В рамках более глубокого понимания духа и идей стандартов по построению систем менеджмента (ИБ-ISO 27001, ИТ-ISO 20000/ITIL/Cobit, качества-ISO 9001, непрерывности бизнеса- BS 25999/BS 25777) в последнее время я углубился в изучение первоисточников: работ Эдварда Деминга (ну, и частично, Уолтера Шухарта), а также статьей и книг их последователей.
В частности, нахожу интересным сайт Российской Ассоциации Деминга - http://deming.ru , а также книги "Выход из кризиса" (Эдвард Деминг), "Новая экономика" (Эдвард Деминг), "Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса" (Генри Р.Нив) (эта книга вошла в мой TOP10+1 Книг по управлению бизнесом и профессиональному развитию).
Name="more"> Что меня особо поразило/заинтересовало в идеях доктора Деминга:
- их кажущаяся простота при наличии глубокого смысла, идеи докотора Деминга прошли испытание временем и актуальны даже сейчас, их возможно применять для любой организации;
- построение теории на базе "глубинных знаний" (общие теоретические основы), в том числе на довольно интересных статистических моделях и теории построения систем;
- резкая и аргументированная критика классического метода управления по целям (Management by Objectives, MBO), а также таких идей управления, как аттестация и ранжирование персонала;
- жесткая позиция по поводу применения 14 принципов управления (см.далее) (Деминг на одном из своих семинаров: "Не смейте говорить, что вы собираетесь принять некоторые из них, но отвергнуть другие!");
- особое внимание инновациям, человеческому фактору и ориентация на потребителя;
- стратегия win-win, фокус на долгосрочные цели и сотрудничество;
- не принятие Демингом классической поговорки менеджеров: "мы можем управлять только тем, что можем измерить".
Вот несколько идей/цитат доктора Деминга:
- 98% проблем/дефектов зависит не от людей, а от системы. При этом наказание людей не только
- Большому кораблю на полном ходу нужно время и расстояние для поворота
- Роль руководителя заключается в том, чтобы быть лидером/наставником/тренером
- Числа важны только тогда, когда вы знаете, как их использовать. Сами по себе они бесполезны
- Первейшее условие достижения любой цели, включая качество - радость от работы
- Нужно работать умнее, а не сильнее
- Теория дает нам возможность предсказания. Опыт и примеры без предсказания ничему не могут нас научить
- Утверждение, которое не содержит предсказания бесполезно для руководителя
- Мы должны понимать и ценить внутреннюю мотивацию. Мы должны осознать опасность и потери, возникающие в результате нашей зависимости от внешней мотивации
- Люди воспринимают информацию по-разному и с разной скоростью
- Мы надеемся на быстрые результаты, но мы не должны на них рассчитывать
- Невозможно работать в компании не зная ее цели, - и цель не должна меняться с приходом нового менеджера
- Контроль качества наиболее эффективно достигается не с помощью собственно операции контроля, а обнаружением причин
- Компания может хорошо работать и с плохим менеджментом - некоторое время
14 принципов Деминга
- Постоянство цели : Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
- Новая философия : Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
- Покончите с зависимостью от массового контроля : Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
- Покончите с практикой закупок по самой низкой цене . Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
- Улучшайте каждый процесс . Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
- Введите в практику подготовку и переподготовку кадров : Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
- Учредите лидерство . Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
- Изгоняйте страхи . Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?
- Разрушьте барьеры между подразделениями , службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
- Откажитесь от пустых лозунгов и призывов . Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
- Устраните произвольные числовые нормы и задания . Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
- Дайте работникам возможность гордиться своим трудом . Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
- Поощряйте стремление к образованию . Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
- Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства . Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Источник: сайт Французской ассоциации Деминга.
Уильям Эдвардс Деминг родился в Сиу-Сити, штат Айова, в центральной части Соединенных Штатов. Учитель математики в выпускном классе средней школы убедил его попробовать поступить в университет, несмотря на скромные возможности родителей мальчика. В конечном итоге, Демингу удалось получить докторскую степень в Йельском университете по теоретической физике. Из многих предложений по трудоустройству, которые он получил после университета, Деминг выбрал лабораторные исследования в Министерстве сельского хозяйства США , где в течение 10 лет принимал участие в работе над совершенствованием азотных удобрений. Благодаря новым научным подходам, в том числе, с применением современной статистики, в то время удалось добиться существенного роста урожаев. вел лекции по статистике на курсах для инженеров-агрономов, которые были организованы министерством сельского хозяйства. В 1939 году Деминг присоединился в качестве эксперта к Бюро переписи США , находившемуся в Вашингтоне. Его знания в сфере статистики очень помогли в развитии нового типа исследований, базировавшегося на выборочном методе (получение представления о группе предметов, основываясь на исследовании их части – выборке, – ред.). Апробированные на переписи новые методики затем нашли себе применение повсеместно. В 1946 году Деминг ушел из правительства и занялся консультированием в области статистических исследований, а кроме того, стал преподавателем статистики в Нью-Йоркском университете .
| Афоризмы Деминга: |
|---|
| «Нет необходимости меняться. Выживание – дело добровольное» «Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна стремиться не только удовлетворить ожидания потребителя. Это самое малое, что ей необходимо сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Но если ваш потребитель не в восторге – значит, вы еще не начали достигать качества» «Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, просто уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он немного потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от настоящих покупателей, покупателей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей» «Бизнес зиждется на верном клиенте, который непременно возвращается вновь и приводит с собой друга» |
Во время Второй мировой войны Уильям Деминг оставался в Вашингтоне и помогал своими знаниями и опытом в оборонной промышленности. Совместно со своим другом Уолтером Эндрю Шухартом, ученым-статистиком и техническим специалистом «Лабораторий Белла» , Деминг организовал курсы по менеджменту в Стэнфордском университете. Первоначальной целью курсов было повысить надежность и качество производимого военного снаряжения. В какой-то степени, курсы стали результатом исследований, которые Деминг и Шухарт проводили с 1938 года. В своих выводах ученые радикально разошлись с принципами менеджмента Тейлора (Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915), считал, что главная задача управления предприятием – прибыль, – ред.). Несколько тысяч инженеров и управленцев с военных заводов посетили лекции в Стэнфорде. Проект Деминга и Шухарта имел скромный результат, потому что даже ведущие управленцы сильно зависели от чужих решений. Надежность продукции не улучшилась, качество не улучшилось тоже. Но Япония была повержена.
В 1947 году Деминг был направлен в Токио в качестве советника Штаба объединенных вооруженных сил (американская оккупационная администрация в Японии, – ред.) в вопросе использования статистических методик, связанных с выборочным методом. Пребывание там дало Демингу возможность встретиться с некоторыми японскими управленцами, которые поддерживали хорошие отношения с «Кейданрен» – крупнейшим на тот момент объединением работодателей. Они заинтересовались теориями менеджмента американского ученого, о которых они слышали еще до войны. Деминг был приглашен провести ряд лекций и семинаров в Японии. Наученный горьким опытом Стэнфорда Деминг принял предложение, но с условием, что ключевые руководители будут посещать его лекции. Первая лекция состоялась в июле 1950 года. Сразу же , и, 10 годами позже, японские товары начали наводнять американский рынок. Американские потребители не ошибались – товары были дешевле и лучше. Этот момент стал поворотным пунктом в мировой истории.
До 1980 года теории Деминга были под запретом в американских компаниях, потому что их лидеры оставались фанатичными приверженцами принципов менеджмента Тейлора. Но американский журналист Клэр Кроуфорд-Мэйсон сделала Деминга известным широкой публике, сняв телефильм «Если Япония может, почему не можем мы?» . Американские руководители больше не могли его игнорировать. По просьбе многих ведущих руководителей, Деминг начал вести четырехдневные открытые семинары, на которых излагал свои идеи перед аудиторией в сотни человек.
С 1981 по 1993 он провел 250 таких семинаров, отмечалось, что их посетили 120 тысяч человек. Невероятно! Деминг также провел немало лекций в американских компаниях, которые внедрили его подходы. Под его влиянием философия менеджмента в США изменилась коренным образом всего за несколько лет, хотя основной выгоде от этого еще только предстояло стать реальностью. Деминг учил менеджменту, не только качеству. Ученый предлагал действовать вопреки сложившимся на тот момент общепринятым идеям, его целью было не добавить что-то к тому, что уже сложилось, а полностью перестроить менеджмент от начала и до конца. Наиболее общее значение слова управление (manage, – ред.) в английском языке – поддержание жилища в порядке и создание условий для гармоничного проживания населяющих его людей. Управление компанией, согласно Демингу, – это управление процессами, координация процедур и действия, обеспечивающие готовность компании к развитию ситуации. Деминг утверждал, что проблемы менеджмента касаются не только компаний, занимающихся продукцией или услугами, но также организаций сферы госуправления и образования. Со времени первых семинаров по менеджменту в Японии, многие университеты стали преподавать менеджмент как научную дисциплину. Премия Деминга сегодня – это высшая награда, которую компания может получить за успехи в сфере менеджмента. В англоговорящих странах большинство сотрудников, даже на малых предприятиях, хорошо разбираются в различных аспектах управления и управленческих методиках. Обратная ситуация в латиноговорящих, где управление все еще воспринимается как надзор и ничего больше. Для французского языка стало большим приобретением заимствование слова «менеджмент» из английского десятки лет назад, потому что слова, которые использовались в синонимичных значениях до этого, уже сами по себе вводили в заблуждение. Деминг учил, что господствующая концепция менеджмента в мировой экономике ведет ее к краху. Это происходит от того, что она ориентирована на соперничество и борьбу за денежные ресурсы, а приводит – к огромным финансовым потерям, бедности и безработице. Деминг же предлагал организациям ставить в приоритет знание, рассматривая его как важнейший ресурс, которым она располагает. Он развивал идею, что компания должна создавать знание в атмосфере сотрудничества. .
Необычайно важным является тот факт, что концепция менеджмента, предложенная Демингом, способствует общественному согласию. Насилие – неотъемлемая часть традиционного менеджмента. Психологи знают, что насилие на работе, даже если оно выплескивается в условной форме, приводит к возникновению бихевиористических (связанных со стимулами к труду, поведением, – ред.) проблем в повседневной жизни. Напротив, методы Деминга предназначены для того, чтобы смягчить атмосферу насилия и страха, свирепствующие в компаниях. В июле 1950 Деминг обратился к 24 руководителям «Кейданрен» со своей исторической лекцией, он говорил: «…в какой-то степени, мой метод привносит демократию в производство». Тысячи примеров доказали, что этот новый подход к управлению необычайно полезен для развития диалога в организации, и достижения общих целей.
«Мы внедрили контроль качества». Нет, вы можете поставить новый стол, постелить новый ковер, назначить нового декана, но не внедрить контроль качества. Любой, кто предлагает «внедрить контроль качества», к сожалению, не очень в нем разбирается.
Жалобы поступают слишком поздно. Те покупатели, которые просто удовлетворены, и те, которые недовольны - уходят. Прибыль поступает от постоянных покупателей -тех, которые хвалят товар или услугу.
Если вы в состоянии повысить производительность или объем продаж, или качество, или что-нибудь еще, например, на 5% в будущем году, не имея разумного плана улучшений, то почему вы не занимались этим в прошлом году?
Статистические данные, которые нужны управляющему больше всего, неизвестны, и узнать их нельзя
Краткосрочные прибыли - не показатель возможностей. Краткосрочные прибыли не являются надежным индикатором качества управления. Кто угодно может выплатить дивиденды, отложив текущий ремонт, сократив исследования или купив еще одну компанию.
Дивиденды и потенциальные прибыли - те критерии, по которым оценивают финансистов и руководителей компаний - не улучшают материального благосостояния людей. Они не повышают конкурентоспособности компании или американской промышленности. Потенциальные прибыли не производят хлеба; повышение производительности и качества - производят. Они повсюду делают лучше материальную жизнь людей
14 принципов
1. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги, стало постоянным; ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.
2. Усвойте новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху. Западные управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен.
3. Исключите зависимость от контроля при достижении качества. Устраните необходимость в массовом контроле, в первую очередь, сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.
4. Прекратите практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. Вместо этого сведите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности.
5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать с затраты.
6. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах.
7. Создайте систему эффективного руководства (см. Принцип 1 и Главу 8). Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам работать лучше. Контроль за администрацией нуждается в пересмотре, так же, как контроль за производственными рабочими.
8. Уничтожьте страх, чтобы дать возможность эффективно работать на компанию (см. Главу 3).
9. Разрушьте барьеры между отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем при производстве и использовании продуктов и услуг.
10. Откажитесь от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочего.
11 а. Исключите нормы (квоты) на производстве. Измените руководство.
11 б. Откажитесь от объективистских методов управления. Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели.
12 а. Устраните препятствия, которые не позволяют кадровому рабочему гордиться своим мастерством. Ответственность инспекторов должна быть изменена, они должны отвечать не за голые цифры, а за качество.
12 б. Устраните препятствие, не позволяющее администрации и инженерным работникам гордиться своим мастерством. Это означает, кроме всего прочего, отказ от ежегодной аттестации и объективистских методов управления.
13. Внедрите обширную программу повышения квалификации и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы каждый в компании участвовал в программе преобразований. Преобразования - дело каждого.
Я заказал в книжном магазине пачку записных книжек, 24 штуки, со спиралью в 1,5 дюйма. Вместо этого пришло 12. После жалобы магазин прислал еще 12. Я их просмотрел, и обнаружил, что на одной тетради спираль разъединена, так что я не мог бы ею пользоваться. Покупка 24 тетрадей предполагала скидку. Магазин взял с меня полную стоимость. Заявив в ответ на мой вопрос, что девушка, принимавшая заказ, - новенькая.
Мой друг Боб Кинг, директор СВР (Союз по исследованию возможностей роста, Лоуренс, Массачусетс), будучи в Японии в ноябре 1983 года, получил вот такие инструкции, как добраться на поезде до компании, которую он должен был посетить. 09.03 Сядьте в поезд. Не обращайте внимания на поезда 8.58 и 09.01. 09.57 Сойдите с поезда.
Как сказал Гарольд Ф. Додж: «Нельзя «встроить» качество в товар путем проверки»
а) проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять всегда уже слишком поздно. Товар уже произведен, будь он хорошего или плохого качества.
б) массовая проверка. за редким исключением, оказывается ненадежной, дорогостоящей и неэффективной. Она не обеспечивает четкого отделения хороших изделий от плохих.
в) контролерам не удается придти к соглашению до тех пор, пока их работа не контролируется статистически.
г) напротив, проверка небольших партий товара для заполнения контрольных таблиц, которые обеспечивают достижение статистической нормы или поддерживают производство в ее пределах, может быть сделана профессионально. У контролеров, которые представляют продавцов и покупателей, есть время, чтобы научиться говорить на одном языке.
Можно увидеть объявление об обучении использования контрольных графиков по самой низкой цене. Любой, кто согласен, чтобы его учил поденщик, заслуживает того, чтобы его обманули.
Легко прочесть, что написано на этикетке с ценой, но чтобы оценить качество, нужно образование.
Мой друг Барбара Куклевич из Сан-Хосе, которая консультирует управляющих, рассказывала мне, что однажды спросила продавца, стоит ставить в известность потребителя о задержке в выполнении его заказа.— Нет, он разозлится.— А что же происходит, когда вы доставляете заказ с опозданием?— Он злится.— Почему же вы ему заранее не сообщаете, чтобы он мог подготовиться?— Тогда он будет злиться дважды.
Берегитесь обещаний, которые вам дали в конференц зале. Рональд Моэн
атмосфера чистоты повышает качество
«Мы полагаемся на наш опыт» - сказал ответственный за контроль качества в одной большой фирме в ответ на мой вопрос о том, как они различают два вида причин сбоев (общие и специфические) и на каком основании ваши люди дали мне тот же ответ. Это самоубийственный ответ: он гарантирует, что все проблемы фирмы сохранятся.
К сожалению, консенсус в контроле качества, а также и во многих других случаях может означать только то, что возобладало мнение одного человека, то есть консенсус отражает чье-то единоличное мнение.
Мир вокруг нас кишит происшествиями, как бактериями. Большинство бактерий безвредны, некоторые же доставляют массу страданий. Продавец в магазине мужской одежды положил на прилавок костюм и не обнаружил на нем ни одной пуговицы. Этот костюм прошел две 100%-е проверки. Случайно он оказался без пуговиц, но это было не опасная случайность. Никто не пострадал. Собственно говоря, кое-кто из нас от души посмеялся.
Я получил из типографии 500 зкземпляров своей статьи и, разослав несколько десятков из них, обнаружил, что страницы 6 и 7 в нескольких местах пустые. Это тоже была случайность, и тоже безвредная. Некоторые читатели, возможно, были даже признательны за пропуски. Тем не менее, администратор типографии, которому я поведал об этом, пришел в ярость по поводу небрежности своих сотрудников. А чья эта была вина: его или их?
Инженеры часто предсказывают аварии. Их предсказания ужасающе точны в деталях. Они не могут предсказать только одного: когда именно произойдет авария. Получившая широкую огласку авария в Три-Майл Айленде являет собой документированный тому пример.
Не принимай собственное остроумие -за мудрость». Тирезий Дионису «Вакханки».
«Для глупцов мудрость представляется глупостью» - Диокис Кадмусу. Зврипид. «Вакханки».
Что сделал?
Научил японцев тем методам работы, благодаря которым их промышленность сейчас считается одним из лучших образцов. Поднял всю Японию после Второй мировой войны.
Однако, никому так и не удалось повторить успех Японии. Даже американцы не смогли. Всё дело в особенном менталитете японцев:
Что же именно критикует в своей книге легендарный консультант по менеджменту?
Разбор цитат из книги:
В Америке распространено мнение, что качество и объемы производства несовместимы, вы не можете выбрать и то и другое одновременно. Ясный ответ на вопрос "Почему растет производительность, когда повышается качество?" я получил от 22 промышленных рабочих при встрече со мною "Меньше переделок. И меньше потерь."
- Насколько мы можем снизить качество, не теряя потребителей?
- Этот вопрос - верх непонимания проблемы. Японцы идут по пути повышения качества не глядя на цифры. Так они повышают производительность, снижают затраты и завоевывают рынки.
Японцы не идиоты, но ведь и американцы тоже не идиоты, не надо ля-ля. Американец опять спрашивает про излишнюю обработку, про дополнительные операции. Американец знает, что совершенствование системы тоже не бесплатное удовольствие, и чем на более высокую вершину мы пытаемся подняться, тем дороже каждый следующий шаг.
Спросите об этом китайцев, которые уже завоевали львиную долю мирового производства. Повышением ли качества они завоевывают рынки? Хаха! Нет! Подробнее:
Японцы повышают качество неглядя на цифры. Окей, есть контрпример. Одна компания производила металл для своего постоянного потребителя. Металл имел определенную степень очистки, то есть в нем всегда были какие-то примеси, полностью избавиться от которых - сложно. В общем, потребителя всё устраивало, однако проиводитель решил повысить качество, еще сильнее подняв степень очистки металла от примесей. Это вызвало небольшой рост цены. Потребитель был удивлен, почему металл вдруг пошел не такой, какимон был раньше. По технологии им нужен был именно тот, который они покупали, с той степенью загрязненности. Поэтому они сами его расплавляли и добавляли загрязняющие примеси. Это не выдумка.
И таких примеров может быть много. Не надо повышать качество "неглядя". Надо повышать его с умом, о чем американец и интересовался.
Да и тем более, это совпадает с одним из 8 смертных грехов
- "Излишняя обработка
". Это попытка добавить продукту больше ценности и качества, чем нужно клиенту, чем клиент готов оплачивать.
Производственные рабочие в Японии всегда знали о том, что дефекты и погрешности, которые видны потребителю, ведут к потере рынка и могут стоить им рабочего места.
В РФ я не встречал, чтобы рабочие так рассуждали. Вообще, ни в одной книге о японском производстве нет ни строчки о проблемах с мотивацией. Похоже, там такой проблемы просто нет. Им надо отдать дань уважения хотя бы потому, что у них в стране не было природных ресурсов.
200%-я проверка ОТК менее надежна, чем 100%-я, т.к. каждый контролер надеется на другого контролера, и расписывается неглядя. Разделенная ответственность означает, что не отвечает никто.
Это точно.
14 ключевых принципов Деминга
Я больше за американский стиль менеджмента, т.к. он на 100% поддается логике. Японский стиль логике поддается не всегда, и иногда выглядит как специально написанные для врагов вредные советы. Но на самом деле вредными эти советы выглядят только если их кусками встраивать в американский менеджмент. Тогда да. Они выглядят органично только в японском стиле управления, вместе с остальными принципами.
1. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Противоположность этому выглядит так:
2. Новая философия: Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. : Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путём «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, — стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?
Вот видно, что человек никогда не сталкивался с мотивированием персонала. В Японии, похоже, таких проблем нет вообще. В РФ работодатель старается запугать сотрудников не от хорошей жизни, а потому что часто это единственный способ заставить их работать. Нет, серьёзно, как вы собрались реализовывать этот принцип? Объясните, почему не возникнет анархия и бардак?
Ок, взгляните на это:
Они кричат в переводе что-то в роде "Я сделаю это, и именно сегодня!!!"
Они готовы так делать. Поэтому я могу поверить, что их не надо дополнительно мотивировать страхами.
А вы заставьте вот этих людей орать (или относиться к работе) так же:
Еще раз. Это не книжка по управлению. Это книжка по управлению ЯПОНЦАМИ. Даже американцы так работать не захотели. Ну вот у , например, не так. У него всё держится на страхе и насилии. И что? У него ракеты в космос летают!
Хотите увидеть реальную силу страха? Вот она:
Это статья о том, что СССР экономически развивался быстрее ведущих капиталистическими стран. Большинство данных, которые приводятся в статье указывались в статистических исследованиях западных ученых, ЦРУ, МВФ, ООН и Мирового банка. Указанный на картинке график отображает отношение ВВП СССР, РФ и США на душу населения за 1885-2006 г. Составитель графика Илларионов А.Н.
Эрика Андерсен
Точно так же, как нельзя заставить расти растения, нельзя заставить расти и людей. Вы помещаете их в подходящую среду — то есть даете им подходящую работу. Вы заботитесь о них, поддерживаете их, оберегаете их. По моему убеждению менеджмент по своей сути — это процесс поддержки. Вы не создаете работника из ничего; вы берете человека и помогаете ему процветать на своем рабочем месте.
Николай Бердяев
Наука не знает Истины, а знает истины.
Стаффорд Бир
Приемлемые идеи уже не эффективны, а эффективные идеи еще не приемлемы.
Рэй Брэдбери «451º по Фаренгейту»
Нет, нельзя нас оставлять в покое. Надо, чтобы мы беспокоились, хоть изредка. Сколько времени прошло с тех пор, как тебя в последний раз что-то встревожило? Что-то значительное, настоящее?
Тони Бьюзен
Результаты исследования иллюстрируют очень важный факт: если человеческий мозг получает информацию, но не запоминает ее или воспринимает ее как не более чем бессмысленную путаницу, он перестает усваивать дальнейшие сведения на данную тему вообще.
Со временем, чем больше информации преподносится мозгу для усвоения, тем в большей степени он склонен отвергать ее и, соответственно, меньше знаний приобретать.
Печальным итогом может оказаться потеря всякого интереса к новым знаниям.
Робин Вильямс
Если вы можете что-то назвать, вы осознаете это. Вы приобретаете над этим власть. Вы владеете этим. Вы держите это под контролем.
Вацлав Гавел
Одного видения недостаточно. Оно должно объединиться с риском. Недостаточно смотреть на ступени, ведущие вверх, по ним надо подниматься.
Лидерство можно определить, как способность влиять на тех, кем мы не умеем управлять.
Если бы интерес и азарт, вызванные сложностью задачи, не были одним из наших критериев принятия решений, жизнь стала бы сплошной скукой. Постановка лишь легкодостижимых целей означает лишь банальное существование. Возможно, это удивит многих менеджеров по персоналу, зато великолепно объясняет, почему огромная часть корпоративной жизни ассоциируется со скукой и бессмысленностью.
Элияху Голдратт
Данные – любая последовательность знаков, описывающая какой-либо фрагмент действительности. Информация – это ответ на заданный вопрос
Ари де Гиус
Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превосходства над ними.
Уильям Эдвардс Деминг
Знаниям нет замены.
Совершенствоваться не обязательно. Выживание - дело добровольное.
Питер Друкер
Единственным настоящим экспертом является тот, кто выполняет работу.
Мораль в рабочем коллективе не подразумевает, что его члены должны как-то «уживаться»; проверкой является деятельность, а не единодушие.
Любая экономическая деятельность рискованна. При этом защищать вчерашний день — то есть не принимать инноваций, — это гораздо более опасно, чем своими руками создавать завтрашний.
Нельзя назначать на руководящую должность человека, если он обращает внимание не на сильные стороны, а на слабости человека.
Екклесиаст , 9:11
И еще довелось мне увидеть под солнцем,
Что не быстрым удача в беге, не храбрым – в битве
И не мудрым – хлеб, не разумным – богатство
И не сведущим благословенье,
Но срок и случай постигает их всех
…
Альбер Камю
У того, кто пишет понятно, есть читатели; у того, кто пишет непонятно, появляются комментаторы.
Джон Мейнард Кейнс
Экономическая теория не есть набор уже готовых рекомендаций, применимых непосредственно в хозяйственной политике. Она является скорее методом, чем учением, интеллектуальным инструментом, техникой мышления, помогая тому, кто владеет ею, приходить к правильным заключениям.
Человек, который допустил ошибку и не исправляет ее, ошибается еще раз.
Льюис Кэрролл
«Алиса в Зазеркалье»
– У нас
, – сказала Алиса, с трудом переводя дух, – когда долго бежишь со всех ног, непременно попадешь в другое место.
– Какая медлительная страна! – сказала Королева. – Ну, а здесь
, знаешь ли, приходится бежать со всех ног
, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!
Чтобы вести людей, иди позади них.
Если ты не нашел книгу, которую тебе хотелось бы прочитать, то напиши ее сам.
Хельмут Карл Бернхард фон Мольтке
Никакой оперативный план не может простираться далее первого столкновения с противником.
Наполеон Бонапарт
В управлении не должно быть полуответственности: она с неизбежностью ведет к утайке растрат и неисполнению законов.
Искусство управления состоит в том, чтобы не позволять людям состариться в своей должности.
Ллойд Нельсон
Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы
Лоуренс Питер
В иерархической системе каждый работник достигает уровня своей некомпетентности. Рано или поздно на каждой должности оказывается человек, не способный выполнять свои обязанности.
Карен Прайор
Наказание… Этот метод редко бывает эффективным, а при повторении его эффективность еще больше снижается. Однако он является и самым распространенным…
Наказание учит тому, что нужно стараться не быть пойманным.
Перестаньте твердить о том, что вам не нравится. Лучше подождать и подкрепить поведение, которое вам нравится.
Можно управлять только тем, что мы осознаем. То, что мы не осознаем, управляет нами.
Андрей Романцев
… если работаешь сам, то волен работать как вздумается, проще говоря – «свободный художник», если же набираешь коллектив, то рассматривая его с точки зрения инструмента многого не добьешься. Наиболее образно было бы рассматривать коллектив, как новые органы своего тела: маркетинг – третий глаз, менеджер – шестой палец, начальник склада – дополнительная ладонь. И если им становится хорошо – то и всему организму хорошо, а если им больно – то и всему организму больно. А у нас, увы, в основном создают протезы… потому и не чувствуют свой коллектив…
Джордж Сантаяна
Если вы удваиваете свои усилия, забыв о своей цели, - это фанатизм
Нассим Талеб
Ошибка – это не то, что определяется постфактум. Свершившееся можно рассматривать только с учетом информации, имевшейся до этого.
Никакое количество наблюдений белых лебедей не может позволить сделать вывод, что все лебеди являются белыми, но достаточно наблюдения единственного черного лебедя, чтобы опровергнуть это заключение.
Всякий раз, когда я слышу трудовая этика, я понимаю это как «неэффективная посредственность».
* * *
Роберт Таунсенд
Крупные успешные учреждения успешны не благодаря тому, как они работают, а вопреки. Они достигли вершины, делая все не так, как делают это сейчас.
В обычной компании есть три вещи, которые объединяют и посыльных, и президента, и вице-президентов, и стенографисток: покорность, скука и безрадостность.
Значимость идеи прямо пропорциональна числу высказавшихся против нее.
Благодарность - форма поощрения, которой обычно пренебрегают.
Генри Форд
Неудача – это возможность начать сначала, уже более продуманно.
Собраться вместе – это начало; остаться вместе – это прогресс; работать вместе – это успех.
Фредерик Херцберг
Повышая зарплату, предоставляя дополнительные привилегии и знаки отличия, руководство тем самым не мотивирует персонал. Людьми скорее движет внутренняя потребность выполнить сложное задание. В таком случае задача менеджера – не пытаться мотивировать людей, чтобы заставить их что-то сделать, а вместо этого предоставить им возможность чего-то достигнуть самим – такая возможность сама по себе достаточно мотивирует.
Уинстон Черчилль
Лично я всегда готов учиться, хотя мне не всегда нравится, когда меня учат.
Альберт Швейцер
Пример – не главное, что влияет на других, а единственное.
Альберт Эйнштейн
Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.
Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.
Тот, кто никогда не ошибался, никогда и не пробовал сделать что-то новое.
Здравый смысл есть не что иное, как набор неправильных представлений, приобретенных к восемнадцати годам.
