Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате принимаются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден.
Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие. Принятые таким образом решения не случайно называются «слепыми»: негативные последствия, которыми они сопровождаются (не
смотря на то, что идеальных решений не бывает!), могут перечеркнуть положительный результат ранее совершенных действий. Перефразируя известный закон Мэрфи («Если неприятность может случиться, то она обязательно случится!»), скажем, что из всех возможных негативных последствий мы в таком случае получим самое негативное. Решение без анализа последствий (как ближних, так и дальних) - это бумеранг, который, возвращаясь, больно ударит того, кто его запустил.
Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям.
Принятие решения по вдохновению, интуитивно. Спору нет, интуиция в управлении - дело не последнее. Однако, согласитесь, доверять интуиции судьбу предприятия не вполне разумно. Гораздо вернее делать выбор на основе анализа, доведя это до автоматизма, который со стороны может
выглядеть как вдохновение, как интуиция.
Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений. Следует помнить, что человек - существо преимущественно иррациональное, эмоциональное и нелогичное. Однако деятельность, тем более управленческая, нелогичной, иррациональной быть не может и не должна. В данном случае эмоции - плохой советчик.
Уверенность руководителя в том, что он непогрешим,и отказ от здравых советов других людей. Решения, принятые в одиночку «непогрешимыми» руководителями, называются еще «самодовольными». Конечно, полностью зависеть от мнения окружающих менеджер не должен. Однако отказываться от разумных, здравых советов, безусловно, не следует. «Непогрешимость» иногда приводит к большим проблемам просто потому, что непогрешимых людей нет.
7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений. Эта тактика, по-видимому, не нуждается в комментариях. Зададим себе вопрос: всегда ли ошибки в принятии решения приводят к негативному результату? С точки зрения логики - да. Однако в реальной жизни все сложнее (вспомните, что люди - существа нелогичные). Иногда решения, принятые вслепую или под влиянием эмоций, становятся на самом деле наилучшими. Это действительно так. Остановившиеся часы тоже показывают точное время два раза в сутки, и что из этого следует?
Перейдем теперь к ошибкам скрытым. Для того чтобы рассмотреть их системно, обратимся к анализу основных этапов подготовки и принятия решений. Это действие универсально, оно пригодно для использования в каждом случае, когда требуется принять управленческое решение. Конечно, анализ этапов не гарантирует от ошибок, однако, как показывает опыт, при его использовании риск уменьшается. Так что время (а анализ требует времени) не теряется напрасно. Кроме того, взяв на вооружение данный метод и освоив его, вы через некоторое время сможете пользоваться им автоматически, на уровне навыка. А это и есть мастерство, если его понимать как абсолютное владение техникой. Итак, процесс подготовки и принятия управленческого решения включает следующие этапы:
Постановка проблемы.
Выявление альтернатив и выбор оптимального варианта.
3. Реализация решения и контроль результатов. Сейчас мы рассмотрим более подробно первые два этапа, оставив анализ третьего для следующих лекций.
Итак, чтобы принять управленческое решение, следует прежде всего выяснить исходную ситуацию или, иначе говоря, увидеть проблему такой, какая она есть, а не такой, какой она нам представляется. Вообще я должен сказать, что ситуации, когда следствия либо симптомы принимаются за суть проблемы, не так уж редки. Подмена реальной проблемы ее следствиями - распространенная ошибка. Для того чтобы не совершить эту ошибку, можно воспользоваться следующим правилом: первое пришедшее вам в голову объяснение проблемной ситуации считайте следствием. Задайте вопрос: «Чем оно вызвано?». Получите ответ и воспринимайте его как следствие некоей исходной проблемной ситуации, его порождающей. Рассуждая таким образом, можно «докопаться» до действительных причин. Для упрощения этой процедуры используйте следующие вопросы:
Кто должен решать эту проблему (вы, другое лицо, группа людей и т. д.)? Если вы - продолжайте обдумывать. Если не вы - поручите решение проблемы другому: (другим) и на время забудьте о ней. Как правильно передать решение проблемы подчиненным, вы узнаете, когда мы будем говорить о таком управленческом действии, как делегирование.
Зачем надо принимать решение, в чем его цель, замысел, что его обусловливает?
Когда требуется принять решение?
4) Как, в какой форме оно должно быть выражено?
Лучше всего изложить ответы письменно. На первый взгляд, это кажется лишним, однако попробуйте - и убедитесь, что все не так просто. Вы непременно столкнетесь с тем, что вроде бы ясная и понятная проблема становится совершенно невыразимой в письменном виде. Так вот, если вы не можете четко и ясно изложить проблему на бумаге, вы ее не понимаете. Второй этап - это выявление альтернатив и выбор оптимального варианта. Вот рекомендации, которые помогут более или менее уверенно справиться с этим.
1. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то у вас скорее всего имеются ее возможные решения, и вы уже почти готовы ответить на известный вопрос русской интеллигенции: «Что делать?» Для начала расширьте круг потенциальных вариантов и возможностей действий. Для этого сформулируйте по отношению к проблеме вопросы такого типа:
¨ Какие возможности есть для...
¨ Что можно сделать для того, чтобы...
¨ Какие действия следует предпринять, чтобы...
И, наконец, постарайтесь систематизировать результаты, например, зафиксировав их на карточках, опять же в письменном виде.
2. Теперь выберите оптимальный вариант. Если ситуация стандартная, то ваши главные советчики - здравый смысл, опыт, интуиция и прецеденты (похожие случаи, имевшие место раньше). Для нестандартных ситуаций используйте следующие приемы:
Подберите критерии оценки вариантов, ведь качеством критериев и их обоснованностью определяется качество самого решения. Например, при покупке дома критериями выбора могут быть: стоимость, удаленность от города, наличие и качество дорог, площадь садового участка, качество дома, близость водоема, леса и т. д. Определите относительную значимость каждого критерия по пятибалльной системе, и тот вариант, который наберет максимальную
Однако не спешите действовать. Гораздо лучше проанализировать вероятные последствия каждого варианта с помощью следующих вопросов:
¨ Что я выигрываю?
¨ Что я проигрываю?
¨ Какие новые задачи встанут передо мной? » Какие новые обязанности появятся?
¨ Какими могут быть побочные результаты?
¨ Не возникнут ли новые проблемы, более сложные, чем решаемая?
Таким образом, вы фактически произведете анализ вариантов как количественно (с точки зрения критериев в баллах), так и качественно (с точки зрения возможных последствий). Это поможет вам выбрать действительно оптимальный вариант.
В случае, когда оптимального варианта найти не удалось, момент принятия решения лучше всего отложить, если, конечно, можно. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация, и потребуется решать другую задачу или не понадобится решать никакой. А во-вторых, если после активной проработки вариантов вы перейдете к другим делам, ваше подсознание будет продолжать работать над проблемой. Ваше подсознание - это ресурс, который нельзя не использовать. Решение может прийти неожиданно (даже во сне).
Если и это не помогает, можно воспользоваться одним из следующих двух способов:
а) разбейте проблему на этапы, примите частичное решение, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принять окончательное решение будет легче;
б) примените правило «менее худшего», выберите наилучшее решение из имеющихся плохих.
II. После того как вы приняли решение, наступает пора действовать. Однако следует иметь в виду, что менеджер никогда или почти никогда не занимается только одной проблемой. Чаще всего ему приходится решать много проблем почти одновременно. Согласитесь, что это невозможно без тщательной организации своей работы. Ну а организация есть результат планирования. К анализу психологических проблем, связанных с планированием работы менеджера, мы сейчас и приступим. Итак, основными видами планирования в работе управленца являются два: планирование действий (определение их порядка и установление приоритетов) и планирование времени. Конечно, эти виды связаны) между собой, однако каждому из них присущи свои психологические особенности и закономерности. Рассмотрим их более подробно.
Принципы
планирования рабочих задач
Одна из проблем планирования - это группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел ежедневно встающих перед руководителем. По каким критериям сортировать задачи, как поступить с той или иной проблемой, с какой из них начать, как распределить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.
Принцип Парето
Этот принцип, названный именем своего автора - итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой группы (например, группы задач) малые части приобретают намного большую значимость, чем предполагает их удельный вес. В результате многочисленных исследований в различных сферах было установлено следующее:
¨ 20\% клиентов (товаров) дают 80\% оборота или прибыли;
¨ 80\% клиентов (товаров) приносят 20\% оборота или прибыли;
¨ 20\% ошибок обусловливают 80\% потерь;
¨ 80\% ошибок обусловливают 20\% потерь и т. д.
Поэтому принцип Парето иногда называют принципом 80: 20, или принципом 8: 2. Если говорить об управлении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20\% задач обусловливают 80\% результатов, а 80\% задач обеспечивают 20\% результатов. Или иначе: в процессе работы за 20\% времени достигается 80\% результатов, а за оставшиеся 80\% времени - 20\% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сессии. Не правда ли, что за первые 80\% времени, отпущенного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20\% вопросов, а за оставшиеся 20\% - 80\% материала. Если вы делаете наоборот, это означает, что вы овладели самоорганизацией по принципу Парето! Теперь осталось только воспользоваться опытом в решении управленческих задач. Ведь применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала - немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом - многочисленные второстепенные.
Выделяют две группы ошибок при принятии решений:1. Субъективные ошибки . К ним относятся следующие ошибки.
1.1. Естественные (неизбежные): в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.д.в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностях работников и т.д.непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.1.2. Предубеждения: неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение»к модели управления «согласование интересов»;«ерунда все, что нельзя просчитать», - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;заниженная оценка реального потенциала работников;боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.1.3. Незнания: закономерность смены стадий развития организаций;методов стимулирования должностных функций;современных мотивационных систем;методов анализа ситуаций;управленческих технологий.1.4. Неумения: формулировать цели своей фирмы;доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;просчитывать свои решения на реализуемость;планировать многовариантно;обеспечивать фактическое выполнение решений;использовать индивидуальные особенности работников.1.5. Дисфункциональные склонности: к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем на себя;демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку из достижений;«информационная алчность» - стремление знать и контролировать в организации все;дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того кто везет»;1.6. Управленческие иллюзии: вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную систему мотиваций персонала;склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации;преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
2. Объективные ошибки. 2.1. Ошибки в организационной составляющей деятельности: создание или выбор базы знаний;выбор или создание, а также пополнение базы данных;выбор схемы организации процесса управления;выбор и (или) разработка организационной структуры управления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразделений;формирование или выбор внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.);выбор или составление сценариев проведения собраний и совещаний;составление данных о партнерах и клиентах;организация информационной разведки;2.2. Ошибки в экономической составляющей деятельности: разработка и реализация бизнес-плана в целом и ее подразделений;выбор или разработка методов и средств морального и материального стимулирования персонала;выбор или разработка метода минимизации налогооблагаемой базы компании;выбор или разработка структуры цены на продукцию.2.3. Ошибки в технологической составляющей деятельности разработка или выбор технологий управления организацией и ее подразделениями;выбор, закупка и установка организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения;выбор методов изучения рынков сбыта и продаж;выбор или разработка методов при разработке и реализации УР;разработка или закупка системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации.Ошибки при выборе методики подбора и расстановки кадров: подбор и расстановка кадров;составление перечня функций управления и выбор методики и распределения;составление перечня целей и задач, а также средств и методов для их реализации;выбор системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства;выбор или разработка собственных стандартов на систему управления и производства.Ошибки в социальной составляющей деятельности: выбор или разработка методики формирования социальных групп;выбор или разработка методики оценки персонала;выбор или разработка методики формирования производственного потенциала работников;выбор или разработка методики управления противоречиями;разработка методики внутреннего профессионального обучения Ошибки в правовой составляющей деятельности: разработка и реализация условий сделок и контрактов;разработка и корректировка уставных и регистрационных документов компании;разработка и реализация учетной политики компании;разработка и реализация правовой политики отношений с клиентами и партнерами.
Основные свойства внешней среды
К основным свойствам внешней среды относятся:Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должна учитывать компания при разработке и реализации управленческих решений. Выделяют три уровня объемности: большая (9/10), средняя(2/3), и малая (1/3).Сложность определяется трудозатратами материальных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешней среды. Выделяют три уровня сложности: высокая, средняя и низкая.Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления значений параметров ее элементов:П=К/Т, где: К – количество измененных или обновленных значений параметров; Т – календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).
Выделяют большую и низкую подвижность. Постоянно высокая подвижность плохо влияет на состояние дел компании. Очень низкая подвижность сдерживает объективно необходимые прогрессивные изменения.Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды. Она обусловлена ненадежностью источника информации, ошибками по ее обработке и т.д.
Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие; преимущественное взаимодействие; преимущественное противодействие.
Матрица эффективности УР
приведена матрица эф-ти упр- реш-я в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера упр-кой деятельности.Стабильная управ-ская деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды.Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда рук-лю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании.Инновационная упр-кая деят-сть хар-тся постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.Область А 1 и Б 1 – большее место занимают эфф реш, т.к. при стабильном и корректирующем характере деятельности руководитель будет принимать обоснованные реш-я с мин отрицательным риском реализации.В 1 – детерминированная (старая, известная всем) информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.Б 2 и В 2 – эфф реш, т.к. этот уровень хорошо сочетается сУровни неопределенности корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.А 3 – неэфф реш, т.к. высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером упр=кой деятельности.
А4 Б4 В4
сверхвысокий решений неэффективные
нет решения
А3 Б3 В3
высокий неэффективные эффективные
решения решения
 |
А2 Б2 В2
средний эффективные эффективные
решения решения
А1 Б1 В1
низкий эффективные эффективные неэффективные
решения решения решения
Характер
Стабильный Корректирующий Инновационный управленческой
Деятельности
Рис. 6.10. Матрица эффективности РУР(А 2 , Б 3 , В 4 – переходные области)
В 3 – этот уровень хорошо подходит к инновационному характеру управленческой деятельности, эффективные решения.
А 4 , Б 4 - сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные решения или полное отсутствие решений, т.к. трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений.
В 4 – полагают, что могут формироваться сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привести к новым идеям по их обработке.
Приведенная матрица определяет условия получения эффективных УР, комфортности и уверенности в правильности разработки и реализации УР.
Влияние паники на УР
Состояние паники – это кратковременная потеря логики в мыслительной деятельности человека при подготовке и принятии решения. Алогичное мышление может привести к непредсказуемым выводам или действиям. Человек в состоянии паники очень опасен для окружающих и для самого себя.Паника – составляющая стресса человека.Стресс определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия напряженных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Стресс включает три основные части сама паника;осмысленная деятельность;
разработка выводов или действий.
Влияние паники на этапы РУР. Влияние паники может рассматриваться на трех этапах:
При разработке и принятии решения: характеризует профессионализм будущего решения. Разработка решения предполагает участи как специалистов в экономической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Увеличение числа работников, принимающих участие в разработке решения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью;
При выполнении решения: базой для паники может быть несоответствие реальных условий выполнения запланированным;
в результате выполнения решения: базой для паники могут служить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях. Уменьшению вероятности паники способствует соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации, получение сертификатов и актов независимых
В течение жизни мы не только совершаем поступки, принимаем решения перед их совершением, но и делаем при этом ошибки. Поэтому полезно изучить наиболее распространенные из них, чтобы понимать, чего опасаться, как действовать. Как известно, знание своих ошибок – уже половина успеха!
В жизни много решений связано с оценкой вероятности успеха. Мы надеваем плащ, когда предполагаем, что пойдет дождь; мы едем в метро, если нужно добираться куда-то в час пик (зная, что на машине можно простоять в «пробке»); покупаем лотерейный билет, вероятно преувеличивая свои шансы на успех; предполагаем выигрыш любимой футбольной команды в игре с не слишком сильным соперником. Как отмечает Солсо Р.Л., «Иногда вероятность некоторого события можно вычислить при помощи математики, а иногда событие можно определить только на основе предшествующего опыта. В таких случаях мы полагаем, что поступаем рационально, поскольку решения основаны строго на математическойвероятности, но насколько точны наши оценки?» (Солсо, 1996, с. 443).
Эвристика доступности ( availability heuristic ).
Подэвристикой понимают целенаправленную процедуру сокращения возможных альтернатив для упрощения принятия решения (данное определение основано на определении эвристики в словаре Ребера (2000).
Как пишет Р. Солсо, Тверски, Канеман и Миллер изучали, почему люди приходят иногда к неверному выводу, когда основывают свои решения на прошлом опыте. Большинство людей, когда их спрашивали, каких слов в английском языке больше: начинающихся с буквы К или тех, где она третья, отвечали, что больше тех, где буква К стоит на первом месте. А это не соответствует действительности. Почему люди неверно оценили данное событие? Согласно Тверски и Канеману, при ответе на этот вопрос люди сначала пытались вспомнить слова, где буква К стоит на первом месте, а затем ¾ где на третьем. Для первого случая им удалось припомнить больше слов, чем для второго. Дело в том, что слова, начинающиеся с буквы К, более доступны, т.е. их легче вспомнить, и поэтому кажется, что таких слов в языке больше. Ошибка основана на обобщении, сделанном на очень ограниченном наборе слов, доступных во время вспоминания при принятии решения.
Исследователи Словик, Фишхоф и Лихтенштейн (1977) использовали гипотезу о доступности для объяснения ошибок, сделанных людьми при оценке относительной вероятности 48 причин смерти. Более вероятнымипричинами смерти люди признавали причины, часто упоминаемые в публикациях. Например, несчастные случаи, рак, бутулизм, стихийные бедствия (см. Солсо, 1996). Поскольку мы лучше помним событие, если оно случилось недавно, имело на нас сильное эмоциональное воздействие, часто освещается в прессе, то оцениваем его как более вероятное, хотя часто для этого у нас нет реальных оснований.
Существует также близкий к эвристике доступности эффект, связанный с восприятием и оценкой вероятности – эффект наглядности – явление, когда событие кажется человеку более вероятным, если его наступление и возможные последствия можно легко представить наглядно. Исследования показывают, что на наши оценки и суждения оказывает влияние яркость и живость информации. Дело в том, что при прочих равных условиях яркая наглядная информация легче вспоминается, поэтому события, связанные с ней, оцениваются как более вероятные.
Избирательное восприятие.
Избирательное восприятие проявляется в невидении очевидных ошибок там, где мы совсем не ожидаем их увидеть. Один из наиболее известных экспериментов на избирательное восприятие, пишет С. Плаус (Plous S ., 1993), был опубликован Джеромом Брунером и Лео Постманом (1949). В нем испытуемым предлагалось в течение серии довольно коротких показов среди пяти игральных карт опознать несуществующую в реальности карту – червовую тройку черного цвета. Брунер и Постман обнаружили, что испытуемые затратили в 4 раза больше времени на распознание ложной карты, чем обычных карт.
Эффект ореола, или гало-эффект ( halo effect ).
Эффект ореола, пишет Плаус (Plous S ., 1993), получил свое название от исследователя Эдварда Торндайка (Edward Thorndike ), который обнаружил что высшие военные чины, получившие задание оценить своих офицеров по таким разным характеристикам, как интеллигентность, телосложение, лидерство и характер, выставили им рейтинги, которые часто высоко коррелировали. Торндайк также нашел, что существуют позитивные корреляции между различными оценками учителей, используемыми для определения их зарплаты и карьерного продвижения. Например, в одном случае общие заслуги педагогов сильно коррелировали с их рейтингами по внешнему облику, здоровью, быстроте, интеллекту, честности и искренности. В другом случае рейтинги учительских голосов сильно коррелировали с рейтингами их интеллекта и «интересом к общественным делам».
Действие гало-эффекта Горбатов (2000) поясняет на примере оценивания, выполняемого самими учителями. Это влияние на отметку сложившихся представлений о возможностях ученика, его образа (к примеру, «умный студент», «интересуется моей дисциплиной»).
Даже о поступке человека мы часто судим исходя из сложившегося до этого мнения о нем. Если мнение о человеке в целом позитивно, то даже его нехороший поступок мы больше склонны оправдывать, чем аналогичный поступок другого, представления о характеристиках которого негативны для нас.
Со времен Торндайка многие исследователи описали проявления гало-эффекта в различных областях жизни. Это эксперименты Аша (Asch ), Купера (Cooper ), Фелдмана (Feldman ), Гарольда Келли (Harold Kelley ) и других. На основании работ Купера (Cooper , 1981) (с оригинальным названием «Вездесущий гало») и Фелдмана (Feldman , 1986), Плаус пишет: «Сейчас мы знаем, что открытия Торндайка частично имели место благодаря техническим аспектам конструкции рейтинговых шкал, но главная идея выдержала испытания временем. Даже когда для установления рейтинга используются усложненные техники измерения, гало-эффект часто имеет место».
Эффект обрамления ( Framing effect ).
Для объяснения этого эффекта можно воспользоваться примером из книги Кэтлин Галотти. Предположим, в дороге у вас заканчивается бензин. Но, к счастью, невдалеке видны две заправочные станции. Подъехав ближе, вы читаете условия продажи топлива на одной и другой. На первой галлон горючего стоит $1,00, на второй – $0,95. Кроме того, на первой станции при оплате наличными вы получаете скидку 5 центов за галлон, на второй – вы должны заплатить на 5 центов больше за галлон при использовании кредитной карты. Остальные характеристики станций одинаковы. Какую станцию предпочесть? Интересно, что большинство людей выбирают первую станцию, несмотря на то что цена топлива на обоих станциях фактически одна и та же: $0,95/галлон за наличные и $1,00/галлон при оплате кредитной картой. Согласно К. Галотти (Galotti K .M ., 1994), Тверски и Канеман (Tversky A ., Kahneman D ., 1981 г.) объяснили этот феномен в терминах эффекта обрамления. В зависимости от описания текущей ситуации люди оценивают исходы событий или как выигрыши,или как потери. То есть их решение зависит от контекста описания ситуации.
По мнению Канемана и Тверски (1979) мы более чувствительны к потерям, чем к выигрышам (см. Galotti K .M ., 1994). Поэтому нас больше волнует потеря доллара, чем его приобретение. Отсюда происходит эффект вклада.
Эффект вклада (endowment effect ).
Суть его состоит в том, что человек, владеющий некоторой ценностью, назначает за нее цену большую, чем готов платить тот, кто собирается приобрести эту ценность. Вероятно, человек, собирающийся продать некоторый ценный для него объект, расценивает продажу как потерю, а тот, кто хочет купить этот объект, рассматривает приобретение как выигрыш. Несмотря на то, что в данном случае объективные величины проигрыша и выигрыша равны, субъективное значение выигрыша меньше субъективного значения проигрыша.
Эвристика репрезентативности (representativeness heuristic ).
Ошибки, связанные с эвристикой репрезентативности, люди совершают при оценке результата случайного процесса. В книге Дайаны Халперн (2000) приведен пример с подбрасыванием одной монеты шесть раз. Нужно угадать, каким образом распределяется выпадения орла (О) или решки (Р) в шести случаях. Существует много возможных последовательностей, но если выбирать только из трех, например:
О-Р-О-Р-Р-О
Р-Р-Р-О-О-О
О-Р-О-Р-О-Р,
большинство людей выберет первую, т.к. она кажется больше похожей на случайное распределение орла и решки. Однако по математической теории вероятности любая последовательность орла и решки для шести случаев равновероятна. Люди склонны представлять себе случайность как процесс, лишенный закономерности, и последовательность О-Р-О-Р-О-P кажется менее вероятной для шести бросков монеты, чем другая последовательность, которая выглядит более случайной. Но, как сказано выше, это неверно.
Чрезмерная уверенность.
Согласно Д. Халперн (2000), исследования показывают, что люди испытывают большую, чем следует, уверенность в своих решениях, касающихся вероятностных событий. Это относится и к покупке лотерейных билетов, и к желанию заработать хорошие деньги, вкладывая их в ценные бумаги с высоким риском, и т.п. Но больше всего в неопределенных ситуациях мы настроены верить в успех, если нам кажется, что мы можем управлять случайными событиями. Например, когда выбираем свои лотерейные номера самостоятельно. Но даже при этом выигрышный номер все равно зависит от случая, а наши шансы на успех ничуть не выше.
Согласимся с Халперн, что, вероятно, большинству из нас присуща чрезмерная уверенность в оценке случайного события. Вероятно, оптимисты слишком уверены в успехе, а пессимисты – наоборот. Но как быть с вечно сомневающимися и колеблющимися, которых постоянно «бросает» то в жар, то в холод? Сегодня он уверен на 100%, что выиграет, а завтра – на 99,99%, что проиграет, например, поставив кругленькую сумму на скачках. Какую оценку вероятностных событий дадут такие люди? Наверное, многие оказывались в ситуации, независимой от них, когда их оценки этого вероятностного события менялись с частотой подъема курса доллара в «черный вторник».
Тенденция принимать желаемое за действительное.
Эта тенденция связана с описанной выше чрезмерной уверенностью. В качестве примера можно привести информацию из книги Дайаны Халперн (2000) об излишне оптимистичном отношении жителей Южной Калифорнии к предсказанию сейсмологов о крупнейшем землетрясении в течениеближайших 50 лет. Большинство жителей считает, что землетрясения не будет, а если будет, то «где-нибудь в другом месте».
Капкан.
Как определила Халперн, капкан – это ситуация, когда человек уже вложил деньги, время, усилия и принимает решение продолжать это делатьради своих первичных вложений (Д. Халперн, 2000). Люди попадают в подобные капканы довольно часто: нам трудно повесить телефонную трубку, когда, наконец, дозвонившись до справочной службы, мы слышим – «ждите ответа» – и продолжаем ждать, часто безрезультатно; нам жаль выбросить старый автомобиль, в который уже вложена куча денег, и требуется еще больше. Даже политики и бизнесмены совершают подобные ошибки, только в гораздо более серьезных масштабах. Например, продолжая финансирование каких-то проектов, в основном, потому, что в них уже были вложены большие средства.
Правило взаимного обмена.
Наши эмоции, настроение играют не последнюю роль в принятии нами решений, поскольку влияют на процесс мышления. Например, в хорошем настроении человек подает нищему, скажем, 10 рублей, а в плохом – только 5.
Правило взаимного обмена тоже связано с нашим эмоциональным состоянием. Обычно унас возникает чувство признательности в ответ на что-то предоставленное другим человеком и побуждает ответить ему тем же. Хотя часто эта услуга или любезность нам вовсе не нужна. Р. Чалдини (2000) пишет об интересном эксперименте, проведенном одним профессором университета. Он послал к Рождеству открытки множеству совершенно незнакомых ему людей. Каково было его удивление, что в ответ он получил практически не меньшее количество поздравлений. Вероятно, сработало правило взаимного обмена, когда люди посчитали себя обязанными отплатить любезностью за любезность.
В другом случае это правило использовал сметливый официант, который сначала рекомендовал клиентам более дешевые и лучшие блюда, чем сначала выбирали они, а затем с легкостью уговаривал заказать самые дорогие вина.
Р. Чалдини предлагает защиту от давления правила взаимного обмена. Он считает, что необходимо принимать услуги или уступки других с искренней благодарностью, но при этом быть готовыми расценить их какловкие трюки, если они покажутся таковыми позднее. Коль скоро уступки или услуги будут определены таким образом, мы больше не будем считать себя обязанными отвечать на них собственной услугой или уступкой.
Эффект предшествующего знакомства.
Этот эффект используется в рекламе: будь то политическая реклама или реклама какого-нибудь товара. Он описан в работе Д. Халперн (2000). Для его иллюстрации достаточно вспомнить, что иногда на выборах среди множества неизвестных нам людей мы выбираем тех, о которых хоть что-то слышали, а среди большого количества наименований кофе – тот, который запомнился по рекламе. «Таким образом, предшествующий опыт создает ощущение знакомства, которое, в свою очередь, порождает чувство приязни» (Халперн Д., 2000, стр. 369). Важно не поддаваться влиянию этого эффекта, особенно принимая важные решения.
Заблуждения.
А. К сожалению, даже профессионалы не застрахованы от ошибок и заблуждений. В качестве типичного примера таких заблуждений Дайана Харпер (2000) приводит результаты исследований, проведенных среди медицинских сестер Смедслундом (Smedslund J ., 1963) и врачей –Бергером (Berger D ., 1994). Смедслунд предоставил медсестрам карточки, в каждой из которых было указано, страдает ли данный пациент тем или иным заболеванием и присутствует или нет у данного пациента тот или иной симптом. Информация была взята из историй болезни 100 пациентов. «Таким образом для каждого пациента получалось четыре возможные комбинации. Пациент: а) имеет заболевание и определенные симптомы; б) не имеет ни заболевания, ни этих симптомов; в) не имеет заболевания, но имеет симптомы; г) имеет заболевание, зато не имеет симптомов. Задание для медицинских сестер заключалось в том, чтобы обнаружить взаимосвязь между наличием заболевания и симптомами. Большинство медсестер предположило, что взаимосвязь существует, основывая свое решение на том факте, что у 37 пациентов присутствовало заболевание и симптомы, а у 13 не было ни болезни, ни ее симптомов. Тот факт, что в 33 случаях присутствовали симптомы, но не было болезни, а в 17 случаях была болезнь, но не было симптомов, они игнорировали» (Халперн, 2000, с. 355). То есть эти профессионалы просто отбросили половину доступной им информации. На самом деле взаимосвязи здесь нет, т.к. велика вероятность существования болезни без симптомов или могут быть симптомы без болезни.
Б. Иллюзорная корреляция (Illusory Correlation). Я вление заблуждения, описанные выше с помощью примера из книги Д. Халперн, и феномениллюзорной корреляции, описанный в книге Галотти К.М. (1994), суть – одно и то же. Кэтлин Галотти дает следующее определение данного феномена. Феномен видеть отношения, которых не существует, называется иллюзорной корреляцией . В этой работе Галотти, рассказывая об иллюзорной корреляции, описывает поведенческую модель под названием «накручивание волос». Суть этого примера состоит в том, что даже специалисты (или почти специалисты) были склонны увидеть некоторую взаимосвязь между «накручиванием волос» (имеется в виду – на палец) и нахождением под стрессом, поскольку эта взаимосвязь выглядит правдоподобно. На самом деле такой взаимосвязи не существует. Это подтвердили исследования (проведенные этими же специалистами). Видно, что отношения количеств людей, которые накручивают волосы на палец, и людей, этого не делающих, для обоих ситуаций (под стрессом и не под стрессом) одинаково (табл. 6).
Таблица 6
Соотношение проявлений стресса (пример)
Предвзятость. Тенденция к подтверждению.
По определению Халперн: «Тенденция подбирать ту информацию, ко торая соответствует нашим представлениям, называется тенденцией к подтверждению, или предвзятостью» (Халперн, 2000). Такую тенденцию проявили медсестры из примера, описанного выше, когда не смогли учесть факты, опровергающие их решение о взаимосвязи между симптомами и заболеваниями. Предвзятость могут проявить присяжные в суде. Они нередко конструируют правдоподобную историю того, что могло произойти на месте преступления. Затем из информации, добытой в ходе расследования, они выбирают только ту, которая подтверждает их версию.
Оценка задним числом.
В России говорят: «Крепок задним умом». Обычно люди судят о случившемся событии задним числом, когда время «показывает», что решение, принятое в связи с ним, неправильное. Характерен пример, приводимый в работах Солсо (1996) и Халперн (2000) о трагедии в Пирл-Харбор. Известно, что значительный урон ВМС США был нанесен, кроме прочего, и потому, что силы береговой охраны, увидев бомбардировщики, не сразу определили их как вражеские, т.е. японские. Авторы пишут: «В наших первых анализах трагедии в Пирл-Харбор казалось очевидным, что единственно возможным решением было бы предположение о том, что бомбардировщики принадлежат Японии. Но надо помнить о том, что мы анализировали случившуюся катастрофу, уже до мельчайших подробностей зная все последовавшие события» (Халперн, 2000). Зная свою особенность быть «крепкими задним умом», принимая решение, лучше предусмотреть последствия того, что оно окажется ошибочным.
Дилемма заключенного.
В жизни результат нашего выбора часто зависит от выбора другого человека. Например, вам не будет скучно на вечеринке, куда вы согласились пойти, при условии, что туда решила пойти и ваша лучшая подруга. Конечно, вечеринка – это не так серьезно. Но в жизни есть ситуации, когда от решения вашего оппонента или партнера будет зависеть успех или неудача сделанного вами выбора. Хорошим подтверждением данного обстоятельства является пример из книги Моргунова Е.Б. (2000), известный под названием «дилемма заключенного». «Двое заключенных в разных камерах проходят по одному делу. Если оба будут и дальше отрицать свою вину, каждый получит по 3 года. Если один из них сознается, а другой – нет, первый получит 1 год, а второй – 25 лет. Если оба сознаются, то получат по 10 лет. Каждый понимает, что у него два варианта: не сознаваться (но здесь кроется большой риск – вдруг сознается второй) или сознаться быстрее, чем это сделает другой. В результате часто сознаются оба и получают по 10 лет. Основная проблема дилеммы состоит во взаимозависимости принимаемых решений. Наилучший результат достигается, когда вторая сторона выбирает худшее лично для себя решение» (Моргунов, 2000).
Вероятная причина того, что оба сознаются, кроется в том, что они принимают желаемое за действительное, т.е. каждый думает, что другой не сознается.
Наверное, существует еще немало заблуждений и ошибок, совершаемых людьми при принятии решений в жизни, однако основной задачей является выработка правил о том, как принимать правильные решения.
Чтобы улучшить принятие своих решений, нужно делать следующее.
Во-первых, собирать как можно более полную информацию, относящуюся к решаемой проблеме, то есть проводить исследование. Многие специалисты считают это важным. Например, профессор психологии Дайана Халперн пишет: «Почти любое решение можно улучшить, если провести исследование, снижающее уровень неопределенности. Например, если вы не уверены в безопасности ядерных электростанций, то можете провести день в библиотеке и познакомиться с материалами, освещающими плюсы и минусы ядерной энергетики. Тогда вы сможете принять обоснованное и сознательное решение по этому важнейшему вопросу» (Халперн, 2000, с. 371).
Во-вторых, рассматривать и внимательно анализировать все возможные альтернативы решения, «взвешивая» их. Думать (по возможности всесторонне) о последствиях, если вы выберете тот или иной вариант решения. При этом желательно учитывать, кого еще может затронуть ваше решение.
Третье, стараться избегать предрассудков и ошибочных суждений, не попадать под чужое влияние.
Четвертое, если необходимо, использовать различные вспомогательные средства, особые техники, помогающие в принятии решений. Это может быть подготовка и использование так называемого рабочего листа для выбора самого выгодного решения.
«Хотя существует несколько вариантов форм рабочего листа, все они в целом схожи. Они предписывают четкую и ясную постановку задачи; перечисление как можно большего количества возможных вариантов, способных привести к желаемой цели; высказывание соображений, которые могут повлиять на выбор решения; оценку относительной важности каждого высказанного соображения и чисто арифметическое вычисление самого решения. Конечный итог рабочего листа – сумма баллов, набранных каждым возможным вариантом решения. Вариант, набравший наибольшее количество баллов, признается наилучшим» (Халперн, 2000, с. 374). Эта методика применялась в примере, рассмотренном выше, для описания теории ожидаемой полезности и теории многоатрибутной полезности. Иногда процесс решения полезно представить графически в виде древовидных диаграмм (особенно, если решение связано с вероятностями). Также эффективным инструментом являются специальные компьютерные программы для принятия решений.
Принятие решений очень важно для человека. От того, какие решения он принимает, зависит его судьба, судьба близких ему людей. Поэтому относиться к принятию решений надо вдумчиво и ответственно.
Тема 2. Психологические аспекты принятия управленческих решений
Приятие психологический решений как важнейший элемент управления поведением организации. Методы и этапы принятия управленческих решений.
Принятие управленческого решения – важный элемент управления поведением организации.
Решение – это выбор альтернативы. Это универсальная форма поведения как отдельной личности, так и социальной группы. Любому действию человека, коллектива – предшествует принятие решения.
От того, насколько верно и своевременно будет принято то или иное решение, подчас зависит дальнейший ход деятельности и развития предприятия. Принятие решения отражается на всех аспектах управления, это часть каждодневной работы управляющего; определяет переход от распознавания и ориентировки в ситуации к действию в ней. Эффективность управленческих решений определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента организации.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Семь типичных ошибок при принятии управленческих решений
1. Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате принимаются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден.
2. Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие.
3. Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям.
4. Принятие решения по вдохновению, интуитивно.
5. Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений..
6.Уверенность руководителя в том, что он непогрешим, отказ от здравых советов других людей.
7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений.
В области принятия решений выделяют 4 роли руководителя: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по достижению соглашений.
Существуют разные классификации управленческих решений.
|
Признак классиф-ции |
Группы управленческих решений |
|
|
Степень повторяемости проблем |
Традиционные |
Нетипичные |
|
Значимость цели |
Стратегические |
Тактические |
|
Сфера воздействия |
Глобальные |
Локальные |
|
Длительность реализации |
Долгосрочные |
Краткосрочные |
|
Прогнозируемые последствия |
Корректируемые |
Некорректируемые |
|
Характер используемой информации |
Детерминированные |
Вероятностные |
|
Методы разработки решений |
Неформализованные |
Формализованные |
|
Количество критериев выбора |
Документированные |
Многокритерированные |
Виды решений:
Организационное решение. Выбор для выполнения обязанностей в связи с занимаемой должностью. Цель – обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам. Организационное решение может быть запрограммированным и незапрограммированным (с точки зрения их повторяемости).
Запрограммированное решение – рутинные, результат реализации определенной последовательности шагов (действий); число возможных альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, экономится время, повышается эффективность решения.
Незапрограммированное решение – в уникальных, новых ситуациях, сопряжены с неизвестными факторами. При этом заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения, т.е. нет заранее установленной процедуры и правила выработки и принятия решения.
Компромисс – как наиболее желательное решение с точки зрения конечного результата, с возможными недостатками.
Сам процесс принятия решения состоит из нескольких эта пов (американский подход), а именно:
Непосредственно принятие решения;
Его реализация;
Оценка результатов.
Процесс принятия решения - это мыслительный процесс, в основе которого лежат выявление цели и определение способов ее достижения.
Существует несколько подходов к принятию решения:
Основанный на суждениях. При принятии решения руководитель берет за основу опыт действия в аналогичных ситуациях. Такой подход эффективен, если ситуация максимально схожа, тогда выбор делается в пользу решения максимально успешного в схожей ситуации. В противном случае – если нет опыта – результат может быть отрицательным.
Интуитивный. Отсутствует опыт, анализ. Решение принимается на основе внутренних ощущений, интуиции. Подход не очень эффективен, т.к. опирается не на фактические данные, велика степень риска приятия неправильного решения.
Рациональный подход. Наличие опыта роли не играет, в основе – аналитический аспект. Устанавливаются характерные признаки, свойственные определенной ситуации; выявляются критерии принятия возможных решений (экономическое использование ресурсов, повышение квалификации персонала, улучшение технического обеспечения и т.д.); вырабатывается список альтернативных решений, направленных на устранение неблагоприятных факторов, препятствующих нормальному функционированию предприятия; делается окончательный выбор и принимается конкретное решение.
Этапы рационального решения проблемы : диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор (реализация, обратная связь).
Выделяют 5 стадий принятия решения:
1) стадия исследования управленческой проблемы;
2) стадия выработки идеи;
3) стадия оценки альтернатив;
4) стадия планирования выполнения решения;
5) стадия анализа решения.
Процесс подготовки и принятия решения (в общем виде)
Управленческий цикл с точки зрения российских ученых:
1 стадия – разведывательная;
2 стадия – проектная;
3 стадия – выбора.
Методы разработки решений (количественные, логические, эвристические):
1 гр. – методы постановки проблемы;
2 гр – методы решения проблемы
3 гр. – методы организации выполнения принятых решений.
Факторы, влияющие на решение:
Ценностные ориентации руководителя – фундамент решения;
Время разработки и принятия решения – наличие времени повышает качество решения;
Информационные ограничения – связаны с ценой и наличием информации;
Внешняя среда – ее сложность повышает или понижает риск принятия неправильных решений;
Поведенческие ограничения – связаны с личностными пристрастиями менеджера.
Эти факторы можно объединить в 3 группы: когнитивные факторы (показывают как личность руководителя воспринимает окружающую внешнюю среду); организационные (определяют микроклимат организации) и политические (раскрывают политику фирмы).
Формула эффективного решения: ЭР = К + С
К – качество решения;
С – согласие исполнителей на его выполнение;
ЭР – эффективность решения.
информация
решения решения
принимаемые принимаемые
в условиях риска в условиях
определенности
решения решения
принимаемые принимаемые
на основе в условиях
сомнительных неопределнности
предпосылок
В ероятность успеха решения
Йеттен и Врум – 5 типов поведения руководителя при принятии решения, зависят от участия в процессе подчиненных:
2) А2 – авторитарный тип поведения, при котором руководитель получает информацию от подчиненных, а затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают в качестве источника информации; руководитель не дает им объяснений по поводу того, зачем эта информация ему необходима.
3) К1 – консультативный тип, при котором руководитель сообщает о возникшей проблеме отдельным специалистам, поодиночке выясняя их мнения. Далее принимает решение относительно того, учитывать или не учитывать мнения подчиненных;
4) К2 – консультативный тип, при котором руководитель сообщает подчиненным о проблеме на собрании группы, выясняет их мнения, которые высказываются публично. Далее принимается решение, учитывающее или не учитывающее мнение подчиненных.
5) Г1 – групповой, партисипативный тип поведения, когда руководитель сообщает о проблеме подчиненным как группе коллег. Альтернативные идеи совместно выдвигаются и обсуждаются. Руководитель добивается консенсуса относительно окончательного решения, своего мнения не навязывает, готов принять любое, в пользу которого выскажется большинство группы.
Способы принятия управленческих решений - демократический (коллегиальный) и авторитарный (директивный).
1) демократический : с одной стороны, уменьшается риск принятия неверного решения, в ходе обсуждения возникают альтернативы или новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и т. д., однако не всегда эффективен
а) когда требуется немедленно принять решение (в экстремальных ситуациях);
б) когда квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низкие (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);
в) когда этого требуют особенности личности (некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно).
Установлено, что оба стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и демократом, и диктатором.
Бывает, что форма и содержание стиля управления не совпадают: авторитарный по сути руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии), и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации: в одном случае руководитель действует авторитарно, а в другом - как демократ.
Эффективность управления не зависит от стиля работы руководителя, а это значит, что способ принятия решений не может применяться в качестве критерия эффективности управления . Управление может быть эффективным и неэффективным, независимо от того, как и каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.
Существуют 4 уровня принятия решений, на каждом необходимы определенные управленческие навыки:
1 уровень – рутинный – навыки соблюдения процедуры и правил инструкции, разумной оценки ситуации, умение держать ее под контролем;
2 уровень – селективный – важную роль играет планирование, установление целей, анализ информации;
3 уровень – адаптационный – умение идентифицировать проблемы, способность к систематизированному решению проблемы, создание рабочих групп, анализ возможного риска;
4 уровень – инновационный – творческое управление и стратегическое планирование.
Основные функции руководителя в процессе принятия решения:
Определение задачи для решения, принятие участия в ее конкретизации, выборе оценочных средств. Главная задача руководителя: умение правильно определить и поставить задачу в сложной ситуации.
Контроль процесса выработки решения. Главная задача: организовать процесс, призвать нужных специалистов, предоставить им нужные ресурсы, назначить сроки принятия решения, контролировать их работу.
Работа непосредственно по принятию решения.
Организация выполнения решения.
Непосредственное участие в процессе приятия решения по отдельным специальным вопросам как специалиста и эксперта. Главное при выборе наиболее подходящих решений – система предпочтений руководителя.
Выработка решения проводится руководителем и системными аналитиками. На результат большое влияние оказывает участие руководителя в формировании критериев и определении целей. Решение должно быть обоснованным точными данными анализа, интуицию следует применять лишь в качестве дополнения.
1. Вересаев Н.П. Психология управления: учеб.пособие. - М.: Вычислительная математика, 2001.
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель реферативной работы достигнута - рассмотрены характерные ошибки при разработке и принятии управленческих решений.
В целом решены важнейшие задачи реферативной работы:
раскрыто содержание и классификацию управленческих решений;
описаны основные процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки, которые допускаются в процессе принятия решений.
Управленческое решение является набором мероприятий, которые направлены на разрешение данной проблемы в форме распоряжения, приказа в письменной или устной форме.
Процесс принятия решений включает:
анализ ситуации;
генерацию альтернатив;
принятие решения;
организация выполнения принятого решения.
Выделяют две группы факторов, котор
ыми определяются ошибки, допущенные в процессе принятия управленческих решений: внутренние и внешние.
Внутренние факторы связаны с личностью руководителя, который принимает решение, внешние факторы связаны с условиями, в которых принималось решение и влиянием других людей.
Для того, чтобы минимизировать ошибки в процессе принятия решений, необходимо:
осуществлять сбор как можно более полной информации, которая относится к решаемой проблеме;
проводить рассмотрение и тщательный анализ максимально возможного числа альтернатив решений;
стремиться избегать предрассудков, ошибочных суждений, не попадать под чужое влияние;
стремиться к использованию вспомогательных средств, которые помогали бы при принятии решений
Введение Содержание Список литературы Выдержка из работы
Возрастающей интеллектуализацией управленческого труда предъявляются все более высокие требования к профессиональной компетенции руководителя любого уровня, основное предназначение которого - обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие вверенного подразделения, организации (организация - согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц).
Для тог, чтобы организация, подразделение эффективно работали руководителю необходимо проанализировать ряд альтернативных возможностей и выбрать из этого ряда возможность, наиболее предпочтительную в текущий момент времени. Общий успех дела в значительной степени зависит от эффективности управленческого решения. Если менеджмент организации не владеет технологиями, посредством которых готовят, принимают, осу
ществляют управленческие решения, он практически не способен осуществлять управление в современных условиях.
Процесс принятия важных управленческих решений, ответственность за них представляют тяжелое моральное бремя для руководителей, в особенности для высших уровней управления, где цена ошибки особенно велика.
Перечисленными обстоятельствами определяется актуальность проведения исследования, цель которого - рассмотреть характерные ошибки при разработке и принятии управленческих решений.
Задачи реферативной работы:
раскрыть содержание и классификацию управленческих решений;
описать основные процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки, которые допускаются в процессе принятия решений.
Введение 3
1. Управленческие решения - содержание и классификация 4
2. Основный процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки 13
Заключение 18
Список литературы 20
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 - М.: Эксмо, 2013. - 512 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - 344 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2012. - 624 с.
4. Виханский О.С. , Наумов А.А. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011. - 576 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 512 с.
6. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - 656 с.
7. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. - М.: Эксмо, 2009. - 448 с.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Вильямс, 2011. - 672 с.
Управленческие решения, принятые по иерархии управления, можно, в свою очередь, разделить на решения, принятые на следующих уровнях:уровень базовой системы (иначе говоря, решение затрагивает всю организацию);уровень подсистемы (решение затрагивает какое-либо подразделение организации);уровень отдельных элементов системы (решение затрагивает конкретного сотрудника организации).С точки зрения исходных методов разработки управленческих решений можно говорить о:графических методах. Используют графоаналитические подходы (декомпозиция больших систем, ленточные графики, сетевые модели и методы, структурные схемы);математических методах. Формализуют отношения, представления, пропорции, ресурсы, события, сроки;эвристических методах. Используются разработки сценариев, ситуационные модели, экспертные оценки.С позиций организационного оформления управленческих решений, можно выделить:жесткие решения. Задается однозначный путь их выполнения;гибкие решения. Корректируются в соответствии с развитием системы, изменениями условий ее функционирования;нормативные решения. Задаются определенные параметры, в соответствии с которыми протекают процессы в системе;ориентирующие решения. Задаются определенные направления, «маяки» развития системы. Деление управленческих решений по причинам возникновения следующее:инициативные решения, например, проявление инициативы в сфере предоставления товаров, услуг;программные решения, например, включение определенного объекта управления в утвержденную программу мероприятий;решения, принятые на основе предписания (распоряжения) вышестоящих органов;ситуационные решения принимаются в соответствии с возникающими обстоятельствами;эпизодические и периодические решения принимаются, например, в сезонном производстве (сельское хозяйство).По сфере действия управленческие решения делятся на:организационные;технические;технологические;экономические и др.По функциональному содержанию управленческие решения бывают:контролирующими;организационными;плановыми;прогнозирующими.По характеру организации разработки можно выделить:единоличные управленческие решения;коллегиальные управленческие решения;коллективные управленческие решения.Выбор способа организации разработки управленческого решения производится в зависимости от:компетентности руководителя;ресурсов, имеющихся в распоряжении;уровня квалификации коллектива;характера решаемых задач и т.д.С позиций характера целей управленческих решений можно выделить:оперативные решения (срок выполнения решения до одного года);тактические решения (срок выполнения решения от одного года до пяти лет);стратегические решения (срок выполнения решения более пяти лет).Для большей наглядности вышеприведенная информация сведена в таблицу 1 на стр.9.Таблица 1Классификация управленческих решенийПо иерархии управленияуровень базовой системы;уровень подсистемы;элементарный уровеньИсходные методы разработкиграфические методы;математические методы;эвристические методыОрганизационное оформлениегибкие;жесткие;нормативные;ориентирующиеПо причинам возникновенияинициативные;программные;по предписанию;ситуационные;эпизодические и периодическиеСфера действияорганизационные;технические;технологические;экономические;прочиеФункциональное содержаниеконтролирующие;организационные;плановые;прогнозирующиеПо характеру разработкиединоличные;коллегиальные;коллективныеХарактер целейоперативные;тактические;стратегическиеСледует отметить, что все управленческие решения принимаются людьми, поэтому каждое такое решение во многом является отпечатком личности причастного к его «рождению» менеджера. Различают импульсивные, инертные, осторожные, рискованные и уравновешенные решения. Авторами импульсивных решений легко генерируется неограниченное количество идей. К сожалению, эти идеи далеко не всегда оцениваются, проверяются, уточняются. Поэтому решения принимаются «с наскока», недостаточно обоснованы и надежны.Инертные управленческие решения - результат крайне осторожного и глубокого поиска. Они крайне редко оригинальны, как правило, генерирование идей отдается «на откуп» контрольным и уточняющим действиям. Принимая осторожные решения, руководитель сверхкритично оценивает все возможные варианты. Поэтому среди этих решений еще меньше, по сравнению с инертными, новизны и оригинальности.Рискованные управленческие решения, как правило, принимают менеджеры, уверенные в себе, поэтому выдвигаемые гипотезы не всегда тщательно обоснованы.Руководители, отличающиеся внимательным и критическим отношением к своим действиям, как правило, принимают уравновешенные решения.Вышеперечисленные виды решений чаще всего характерны для процесса оперативного управления. Стратегическое и тактическое управление характеризуются решениями, основанными на экономическом анализе.Выделяют следующие функции управленческих решений:направляющая. Решения принимаются на основе долговременной стратегии развития предприятия, но конкретизируются многообразными задачами;координирующая. Чтобы реализовать решения с соответствующим качеством и в утвержденные сроки, необходимо согласовать действия исполнителей;мотивирующая. Данная функция реализуется системой организационных мер (постановления, приказы), экономическими стимулами, социальными оценками.Основный процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки Процедура принятия управленческих решений включает:анализ ситуации;выявление проблемы;генерацию альтернатив;принятие решения;организация выполнения принятого решения;контроль и оценку результатов. К процедуре принятия управленческих решений в организации можно отнести четыре вида потоков событий:проблемы - разрыв между желаемым выполнением работы и реальной деятельностью. Проблема может как инициировать решение, так и не привести к принятию решения. В то же время, можно принять решение и не решить проблему;потенциальные решения - идеи, предложенные кем-то к принятию. Идея может быть привнесена в организацию как новыми, так и давно работающими сотрудниками. Определенные идеи могут проталкиваться их «родителями» повсюду, вне зависимости от существующих проблем. Здесь необходимо учесть факт независимого существования проблем и решений;участники принятия решения - сотрудники организации, значительно расходящиеся в своих идеях, образовании, опыте, восприятии проблем и оценках; благоприятные возможности для выбора - случаи принятия решений в организации. Когда происходит совпадение проблемы и предложенного решения, проблема зачастую урегулируется.Первый шаг на пути выявления проблемы - осознать и установить симптомы затруднений или имеющиеся возможности. Так, например, весьма частыми симптомами «нездоровья» организации являются: высокая текучесть кадров; малая прибыль; многочисленные конфликты; слабый сбыт; невысокое качество продукции, услуг; низкая производительность труда; чрезмерные издержки и т.д.Для того, чтобы выявить причины возникновения проблем, собирают и анализируют внешнюю и внутреннюю (относительно организации) информациюИнформация, способность пользоваться ею являются решающими моментами в процессе принятия управленческих решений. Для принятия качественных решений руководителям нужна качественная информация, которую характеризуют пять признаков:достоверность. В информации должны отсутствовать ошибки;современность. Информация основывается на последних данных;комплексность. Информация охватывает весь комплекс вопросов;краткость. Информация представляется в форме, позволяющей быстро и легко принимать решения;уместность. Предоставляется информация, необходимая для данного решения.После того, как проблема диагностирована, руководитель должен понять, что с ней можно сделать. Несомненно, для решения ряда проблем, как у руководителя, так и у организации может не хватать ресурсов.Кроме определения проблемы, для руководителя необходимым является определение критериев принятия решений (стандарты, в соответствии с которыми оцениваются альтернативные варианты выбора).Далее происходит генерация альтернативных решений проблемы. Как правило, ограничиваются несколькими, наиболее желательными альтернативами. Иначе говоря, происходит формирование разных вариантов решений, направленных на достижение одной цели
