Для оценки конкурентной среды используют две группы методов :
Любой рынок может быть описан с помощью ряда параметров.
Сущностью параметрического анализа является определение необходимой и достаточной совокупности показателей, характеризующих все исследуемые свойства системы и формирование зависимостей, характеризующих суммарный эффект от применения системы или ее элементов .
Параметрический метод можно отнести к наиболее объективным методам.
Параметрический метод основывается на количественном и качественном выражении исследуемых свойств объекта и установлении взаимосвязей между параметрами. Это дает возможность на базе фактических данных определить форму зависимостей взаимосвязанных параметров и их количественное выражение. Зависимости параметров могут быть функциональными (проявляемые определенно и точно в каждом отдельно наблюдаемом случае - наблюдении) или корреляционными (определяемые на основе корреляционного метода).
Каждый субъект рынка обладает рядом специфических свойств, позволяющих отличить его от любых других.
Свойство объекта рынка - объективная особенность, проявляющаяся при его функционировании.
Любое свойство можно охарактеризовать словесно, численно, графически, в виде таблиц, функций, т.е. с помощью признаков его.
Параметры (показатели) - количественные свойства объекта исследования.
Показатель - обобщенная характеристика свойств объекта или процесса. Показатель выступает методологическим инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью эмпирических данных.
Различают:
· качественные показатели, фиксирующие наличие или отсутствие определенного свойства;
· количественные показатели, фиксирующие меру выраженности, развития определенного свойства.
Общая процедура параметрического анализа включает следующие операции :
· определение объекта анализа;
· выделение показателей исходного и общесистемного уровней;
· разработка методов и средств для определения показателей;
· разработка методов оценки показателей;
· планирование анализа объекта исследования;
· предварительная оценка состояния объекта;
· измерение и оценка показателей всех уровней исследования объекта;
· оформление результатов анализа.
К параметрическим методам оценки можно отнести SWOT-анализ.
SWOT-анализ - это экспертиза внутренних сил и слабостей предприятия, его возможностей и угроз внешней среды, или, метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.
Среду обитания фирмы можно разделить на две части: внешнюю и внутреннюю. Во внешней среде, по мнению О.С.Виханского , постоянно протекают динамические процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для организации, другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того, чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому управление конкурентными преимуществами (стратегическое управление), изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.
Первым этапом SWOT-анализа является составление конкретного списка сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей организации (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 Критерии SWOT-анализа
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1. Удобное местоположение. 2. Наличие постоянного и надежного покупателя. 3. Широкое распространение продукции. 4. Использование новых технологий. 5. Новые технологии упаковки продукции. 6. Широкое географическое распространение филиалов. 7. Высокое качество сырья и оборудования. 8. Финансово устойчивое положение. 9. Высокий уровень кредитоспособности. 10. Высокий уровень конкурентоспособности. 11. Точные сроки выполнения договорных обязательств. |
1. Сезонность производства. 2. Нет ясных стратегических направлений. 4. Применение единой формы платежа. 5. Не решена проблема переработки побочной продукции. 6. Отсутствие системы скидок. 7. Отсутствие информационной системы управления маркетингом. 8. Большое количество кредитов и займов. |
|
Возможности |
|
|
1. Постоянная потребность в данной продукции. 2. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 3. Расширение производственной линии. 4. Вертикальная интеграция. 5. Благополучное развитие рынка сбыта продукции. 6. Поддержка со стороны государства. 7. Ускорение роста рынка. |
1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Рост продаж замещающего продукта. 3. Замедление роста рынка. 4. Неблагоприятная политика правительства. 5. Возрастающее конкурентное давление. 6. регрессия и затухание делового цикла. 7. Изменение потребностей и вкуса покупателей. |
После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид, (рисунок 1.3) .
Рисунок 1.3 Матрица SWOT-анализа
На пересечении размеров образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности, «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможности), «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для анализа конкурентной можно применять анализ конкурентных сил, действующих на фирму в отрасли, который осуществляется с помощью модели пяти сил Портера (рисунок 1.4).
Рисунок 1.4 - Пять сил Портера
Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:
Первая конкурентная сила -- угроза появления новых конкурентов. Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок :
1) экономия за счет масштабов деятельности;
2) дифференциация продуктов;
3) потребность в капиталовложения;
4) издержки переключения;
5) доступ к каналам распределения;
6) издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности;
7) правительственная политика.
Вторая конкурентная сила -- давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим.
Третья конкурентная сила -- различная способность покупателей добиваться снижения цен -- связана с тем, что покупатели не являются равными .
Четвертая конкурентная сила -- способность поставщиков добиваться повышения цен -- аналогична способности покупателей добиваться снижения цен .
Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер -- соперничество между ныне действующими конкурентами.
Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия :
1. В отрасли конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.
2. Данная отрасль развивается медленно.
3. У фирм высокие постоянные издержки.
4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.
6. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.
7. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т. д.
8. Ставки в конкурентной борьбе высоки.
9. Серьезные препятствия к уходу из отрасли.
В процедуре реализации методики сравнительной рейтинговой оценки выделяются этапы :
· сбор и аналитическая оценка исходной информации за оцениваемый период времени;
· обоснование системы показателей, используемых для рейтинговой оценки и их классификация;
Итоговая рейтинговая оценка должна учитывать все важнейшие параметры (показатели) финансово-хозяйственной и производственной деятельности предприятия. При ее построении используются данные о рыночном потенциале предприятия, рентабельности его продукции, эффективности использования ресурсов и другие показатели.
В основе итогового показателя рейтинговой оценки - сравнение предприятий по каждому показателю финансового состояния с условным эталонным предприятием, имеющим наилучшие результаты по всем сравниваемым предприятиям. Таким образом, базой отсчета для получения рейтинговой оценки состояния дел предприятия являются не субъективные предположения экспертов, а сложившиеся в реальной рыночной конкуренции наиболее высокие результаты из всей совокупности сравниваемых объектов. Эталоном сравнения выступает как бы самый удачливый конкурент, у которого все показатели принимают оптимальные значения. Такой подход соответствует практике рыночной конкуренции, где каждый самостоятельный товаропроизводитель стремится к тому, чтобы по всем показателям деятельности выглядеть лучше своего конкурента.
Основными источниками информации для исследования конкурентной среды регионального отраслевого рынка являются данные государственной статистики о количестве хозяйствующих субъектов на соответствующем товарном рынке, об объемах производства продукции (услуг) в натуральном и стоимостном выражении, о ценах на продукцию.
Исходным в процессе анализа рыночной структуры является показатель рыночной концентрации (характеризуется численностью фирм на рынке и характером распределения долей их участия) :
где ОР- общий объем реализации продукции заданного ассортимента, тыс. руб.
ОР 1 -объем реализации 1-го предприятия, тыс. руб.
Иначе говоря, CR-4 представляет собой общую долю четырех первых предприятий рынка, реализующих максимальные объемы продукции на рассматриваемом рынке.
Простейшая оценка концентрации производится на основе одно-порогового 50 % критерия CR-4. При его превышении рынок характеризуется как концентрированный, а при меньшем уровне- как неконцентрированный. Однако, в последнее время широкое распространение получила трехпороговая оценочная шкала Бейна. В соответствии с ней выделяют 4 типа рынка на основе определенных значений коэффициента концентрации
1. -высококонцентрированной олигополии (СР-4-больше 65 %, СР-8 больше 85%).
2. -умеренно-концентрированной олигополии (50% СР-4 65 %, 70% СР-8 85%).
3. - низко концентрированной олигополии при 35% СР-4 50% и 45% СР-8 70%.
4. - неконцентрированный рынок СР-4 меньше 35%, СР-8 меньше 45%.
Другим известным подходом, частично лишенным этого недостатка и применяемым в оценках, проводимых ГКАП РФ, является оценка распределения рыночных долей с помощью суммы квадратов рыночных долей конкурентов - индекса Герфиндаля-Гиршмана :
ННI n = I 2 или I n = 10000 i 2 (1.2)
при D i = ОР i /ОР, i=1, …., n.
где Di-доля предприятия в общем объеме реализации продукции заданного ассортимента, которая рассчитывается следующим образом:
где Vi - объем реализации i-продавцом товара,
V общ. - общий объем реализации товара.
Индекс Герфиндаля-Гиршмана (ННI) показывает влияние крупных компаний на состояние рынка и рассчитывается как сумма квадратов долей всех действующих на рынке (в отрасли) хозяйствующих субъектов. По результатам расчета индекса рынки делят на три типа: I тип - высококонцентрированные рынки: 2000 < HHI < 10000 ; II тип - умеренно- или среднеконцентрированные рынки: 1000 < HHI < 2000 ; III тип - низкоконцентрированные рынки: HHI < 1000 .
Введение
Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов даёт предприятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя «поле борьбы». Это особенно важно при принятии решений, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников.
Исследование деятельности конкурирующих фирм как и анализ спроса, осуществляется в три этапа:
¾ выявление действующих и потенциальных конкурентов;
¾ анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;
¾ выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.
Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конкурирующих фирм:
¾ ежегодные отчёты;
¾ тексты выступлений руководителей;
¾ обзоры в коммерческой периодике;
¾ материалы конференций;
¾ торговые выставки и ярмарки.
Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, государственных правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный момент получения данных о деятельности конкурентов – опросы потребителей, дилеров по сбыту продукции.
1. Конкурентные отношения между предприятиями.
Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится на основе одного из подходов:
¾ первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;
¾ второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, ими применяемой.
При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которым удовлетворяет их продукция, и выделяются следующие основные группы конкурентов:
¾ фирмы, ориентирующиеся на удовлетворение всего комплекса запросов, предъявляемых потребителями к данному товару;
¾ фирмы, специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;
¾ фирмы, намечающие выход на рынок с аналогичной продукцией;
¾ фирмы, обслуживающие другие сегменты рынка аналогичной продукцией, выход которых на данный рынок является вероятным;
¾ фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт из рынка.
Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта, компании широко используют методы так называемого «ассоциативного» опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами или условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента. Подобные методы используются и при анализе конкурентов на рынке средств производства.
Метод выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии применяется многими фирмами. В основе данного подхода лежит группировка конкурентов в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно- сбытовой деятельности:
¾ стратегия в области экспансии на рынке (рост/поддержание);
¾ стратегия в области ценовой политики и политики качества;
¾ стратегия в области технологии.
Такие исследования позволяют выявить наиболее потенциально-опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:
¾ фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически смежных рынках;
¾ фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной или смежных областях;
¾ крупные фирмы, покупатели продукции данной компании;
¾ крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;
мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией, становятся сильными конкурентами на рынке.
Факторы конкуренции между фирмами:
Уровень нормы прибыли по отрасли – интенсивность борьбы будет тем больше усиливаться, чем значительнее будет масса прибыли, подлежащая разделу;
Темпы роста по отрасли – развивающаяся отрасль создаёт для участников условия в завоевании новых рынков, отрасль, пребывающая в упадке вынуждает рассматривать все предприятия, как противников;
Степень концентрации отрасли – отрасль, в которой действует большое число фирм, более подвержена интенсивной конкуренции, соглашения между фирмами затруднены;
Степень диверсифицированности предприятий отрасли – в отрасли, где предприятия не имеют больших отличий, конкуренция основана на разнообразии предоставляемых услуг;
Стратегические цели предприятий отрасли – если отрасль состоит в основном из предприятий, которые дифференцирует свои инвестиции, то конкуренция ужесточается;
Структура цен предприятий отрасли – если в фазе зрелости или упадка в отрасли наблюдается значительное преобладание фиксированных цен предприятий, то данная отрасль будет более «конкурентной», чем та, где преобладают свободные цены;
Отношения предприятий отрасли с банками – отрасль, состоящая из фирм, пользующихся значительной банковской поддержкой, легче переносит потрясения;
Значительные препятствия на выходе из отрасли – «барьеры на выходе» имеют различное происхождение и связаны с:
a) правительственными мерами, направленными на запрет выхода из отрасли;
b) с активами, имеющими высокий показатель специализации, трудно продаваемые без потерь;
c) выходными санкциями: возмещение убытков потребителям, пользующихся гарантированными поставками, высокие выходные пособия и др.;
d) потеря доверия акционеров или банков.
2. Методы оценки конкурентов.
Для проведения анализа конкурентов, необходимо определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучения последних имеет особенное значение в условиях быстрого расширения рынка, высокой рентабельности, и должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала предприятия:
¾ возможные стратегии конкурентов;
¾ текущее положение конкурентов;
¾ их финансовые возможности;
¾ предпринимательская философия и культура;
¾ цели конкурентов.
Практически собрать все данные, необходимые для анализа конкурентов, невозможно, поэтому часто используется следующие исследования конкурентов:
Метод, предложенный американским учёным М. Портером (в соответствии с рис. 1);
Он заключается в сведении информации к четырём элементам, а именно:
a) цели на будущее;
b) текущие стратегии;
c) представления о возможностях;
d) возможности конкурентов.
Рис. 1. Элементы анализа конкурентов.
| Мотивировка конкурента | Как конкурент ведёт себя или может вести |
| Цены на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления | Как конкурент ведёт конкурентную борьбу |
| Реакции конкурента Доволен ли конкурент своим положением? Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент? Что является самой слабой стороной конкурента? Что вызывает самую сильную и действенную реакцию конкурента? |
|
| Представление о себе самом и об отрасли | Возможности конкурента |
| | Сильные и слабые стороны |
Метод, предложенный Р. Фатхутдиновым, основан на суммировании конкурентоспособностей 30 товаров отрасли с наибольшими объёмами продаж;
Метод оценки конкурентов с помощью расчёта индексов выявленных сравнительных преимуществ (RCA). Этот показатель позволяет оценить уровень конкурентоспособности товара на мировом рынке к доле данной страны в мировой торговле. Для его расчета используется формула Баласса:
RCA h j = ( / ) / S j S h X h j ], где
X h j – экспорт j-го товара из страны h.
Если показатель RCA по данному товару больше 1, то этот товар рассматривается как специализированный данной страны. Если показатель меньше 1, то товар может быть конкурентоспособным, то таковым не является.
3. Конкурентные стратегии предприятий отрасли.
В результате стратегических маневров интенсивность конкуренции может как усилиться, так и ослабнуть. Различают отрасли со следующими стратегиями:
Стратегия сотрудничества – ведущие фирмы отрасли заключают тактическое соглашение, направленное на перераспределение прибыли, конкурентная борьба почти избегнута или смягчена;
Наступательная стратегия – ведущие фирмы отрасли предпринимают стратегические действия, угрожающие конкурентам (изменение цен, реклама, сбытовая сеть, угроза отсечения источников поступления, выведение на рынок новых продуктов);
Выжидательная стратегия – фирмы не берут на себя инициативу, остаются в стороне и не стремятся регулировать конкурентную игру.
4. Анализ конкурентной позиции.
Конкуренция должна быть рассмотрена широко, включая существующих и потенциальных конкурентов данного экономического пространства: конкуренция с производителями данной отрасли, с производителями заменяющих товаров, сведения о поставщиках, клиентуре.
Чтобы лучше обозначить конечные характеристики отрасли, следует изучить по каждой области стратегической активности предприятия различные факторы развития конкуренции (в соответствии с таблицей 1).
| Конкуренция | Факторы развития конкуренции |
| Борьба за клиентуру (рост сектора) | Демографическая эволюция Развитие вкусов Развитие покупательской способности Рентабельность Развитие уровня организации Развитие уровня информации |
| Служащие отрасли | Развитие степени занятости Развитие уровня организации Динамика ставок служащих |
| Зволюция отношений в отрасли: Фискальная полика; Таможенная регламентация; |
|
| Поставщики | Изменение рентабельности Динамика степени конецентрации Развитие информационных услуг Изменение уровня дифференциации продукции Каналы распределения и реализации товаров |
| Возможные новации Развитие качества Развитие стандартизации Производство замещающих товаров |
|
| Техника производства | Ожидаемые инновации Развитие производства Совершенствование квалификации распространения знаний по технике производства |
| Возможные инновации Развитие масштабов производства Совершенствование организации распределительной сети |
|
| Предприятия-конкуренты | Динамика экономической и финансовой ситуации Изменение стратегии Величина капитала при входе в отрасль Динамика норм прибыли отрасли |
Табл. 1 Факторы развития конкуренции
Основные направления анализа для определения места предприятия на рынке включают:
Изучение товара:
a) качество товаров по отношению к качеству конкурентов;
b) существуют ли замещающие товары (в настоящее время или в перспективе)?
Изучение рынка:
a) каковы конкуренты по численности, масштабам, их различия?
b) какова доля рынка предприятия и его основных конкурентов? Какова её динамика?
c) каково географическое распределение и его стабильность?
a) какой объём средств выделяется на исследовательские работы конкурентами?
b) носят ли исследования прикладной характер или фундаментальный?
c) изучение ритма запуска новой продукции.
Изучение персонала и его уровня образования:
a) сравнение уровней образования персонала данной фирмы и персонала конкурентов;
b) сравнение ставок зарплаты;
c) изучение форм организации и принятия участия в решениях;
d) изучение внутрифирменного климата;
e) изучение условий труда.
Изучение производства и производительности:
a) какова структура основного капитала?
b) каковы его производственные мощности?
c) правильно ли используется мощность производства?
d) каков уровень производительности?
Изучение снабжения:
a) имеет ли предприятия разнообразные источники снабжения в сравнении со своими конкурентами?
b) какова система работы складского хозяйства?
Изучение клиентуры и коммерциализации продукции:
a) удалось ли предприятию диверсифицировать свою клиентуру или же оно зависит от небольшого числа клиентов?
b) являются ли разнообразными каналы распределения?
c) состоит ли клиентура из малых, больших предприятий или индивидуальных потребителей?
Изучение затрат:
a) являются ли постоянные затраты значительными по объёму
b) больше ли они аналогичных затрат у конкурентов?
c) какова структура затрат у конкурентов?
Изучение цен:
a) каковы цены в сравнении с конкурентами?
b) если затраты составляют значительную долю, то готово ли предприятие довести цену до минимально возможного уровня, чтобы максимально исключить конкуренцию?
Изучение основных направлений капиталовложений:
a) каковы инвестиции конкурентов?
b) удалось ли конкурентам эффективно ими распорядиться?
c) изучение стратегии финансирования:
d) становится ли предприятие в случае большой задолженность более уязвимым, чем его конкуренты, при изменении экономической ситуации?
e) сделало ли предприятие более разнообразными свои источники финансирования или же оно зависит от небольшого числа вкладчиков?
Изучение способности прибыльного финансирования и рентабельности:
a) капитализирует ли предприятие полученную прибыли или же оно направляет значительную часть прибыли на обслуживание долговых обязательств?
b) каково способность предприятия к самофинансированию в сравнении с его основными конкурентами?
При проведении анализа конкурентов, необходимо ответить на некоторые вопросы (в соответствии с табл. 2).
Таблица 2. Анализ конкуренции и конкурентов.
| Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа | Характеристика и оценка фактического состояния дел | Прогноз положения дел, оценка его показателей, действия по его улучшению |
|
| Кто основные конкуренты данного предприятия в каждой стране, по каждому рынку и каждому сегменту? | | |
|
| Какие методы конкурентной борьбы они используют? | | |
|
| Какую долю рынка занимает каждый конкурент? | | |
|
| Каковы перспективы развития конкуренции? | | |
|
| Каковы у конкурентов цены, ценовая политика, качество товаров, упаковка? | | |
|
| Каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента? | | |
|
| По отношению к каким конкурентам и в каких странах данная фирма действует успешнее и почему? | | |
|
| Способы распространения этого опыта на другие страны? | | |
|
| Отвечают ли товары конкурентов таким требованиям, как потребительские свойства, тип, размеры, вес, упаковка, удобство пользования, цвет, вкус, запах, надёжность? | | |
|
| Какова возможная реакция конкурентов на выведение нового товара на рынок, изменение цены данного товара, увеличение доли рынка данного предприятия? | | |
|
| Какие стратегии стимулирования сбыта применяют конкуренты? | | |
|
| Каковы НИОКР конкурентов? | | |
|
| Каковы технологии производства конкурентов? | | |
|
| Какова патентная защита их товаров? | | |
|
| Каковы официальные данные конкурентов о прибылях и убытках? | | |
|
| Каково число работающих у каждого конкурента? | | |
|
| | |
||
| Как конкуренты подбирают себе менеджеров? | | |
|
| Каковы результаты выступления конкурентов на торгах? | | |
|
| Какова обстановка конкурентов на торгах? | | |
|
| Какова у них обстановка со снабжением сырьём и комплектующими изделиями? | | |
|
| Каковы коммерческие результаты конкурентов на выставках и ярмарках? | | |
Анализ показателей деятельности, целей и стратегий конкурентов – важный этап проведения исследований конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегий наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта. Прогноз поведения конкурентов строится на основе учёта следующих факторов:
¾ размеров, темпов роста, прибыльности предприятий конкурентов;
¾ мотивов и целей производственно-сбытовой политики;
¾ текущей и предшествующей стратегии сбыта;
¾ структуры затрат на производство;
¾ организации производства и сбыта;
¾ уровня управленческой культуры.
На базе анализа факторов, указанных в таблице 1, формулируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов. Разумеется, не все факторы поведения конкурентов на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особенные трудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурентов. Вместе с тем в этой области могут быть получены следующие приблизительные данные:
¾ численность занятых, структура прямых и накладных расходов;
¾ сравнительная стоимость сырья, материалов и комплектующих частей;
¾ капиталовложения в основной капитал и запасы;
¾ объём продаж и число предприятий.
Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов – это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта и стратегий фирм-конкурентов, и формулируются выводы о возможных способах противостояния им. Степень анализа сильных и слабых сторон конкурентов (в соответствии с табл. 3.) зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента (знак «+» ¾ собственное предприятие, «0» ¾ важнейший конкурент.).
Таблица 3. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.
| Факторы, характеризующие предприятие | Преимущества | Недостатки |
|
| Менеджмент предприятия. Предпринимательская культура и философия Цели и формулируемые стратегии Система мотивации сотрудников | | | |
| Производство Оборудование Гибкость производственных линий Качество производственного планирования и управления | | | |
| Научные исследования и развитие Интенсивность и результаты Использование новых информационных технологий | | | |
| Маркетинг Организация сбыта Расположение сбытовых филиалов Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов | | | |
| Кадры Возрастная структура Уровень образования Квалификация и мотивация менеджмента | | ||
| Финансы Доля собственного капитала Финансовый баланс Возможности получения кредитов | | |
Всесторонний анализ приведенных характеристик деятельности конкурентов, в том числе выявление их сильных и слабых сторон, позволяет фирме, проводящей маркетинговые исследования, сделать выводы относительно возможных вариантов выхода на рынок или дальнейшего расширения рыночной доли.
В анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия часто встаёт вопрос о сравнимости результатов деятельности конкурентов. Важнейшую роль в ряду исследования источников информации играет бухгалтерская отчётность. Привлекательность использования данных, приведенных в ней, определяется их доступностью, степенью единства методологии расчётов, а также распространённостью этого информационного источника.
Слово «рейтинг» обозначает выстраивание некоторых единиц в определённом порядке, в соответствие с заранее установленными правилами и критериями. В анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия рейтингование позволяет расположить подобранные определённым образом предприятия в одном ряду на основании значений некоторых показателей их деятельности. Сравнение предприятия с родственными ему по отраслевой принадлежности или масштабам деятельности даёт возможность определить его место среди конкурентов, т.е. приписать ему определённую значимость (ранг) среди других хозяйствующих единиц.
Существует множество способов определения таких рангов. Наиболее распространенными являются рейтинги, которые ранжируют предприятия по объёмным показателям, содержащимся в бухгалтерской отчётности.
В качестве абсолютных показателей берутся:
Объёмы продаж (выручка);
Величина активов (итог баланса);
Уровень затрат.
На основе абсолютных показателей строится большинство рейтингов, публикуемых западными информационными агентствами («Forbes», «Business Week», «Fortune»). Сказать, что эти рейтинги плохи, нельзя, т.к. они на основе довольно объективных критериев показывают «кто есть кто?» в экономике страны или мира. К их достоинствам следует отнести простоту расчёта, а также относительную объективность. Но для целей микроэкономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий, рейтинги, построенные на объёмных показателях, не дают практически ничего, т. к. не позволяют сравнивать предприятия разных отраслей и разных масштабов деятельности.
Гораздо больше аналитической информации дают рейтинги, построенные на относительных или удельных показателях. Именно их рекомендуется использовать при проведении оценки различных предприятий-конкурентов. В качестве таких показателей могут выступать показатели ликвидности, оборачиваемости, деловой активности, структуры капитала и др., кажущиеся наиболее важными для оценки деятельности предприятия.
Проранжировать несколько предприятий по какому-то признаку не составляет никакого труда: очевидно, что чем выше прибыльность – тем лучше, чем больше продолжительность периода оборачиваемости определённого вида активов – тем хуже. Но при попытке рассматривать несколько показателей предприятие сталкивается с немалыми трудностями.
Методика ранжирования конкурентов по совокупности показателей их финансово-хозяйственной деятельности состоит из нескольких этапов:
Этап 1 – выбор показателей, по которым будет осуществляться ранжирование, при всём разнообразии показателей их можно разделить на несколько групп:
a) показатели оценки имущественного положения;
b) показатели ликвидности;
c) показатели деловой активности;
d) показатели рентабельности;
e) показатели финансовой устойчивости.
Кроме того, можно сформулировать ряд производственных показателей, не могущих быть исчисленными по официальным формам бухгалтерской отчетности, но которые можно рассчитать по данным управленческого учёта. Врятли целесообразно использовать в процессе ранжирования одновременно несколько показателей, входящих в одну группу. Рекомендуется состав группы показателей, формирующих ранговый набор, включать не более одного показателя из каждой группы. Лишь в отдельных, специальных случаях можно включать в набор родственные коэффициенты из одной группы.
Этап 2 – подбор хозяйствующих единиц для ранжирования. Ели целью анализа является определение места предприятия среди своих конкурентов выбранной отрасли, для ранжирования выбираются родственные предприятия именно этой отрасли;
Этап 3 – выбор коэффициентов, по которым производится сравнение выбранных предприятий, следует дополнить ещё одной процедурой – определением важности (веса каждого из выбранных показателей для данного предприятия и выборки в целом.
Этап 4 – непосредственное проведение процедуры рейтингования методами суммы мест и/или таксонометрическим.
5. 1. Пример.
Известны показатели рентабельности продаж (Р), оборачиваемости запасов (ОЗ), и выручки (В) для шести торговых предприятий, действующих в одном и том же городе за май 2006 г. (в соответствии с табл. 4). Требуется проранжировать эти предприятия, используя информацию обо всех показателях.
Табл. 4. Показатели деятельности предприятий за май 2006 г.
Воспользуемся для ранжирования методом суммы мест (в соответствии с табл. 5).
Табл. 5. Ранжирование предприятий методом суммы мест.
Сумма мест минимальна у предприятия № 4, следовательно, по этому критерию его и следует признать лучшим.
Для проведения таксонометрического анализа приведём исходные данные в виде матрицы Х:
Эталонное предприятие Z э = (z 1 э z 2 э z 3 э) = (0,57 -0,55 0,53). Эталон составлен из лучших значений по каждой строке матрицы Z. Мы выбирали в качестве эталонных максимальные значения показателей выручки и рентабельности, т.к. считается, что чем больше эти значения для конкретного предприятия, тем лучше. При таксонометрическим анализе за эталон следует признать наименьшее значение нормированного показателя оборачиваемости.
Для предприятия 1: В 1 = (-0,71 – 0,57) 2 + 2 + (0,57 – 0,53) 2 = 4,41.
Таким образом В 2 = 0,79, В 3 = 0,65, В 4 = 0,23, В 5 = 1,18, В 6 = 1,13.
Наименьшим будет значение показателя В для предприятия №4. Поэтому по трём рассмотренным критериям это предприятие следует признать лучшим.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Сильное влияние на предприятие оказывает фактор внешней среды, обобщенно определяемый словом «конкуренция». Отсюда следует неизбежная необходимость изучения уровня и интенсивности конкуренции, явлений и обстоятельств, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и на ее перспективы.
Анализ конкуренции необходимо проводить в двух аспектах. Первый аспект - анализ деятельности конкретных фирм, которые можно рассматривать как ближайших конкурентов предприятия. Но помимо непосредственного влияния определенных предприятий необходимо иметь в виду влияние фактора, называемого «конкурентная среда». Такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе. Поэтому важной составной частью анализа конкуренции является анализ конкурентной среды, который включает:
Анализ основных факторов, определяющих интенсивность конкуренции на конкретном рынке;
Оценку общего характера конкурентной среды и интенсивности конкуренции;
Прогнозирование тенденций изменения конкурентной среды и отдельных ее факторов.
Поскольку конкурентная среда формируется не только как следствие борьбы фирм конкурентов внутри одной отрасли, то для анализа конкуренции на рынке необходимо учитывать более широкий круг факторов. Эти факторы характеризуются разной сферой действия, интенсивностью и продолжительностью действия. Можно выделить 6 основных групп факторов, которые связаны с различными субъектами микросреды. Деятельность всех этих шести субъектов рынка создает условия для конкуренции:
Непосредственно предприятия - производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемого товара в настоящее время;
Потенциальные конкуренты - предприятия, которые могут вступить на рассматриваемый рынок и, соответственно, обострить конкурентную борьбу;
Производители товаров-заменителей, «отбирающие» часть спроса с анализируемого рынка;
Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, условия сотрудничества с которыми могут обострить конкурентную борьбу;
Покупатели, которые могут оказывать влияние на предприятия рассматриваемого рынка;
Государство, которое проводит определенную политику по регулированию конкуренции.
Каждый из перечисленных факторов конкуренции может оказывать различное влияние на ситуацию в отрасли как по интенсивности, так и по направлению (усиление-ослабление). Суммарное же действие этих факторов определяет характер конкурентной среды на конкретном рынке (чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия), прибыльность всего рынка, статус конкретного предприятия на рынке. Существует методика, с помощью которой можно оценить значимость различных факторов конкуренции по силе их влияния на рынок товара и сделать общий вывод об уровне конкуренции на данном рынке .
Основные факторы, определяющие конкуренцию, и системы их проявления представлены в табл. 13.1.
Таблица 13.1 Основные факторы конкуренции
По приведенной схеме факторов, определяющих конкуренцию на рынке данного товара или анализируемой отрасли, необходимо сделать их диагностику. Для этого нужно выяснить, какие конкретно факторы действуют в рассматриваемом случае, и в чем проявляется их влияние на конкуренцию. Рассмотрим более подробно эти факторы на примере блока 1 «Ситуация в отрасли».
Количество и размер фирм, конкурирующих на рынке, в основном и определяют степень конкуренции. Конкуренция достигает наибольшей интенсивности, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы. Причем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были очень крупными. Этот фактор необходимо рассматривать в каждой ситуации по-своему, в зависимости от размеров анализируемого предприятия. Так, крупной фирме, обладающей значительными ресурсами и различными преимуществами, конкуренцию составляют, как правило, только предприятия сравнимого размера, с аналогичными возможностями. Для средней и, тем более, для небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным препятствием для успешной работы на данном рынке. Вообще, число фирм, которое свидетельствует о высокой степени конкуренции, неоднозначно. Оно различно в разных сферах деятельности и на рынках разных товаров.
Изменение платежеспособного спроса на рынке усиливает или ослабляет действие этого фактора. Увеличение размера спроса смягчает конкуренцию на рынке. Это характерно для стадии ЖЦТ «Рост». Хотя конкурентов может быть уже много, но спрос растет и рынка «на всех хватает». Соответственно снижение спроса обостряет ситуацию на рынке.
Степень однородности сервисных услуг по товару на данном рынке показывает возможность фирмы расширить комплекс предоставляемых покупателям работ и услуг и, таким образом, выделиться за счет этого элемента маркетинга среди конкурентов. Наличие на рынке большого числа конкурирующих фирм, имеющих высокую степень диверсификации сопутствующих услуг, делает невозможным уход предприятия в нишу, т. е. уход от прямой конкуренции посредством специализации на каких-либо услугах. То есть значительная однородность предоставляемых услуг на данном рынке товара действует в сторону повышения конкуренции.
Степень однородности и стандартности товаров, предлагаемых разными фирмами на анализируемом рынке, действует в сторону обострения конкуренции. Когда производители предлагают свои варианты продуктов, отличающиеся по качествам реально или по мнению покупателей, то конкуренция уменьшается. Каждой фирме соответствует определенный сегмент рынка. И наоборот, при выпуске всеми производителями очень схожей продукции, предназначенной для любых покупателей, конкуренция усиливается. Конечно, дифференциация предлагаемых продуктов не исключает конкуренции, а лишь ослабляет ее, так как покупатели могут переходить с одной разновидности товара на. другую.
Затраты покупателя на переключение с одного производителя на другого, особенно при значительном объеме послепродажного обслуживания, могут в некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей данной фирме. А заранее предусмотренные возможности могут сделать невыгодным или просто невозможным переход на другого производителя.
Барьеры ухода с рынка действуют в сторону повышения конкуренции на рынке. Если переход на другой товарный рынок, в другую отрасль или сферу деятельности сопряжен со значительными издержками (ликвидация ненужных основных фондов, трудоустройство и переобучение персонала и др.), то можно ожидать большего сопротивления вытесняемых с рынка фирм.
Барьеры проникновения на рынок связаны с предыдущим фактором, но действуют в противоположном направлении, т. е. повышение барьеров способствует снижению конкуренции, и наоборот. Это обусловлено необходимостью значительных первоначальных инвестиций, с приобретением специальных знаний и квалификаций и т. п. Барьеры проникновения тем выше, чем больше дифференциация по видам технологии, особенностям эксплуатационных характеристик продукта. В этом случае уже работающие на рынке фирмы имеют преимущества перед только что появляющимися конкурентами за счет ориентированности на конкретного заказчика, имеющегося опыта, деловой репутации.
Ситуация на смежных рынках оказывает значительное влияние на конкурирующую борьбу на данном рынке. Высокий уровень конкуренции на смежных рынках, как правило, обостряет борьбу и на анализируемом рынке.
Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рынке, рассматриваются-для того, чтобы выявить сходства и различия стратегических установок конкурентов так, что если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Наоборот, если большинство фирм придерживается различных стратегий, уровень конкуренции понижается.
Привлекательность рынка данного продукта в значительной степени определяет уровень конкуренции. Получение большой прибыли фирмами-пионерами и ожидаемый рост спроса на данный продукт делают его рынок привлекательным для других предприятий и вызывают бурный приток конкурентов.
Аналогично рассматриваются другие блоки (см. табл. 13.1) и приводятся диагностика и анализ остальных факторов, определяющих конкуренцию на анализируемом рынке. После выявления основных факторов и тенденций их изменения можно количественно оценить значимость (силу влияния) этих факторов по степени проявления их признаков на рынке; возможный характер их изменения. На основе этого можно сделать общее заключение об общем уровне конкуренции на рынке.
Для оценки факторов конкуренции можно использовать экспертный опрос. В качестве экспертов привлекаются ведущие специалисты данного предприятия или независимые внешние специалисты, хорошо знающие данный рынок. Эксперты оценивают каждый фактор, характеризующий конкуренцию на данном рынке (табл. 13.1). Предлагается трехбалльная система оценки, представленная в табл. 13.2.
Таблица 13.2 Система баллов для оценки факторов конкуренции
Кроме того, что рассмотренные факторы с разной степенью проявляются на рынке, они оказывают различные влияние на конкуренцию. Чтобы учесть относительную значимость различных факторов, в модель оценки конкуренции вводится вес каждого из них. Для упрощения анализа можно рассмотреть веса не отдельных факторов, а целых групп. В нашем примере (табл. 13.1) таких групп шесть. Сумма весов всех групп факторов должна быть равна 1.
Учитывая все это, можно определить средневзвешенный балл влияния всех факторов с учетом их важности и степени, с которой они проявляются на анализируемом рынке:
(13.1)
где - балльная оценка степени проявления на рынке -го фактора -м экспертом;
Количество экспертов;
Коэффициент важности -го фактора;
Полученный в результате расчета средневзвешенный балл соизмеряется со шкалой, представленной на рис. 13.1.
На основании сравнения с рисунком делают следующие выводы:
Уровень конкуренции очень высокий, если полученный средневзвешенный балл попадает в интервал
, где - балл, соответствующий случаю слабого проявления факторов конкуренции на рынке; - балл, соответствующий случаю четкого проявления факторов конкуренции на рынке;
Уровень конкуренции высокий, если средневзвешенный балл попадает в интервал 3;
Уровень конкуренции умеренный, если средневзвешенный балл попадает в интервал 2;
Уровень конкуренции пониженный, если средневзвешененный балл попадает в интервал 1.
Кроме этого на этапе анализа можно сделать прогноз развития конкуренции на рынке на основе прогнозных оценок изменения действия каждого из факторов. Для оценки прогнозного изменения можно использовать следующую шкалу:
Действие фактора в перспективе будет усиливаться;
Действие фактора останется стабильным;
Действие фактора будет ослабевать.
На основе полученных экспертных оценок прогноза развития каждого из факторов определяется средневзвешенная оценка прогноза развития сил конкуренции на рынке:
(13.2)
где - балльная оценка -м экспертом прогноза развития -го фактора;
Количество экспертов;
Коэффициент важности -го фактора, доли от единицы;
Число рассматриваемых факторов.
В том случае, когда средневзвешенная оценка прогноза попадает в интервал (0,25; 1), делается вывод о повышении силы конкуренции на рынке; (-0,25; 0,25) - уровень конкуренции остается стабильным; (-1; -0,25) - понизится (рис. 13.2).
Результаты проведенного анализа целесообразно оформлять в следующих видах: в виде текста, в виде текстовой таблицы (табл. 13.3), в виде схемы (рис. 13.3).
Угроза выхода на рынок новых компаний. Конкуренция между существующими компаниями в отрасли. Анализ развития отрасли. Типы стратегий.
Анализ конкурентной среды
Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже. 14
Пять сил Портера
Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.
Угроза выхода на рынок новых компаний
Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.
Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.
Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.
Рыночная власть поставщиков
Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:
Доминирование нескольких поставщиков.
Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.
Недоступность товаров-заменителей.
Относительная незначимость производителя для поставщиков.
Важность продуктов поставщиков для производителя.
Высокая дифференциация поставщиков.
Высокие издержки производителя по смене поставщика.
Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.
Рыночная власть покупателей
Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:
Большая концентрация, чем в отрасли производителя.
Большие объемы покупок.
Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.
Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.
Открытость информации о составе затрат производителя.
Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.
Угроза появления товаров-заменителей
Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.
Конкуренция между существующими компаниями в отрасли
Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.
Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.
Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.
Стратегические группы
В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы.
Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются:
1. Размер компании – компании могут группироваться в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании.
Доля на рынке – компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке.
Географический разброс операций – объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.
Характеристики продукта – группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.
Операционный охват – компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход.
Анализ развития отрасли
С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.
На определенном этапе роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения. В случае компаний имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля.18
Барьеры для перехода из одной отрасли в другую
Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях.
Для компаний, которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем.
Типы стратегий
В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Стратегия концентрированного роста
Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:
стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции
стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта
стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке
Стратегия интегрированного роста
Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи
Стратегия диверсифицированного роста
Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:
стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов
стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой
стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках
Стратегия реагирования
Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.
При подготовке данной работы были использованы материалы с сайта http://www.studentu.ru
ВВЕДЕНИЕ
В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке.
Большинство современных рынков характеризуется как конкурентные. Отсюда вытекает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных факторов, оказывающих наибольшее влияние на конкуренцию и ее перспективы.
Выступая на рынке, фирма обычно сталкивается с соперничеством других фирм, выпускающих и продающих аналогичные товары. Каждая из них, как правило, стремится занять лидирующее положение, продать как можно больше товаров, захватить максимально возможную долю рынка. Именно на этой идее базируется маркетинговая стратегия как производственно-сбытовой, так и торговой фирмы. Интенсивность конкуренции и формы соперничества зависят от типа рынка, степени его насыщенности, числа и мощности конкурирующих фирм, технологических, финансовых и торгово-организационных возможностей, как самой фирмы, так и ее конкурентов.
В данной курсовой работе будут рассмотрены такие понятия как конкуренция, конкурентная борьба, конкурентная среда, изучены различные подходы к изучения конкурентов, сделаны выводы.
Конкуренция (от лат. с oncurrere – сталкиваться) представляет собой механизм соперничества, борьбы рыночных структур за право найти своего покупателя и за возможность продать свой товар на наиболее выгодных условиях и, следовательно, получить максимальную прибыль.
Упорядоченная, введенная в определенные законом рамки, справедливая конкуренция встроена в механизм маркетинга. Конкурентная борьба – составная часть маркетинговой деятельности.
Присутствие конкурента на рынке создает элемент состязательности: продавцы борются за право лучше удовлетворить потребности покупателя, сделать его своим постоянным клиентом. Конкуренция оживляет рынок, благотворно действует на цены, вызывает к жизни новые формы сервиса, заставляет производителей осуществлять активную инновационную политику. В известном смысле, конкуренция – двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя – конкурент – оказывается его лучшим другом. Поистине права русская пословица: на то и щука в море, чтобы карась не дремал.
Монополизм ведет к стагнации, застою, способствует развитию диктаторских тенденций в экономике, подчинению потребителей эгоистичным интересам бизнеса. Существование независимых конкурентов заставляет предпринимателя с большим уважением относиться к запросам потребителей из опасения, что они станут клиентами конкурентов. Конкуренция – свойство, присущее развитой рыночной экономике. Она выступает в роли своеобразного раздражителя, побуждающего участников рынка совершенствовать и обновлять свои товары, повышать их качество, снижать цены, улучшать систему торгово-сбытового обслуживания. Естественно, речь идет о добросовестной конкуренции, уважающей право потребителя на выбор и соблюдающей установленные обществом принципы и правила.
Фирма осуществляет свои функции, пребывая, как правило, в конкурентной среде, которая характеризуется наличием некоторого числа независимых покупателей и продавцов, обладающих правом и возможностью свободно выступать на рынке и покидать его. Естественно, они соперничают между собой в праве продать свой товар потребителю. Покупатели тоже могут вести между собой спор за право купить определенный товар у определенной фирмы. Чем больше участников рынка, тем острее соперничество между ними.
Конкурентная среда – рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю.
Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар.
На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей. Каждая фирма стремится создать товар с лучшими свойствами, чем у конкурента. В известном смысле конкурентная борьба – это спор старого с новым, своего рода война технологий.
Конкурентная борьба – совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснении с него конкурента.
Форма конкурентной борьбы зависит от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление продать товаров больше, чем конкурент, отобрав у него часть потенциальных клиентов, и, в конечном счете, получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал конкурент. Иначе говоря, захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы – достигнуть конкурентного преимущества, т. е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. По некоторым расчетам, каждые 10% прироста доли фирмы на рынке позволяют увеличить рентабельность продукта тоже на 10%.
Американский специалист Б. Хендерсон сформулировал ряд закономерностей конкурентной борьбы:
- если конкуренты равномощны, а их стратегии по существу идентичны, то равновесие на рынке неустойчивое, а конфликты постоянны (даже по малозначимым поводам);
- если существенный, наиболее значимый фактор приблизился к критическому состоянию, то равновесие также неустойчивое;
- если критическими в потенциале могут стать несколько факторов, то возможна ситуация, когда каждый конкурент найдет для себя определенную долю успеха у потребителей, и тогда несколько конкурентов смогут сосуществовать каждый в своем «профессиональном сегменте»;
- при одном критическом факторе конкурентов бывает не более двух-трех;
- соотношение «два к одному» между любыми двумя конкурентами – это та точка равновесия, когда стремление к изменению соотношения затихает.
Методы конкурентной борьбы чрезвычайно разнообразны и редко повторяются, но из множества приемов, используемых в это борьбе, выкристаллизовываются три главных методологических направления:
1) Получение и использование исчерпывающей информации о конкуренте;
2) Маневрирование ценами, с тем чтобы получить конкурентное преимущество на важнейшем участке формирования спроса (в развитых странах с рыночной экономикой ценовая конкуренция/ценовая война уже в прошлом);
3) Получение конкурентного преимущества за счет лучшего по качеству товара или за счет лучшей организации его продвижения (неценовая конкуренция).
Выступая на рынке, каждая фирма вынуждена увязывать свою деятельность с фактической или прогнозируемой деятельностью конкурента/конкурентов. Хозяйственный портфель фирмы ориентируется на емкость рынка, поделенную на всех участников. Разработка товара строится таким образом, чтобы по главным параметрам превзойти продукцию конкурента. В своей основе стратегия фирмы – это стратегия конкурентной борьбы, все ее задачи подчинены идее достижения конкурентного преимущества.
В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.
Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.
Часто у руководства бытует заблуждение – «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней.
