает оплату пропорционально отработанному, второе - независимо от отработанного. Ночной и сверхурочный труд проплачиваются в повышенном размере, ненормированный трудовой день, как правило, компенсируется дополнительными днями ежегодного отпускного периода.
Элементы режима трудового времени - те позиции, которые в соответствии с законом должны быть определены при формировании режима для каждого трудящегося . В числе этих основных позиций ТК РФ называет:
- длительность (количество трудовых дней) недели (к примеру, пятидневная или шестидневная, неполная с указанием числа дней и т. д.);
- наличие условия о ненормированном трудовом времени;
- длительность ежедневного труда - количество часов трудового дня или смены с точным указанием их начала и завершения, временных рамок для перерывов;
- количество смен в день;
- правила чередования трудовых и свободных дней (к примеру, «два рабочих через два выходных» и т. д.).
Как и какими документами определяется трудовой режим
Распорядок труда для каждого отдельного сотрудника обязательно оговаривается с ним заранее - при заключении трудового соглашения. В целом же, по организации в разрезе структурных подразделений или должностей режим работы определяется в правилах внутреннего трудового распорядка.
ПВТР - локальный НПА организации, определяющий основные моменты отношений коллектива работников с нанимателем - правила приëма на работу и завершения трудовых правоотношений, правомочия и обязательства сторон трудового соглашения в процессе работы, общие условия относительно режима трудового времени и пр. ПВТР утверждаются нанимателем по согласию с профсоюзной организацией, с этим документом каждый работник при заключении трудового контракта должен быть ознакомлен письменно.
В ПВТР режим трудового времени организации может быть отражён путëм:
- установления длительности трудовой недели и конкретных ежедневных временных рамок труда для одних групп должностей (например, «Для отделов: Руководство, Отдел по работе с персоналом, Юридическая служба, Бухгалтерия, Канцелярия - пятидневная трудовая неделя, начало трудового дня - 8:00, окончание трудового дня - 17:00, перерыв для отдыха и питания - с 13:00 до 14:00»);
- установления для отдельных должностей условия о ненормированном трудовом дне с указанием размера компенсации в виде дополнительных дней (не менее трëх) отпуска в соответствии со ст. 119 ТК РФ (например, «Для должностей: Директор, Заместитель директора, водитель - устанавливается ненормированный трудовой день с компенсацией в виде 4 дней дополнительного отпускного периода ежегодно»);
- установления режима работы по графику для отдельных отделов и должностей (например, «Для отдела продаж устанавливается режим работы по графику с соблюдением нормы труда для пятидневной 40-часовой трудовой недели»);
- установления суммированного учёта рабочего времени для отдельных должностей (например, «Для должности «Продавец» устанавливается суммированный учëт рабочего времени, учëтный период - квартал»);
- установления гибкого графика работы, ночного (приравниваемого дневному) режима труда, сменного графика, разделения рабочего дня на части для отдельных категорий работников (например, «Для должности «Кассир» устанавливается сменный график работы, при котором третья смена, приходящаяся на ночные часы, приравнивается к дневному трудовому времени»).
В трудовом соглашении обязательно должен присутствовать раздел, посвящëнный режиму труда. Для сотрудников, должность которых предполагает работу по обычному графику пяти- или шестидневной трудовой недели, в соглашении указывается точное расписание труда. Для тех же, кто будет работать по графику, с суммированным учëтом, с ненормированным трудовым днëм, с неполным трудовым временем, с разделением дня на части и т. д. эти обстоятельства должны быть отражены в указанном соглашении. Случаи установления неоговоренного режима трудового времени незаконны, такое нарушение может повлечь для нанимателя ответственность по ст. 5.27 КоАП РФ со всеми вытекающими отсюда последствиями (штрафы и другие санкции).
Раздел о режиме трудового времени обязательно включается в контракт
Как установить новые правила режима в организации: порядок и документы
Если с уже существующим режимом для отдельной должности работник знакомится при приëме на работу путëм подписания трудового соглашения и отметки о прочтении ПВТР, то с изменением действующего режима всë несколько сложнее.
Решение об изменении ПВТР может быть оформлено в виде приказа
Порядок проведения процедуры таков:
- Для начала руководитель должен принять обоснованное решение о том, для каких должностей или структурных подразделений вводятся новые правила.
- Затем по всем правилам изменения локального НПА соответствующие изменения вносятся в ПВТР (проект в пятидневный срок должен быть согласован с профсоюзом, затем подписан руководителем).
- На основании изменëнных ПВТР каждый работник, которого касаются изменения, предупреждается об изменении существенных условий работы (вручить уведомление под роспись следует не позднее чем за месяц до издания приказа). В случае отказа от продолжения трудовых правоотношений в изменëнных условиях сотрудник должен быть уволен по истечении срока предупреждения.
- В установленный срок (спустя месяц после оповещения сотрудников) издаëтся приказ по предприятию об изменении режима для конкретных работников (на этом этапе они должны быть перечислены поимëнно). С приказом каждый работник знакомится под роспись.
- В день издания распорядительного документа с каждым сотрудником заключается дополнительное соглашение к контракту, изменяющее условия по режиму трудового времени.
- С даты, определëнной в допсоглашении и приказе, начинает своë действие новый режим с новым его документальным оформлением (к примеру, с составлением графиков).
График работы как документ, ежедневно регламентирующий индивидуальный режим труда
График работы - один из важнейших документов для организации труда тех сотрудников, что трудятся не по общему (производственному) календарю. Так, график каждый день регламентирует время прихода на работу, ухода с работы, время перерывов и даже закреплëнное за сотрудником рабочее место.
График составляется, как правило, на один месяц, однако законодательно этот период не регламентирован. Поэтому в зависимости от обстоятельств и особенностей производственного процесса документ может быть составлен и на неделю, и на квартал, и на год.
График, как документ, может быть составлен:
- одновременно на всех работников предприятия;
- на работников одного структурного подразделения;
- на определëнную группу работников из разных структурных подразделений;
- отдельно на одного работника.
Форма и условные обозначения
В графике сменности достаточно указывать лишь обозначение смены
При суммированном учёте в графике обязательно должны присутствовать колонки, отражающие сумму часов за месяц, за квартал (в зависимости от учётного периода)
Процесс составления и утверждения графика
Процедура составления и утверждения графика в организации может быть регламентирована либо локальным НПА, либо приказом руководителя. Лица, ответственные за ведение, визирование и утверждение документа, определяются путëм обозначения в этих документах и внесения соответствующего пункта в должностную инструкцию.
Как правило, график составляет лицо, ответственное за это в структурном подразделении (отделе, службе), визирует - начальник структурного подразделения, представитель отдела кадров и профсоюза, утверждает - руководитель предприятия или его заместитель, курирующий соответствующее направление деятельности.
График может составляться как вручную (посредством стандартных средств Office с выводом на бумажный носитель), так и в специализированных программных комплексах (например, «1С: кадры и зарплата», SAP и пр.).
Требования, предъявляемые к графику
Составляя график работы, наниматель находится в ситуации, когда необходимо соблюсти массу правил, требований и интересов. В первую очередь, это требования трудового законодательства, защищающего права, интересы и даже здоровье работника:
- Продолжительность ежедневного труда не должна превышать установленных ст. 94 ТК РФ лимитов (особенные границы установлены для несовершеннолетних сотрудников, инвалидов, трудящихся во вредных небезопасных условиях).
- Число трудовых часов в неделю не должно превышать норму по производственному календарю (40 часов - по общему правилу). Для тех, кому установлен суммированный учëт за учëтный период, обязательно соблюдать норму часов этого учётного периода (квартала, месяца и т. д.).
- Смены, преимущественно приходящиеся на ночное время, должны быть сокращены на 1 час.
- После смены, длившейся более 24 часов, предоставляется такой же или больший период отдыха.
- Если для работника не установлено условие о разделении трудового дня на части, его обеденный перерыв (или сумма нескольких в течение дня) не должен длиться более двух часов.
- Минимальный обеденный перерыв - 30 минут. Он обязателен для установления ежедневно, если для работника соглашением сторон и ПВТР не предусмотрено принятие пищи параллельно с работой. Обеденный перерыв не оплачивается.
- Запрещается труд в течение двух смен, следующих одна за другой.
- Часы, приходящиеся на период болезни или отпуска сотрудника, также учитываются в его месячную (квартальную) норму. Другими словами, дорабатывать до нормы фактически пропущенные часы сотрудник не обязан.
- Нельзя превышать лимиты, установленные ст. 99 ТК РФ для сверхурочных работ (не более четырёх часов в двухдневный трудовой период, не более ста двадцати часов в год) и пр.
Безусловно, при формировании графика учитывается и режим работы предприятия, и нормативы нагрузки, и интересы самого работника.
Ознакомление работников
С графиком труда наниматель обязан ознакомить работников не позднее одного месяца до дня вступления его в действие - это прямое требование ст. 103 ТК РФ. Нарушение этого срока грозит административной ответственностью.
Во избежание нарушения требований закона приступать к составлению графика следует не позднее полутора месяцев до начала учëтного периода. К примеру, график на декабрь следует составить до 15 октября, чтобы успеть вовремя его согласовать, утвердить и ознакомить всех работников (ведь некоторые из них на момент ознакомления могут находиться в отпуске или на больничном, однако это обстоятельство не является оправданием в случае нарушения сроков ознакомления).
Как изменить установленный график трудового времени
Так как график труда устанавливается по соглашению обеих сторон трудовых правоотношений, то и инициатором его изменения может стать любая из них. Изменение режима (как понятия более общего, постоянного) по инициативе нанимателя описано в разделе об установлении режима труда на предприятии. Изменение же графика, как разовое мероприятие или случай, касающийся одного работника, происходит:
- либо путëм корректировки уже составленного графика (документа), если для сотрудника установлен режим работы по графику;
- либо путëм внесения изменений в трудовое соглашение - если сотрудник работает по зафиксированному в этом документе режиму (то есть по обычному производственному календарю).
В первом случае составитель графика по заявлению работника или по собственной инициативе (обусловленной производственной необходимостью) составляет корректирующий график, визирует и утверждает его по обычной процедуре подготовки этого документа.
Изменить режим работы можно как группе сотрудников, так и одному из них (например, по его заявлению в связи с семейными обстоятельствами)
Во втором случае по заявлению работника готовится приказ об изменении режима работы - этого достаточно, если график меняется на срок до двух недель. Если период изменения режима труда более длителен - необходимо заключить дополнительное соглашение к контракту.
Я имею высшее юридическое образование, опыт работы в суде, банке, на предприятии. Несмотря на то, что основная моя специализация - это уголовное право и процесс, вся моя профессиональная деятельность связана с хозяйственным правом, начиная от кадровых вопросов и заканчивая проблемами кредитования. Долгое время я занималась написанием обзоров зарубежных и отечественных СМИ по бизнес-тематике.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рис. 2.3.
Рис. 2.3.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить следующие данные:
- ? постоянный состав сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
- ? структура персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
- ? текучесть кадров;
- ? потеря времени из-за простоев, по болезни;
- ? продолжительность рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
- ? заработная плата рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- ? услуги социального характера, предоставляемые государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.
Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы (рис. 2.4).
Рис.
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования. Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
- ? быть простой - это значит, что она должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;
- ? быть наглядной - сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала; быть однозначной - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
- ? быть сопоставимой - сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
- ? быть преемственной - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
- ? быть актуальной - сведения должны быть оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приведена на рис. 2.5.
Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников (рис. 2.6).
Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников.
Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 2.1.
Рис. 2.5.
Рис. 2.6.
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
Таблица 2.1
|
Преимущества |
Недостатки |
|
ВНУТРЕННИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА |
|
|
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социальнопсихологического климата на производстве) Низкие затраты на привлечение кадров Претендентов на должность хорошо знают в организации Претендент на должность знает данную организацию Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент) Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации Прозрачность кадровой политики Высокая степень успеваемости сложившейся кадровой ситуацией Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров Рост производительности труда (если переход на новую должность совпадает с желанием претендента) Решение проблемы занятости собственных кадров Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом |
Ограниченные возможности для выбора кадров Возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами Нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, в связи с тем, что автоматически преемником становится заместитель руководителя Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах Удовлетворяется потребность только качественно, через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами |
|
ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАДРОВ |
|
|
Более широкие возможности выбора Появление новых импульсов для развития организации Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе |
Более высокие затраты на привлечение кадров Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров |
Окончание
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных работников и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени в отечественных организациях практически не развивалось.
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.
В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте дешевле и оперативнее, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется в целях сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств сотрудников организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, соблюдения требований техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и многого другого.
Поскольку мероприятия в сфере обеспечения необходимых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, предприятия общественного питания и т.д.), а также личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и удовлетворения их потребностей должны быть созданы соответствующие условия (условия окружения труда в самом широком смысле), обеспечивающие отдельному работопо- лучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником поставленных им перед собой целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это вызывает рост расходов, связанных с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. По мере развития рыночных отношений необходимо также учитывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал; внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет; изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.
В него включаются мероприятия по реализации стратегии управления персоналом в компании по направлениям:
- Организационное проектирование и управление взаимодействиями между подразделениями компании;
- Кадровый документооборот и ведение обязательной кадровой документации;
- Оценка персонала и развитие компетенций и повышение результативности ключевых сотрудников;
- Управление вознаграждениями, компенсациями и льготами;
- Поиск и подбор персонала;
- Адаптация и контроль испытательного срока;
- Обучение, развитие персонала и формирование кадрового резерва;
- Внутренние коммуникации.
Эффективное планирование hr менеджмента (практики управления персоналом) невозможно без действенного контроля. В полной мере это касается и плана работы департамента управления персоналом.
Годовой план мероприятий отдела персонала
Причинами сложившейся ситуации, по Вашему мнению, являются: некачественный отбор персонала, низкий уровень мотивации сотрудников, неудовлетворенность оплатой труда, недовольство работников стилем управления некоторых руководителей. Значит, в первую очередь необходимо пересматривать систему вознаграждения и компенсаций, внедрять программы мотивации сотрудников, работать над процедурой отбора, адаптацией новых сотрудников, обучать руководителей эффективному взаимодействию с подчиненными. Результат работы на данном этапе - план задач. ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ.
Построение взаимоотношений с руководителем предприятия. Процесс построения отношений менеджера по персоналу и руководителя предприятия начинается на собеседовании. Если начало увенчалось успехом, то он продолжается уже в рабочей плоскости.
Планирование hr-бюджета на персонал
- HR-ов
- психологов и коучей
- со стороны действующих предпринимателей и руководителей
Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.
Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности - стратегия будет в корне отличаться. Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники).
Формы
В динамично развивающейся организации необходимо планировать текущую деятельность подразделений в соответствии с общей стратегией так, чтобы она была направлена на успешное решение актуальных задач. При этом стоит провести анализ деятельности за прошедший год: продумать все недочеты, проблемы и внести предложения по улучшению на всех участках кадровой работы. Перечень будущих мероприятий может быть составлен на определенный период – месяц, квартал, год.
Условно процесс разработки отделом кадров оперативных мероприятий можно разделить на три этапа. На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количество рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете.
План мероприятий отдела кадров
Чтобы получить статус «управленца», менеджеру по персоналу необходимо с самого начала «позиционировать» себя как партнера, а не простого исполнителя. Каким образом? За счет КОМПЕТЕНТНОСТИ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА. На то, чтобы показать выгоду компании от функционирования такой штатной единицы как менеджер по персоналу, обычно требуется от полугода до полутора лет.
Инфо
Причем чем выше показатели результативности, тем больший вес имеет менеджер по персоналу в глазах руководства. Компетентный руководитель понимает только цифры, а точнее, их рост. Результат работы на данном этапе – поддержка решений менеджера по персоналу директором компании.
ПЯТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителями среднего звена. Не менее важным этапом в профессиональной деятельности менеджера по персоналу является построение взаимоотношений с руководителями среднего звена.
1500 статей о hr
Внимание
Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри. Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон.
Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут. Первые 100 дней и план В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда.
План работы и первые шаги руководителя на новом месте
Главная → Статьи и кейсы Планирование деятельности – обязательное требование к организации работы любого структурного подразделения компании, в том числе в этом нуждается hr менеджмент (практика управления персоналом). В крупных компаниях реализация кадровой политики возлагается на департамент управления персоналом. Общий план работы департамента управления персоналом разрабатывается и утверждается, как правило, на год, и может быть детализирован в квартальных или ежемесячных планах.
В плане отражаются важнейшие направления деятельности департамента и задачи, стоящие перед hr менеджментом практики управления персоналом компании.
Актуальные задачи hr-службы и оценка эффективности ее работы
Важным критерием успешности менеджера по персоналу является его авторитет для сотрудников, когда они приходят к нему за советом, высказывают свое мнение, делятся с ним своими проблемами и ожиданиями, прислушиваются к его высказываниям. Результат деятельности на этом этапе - уважение и доверие работников. СЕДЬМОЙ ШАГ. Утверждение плана задач. Менеджеру по персоналу совместно с руководителями необходимо разработать ключевые показатели результативности для каждой задачи (например, снизить показатель текучести до 10%, увеличить средний стаж работы в компании до 2-х лет; повысить число работников, удовлетворенных работой до 80%, снизить издержки на персонал на 20% и т.д.) и внести их в план задач.
Далее план задач необходимо согласовать с руководителями. После согласования внести в план необходимые корректировки и утвердить у директора.
Это понадобиться для того, чтобы расставить приоритеты в задачах, выбрать подходящие инструменты для их решения и определить бюджет на их реализацию. Информацию об экономической ситуации можно получить из отчетов о хозяйственной деятельности предприятия и из бесед с компетентными в этих вопросах специалистами. — оценить процессы по управлению персоналом: насколько они проработаны и отлажены, насколько они позволяют решать стоящие перед предприятием задачи, какие из них формализованы (прописаны в документы), а какие нет. Для этого необходимо проанализировать внутренние нормативные документы по управлению персоналом, можно также провести интервью с руководителями и анкетирование сотрудников (для того, чтобы выявить, как эти процессы фактически реализуются).
Быть руководителем - скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.
Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых - как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте. В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса.
Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение). Первые шаги руководителя на новом месте Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах.
План директора по персоналу на год
На первом из них необходимо собрать следующие статистические данные: постоянный состав и структура персонала, потери времени в результате простоев, прогулов и по болезни, уровень текучести кадров, количество рабочих смен, сведения о средней заработной плате и предоставляемом социальном пакете. На втором этапе составляется план действий, который должен содержать перечень мероприятий для достижения каждой намеченной цели с определением сроков (желательно с указанием точной даты – числа и месяца), промежуточных результатов и используемых ресурсов. При этом целесообразно вести учет необходимых организационных ресурсов – человеческих, материальных и финансовых.
При разработке перспективного плана мероприятий отдела кадров должны быть учтены задачи, удовлетворяющие требованиям трудового законодательства, а именно:
- обязательность заключения трудовых договоров (ст.
* порядок изменения должностной инструкции
* варианты должностных инструкций
* этапы разработки положений о структурных подразделениях, согласование и подписание
планы работы отдела кадров, движение персонала и его анализ
План работы отдела кадров ООО «ПАРУС» на декабрь месяц 2019 год
| №п/п | Перечень мероприятий | Сроки | Привлекаемые силы и средства | Контроль исполнения |
| 1. | Подготовка и согласование нового штатного расписания на 2020 год. | До 20.12 | Бухгалтерия, | |
| 2. | Заполнение и сдача табеля учета рабочего времени за ноябрь месяц | 01-03.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 3. | Подготовка и утверждение плана работы ОК на 2020 год. | До 24.12 | Генеральный директор (уточнить основные и приоритетные направления) | |
| 4. | Подготовить отчет за 2007 год и план работы на 2020 год по воинскому учету | До 20.12 | ОК | |
| 5. | Подготовить и сдать уточненный список сотрудников организации для получения новых медицинских полюсов обязательного страхования | 02.12 | ОК | |
| 6. | Беседа с руководителями подразделений и помощь в работе с персоналом. | 03.12 08.12 10.12 14.12 16.12 21.12 23.12 |
Иванов С.Ю. Воробцов Д.А. Егоров В.С. Петров А.И. Кузьмин Н.Ю. Акатьев И.А. Рева Д.В. |
|
| 7. | Подготовить и провести занятие с руководителями среднего звена на тему: «Организация личной повседневной деятельности работы начальника отдела» с анализом планов работы на день и месяц | 08.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 8. | Анализ работы по приему и адаптации новых работников | 22.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 9. | Подготовить и провести семинар с руководителями всех структурных подразделений по итогам работы с персоналом в 2019 году и составление бизнес-плана на 2020 год по ключевому направлению деятельности отделов - укомплектованности квалифицированными кадрами (поиск и отбор новых работников, подготовка кадрового резерва и планирование карьеры) | До 24.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 10. | Анализ причин увольнения работников организации | 27.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 11. | Согласование и утверждение графика отпусков на 2020 год | До 15.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 12. | Разработка плана обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала на 2020 г и какие затраты на это потребуются | До 28.12 | Начальники структурных подразделений | |
| 13. | Архивно-справочная работа по формированию документов длительного хранения за 2016-2018 гг. | До 30.12 | ОК | |
| 14. | Работа со СМИ по подбору персонала и оформлению отчетной документации | 02.12, 06.12, 09.12, 13.12, 16.12 с 10 до 11.30 ч |
Биржа труда, Подбор персонала, Вакансия, Профессия, Центр занятости, к/а «Балтика» |
|
| 15. | Составить и утвердить план работы ОК на январь месяц 2020 г | 24.12 | ОК | |
| 16. | Составить и утвердить номенклатуру дел ОК на 2020 год | До 28.12 | ОК | |
| 17. | Подготовить смету необходимых расходных материалов на декабрь и январь месяцы для ритмичной работы ОК и формирования архива. | До 06.12 | ОК | |
| Начальник отдела кадров Т.А.Петрова | ||||
Анализ причин текучести кадров ООО «ПАРУС» с июля по октябрь месяцы 2019 года
| Должность по штатному расписанию | Составлено анкет | Допущено к ознакомитель- ному периоду |
Из них уволено работников | Примечание | ||||
| Всего | Причина увольнения | |||||||
| 1 | Мастер производственного участка | 9 | 4 | 3 | 2 | Неспособность выполнять требуемые функции | 1 | Несоответствие занимаемой должности |
| 1 | 1 | Профессионально-ролевые конфликты | ||||||
| 2 | Водитель | 91 | 17 | 7 | 3 | Желаемый уровень заработной платы | ||
| 2 | Отсутствие твердого графика работы, большая переработка, техническое состояние АТСредств | |||||||
| 1 | Неблагоприятные условия работы (старая техника, высокие требования к трудовой дисциплине, учет простоя и времени ремонта) | |||||||
| 1 | Употребление алкоголя | |||||||
| 3 | Сварщик | 48 | 15 | 10 | 5 | Низкая фактическая квалификация | ||
| 2 | Неритмичность в работе, нечеткость рабочих заданий, постоянные изменения рабочих заданий | |||||||
| 2 | Несовпадение реального заработка с ожиданиями (нет возможности иметь высокий стабильный заработок) | |||||||
| 1 | Бытовые условия работы (душ, горячая вода, прием пищи) | |||||||
| 4 | Электрик (электромонтажник) | 10 | 5 | 3 | 2 | Заработная плата (стабильность, возможность иметь желаемую з/плату) | 1 | Смена места жительства |
| 1 | Непостоянство повседневных заданий, неритмичный график проводимых работ, уровень з/платы | 1 | Уровень з/платы | |||||
| 5 | Мастер электрохозяйства | 9 | 3 | 2 | 2 | Несоответствие фактических компетенций требуемым. Высокая ответственность. Отсутствие твердого графика работы, большие переработки | ||
| 6 | Монтажники | 25 | 10 | 3 | 2 | Условия оплаты, отдаленность объектов и как следствие уменьшение количества рабочих часов | 1 | Прогулы |
| 1 | График работы, тяжелые условия труда, страх высоты | |||||||
| 7 | Художник-оформитель | 6 | 1 | 0 | Неритмичность работы, Несоответствие предъявляемым требованиям (знание плоттера, умение наклейки самоклеящейся пленки в больших объемах) | 1 | Употребление алкоголя | |
| 8 | Печатник | 5 | 2 | 1 | 1 | Алкоголь (не выход на работу), низкая квалификация | ||
| 9 | Администратор | 3 | 3 | 1 | 1 | Алкогольный синдром (после выходных дней) | 2 | График, з/плата |
| 10 | Бухгалтерия | 4 | 1 | 1 | 1 | Неспособность влиться в коммерческую структуру | ||
| 11 | Маркировщик | 3 | 3 | 1 | 1 | Сложность адаптации к новым условиям работы. Низкая производительность труда | ||
| 12 | Автослесарь | 4 | 2 | 1 | 1 | Условия труда, употребление алкоголя | ||
| ИТОГО: | 217 | 66 | 33 | |||||
ВЫВОД: Основные причины текучести кадров:
1) Неритмичный (авральный) метод работы, ведущий к перегруженности, необходимости работы в выходные дни,
предельным срокам выполнения работ.
2) Большая переработка, тяжелые условия труда.
3) Не ставятся четко цели, задания и нет постоянного контроля их выполнения, а также оценки труда стажера
в конце рабочего дня или испытательного периода.
4) Низкая фактическая квалификация и, как следствие, неспособность выполнять требуемые функции.
5) Необходим тщательный анализ рабочих заданий, норм и расценок оплаты труда.
6) Несоответствие реального заработка с ожидаемым (в таком режиме работы).
7) Употребление алкоголя.
Движение персонала и его анализ
На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров . Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:
1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.
2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).
3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.
4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.
По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.
Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.
Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.
В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.
Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.
Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их величины будет сказано ниже.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
Оборот по приему
представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику.
Оборот по выбытию
характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Излишний оборот по выбытию по-другому называется текучестью кадров
.
Необходимый оборот по выбытию
имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.
Текучесть связана
с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год
.
Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:
а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;
б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.
Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с помощью ряда показателей:
При анализе персонала состав рабочих изучается также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, сменам, стажу.
Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет способность работника качественно и безошибочно выполнять свои функции как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к изменяющимся условиям.
Выделяют следующие ее виды.
Функциональная компетентность
характеризуется профессиональными знаниями и умением их реализовывать.
Интеллектуальная компетентность
выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей.
Ситуативная компетентность
означает умение действовать в соответствии с ситуацией.
Социальная компетентность
предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать чужие мысли, выказывать к ним отношение, вести беседы и проч.
Требования к профессиональной компетенции
во многом зависят от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способности воспринимать и интерпретировать информацию.
В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность
- совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной профессиональной деятельности.
В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое выражается в отставании индивидуальных знаний и опыта от современных требований к должности и профессии.
Возрастная структура
персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности
При изучении возрастного состава применяются следующие группировки:
16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации.
С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16- 20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35,36, 37, 38, 39, 40 лет и более.
Стаж работы в данной организации
характеризует закрепляемость кадров. Статистика выделяет следующие периоды для расчета этого показателя:
до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования
(общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более половины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ, НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ
КРЫМСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
ГВУЗ «КИЕВСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. В. Гетмана»
Модульная работа
по дисциплине: Управление персоналом
на тему: «Планирование кадровой работы на предприятии»
Выполнил: студент 4 курса
Группа МО-41-08
Ягьяев Руслан
Симферополь 2011
РАЗДЕЛ I. Планирование работы с кадрами на предприятии
планирование кадровая работа
Важнейшим средством управления системой работы с кадрами и основным звеном всего хозяйственного механизма является планирование, к которому в современных условиях предъявляются высокие требования. Теоретической основой планирования кадровой работы являются правительственные решения по вопросам социально-экономической политики, а также результаты хозяйственной деятельности и научных исследований в области подбора, подготовки и использования кадров. Практической основой планирования работы с кадрами являются планы экономического и социального развития коллективов производственных объединений, предприятий и организаций.
Основными видами планирования являются долгосрочное, перспективное и текущее. Долгосрочное планирование охватывает период не менее 10--15 лет, перспективное -- пятилетний период, текущее -- до одного года.
Долгосрочное планирование выступает обычно в форме целевых комплексных программ. Комплексная программа "Кадры" предусматривает такие основные направления работы с кадрами: совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления персоналом на основе использования электронно-вычислительной техники; совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры; укрепление дисциплины труда и стабилизация производственных коллективов на основе всемерного сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда, быта и досуга работников. При разработке целевой программы "Кадры" учитываются основные положения современной кадровой политики, особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, а также процессами высвобождения и перераспределения работников; важнейшие тенденции научно-технического прогресса на производстве; возрастающие требования к совершенствованию планирования и организации управления; накопленный опыт реализации основных направлений совершенствования работы с кадрами в предыдущих периодах. Целью таких программ является создание условий для обеспечения производственных подразделений стабильными квалифицированными кадрами, постоянного роста производительности труда за счет реализации мероприятий программы, снижения уровня текучести кадров и потерь рабочего времени, а также улучшения структуры кадров в соответствии с требованиями развития современного производства.
На основе долгосрочных планов работы с кадрами разрабатываются перспективные и текущие планы, которые в совокупности представляют собой единую систему планирования кадровой работы на производстве, позволяющую комплексно реализовать важнейшие процессы формирования кадрового потенциала предприятия, объединения, отрасли. Пятилетний план работы с кадрами включает в себя три основных раздела, в которых отражаются мероприятия:
* по совершенствованию состава кадров рабочих, руководителей и специалистов (показатели качественного состава кадров, анализ их обновления и расчет перспективной потребности, определение источников комплектования кадрами, определение требований к различным категориям работников и разработка профессиограмм основных профессий, оценка кадров и создание резерва на выдвижение, работа с молодыми специалистами и молодыми рабочими, мероприятия, направленные на совершенствование подбора и выдвижения руководящих кадров и др.);
* по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, созданию единой системы непрерывного образования (показатели общеобразовательной и профессиональной подготовки работников, работа по обучению и повышению квалификации, подготовке резерва; создание учебно-материальной базы, развитие постоянно действующих форм непрерывного образования персонала на производстве);
* по воспитанию кадров (укрепление производственной и трудовой дисциплины, наставничество и др.).
Текущий план конкретизирует показатели долгосрочного и перспективного планов работы с кадрами и отражает вопросы комплектования подразделений необходимыми работниками, их расстановки и обучения, оценки деятельности и повышения квалификации, контроля рационального использования рабочего времени и осуществления запланированных мероприятий по работе с кадрами.
Планирование кадровой работы на производстве осуществляется на основе общих для всей системы планирования и прогнозирования принципов, важнейшими из которых являются научный характер планирования и прогнозирования, их непрерывность; сбалансированность между ресурсами и потребностями; сочетание отраслевого и территориального подходов к планированию; комплексный и системный подход к разработке планов.
По министерствам и ведомствам целесообразно составлять планы работы с кадрами всех трех видов с учетом основных принципов планирования, а в объединениях и на предприятиях -- только пятилетние и годовые. При этом система планирования кадровой работы должна включать такие обязательные показатели: численность кадров по категориям и должностям; удельный вес работников аппарата управления в общей численности работающих, затраты на их содержание; количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны обучаться в различных видах учебных заведений, в том числе в системе подготовки резерва кадров управления; количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров, обеспеченность учебными местами (отношение фактического числа учебных мест к требуемому); оборот, текучесть и сменяемость кадров различных категорий и профессиональных групп; потери рабочего времени вследствие нарушений трудовой дисциплины и др. Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом на производстве. При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы отводится разработке планов потребности в кадрах и источников ее обеспечения.
Таким образом, планирование кадровой работы включает научно обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимых специальностей и квалификации, оценку эффективности использования персонала на производстве, форм и видов подготовки и повышения квалификации; определение оптимальной расстановки, перемещения и выдвижения руководящих работников и специалистов; проведение воспитательной работы в коллективах.
РАЗДЕЛ II. Текущий план кадровой работы на предприятии ОАО «Деликат»
В качестве примера я рассмотрю текущий план кадровой работы на предприятии ОАО «Деликат», т.е. планирование кадровой работы на 1 год.
|
Мероприятия и задачи |
Сроки выполнения |
Ответственные |
|
|
1. Планирование потребности и обеспеченности специалистами с учетом изменений объемом производства |
Начальник отдела кадров |
||
|
2. Анализ общественного мнения о работе управленческого аппарата |
Каждый год в мае |
Специалисты на предприятии |
|
|
3. Составления анализа эффективности работы управленческого аппарата |
Каждый год в сентябре |
Специалисты на предприятии |
|
|
4. Составление социального паспорта предприятия |
Каждый год до 18.01 |
Начальник отдела кадров |
|
|
5. Аттестация управленческого персонала |
3 раза в год |
Начальник отдела кадров |
|
|
6. Проведение ежемесячных собраний администрации |
Каждый месяц |
Директор |
|
|
7. Выполнять план по повышению квалификации руководящих должностей и главных специалистов компании |
Специалисты на предприятии |
||
|
8. Еженедельные оперативные совещания |
еженедельно |
Специалисты на предприятии |
|
|
9. Проводить проверку специалистов всех уровней |
3 раза в год |
Директор, главный экономист |
|
|
10. Проведение мероприятий по улучшению условий труда для сотрудников |
Каждые 2 месяца |
Директор |
|
|
11. Анализ работы с кадрами управления |
3 раза в год |
Начальник отдела кадров |
|
|
12. Проверка статистических показателей производства на предприятия с запланированными |
1 раз в полгода |
Администрация |
|
|
13. Мониторинг и оценка работников на предприятии |
1 раз в два месяца |
Главные специалисты |
|
|
14. Проверка и уточнение функциональных положений каждого работника на предприятии |
Ежегодно |
Главный экономист |
|
|
15. Мероприятия по улучшению микроклимата в трудовых коллективах |
Ежегодно |
Начальник отдела кадров |
|
|
16. Проведение анализа потребности в персонале |
Ежегодно |
Начальник отдела кадров |
|
|
17. Составление оценок эффективности использования персонала в производстве |
3 раза в год |
Начальник отдела кадров |
|
|
18. Мероприятия по проведению воспитательной работы в коллективах всех уровней |
2 раза в год |
Главные специалисты, Начальник отдела кадров |
|
|
19. Обсуждение пресс-информации по научно-техническим достижениям в производстве |
Еженедельно на совещаниях |
Специалисты на предприятии |
Так на предприятии ОАО «Деликат» выглядит план кадровой работы на 1 год. Участие в этом годовом плане принимают абсолютно все сотрудники предприятия. Для более детального анализа кадровой работы на предприятии ОАО «Деликат» составляющими данного плана могут быть следующие меры:
· Оценка микроклимата в коллективе;
· Анализ результатов исследования микроклимата;
· Проведение исследования деловых качеств специалистов;
· Тестирование работников.
Основные мероприятия по совершенствованию планирования кадровой работы на предприятиях:
· Разработка штатного расписания;
· Разработка схемы передвижения работников;
· Разработка должностных инструкций;
· Разработка качественной системы оплаты труда;
· Разработка системы премирования;
· Создание ежегодной системы оценок работников;
· Создание повседневной системы контроля;
· Разработка системы повышения квалификации и тренинга работников;
· Обеспечение подбора на отдельные рабочие места подходящих сотрудников;
· Планирование ближайших кадровых перемещений;
· Совершенствование системы мотивации работников;
· Совершенствование традиционных и новых методов работы специалистов и работников.
Список использованной литературы
1. Веснин В.Р. Управление персоналом: учеб. пособие / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008;
2. Генкин Б.М. Основы управления персоналом / под ред. Генкина Б.М./ М: ЮНИТИ, 2005;
3. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2007;
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие и сущность кадровой политики. Формирование кадровой политики на туристском предприятии. Особенности кадровой политики ООО "Пегас-Новосибирск". Планирование работы с персоналом. Кадровый инкубатор как элемент совершенствования кадровой политики.
дипломная работа , добавлен 25.06.2012
Понятие и виды кадровой политики. Особенности организации деятельности службы управления персоналом. Изучение кадрового делопроизводства и трудового законодательства на примере конкретного предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой работы.
курсовая работа , добавлен 01.10.2012
Типы кадровой политики. Этапы формирования кадровой политики в организации. Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Разработка системы и принципов кадровой работы. Элементы корпоративной культуры.
контрольная работа , добавлен 29.01.2011
Роль и значение кадров в современных условиях. Основные организационные формы осуществления кадровой работы на любом предприятии. Значение персональных данных работника как информации, необходимой работодателю для осуществления трудовых отношений.
реферат , добавлен 12.05.2010
Цели и задачи кадровой службы предприятия. Анализ системы управления на предприятии ОАО "КОРМЗ". Анализ численности и структуры персонала организации. Исследование работы кадровой службы ОАО предприятия, разработка мероприятий по ее совершенствованию.
курсовая работа , добавлен 23.09.2011
Сущность и структура кадрового планирования, анализ и описание рабочих мест. Система набора персонала на предприятии, значение кадровой политики. Сущность подготовительной работы с персоналом, методы отбора кандидатов, проверка послужного списка.
дипломная работа , добавлен 19.02.2012
Кадровая работа: сущность, цели и задачи, содержание и направления реализации на предприятии. Анализ кадровой работы в филиале ООО "Росгосстрах". Разработка программы мероприятий по совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации персонала.
дипломная работа , добавлен 30.09.2013
Значение, роль и содержание кадровой политики предприятия, ее цели и принципы. Аттестация кадров и её процедура. Методы формирования персонала. Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-45. Динамика численности персонала.
дипломная работа , добавлен 12.02.2009
Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
дипломная работа , добавлен 19.06.2012
Сущность и значение кадровой политики в системе управления предприятием. Основные направления и критерии формирования кадровой политики. Анализ организации управления персоналом на предприятии. Анализ существующей кадровой политики предприятия.
