Предлагаем разглядеть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные советы, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое принципиальное приводятся главные направления для вероятных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений грядущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для хоть какой компании, продукта либо предприятия.
Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы сможете скачать по данной ссылке: Шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа.
Вводная часть
Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который более комфортен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить при помощи таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду характеристик.
Каждому параметру присваивается «зеленоватая», «желтоватая» либо «красноватая» метка, которые означают необходимость использования стратегии для анализируемого продукта и рынка компании.
- Чем больше «зеленоватых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
- Чем больше «бардовых меток», тем ниже возможность удачной реализации стратегии
Оценку стратегий роста рекомендуется проводить конкретно в обозначенном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика таковой приоритетности последующая: компания должна идти по пути меньших издержек и меньшего сопротивления, а соответственно:
- поначалу находить пути роста бизнеса на существующем рынке с имеющимся продуктом
- потом рассматривать способности распространения фуррора имеющегося продукта на новеньком рынке
- потом находить ниши для новых товаров на текущих рынках
- и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса
Теоретическая справка
В случае появления вопросов по описанию отдельных понятии в матрице - см. теоретическую часть Матрица Ансоффа: Базы и Матрица Игоря Ансоффа: подробное описание стратегий
1-ый шаг: Разглядите возможность реализации стратегии проникания
Стратегия проникания состоит в том, чтоб получать более высочайший доход за счет имеющихся потребителей, продавая им текущий продукт. Для того, чтоб ответить на вопрос «Есть ли способности и перспективы роста на текущем рынке компании?» нужно оценить:
- темп роста рынка
- уровень употребления продукта
- частоту использования продукта
- уровень дистрибуции (покрытия) продукта
- уровень познания продукта компании
- экономию на масштабе при росте продаж
- уникальность продукта компании (в сопоставлении с главными соперниками)
Пример оценки способности реализации стратегии проникания: 
2-ой шаг: Разглядите возможность реализации стратегии развития рынка
Стратегия развития рынка состоит в том, чтоб распространить фуррор текущего продукта на новых рынках. При всем этом, новыми рынками могут быть как новые географические местности, так и новые группы потребителей. Для того, чтоб ответить на вопрос «Сумеет ли компания выйти с текущим продуктом на новые рынки?» нужно оценить:
- фуррор компании в текущей деятельности
- интенсивность снутри отраслевой конкуренции нового рынка
- силы входных барьеров на новеньком рынке
- темпы роста нового рынка
- уникальность продукта (в сопоставлении с главными соперниками нового рынка)
- способности воплощения больших инвестиций
Пример оценки способности реализации стратегии развития рынка: 
3-ий шаг: Разглядите возможность реализации стратегии развития продукта
Стратегия развития продукта состоит в том, чтоб прирастить долю текущего рынка а счет выпуска новых товаров. При всем этом, новым продуктом может быть: улучшенные продукт, продукт в новейшей упаковке, продукт в новеньком объеме либо абсолютная новинка. Для того, чтоб ответить на вопрос «Сумеет ли компания удачно расширить ассортимент продуктов на текущем рынке?» нужно оценить:
- темпы роста и величину текущего рынка
- конкурентоспособность текущего продукта
- снутри отраслевую конкурентнсть (см. Пример анализа 5 конкурентных сил модели Майкла Портера
- опасности входа новых игроков
- инновационность текущего рынка
- уровень обновления ассортимента и возникновения новинок у главных соперников на текущем рынке
Пример оценки способности реализации стратегии развития продукта: 
4-ый шаг: Разглядите возможность реализации стратегии диверсификации
Стратегия диверсификации состоит в том, чтоб обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтоб ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации ранца?» нужно оценить:
- Темпы роста текущих рынков компании
- конкурентнсть на текущих рынках
- вкладывательные способности компании
- уровень компетенции компании
- конкурентоспособность текущих продуктов
Пример оценки способности реализации стратегии диверсификации: 
Соедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ
Завершающим шагом анализа является обобщение результатов. Соедините все результаты анализа в одну таблицу. Поглядите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте главные направления работ.
Игорь Ансофф - создатель концепции стратегического менеджмента, автор идеи стратегического планирования как функции менеджмента. Его знаковая книга «Стратегия корпораций» (1965) была первой работой, целиком посвященной стратегии, и, хотя представленные в ней идеи довольно сложны, она остается классическим произведением о менеджменте.
Игорь Ансофф родился в России в 1918 году. В 1936 году вместе с семьей эмигрировал в США. Его ранние научные интересы были связаны с математикой, по которой в Брауновском университете (г. Провиденс, штат Род-Айленд) он получил степень доктора. В 1950 году поступил на службу в Rand Corporation, потом перешел в Lockheed Aircraft Corporation, где со временем стал вице-президентом по планам и программам, а затем - вице-президентом и руководителем подразделения промышленных технологий.
В 1963 году И. Ансофф занял пост профессора промышленного управления в Институте технологии Карнеги в Питтсбурге. Во многих университетах США и Европы Ансофф был почетным доктором. После ухода на пенсию в 2000 году получил звание заслуженного профессора Международного университета США.
Основные идеи. До выхода в свет книги «Стратегии корпораций» у компаний практически не было инструкций по планированию и принятию решений о будущем. Традиционные методы планирования строились на расширенной системе бюджетирования, которая использовала ежегодный бюджет с проекцией на несколько лет вперед. В этой системе практически не уделялось внимания стратегии. Но с развитием конкуренции, ростом интереса к поглощениям, слияниям и диверсификации и усилением непредсказуемости рынка стратегические вопросы больше нельзя было игнорировать.
Ансофф понял, что при разработке стратегии необходимо предвидеть задачи, которые будут стоять перед организацией, и разрабатывать соответствующие стратегические планы. Он представил свой подход в книге «Стратегии корпораций» и создал систему разработки стратегии и стратегического принятия решений посредством базовых теорий, методов и моделей.
Стратегические решения. И. Ансофф выделил четыре стандартных типа организационных решений, связанных со стратегией, внутренней политикой, программами и стандартными процедурами. Последние три, по его мнению, создаются для решения повторяющихся проблем или вопросов и, однажды сформулированные, не требуют оригинальных решений постоянно. Это означает, что процесс принятия решений можно легко делегировать. Стратегические решения не повторяются, поскольку они всегда обращаются к новым ситуациям и нуждаются в новых решениях.
Ученый создал классификацию принятия решений, отчасти опираясь на работу «Стратегия и структура» («Strategy and Structure», 1962). В ней он выделил три типа решений: стратегические (ориентируются на товары и рынки); административные (организация и распределение ресурсов) и оперативные (бюджетирование и непосредст венное управление). Классификация решений Ансоффа получила название стратегия-структура-система или модель ЗС. (Сумантра Гошал предложил вместо нее использовать модель ЗП: постановка цели, процесс, персонал).
Компоненты стратегии. Ансофф утверждал, что в ряду функций компаний должна быть ключевая компетенция. Эту идею затем подхватили и расширили и К. Прахалад. Чтобы установить связь между прошлыми и будущими функциями организации (подобная идея появилась впервые), Игорь Ансофф выделил четыре ключевых компонента стратегии:
- масштаб рынка и товара - четкое понимание того, за что отвечают направления или товары компании (фундамент концепции Т. Питерса и Р. Уотермана «заниматься своим делом»);
- вектор развития - метод анализа возможного развития, о котором чуть ниже;
- конкурентное преимущество - преимущества организационных процессов, позволяющие эффективно конкурировать; концепция, приверженцем которой позднее стал Майкл Портер;
- синергия, которую Ансофф объяснял как эффект «2+2=5». Единство дает лучшие результаты, чем сумма всех элементов. Предполагает анализ того, насколько возможности соответствуют ключевым компетенциям организации.
Известная как модель развития товара/рынка, или вектор развития 2×2, матрица Ансоффа остается популярным инструментом для организаций, желающих проанализировать риски различных стратегий развития, включая развитие товара, рынка и диверсификацию. Впервые матрица была представлена в 1957 году в статье «Стратегии диверсификации».
Проникновение на рынок означает увеличение доли товара на существующем рынке. Расширение рынка предполагает выявление новых потребителей для имеющегося товара. Разработка товара - это развитие новых продуктов для имеющихся потребителей. Диверсификация - выпуск новых продуктов для новых рынков.
В статье Ансоффа основное внимание уделялось диверсификации как потенциально самой прибыльной и рискованной стратегии, а это означает, что, прежде чем принимать решения, необходимо провести тщательное планирование и анализ. По мнению исследователя, организациям требуется «уничтожить прошлые модели и традиции», если они выходят «на новый путь, не отмеченный на карте». Там понадобятся новые умения, методы и ресурсы.
Матрица представляет собой метод скрупулезного анализа и оценки потенциальной прибыли, полученной с использованием стратегии диверсификации.
Аналитический паралич. Время от времени говорят, что применение идей, предложенных в «Стратегии корпораций», может привести к излишнему увлечению анализом. Ансофф и сам признавал вероятность этого, придумав для описания задержек, вызванных слишком подробным планированием, известную идиому - аналитический паралич.
Нестабильность. Проблема нестабильности лежит в основе всей теории Ансоффа. Одна из ключевых целей создания теоретической базы для стратегического планирования состояла для него в совершенствовании процесса планирования, который не менялся со времен стабильной послевоенной экономики. Он понял, что этого будет недостаточно для борьбы с внешним давлением резких и дискретных изменений.
К 1980-м годам содержание и темп изменений стали ключевой проблемой менеджмента в большинстве организаций. Ансофф признал, что если одни из них столкнулись с нестабильностью, то другие по-прежнему работают в относительно стабильных условиях. Следовательно, хотя разработка стратегии должна учитывать внешнюю нестабильность, нельзя создать универсальную стратегию для всех. Он рассуждает об этом в работе «Стратегический менеджмент», в которой представлены пять уровней внешней нестабильности:
- повторяющийся - постепенные и предсказуемые изменения;
- расширяющийся - стабильный, постепенно растущий рынок;
- меняющийся - развитие под влиянием быстро меняющихся требований покупателей;
- прерывистый - характеризуется от части предсказуемыми, отчасти более сложными изменениями;
- неожиданный - изменения, которые нельзя предсказать, исходят от новых продуктов и услуг.
Хотя специалисты по стратегическому планированию часто обращаются к работам Ансоффа, его идеи не получили мирового признания. Сложность его текстов и их привязка к анализу и планированию являются, вероятно, одной из причин того, почему ученый, принадлежащий к высшему эшелону теоретиков менеджмента, не обрел должной популярности.
В ту же эпоху над сходными темами работали и другие исследователи. В 1960-х годах не только Ансофф занимался проблемой компетенций (которую позже решали Хэмел и Прахалад), и, хотя он считается создателем матрицы развития, аналогичные матрицы были известны и раньше. Вероятно, авторы большинства работ, опубликованных в период 1980-1990-х годов и посвященных стратегии в условиях неопределенности или хаоса, что-то почерпнули из теории нестабильности Ансоффа, хотя масштаб заимствований оценить сложно.
Спор между Игорем Ансоффом и о точках зрения на стратегию шел в печати много лет, например, в журнале Harvard Business Review. Минцберг всегда критиковал Ансоффа за идею стратегии, построенной на планирова нии и аналитических методах. Критики указывали, что Ансофф из-за пристрастия к планированию страдает от трех заблуждений: события можно предсказать, стратегическое мышление - отделить от операционного управления, а сложные вычисления, анализ и методы могут сгенерировать оригинальную стратегию.
Ансофф одним из первых начал писать о стратегии как о самостоятельном направлении менеджмента и заложил крепкий фундамент для более поздних авторов, таких как , Гэри Хэмел и К. Прахалад. В его работах можно найти комплекс новых понятий и идей, положивших основание дисциплине, которую он назвал стратегическим планированием. В 1970-1980-е годы, как только бизнес-авторы взяли на вооружение такую идею Ансоффа, эта дисциплина как ключевая компетенция дала жизнь новым теориям.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Институт менеджмента и бизнеса
Кафедра СМ
по дисциплине: Стратегический менеджмент
на тему: «Матрица И. Ансоффа и Д. Абеля»
Выполнила: ст. 4 курса
Остякова О.О.
Проверила: ассистент
Ковальжина Л.С.
Тюмень, 2010
Структура матрицы Ансоффа
Теоретическая часть
Игорь Ансофф – математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.
Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
Таблица 1.
Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
Стратегия проникновения на рынок (существующий товар - существующий рынок). Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.
Возможными источниками роста могут быть:
увеличение доли рынка;
увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);
увеличение количества использования продукта;
открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.
Товарная экспансия (Развитие продукта (новый товар - существующий рынок)) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
Предложение на существующем рынке новых товаров - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).
Возможности для роста основываются на:
добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов;
расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов);
разработка нового поколения продуктов;
разработка принципиально новых продуктов.
Стратегия развития рынка (существующий товар - новый рынок). Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:
географического расширения рынка;
использования новых каналов дистрибуции;
поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.
Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий;
новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих;
когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса;
развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.
Диверсификация может иметь одну из следующих форм.
Горизонтальная – фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.
Вертикальная – деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
Концентрическая – развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
Конгломератная – новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.
Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения.
Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).
Матрица Д. Абеля
Исторически в определении бизнеса можно выделить несколько стадий. Первоначально бизнес определялся исходя из выпускаемого продукта: производство автомобилей, услуги парикмахерских, перевозка грузов по железной дороге и т.д. Затем Т. Левитт ввел понятие «маркетинговая близорукость» и утверждал, что бизнес необходимо определять исходя из потребностей рынка, а главным критерием выбора бизнеса является его согласованность с требованиями рынка. Классическим стал приведенный им пример относительно определения бизнеса американских железных дорог. По мнению Т. Левитта, железные дороги были бы преуспевающей отраслью, если бы использовали не продуктовое определение бизнеса - перевозки по железной дороге, а рыночное. С рыночных позиций железные дороги должны оказывать услуги по перевозке грузов и людей, парикмахерские должны стать салонами красоты и т. д. В более поздних исследованиях И. Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым бизнесом и новым. И. Ансофф считает:
Что бизнес должен определяться на основе учета двух факторов «продукт-рынок» (матрица Ансоффа);
Главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать синергический эффект.
Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
обслуживаемые группы покупателей (кто?);
потребности покупателей (что?);
технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?).
Рисунок 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
Д.Абель развил подход И. Ансоффа, предложив дополнительный третий фактор для определения бизнеса - технологию. Вначале на схеме устанавливается положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь от исходного положения по трем осям, предприятие может найти другие сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских нужд или определить возможности сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.
Р. Купер (Cooper) рассматривает использование трехмерного подхода на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Существование новых областей деятельности для данной компании можно рассматривать, двигаясь по трем осям. Новые потребительские группы: химическая промышленность, очистка нефти, пищевая промышленность. В этих отраслях также может быть использовано производимое компанией оборудование для изготовления смесей. Расширение характеристик потребностей предполагает, что покупателям могут потребоваться дополнительные операции. Сочетание новых потребительских групп с дополнительными требованиями покупателей дает набор возможных направлений развития бизнеса. Например, компания может развивать функцию перемалывания для пищевой и химической промышленности, функцию специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д. Каждая из этих возможностей представляет новую область для компании. Вместе с тем компания может двигаться и по третьему направлению, совершенствуя технологии выполнения рассмотренных операций. Она может использовать принципы магнитной гидродинамики для перемещения жидкостей, применять процессы биоокисления и другие технологии.
В российской практике также можно найти соответствующие примеры. Омский завод стиральных машин производил стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Затем на основе существующей технологии производства центрифуг было организовано производство сепараторов для небольших сельских молокозаводов. Следовательно, было найдено новое применение имеющейся технологии.
Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно расширяется. При этом возникает задача определения критериев выбора наилучшей области. Первым и важнейшим критерием является соответствие рассматриваемой области общему направлению деятельности фирмы, с тем чтобы использовать синергетический эффект в технологии и в маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность области и сила бизнеса. Привлекательность области, в свою очередь, оценивается по двум фактора: привлекательность рынка и технологическая сложность. Сила бизнеса определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и маркетинга.
Реферат >> Менеджмент и матрица Д. Абеля , ; модель... или высокий). Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа ) позволяет использовать...
Матрицей Ансоффа (по фамилии ее изобретателя Игоря Ансоффа) называется маркетинговый стратегический инструмент анализа, с помощью которого обеспечивается управление развитием любой компании за счет выбора оптимального варианта ее деловой активности. Этот выбор производится с учетом текущей и прогнозируемой рыночной конъюнктуры, а также собственных возможностей.
Матрица Ансоффа имеет размерность 2х2 и состоит из четырех полей, каждое из которых представляет собой определенную стратегию. Структурно эта матрица сформирована из двух осей:
- горизонтальной, на которой представлена производимая и планируемая продукция компании,
- вертикальной, на которой представлены используемые и предполагаемые к освоению рыночные сектора или целевые аудитории.
Таким образом, каждое поле матрицы Ансоффа определяет альтернативные стратегические возможности для роста за счет:
- производимой продукции и используемых рыночных секторов (стратегия «Проникновение на рынок»),
- производимой продукции и предполагаемых к освоению рыночных секторов (стратегия «Расширение рынка»),
- планируемой к производству продукции и используемых рыночных секторов (стратегия «Развитие продукции»),
- планируемой к производству продукции и предполагаемых к освоению рыночных секторов (стратегия «Диверсификация»).
Текущее функционирование компании происходит в используемом рыночном секторе, в котором она обладает определенным уровнем опыта и репутации. Именно в используемом рыночном секторе компания имеет текущую целевую аудиторию, отдающую предпочтение предлагаемой продукции.
В предполагаемых для освоения рыночных секторах компания не имеет большого опыта, однако они привлекательны с точки зрения расширения ее существующей деловой активности. В этой части рынка находится аудитория, не приобретающая предлагаемый товар по каким-либо причинам. При этом новый рыночный сектор может являться частью регионального рынка.
Производимая продукция является ассортиментом, который содержится в портфеле компании и имеет историю продаж.
Планируемая к производству продукция отсутствует в портфеле компании и не имеет истории продаж, но способна привлечь новых покупателей или заменить производимую продукцию.
Рассмотрим каждую стратегию подробнее.
Проникновение на рынок
В этом случае позиции компании на рынке удерживаются и укрепляются за счет маркетинговых мероприятий. Стратегия характеризуется минимальными рисками, поскольку деятельность компании происходит в знакомом рыночном секторе.
Эффективность такой стратегия максимальна при растущем рынке, что позволяет компании увеличивать реализацию производимой продукции в занимаемом рыночном секторе. Для этого используются:
- активное продвижение продукции,
- установка конкурентных цен.
В результате удается повысить продажи привлечением новых покупателей и увеличением потребления уже привлеченными покупателями.
Расширение рынка
В этом случае новые рынки осваиваются путем сбыта производимой продукции в новых рыночных секторах:
- региональных,
- национальных,
- международных.
Эффективность такой стратегии максимальна при цели компании увеличить продажу производимой продукции. Это может быть реализовано:
- освоением новых рыночных секторов,
- выходом на новые географические рынки, с растущим или потенциальным спросом,
- новыми способами предложения продукции,
- новыми методиками распределения и реализации,
- увеличением интенсивности продвижения продукции.
Особенностями стратегии «Расширение рынка» являются:
- существенные финансовые затраты,
- большие риски.
Развитие продукции
В этом случае планируемая к производству продукция предлагается на уже освоенных рыночных секторах, что позволяет увеличить рыночные позиции компании.
Эффективность такой стратегии максимальна при наличии у компании нескольких торговых марок, которые пользуются не снижающимся спросом у постоянных покупателей. Таким образом компания может начать производить новую продукцию или выполнить модификацию производимой продукции. Ее реализация осуществляется потребителям, уже пользующимся производимой продукцией компании и не собирающимся от нее отказываться. В результате процесс продвижения новой и модернизированной продукции эффективен благодаря ее производству компанией, хорошо известной потребителям.
Стратегия «Развитие продукции» оптимально подходит для компаний, деятельность которых ориентирована на применение и разработку инновационных технологий.
Диверсификация
В этом случае:
- компания осваивает новые рыночные сектора, что позволяет уменьшить риски на уже используемых рыночных секторах,
- производство расширяется за счет новой продукции.
Такая стратегия позволяет предотвратить зависимость компании от узкой ассортиментной группы. Планируемая к производству продукция ориентируется на неосвоенные рыночные сектора. При этом происходит изменение приоритетных целей распределения, сбыта и продвижения новой продукции.
Недостатком этой стратегии является распыление сил компании.
Стратегия «Диверсификация» целесообразна для компаний:
- не способных достичь поставленных целей другими стратегиями,
- предполагающих получение бОльших прибылей, чем от текущей деятельности,
- не уверенных в стабильности текущей деятельности,
- не требующих значительных капиталовложений для перехода в новые рыночные сектора.
Матрицы в стратегическом управлении являются, пожалуй, самым эффективным инструментом с позиции скорости оценки ситуации для управленческих решений. При помощи матриц можно сделать довольно быстрые выводы о действиях с тем или иным продуктом, направлением бизнеса или вектором развития предприятия. Но в скорости кроется подвох, так как при разработке стратегии нельзя спешить.
Гарри Игорь Ансофф (1918-2002) американец русского происхождения. Считается основателем дисциплины Стратегический менеджмент.Матрица Ансоффа рассматривает взаимодействие двух элементов: товара и рынка, позволяя понять какой стратегии придерживаться.
Этот инструмент впервые был опубликован в журнале Harvard Business Review в 1957
К сути матрицы Ансоффа
На основании Вашего выбора – «какой товар, существующий или новый и на каком рынке, существующем или новом » предлагается стратегия роста (как и за счёт чего может расти Ваш бизнес), только нужно соблюсти несколько условий.
Стратегий роста получается четыре:
1. Стратегия проникновения
Потребность в Ваших товарах или услугах далека от точки насыщения и Ваша доля может быть увеличена за счёт существующих потребителей. Можно «оторвать» долю у конкурентов (потребители не «привязаны к конкретной фирме). Вы можете экономить на масштабе и вкладывать.2. Стратегия развития рынка
Этой стратегии придерживаются если:
В Вашей компании дела идут хорошо, Вы знаете, как и кому продавать, есть уникальный товар и/или услуга но пока только в своём регионе присутствия. Рассматривается возможность выхода на новые рынки – в другие города или даже страны (самим или через дистрибьюторов). При условии низких барьеров (препятствий) на входе в эти рынки, высокий темп их роста. Ну и есть капитал, чтоб обеспечить экспансию.3. Стратегия развития продукта
Такая стратегия будет эффективна если
Имеющееся товары и/или услуги находятся в стадии угасания, никаких скачков роста, тем более прорывных продаж, более того, медленное снижение уровня доходов от них. Назрела необходимость расширения ассортимента вглубь или вширь.4. Стратегия диверсификации
Эта стратегия сработает при условиях:
— что новые виды деятельности доходнее, чем развитие имеющихся.
— если не нужно больших капиталовложений для расширения.
В любом случае и на практике так происходит, любое расширение будь то вширь или вглубь, очень рискованно, если оно не рассчитано и не спланировано должным образом.
Плюсы и минусы матрицы Ансоффа
Главным плюсом инструмента является то, что он работает. Для общего представления того, куда надо приложить усилия, чтоб был у бизнеса рост, матрица Ансоффа эффективна.
К минусам можно отнести то, что Матрица, в её первозданном виде, учитывает только варианты для роста бизнеса и никак не учитывает развития. Как мы писали в статье « » рост без развития опасен. Опять же, ну выяснил бизнесмен какой стратегии придерживаться, или как чаще всего бывает, он ей уже пользовался, просто, не знал как она называется… И что? Что дальше то?
Предпринимателям, особенно среди представителей малого бизнеса, некогда разбираться в терминологиях и заумных рассуждениях. По большому счёту, этот инструмент описательный, сделан для топ менеджмента средних и крупных корпораций, а так же для консультантов по бизнесу. То есть для тех, кто имеет специальное образование и разбирается в теории. Однако, как и писалось в начале статьи, благодаря матрице Ансоффа можно довольно быстро сориентироваться в обстановке. И в описаниях найти некоторые подсказки, либо подтверждение своих действий, для дальнейшего движения.
Литература:
Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф «Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы».
Ansoff, H.I. «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review, September-October 1957
