Результатов деятельности предприятия координации всех. Организационный процесс. Понятие координации, как одной из функций управления организацией

Цель управленческой деятельности – непрерывное приспособление организации к непрерывно изменяющейся внешней среде и вариациям целей самой системы.

Уровень в иерархической структуре управления представляет группу звеньев, у которых одинаковые полномочия по принятию решений. Связи между уровнями имеют как правило вертикальный характер и на их общее функционирование направлена координация.

Координация - составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы. Заключительный элемент в организационном процессе - это координация. Цель координации - объединение всех организационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.

Координация - это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах, 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Три основополагающих принципа координации: единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал управления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.

В соответствии с принципом единства команд каждый подчиненный должен быть ответствен только перед одним вышестоящим лицом. Идея о том, что работник не может трудиться под руководством нескольких начальников была признана еще в древности. В Библии, например, упоминается факт, что никто не может служить двум хозяевам. Ранее уже отмечалось, что концепция единства команд в регулировании бизнеса была выдвинута Анри Файолем. Файоль твердо верил в единство команд: «Тело с двумя головами в обществе, также как и в животном мире, является монстром, которому трудно выжить». Единство команд было подвергнуто критике в недавние времена, как слишком жесткое для сложных современных управленческих установок. Современные менеджеры нуждаются в более гибких принципах. В крупнейших организациях горизонтальная связь является существенной, особенно в организациях с высочайшей технологией, где требуется множество типов очень узких специальностей. Корпоративные гиганты породили потребность в новых организационных формах, которые позволяют допустить большую гибкость в отношениях «начальник - подчиненный». Однако дух этого принципа, насколько это возможно, все еще сохраняется, так как конфликты, вызванные его нарушением, хорошо известны.

Скалярная цепь является другим принципом менеджмента, выдвинутым Файолем. Идея скалярной цепи состоит в том, что линия власти в организации начинается наверху и опускается вниз, через всю организацию, образуя целостную цепь.

Скалярная цепь служит для того, чтобы определить формальные линии связи между подчиненными и непосредственными начальниками по всей организации. Она также служит для укрепления единства команд. Однако следование цепи не означает, что менеджер должен продвигаться вверх и вниз по цепи, чтобы связаться друг с другом на одном и том же управленческом уровне. Для облегчения и ускорения коммуникаций Файоль предложил так называемые «мостики», связывающие менеджеров одного уровня. Менеджер на позиции «Р» может связаться с менеджером на позиции «О» (без передачи послания по всему пути вверх по одной стороне пирамиды и обратно, вниз - по другой). «Мостики» - это разновидность неформальной организации. Они используются, когда коммуникация, необходимая для координации двух производственных единиц, не нуждается в том, чтобы проходить высшие управленческие уровни.

В организационной структуре у каждого менеджера есть несколько непосредственных подчиненных. Президент фирмы, например, имеет двух или более вице-президентов; каждый вице-президент имеет несколько менеджеров в своем прямом подчинении; каждый из этих менеджеров имеет несколько инспекторов, докладывающих непосредственно им, и т. д.

Интервал управления (или интервал контроля, как его часто называют) - это число людей или производственных единиц, за которыми менеджер наблюдает. Выбор правильного интервала управления - очень важный момент. Иногда интервал управления относят к интервалу контроля. Это происходит потому, что существует одна вещь, которая помогает определить подходящий интервал управления, а именно - сколько подчиненных менеджер может эффективно «контролировать». Но термин «интервал управления» кажется более предпочтительным, так как контроль - это только одна управленческая функция, а подразумевается, что концепция должна соответствовать всем аспектам управленческой деятельности.

Интервал управления часто характеризуется как «узкий» или «широкий», что зависит от числа подчиненных у менеджера. Необходимо также сказать, что «ширина» интервала во многом определяет высоту организации. Так, узкий интервал управления характерен для фирмы имеющей «высокую» (или многоуровневую) организационную структуру. А относительно широкий интервал управления характерен для «плоской» организационной структуры. Оптимальный интервал. Многие ранние исследователи менеджмента предлагали идеальное число служащих, подотчетных одному менеджеру: предлагали идеальные интервалы от трех до шести.

В 1930 г. бухгалтер В. А. Грейкунас выработал математическую формулу для анализа взаимоотношений «начальник - подчиненный». Грейкунас обосновал свой тезис на том, что человеческие существа имеют ограниченный интервал внимания и могут уделять внимание только нескольким связям одновременно. Его формула показала, что если число подчиненных увеличивается арифметически, то сложность деятельности менеджера возрастает по экспоненте. Грейкунас обосновал свои рассуждения на основании числа прямых и поперечных связей, которые вводятся, когда прибавляется один подчиненный.

Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем. Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов механизмов). Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии.

Г. Минцберг выделяет пять способов, посредством которых организации координируют свою деятельность:

- взаимное согласование , при котором контроль над процессом труда осуществляется самими работниками благодаря простому процессу неформальных коммуникаций;

- прямой контроль, предполагающий возложение ответственности за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями на одного человека;

- стандартизация рабочих процессов, которая предполагает точное определение или программирование содержания труда;

- стандартизация выпуска, основанная на спецификации (определении) результатов труда, например, параметров изделий или норм выработки;

- стандартизация навыков и знаний (квалификации), которая означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Например, когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. залогом координации является их стандартизированная квалификация.

В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует – координация осуществляется непосредственно в сознании человека. При появлении второго работника (или в небольших группах) люди приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них наиболее удобной формой координации является взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы возникает необходимость в лидере, и контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку. Оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

При дальнейшем усложнении труда проявляется тенденция к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. При выполнении более сложных задач – требуется стандартизация выпуска, т.е. спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. Но стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако, если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму – взаимному согласованию.

На практике, как правило, присутствуют все пять способов координации. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации не могут существовать без руководителя и неформального общения, что позволяет преодолевать неэластичность стандартизации.

Для эффективного осуществления координации необходима информация. За многие годы предложен широкий спектр мер для обеспечения передачи информации. Некоторые меры направлены на уменьшение необходимого количества информации, другие – на совершенствование каналов для передачи. Ряд таких мер описан Джеем Гэлбрейтом в работе «Построение сложных организаций» (1973 г.).

Выделяются три способа обеспечения правильной организации рутинного труда (предсказуемой деятельности)6

- правила, программы и методики , которые способствуют уменьшению количества передаваемой информации. При этом возможны ситуации, не описанные правилами и методиками;

- иерархическое подчинение , предполагающее в исключительных случаях возможность обращения к руководству за разъяснением. Но в данном случае возможны задержки в получении указаний;

- постановка целей , предполагающая передачу вниз части прав и полномочий. Но некоторая свобода действий сотрудников может затронуть другие группы в организации, что приведет к возникновению новых проблем (конфликтов), для разрешения которых потребуется много новой информации.

Если организация становится более сложной и растет неопределенность то нужны дополнительные стратегии:

1 - уменьшение потребности в информации за счет:

создания резервов (например. не устанавливаются напряженные сроки выполнения заказов), и уменьшения тем самым количества вопросов, решаемых на вышестоящем уровне иерархии. Но это приводит к снижению отдачи и организация может оставаться конкурентоспособной до тех пор, пока она конкурирует с другими предприятиями, решающими те же самые задачи планирования;

формирования автономных заданий , т.е. создаются группы работников, каждая из которых располагает всеми необходимыми ресурсами для выпуска законченного изделия или реализации полного цикла обслуживания. Группы не делят ресурсы между собой и поэтому требуется меньше усилий по координации их деятельности. Самостоятельные группы могут формироваться вокруг различных видов продукции, географически разнесенных мест, групп клиентов, проектов, рынков сбыта. Преимущества: меньшая потребность в составлении расписаний по категориям работников и оборудования; уменьшение разделения труда, решения принимаются ближе к источнику информации. Недостатки - высокие затраты вследствие уменьшения уровня специализации;

2 - увеличение мощностей по обработке возрастающего количества информации за счет:

организации вертикальных информационных систем посредством ввода компьютерных систем. Большое число событий, размывающих основу, на которой были приняты решения, потребуют перепланировки действий, т.е. большого числа служащих, или внедрения дистанционного управления, компьютерных систем реального времени, способных постоянно обновлять план;

формирования горизонтальных связей , пронизывающих всю организацию и обеспечивающих принятие решений в том месте, где находится информация. Выделяют следующие виды горизонтальных связей:

непосредственный контакт . Два управляющих, имеющих общую задачу, могут встретиться и принять решения без привлечения общего руководства;
лица, ответственные за внешние связи . Некто может быть назначен для связи между двумя часто общающимися подразделениями;
рабочие группы . Если при решении общей, но временной задачи нескольким подразделениям необходимо регулярно общаться, то может быть создана рабочая группа, куда войдут представители всех заинтересованных подразделений;
бригады . Они похожи на рабочие группы, но носят постоянный характер. При этом возможны проблемы с выбором руководителя;
интеграторы . Назначение менеджеров на роль интеграторов для координации решений, принимаемых соперничающими подразделениями;
администратор связи . т.е. интегратор более высокого уровня, принимающий активное участие в процессе принятия решений, способный влиять на работу управленцев, не подчиненных ему непосредственно;
матричные структуры , которые пронизывают привычные властные структуры. руководитель «покупает» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями.

Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:

1) номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны;

2) последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах;

3) обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся в результате работы другого, и наоборот. При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно.

По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т.е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т.е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация так же повышает надежность взаимодействия с внешней средой. Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производств передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено.

Коммуникации (лат. communicatio - сообщение, передача) - информационный обмен, процесс передачи и восприятия информации как в межличностном, так и в массовом общении. Это общение людей, отношения между ними в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами, информацией по разным каналам при помощи различных вербальных и невербальных коммуникативных средств. Существует два аспекта коммуникаций - информационный и личностный. Первый характеризует процессы движения информации, второй - взаимодействия личностей. Эти аспекта теснейшим образом связаны друг с другом. Взаимодействие личностей в значительной степени осуществляется благодаря движению информации, но полностью к информационным процессам не сводятся, потому что коммуникации строятся не только по факту передачи и получения информации, но и по личностным ее оценкам и индивидуальным интерпретациям. Понятие "Коммуникация" соединяет в себе три аспекта совместной деятельности людей: движение информации, процесс управления и отношение индивидуума к цели управления и управленческим решениям. Для того чтобы достигнуть целей, поставленных руководством организации, необходим эффективный обмен информацией. Предприятие не сможет функционировать, если его работники не будут обмениваться информацией. Коммуникация - это связующий процесс, необходимый для реализации управленческих функций. Своевременность их реализации зависит от способности руководителя осуществить сбор, анализ, интерпретацию и передачу информации в подходящий момент; решить, какая информация ему нужна и когда. Кроме этого, хороший руководитель должен еще уметь прогнозировать потребность в информации, уметь правильно определять те ее виды, которые помогут в решении проблемы, степень ее надежности, достоверности и потенциальную ценность различных видов информации. Ценность информации определяется теми действиями, которые предпринимаются менеджментом в результате использования этой информации. Поэтому необходимо знать задачи и функции менеджмента, чтобы отбирать именно нужную и полезную информацию.

Функции менеджмента следующие: планирование, принятие решения, организация и координирование, управление, мотивирование и контроль. Функции, интересующие разных менеджеров - разные, в зависимости от уровня, который менеджер занимает в организации. Поэтому и информация для каждого уровня различна.

Коммуникации на предприятии это:

Коммуникации между организацией и ее средой.

Внутриорганизационные коммуникации:

коммуникации между уровнями и подразделениями:

нисходящий уровень вертикальных коммуникаций;

восходящий уровень вертикальных коммуникаций;

коммуникации между подразделениями (коммуникации по горизонтали);

коммуникации между руководителем и подчиненным;

коммуникации между работниками (формальные и неформальные) или межличностные коммуникации.

Коммуникации между организацией и ее средой позволяют удовлетворять собственные информационные потребности, обеспечивать связи с партнерами, формировать и поддерживать имидж организации, решать определенные маркетинговые задачи. Внутриорганизационные коммуникации - это коммуникационные процессы, которые должны удовлетворять потребности разных уровней менеджмента в информации. Внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и внешней средой. Задача внешних коммуникаций - удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщиками, клиентами. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании. Коммуникации одинаково важны и для организаций, и для отдельных людей.

Система коммуникаций организации представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Система коммуникаций организации

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении. Таким образом, происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями.

Полномочия - это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия. В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно-штабной деятельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов: распорядительные, рекомендательные, координационные, согласительные, контрольно-отчетные.

В ИП "WAKEUP" имеют место определенные виды полномочий, представленные в таблице 8.

Таблица 8 - Виды должностей и полномочия сотрудников организации

Должность	Полномочия
Руководитель организации	Осуществляет координацию деятельности предприятия, издает приказов и распоряжений, обязательных для исполнения, контролирует деятельность всех работников, совершает сделки
Главный бухгалтер	Согласительные Обладает правом на сдачу всей финансовой отчетности предприятия
Администратор	Распорядительные, координационные Принимает решения, касающиеся сбыта продукции, осуществляет непосредственное руководство над сотрудниками, принимает решения относительно маркетинга, несет ответственность за подготовку персонала
Технолог	Согласительные, распорядительные Принимает решения и несет ответственность за изготовление продукции

Координация деятельности организации – это:

1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;

2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;

3) распределение обязанностей (ответственности). Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.

Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.

Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.

Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:

1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;

2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;

3) в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;

4) существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;

5) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.

Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.

Координировать - это значит согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех. В хорошо координированном предприятии каждая служба работает в согласии с другими: все операции выполняются уверенно и в порядке.

Напротив, можно наблюдать в некоторых предприятиях поразительные симптомы недостатка координирования: "Каждая служба не знает и не хочет ничего знать о других. Она работает так, как если бы она была сама себе целью и смыслом, не заботясь нисколько ни о соседних службах, ни о предприятии в целом.

Между отделами и бюро одной службы существует такая же разомкнутость, как и между отдельными службами. Главной заботой каждого является - прикрыть свою личную ответственность какой-либо бумагой, приказом, циркуляром. Никто не думает об общем интересе. Нет инициативы и преданности делу.

Подобное губительное для предприятия, умонастроение персонала не является результатом злой воли. Оно есть следствие недостаточного координирования или же отсутствия последнего.

Хороший персонал непременно станет портиться, если постоянно не напоминать ему о его обязанностях по отношению к предприятию и ко всем частям социального организма.

Однако, этих недостатков можно избегнуть при помощи еженедельных совещаний начальников служб, либо путем назначения особых агентов связи, играющих, в общем, роль главного штаба при правлении.

КОНТРОЛЬ .

Контроль состоит в проверке - все ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам. Его целью является - отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения.

Контроль применяется в отношении ко всему: к вещам, к лицам, к действиям и т.д. Но для того, чтобы он был действенным, нужно, чтобы он был проведен вовремя и сопровождался санкцией.

"С административной точки зрения, необходимо удостовериться, что программа имеется, что она выполняется и корректируется соответственно условиям времени, что распорядительство осуществляется согласно принципам, что совещания для координирования собираются и т.д.

Прогнозирования являются стержнем любой торговой системы, вот почему грамотно сделанные могут сделать вас весьма богатым.

С коммерческой точки зрения, необходимо удостовериться, что входящие и исходящие материалы точно оцениваются по количеству, качеству и стоимости, что инвентарные ведомости в порядке, что снабжение налажено и т.д.

С технической точки зрения, необходимо наблюдать за ходом операций, за результатами, особенностями, своевременным ремонтом, функционированием персонала и машин и т.д.

Со страховой точки зрения, необходимо удостовериться, что принятые для охраны имущества и лиц меры исправно действуют.

Наконец, с учетной точки зрения, необходимо констатировать, что документы проходят в исполнение быстро, что они дают ясную картину состояния предприятия..."

ЗНАЧЕНИЕ УЧЕНИЯ ОБ УПРАВЛЕНИИ АНРИ ФАЙОЛЯ.

Для лучшего понимания значения учения Файоля следует сначала кратко изложить "экономическую подпочву" его взглядов, то есть историю развития организационных форм промышленных предприятий. Здесь можно выделить три основных стадии, сменяющие одна другую в течение всего этого развития.

На начальной стадии собственник сре дств пр оизводства выступает в качестве непосредственного организатора производства. Он является единоличным хозяином, устроителем и распорядителем в своем предприятии. Процветание последнего находится в прямой зависимости от его личных качеств, коммерческого умения, опытности и деловой одаренности. Здесь же наблюдается усиленная и порой грубая эксплуатация рабочего персонала. Однако, давление конкурентной борьбы и недовольство рабочих вынуждают перенести центр тяжести организационных забот на относительное сокращение необходимого рабочего времени и, следовательно, на технические усовершенствования, повышающие производительность. Научно-технический прогресс все более усложняет средства производства и технологический процесс. Среди персонала особое почетное место получают новые функционеры - инженеры, обладающие специальным образованием и восполняющие недостаточную осведомленность предпринимателя в ставших слишком сложными технических процессах.

Второй этап развития промышленных предприятий представляет собой прямое продолжение обозначенного выше положения вещей. Прежние принципы хозяйствования постепенно отмирают. Перестает иметь решающее значение прежнее, исключительно коммерческое руководство предприятием. Предприятие неуклонно высвобождается от личного влияния собственника, перестает зависеть от его талантов. Победа в ожесточенной конкурентной борьбе остается за предприятием, технически наиболее мощным, оборудованным и организованным с наибольшим совершенством. Одновременное усложнение производственного процесса делает главным лицом на фабрике не только ее коммерческого руководителя, а инженера. Однако, и последний вынужден претерпеть изменения. Он уже не может довольствоваться голой механикой, на него падает часть тех забот, которые лежали раньше на собственнике.

Также весьма велико влияние концентрации капитала. Укрупнение размеров предприятия и величина затрат на средства производства и оборудование, которые неуклонно растут, приводят к дальнейшим, весьма важным изменениям в формах организации промышленности. Происходит акционирование промышленного капитала, в результате чего собственником сре дств пр оизводства выступает уже не одно лицо, а многоликое акционерное общество. Держатели многочисленных акций, имея право на известную часть прибыли и формально числясь владельцами предприятия, теряют, однако, всякую реальную связь с производственным процессом и его организацией. Управление тем самым резко отграничивается от владения.

Это обстоятельство еще определеннее подчеркивает самостоятельное значение инженера-организатора, возлагая на него, как на доверенное лицо, всю ответственность и все те функции, которые уже не способен нести собственник, ставший многоликим.

На третьей стадии финансовый капитал чрезвычайно ускоряет темп концентрации. Свобода рыночного оборота уступает место ряду монополистских объединений, возникших из собственных ее недр. Эти объединения представляют собой колоссальные организмы, они включают в себя многочисленные предприятия, комбинируют их производственный эффект, подчиняя, таким образом, деятельность целого ряда разнородных и ранее самостоятельных единиц единому плану и руководству. Функция согласования, направления и планирования производственных процессов в подобном масштабе вырастает в чрезвычайно сложную задачу, требующую особого аппарата, особых людей и особой квалификации. Здесь речь уже идет не о внутризаводских отношениях, тем паче не идет здесь речь о технических знаниях инженера-конструктора. Нужно нечто большее и принципиально иного типа. Инженер-администратор, характерный для второй стадии, превращается в администратора-экономиста, или, говоря иначе, в управляющего, получая при этом своеобразную и новую сумму функций.

Файоль, возглавляя одно из таких громадных объединений, и сформировал свои взгляды. Его учение об управлении послужило как бы ответом на возникшую необходимость обобщения накопленных знаний и навыков, на создание некой концепции управления. Это была первая попытка создания подобной концепции. Ее удачность определена временем и практикой - какие-то положения этой концепции были опровергнуты возникшими в последствии школами управления, но основная их часть, и главным образом, принципы управления, актуальны до сих пор и широко используются с различными изменениями, дополнениями и усовершенствованиями во многих организациях.