Иерархия власти в организации. С чем связан процесс организовывания? Какие виды контроля существуют

1. Определение власти

2. Источники власти

3. Принятие решения в управлении

4. Модели принятия решения

5. Общий итог

Определение власти

Власть – явле­ние многомерное.

С дав­них времен порождали столько объ­яснений, обоснований и сомнений, сколько едва ли вызывало какое-либо другое явление, как феномен власти и неравенство ее распределения между людьми, социальными группами и го­сударственными институтами.

Бертран Рассел рассматривал власть как фундаментальное, объ­единяющее все социальные науки объяснительное понятие, аналогичное понятию энергии в физике. Сегодня науки об обществе и поведении в нем еще далеки от того, чтобы сделать власть центральным объяснительным понятием, хотя тенденция к этому уже намечается повсюду.

Феномены власти чрезвычайно сложны, основы­ваются они на повсеместно встреча­ющейся ситуации социального кон­фликта, возникающего из-за несовме­стимости целей различных людей или средств их достижения. Понятию власти свойствен легкий негативный налет, ибо она обычно связывается с представлениями о принуждении, уг­нетении, насилии или несправедли­вом господстве. Однако в не меньшей степени к этому понятию относятся позитивно или, по крайней мере, ней­трально оцениваемые явления, такие, как законное руководство, авторитет, признанное лидерство, влияние.

Что же такое власть? Необходимо ответить на этот вопрос, прежде чем перейти к рассмотре­нию того, что следует подразумевать под мотивом власти, нам необходимо добиться большей ясности в понима­нии самого явления, называемого властью. Науки об обществе, в частности в социологии и политологии, исследователи заинтересованы, прежде всего, в анализе сложивших­ся отношений власти и их объясне­нии постфактум, в науках же о пове­дении, и в психологии в том числе, акцент ставится, скорее, на исследо­вании процесса использования вла­сти и его предсказаний. Достаточно сильно отличается взглядына власть представителей разных наук дисциплин. Можно привести определение власти подчеркивающие разные стороны этого феномена: определение социолога «власть означает любую закрепленную социальными отношени­ями возможность настаивать на своем, даже при наличии сопротивления, независимо от того, в чем эта возможность выражается»(Макс Вебер), философа - «власть может быть определена как достижение намеченных эффектов»(Бертран Рассел), политолога(Р. Э. Дал) «Мое интуитивное представление о власти выглядит примерно так: А обладает властью над В в той мере, в какой он может заставить В делать то, что предоставленный самому себе В не стал бы делать».

В этих случаях о власти речь идет тогда, когда кто-либо оказывается в состоянии побу­дить другого сделать нечто, что этот другой иначе не стал бы делать.Только сог­ласно второму определению власти, любое до­стижение намеченного результата действия уже есть проявление вла­сти - независимо от того, приводит такое достижение к столкновению с другими людьми или нет.

В психологии власти это некая все­общая способность. Такое представ­ление о власти свойственно наивной теории действия, сог­ласно которой каждое действие вме­сте со своим результатом порождает­ся двумя видами факторов «могу» (основывающимся на отношении власти субъекта, т. е. его сил и спо­собностей) к противодействующим ему внешним силам, и «старанием» (т.е. решимостью субъекта дей­ствовать, определяемой тем, сколь­ко он вкладывает в это сил). Каждый эффект, который производит индивид, воздей­ствуя на окружающий его мир (при­чем не только на мир социальных объектов), определяется его властью, понимаемой как способность, сила или компетентность.

Источники власти

Источники власти – средства подкрепления, с помощью которых он сможет обес­печить удовлетворение соответству­ющих мотивов другого, задержать это удовлетворение или предотвратить его. Такие ресурсы, особые для каж­дого мотива, мы будем называть ис­точниками власти выделили пять видов источников власти, позднее Равен и Круглански дополнили эту классификацию еще одним видом – информационной вла­стью – и провели дальнейшую диффе­ренциацию видов власти, исходя из последствий применения власти, свя­занной с каждым из источников, и «стоимости» этого применения. Мы ограни­чимся лишь кратким перечислением этих источников.

Нормативная власть – существуют некие нормы, согласно которым один человек имеет право контролировать соблю­дение определенных правил поведе­ния и в случае необходимости наста­ивать на них.

Власть вознаграждения - ее сила определяется ожиданием удовлетворения своих потребностей или вознаграждения (банальный пример – это работа за заработную плату)

Власть принуждения, или наказания - принуждение здесь заклю­чается в том, что пространство возможных действий В в результате угрозы наказания суживается. В предельном случае власть принуждения может осуществляться непосредственно физически, например, когда ребенка, который не хочет ложиться спать, бьют или насильно укладыва­ют в постель.

Власть эталона - основана на отождествления одного человека с другим и желании быть похожим на него.

Власть знатока – основана на особых знаниях, интуиции или навыков, отно­сящихся к сфере того поведения, о котором идет речь.

Информационная власть - имеет место в тех случаях, когда один человек владеет информа­цией, способной заставить скомпрометировать другого человека (шантаж).

По следующему вопросу существуют отдельные дисциплина со всеми вытекающими отсюда последствиями, а именно – теория управления, где рассматриваются методы управления вплоть до раскладки на математические формулы и модели. Теперь же после рассмотрения основных определений и источников власти следует определить что же такое управленческие решения.

Принятие решения в управлении

Одной из важнейщих черт управленческой деятельности является принятие решений. Можно сказать, сто принятие решений является центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.

Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения – как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации.

План это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса. Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие:

сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;

процесс взаимодействия членов организации;

выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

часть общего процесса управления;

неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Модели принятия решения

В принятии решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях. В зависимости от этого можно выделить две модели принятия решений.

рациональная модель связывается с тем, когда в процессе принятия решения выбираются альтернативы, специально направленные на то, чтобы принести максимум выгоды для организации минимум потерь.

В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений - предполагает, что руководитель в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности:

личностно ограниченная рациональность;

организационно ограниченная рациональность.

При этих подходах определение проблемы происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для руководителя областях. Сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные, анализ данных также упрощается. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Очень часто без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль.

Политическая модель организационных решений - отражает обычно желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы.

Обмен информацией носит спорадический характер. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. В данном случае решение становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики.

Общий итог

Каким образом власть и принятие решений сочетаются в единое целое? В организации практически любого ранга и вида если имеется лицо, а, как правило это есть директор, управляющий, руководитель, которое оказывает влияние на других членов организации посредством того или иного фактора.

Следует отметить, что этот фактор будет непосредственно сочетаться с типом организации (руководитель доминирует, руководитель и подчиненные – работают как одна команда и т.д.). Соответственно для тех организаций, где руководитель имеет беспрекословное подчинение, и авторитет у подчиненных власть его будет реализовываться по принципу иерархичности, т.е. будет распространяться на всех без исключения в том виде, что инициатива исходит только от самого руководителя, с более низких уровней структуры она не приемлема для него. Но опять же здесь необходимо отметить, что ответственность человека обладающего властью будет довольно расплывчата, в том смысле, что вся вина ляжет не на руководителя, а на подчиненных за принятие решения, которое не привело к должному эффекту.

Власть будет распространятся на подчиненных в том, что руководитель будет выслушивать все возможные варианты принятия решений, в том числе и от сотрудников находящихся на более низких ступенях иерархической лестницы, но опять же принятие решения будет зависеть как правило исключительно от самого руководителя – это в организации с умеренным уровнем власти.

В организации со слабым уровнем власти руководителя, в случаях принятия неверного решение, ответственность должна каким-либо образом распределяться между начальником и его сотрудниками. На практике, все будет зависеть от степени власти руководителя в организации, иными словами степенью ответственности и порядочности начальника.

Существуют такие организации, где и подчиненные и начальник работают как одна команда, а именно руководитель является тем человеком, который координирует деятельность организации, в организацию с низким уровнем власти, все решения будут приниматься исключительно в групповом варианте и соответственно ответственность за принятие ляжет исключительно на ту группу, которая занималась этим решением. Не следует также забывать и про множество переходных форм организаций, которые располагаются в пределах рассмотренных выше типов.

Дайте характеристику взаимодействия участников выбора управленческого решения.

Раскройте суть отношений «субъект – власть – лидерство» как объекта управленческих отношений.

Насколько делегирование полномочий по принятию управленческого решения является необходимым процессом.

В чем заключается социально – психологическая согласованность при принятии и реализации управленческих решений.

Дайте характеристику социальных, психологических и этических методов достижения взаимодействия при принятии управленческих решений.

В чем заключаются причины возникновения конфликтов при принятии управленческих решений.

Тема 8. Организация и контроль выполнения управленческого решения

Вопросы к практическому занятию

В чем заключаются основные проблемы организации исполнения принятых управленческих решений.

Назовите особенности процедуры организации выполнения управленческих решений.

Почему необходимо стимулирование и кадровое обеспечение реализации решения.

В чем заключается контроль реализации управленческих решений.

Раскройте социально – психологические аспекты контроля и оценки исполнения решения.

Какие методы контроля и оценки решений вы знаете.

Почему необходима и в чем заключается ответственность за выполнение управленческих решений.

Тема 9. Оценка эффективности и качества управленческого решения

Вопросы к практическому занятию

Почему решения можно рассматривать как инструмент реализации изменений в функционировании и развития организаций.

В чем заключается эффективность решений.

Дайте определение понятиям «качество управленческой деятельности» и «качество управленческого решения». Дайте определение понятию «супероптимальное решение».

Какое место занимают «супероптимальные решения» среди качественных и эффективных.

Роль синергического эффекта в формировании «супероптимальных решений».

Перечислите приемы и методы разработки «супероптимальных решений».

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………….…………..……..3

1. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ УЧАСТНИКОВ ВЫБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ……………………………………………………………………..……5

2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СОГЛАСОВАННОСТЬ ПРИ ПРИНЯТИИ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ………..….10

3. КОНФЛИКТЫ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ……………………………………………….17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………….………………………………20

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННых источников………………………………22

ВВЕДЕНИЕ

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии - это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является социально-психологическая согласованность при принятии и реализации управленческих решений всех участников выбора управленческого решения. Все это определяет актуальность данной темы и формирует ее цель и задачи.

Цель: изучение власти и организационной иерархии в качестве внерыночных средств принятия управленческих решений.

Задачи:

Рассмотреть особенности взаимодействия участников выбора управленческого решения;

Определить понятие социально - психологической согласованности при принятии и реализации управленческих решений;

Изучить сущность конфликтов в процессе принятия и реализации управленческого решения.

Структура данной работы состоит из введения, двух частей (глав), заключения, списка использованной литературы и приложения.

Методологической основой работы является научная и учебная литература, статьи журналов и газет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННых источников

1. Абрамов Р.Н. Российские менеджеры: социальный анализ становления профессии. – М.: КомКнига, 2005.- 282с.
2. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. – Петрозаводск.: изд-во ПетрТУ, 2008.- 374с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2002.- 412с.
4. Вудюк М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер: Пер. с англ. – М.: Дело, 2007. – 224с.
5. Голубков Е.П. Какое принять решение?. – М.: «Экономика», 2000.- 265с.
6. Гроув С. Э. Высоко эффективный менеджмент. – М.: Экономикс, 2006.-342с.
7. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразования в бизнесе – М.: Бизнес, 2008.- 256с.
8. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. – М.: Дело, 2007.- 366с.
9. Нестеров П.М. Менеджмент региональной системы.- М.: ЮНИТИ, 2004.- 260с.
10. Казанник А.И. Научная организация управленческого труда в государственных и муниципальных учреждениях России.- Омск: ОАО «Омский дом печати», 2004. – 400с.
11. Катрич С.В., Катрич Ю.С. Правовые основы менеджмента в России: технология использования законодательства в деловом администратировании. – М.: Дело, 2007. – 824с.
12. Корнейчук Г.А. Государственные служащие особенности регулирования труда. – М.: Альфа-Пресс, 2006.- 314с.
13. Кабаченко Т.С. Психология управления. Учебное пособие / Т.С.Кабаченко. - М.: Педагогическое общество России, 2006. - 384 с.
14. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.- СПб: Издательский дом «МиМ», 1999. – 368с.
15. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. М.: Дело, 2002. – 182с.
16. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой.- М.: Альфа-пресс, 2003.- 299с.
17. Менеджмент/ Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 320с.
18. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. – М.: Азбуковник, 2009. – 944с.
19. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций – М.: Деловая книга, 2004.- 312с.
20. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. – Тагонрог.: ГРТУ, 2006.- 315с.
21. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. – М.: АСТ, 2007.- 298с.
22. Розанова В.А. Психология управления. Управленческие конфликты и возможности их решения / В.А.Розанова. - М.ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез, 2006. – 192 с.

Если говорить о модели структуры власти в современной организации, то можно выделить следующие ее иерархические уровни:

• руководитель;
• команда управленцев;
• руководитель подразделения;
• комитеты, комиссии и их руководители (назначаемые);
• общественные организации и их руководители (избранные);
• неформальные группы и их лидеры;
• работник.

Наибольший эффект в организации и управлении ходом выполнения работ достигается, когда руководитель одновременно является и лидером для тех, кто участвует в производственном процессе.

Возможный вариант структуры иерархии власти в организации, приведены на рис. 9.7.

Рис. 9.7.

Моделирование традиционной иерархической вертикали власти позволяет разделить существующие формы власти в организации по степени "жесткости" управленческого воздействия, т.е. по обязательности исполнения поступающих сверху распоряжений и мотивационных воздействиях со стороны руководителя при выполнении или невыполнении полученных распоряжений. Исходя из этого принципа можно классифицировать существующие виды иерархической власти как:

• 1) "жесткую" иерархическую власть;
• 2) "мягкую" иерархическую власть;
• 3) отсутствие иерархической подчиненности.

На рис. 9.8 приведена классификация организационных структур по степени "жесткости" иерархии власти, действующей в организации.

Рис. 9.8.

"Жесткую" иерархическую власть характеризует безукоснительное выполнение приказов и распоряжений, отдаваемых вышестоящим руководителем. При "мягкой" иерархической власти нижестоящая инстанция может предлагать вышестоящей варианты решений, а вышестоящая инстанция, но возможности, согласовывает принимаемые решения с нижестоящей. При отсутствии иерархической подчиненности решения о совместных действиях принимаются коллегиально.

Различная степень иерархической власти, которой обладает вышестоящий руководитель, оказывает значительное влияние на формирование принятого в компании стиля управления. При этом необходимо понимать, что сформулированный выше принцип двух вертикалей власти, характерный для современных организационных структур, - объективно существующая реальность. Управление в организации должно осуществляться с их учетом.

Используемые во многих организациях линейно-функциональная или матричная организационные структуры предполагают, по существу, наличие двух вертикалей власти. С одной стороны, иерархическая власть, находящая отражение в линейной структуре организации, а с другой - власть специалистов, обладающих знаниями, умениями, информацией, представленная функциональной составляющей этой организационной структурой.

Формирование рычагов и механизмов власти и ее эффективное использование - одна из основных проблем, стоящая перед каждым руководителем. Процесс управления должен быть организован так, чтобы его участие и влияние было определяющим при принятии самых главных управленческих решений в организации.

Первое проявление власти в организации - разработка стратегии ее развития и формирование системы стратегического управления, поскольку они представляют собой основные управленческие технологии, определяющие деятельность организации. Они должны приниматься руководителем исходя из его собственного видения путей развития организации.

Не менее важным проявлением власти руководителя является его определяющая роль при проектировании организации. Вывод, сделанный А. Чандлером, анализировавшим деятельность многих современных компаний "стратегия определяет структуру" означает, что выбранная руководителем стратегия развития организации оказывает значительное влияние на формирование ее организационной структуры.

В процессе реализации принятых руководителем стратегических, тактических, оперативных решений оказываются задействованными практически все ресурсы, которыми располагает организация.

Власть руководителя распространяется на всех членов организации. Она реализуется посредством удовлетворения их потребностей. Потребности человека, которые он получает возможность удовлетворить, работая в организации, служат основой мотивации его деятельности, механизмы которой были обсуждены ранее.

Сказанное нами находит подтверждение в управленческой практике. Так, придя к управлению компанией General Electric, Джек Уэлч в корне пересмотрел стратегию ее развития, сконцентрировав основное внимание на тех направлениях деятельности, в которых компания занимала лидирующие позиции (первое или второе место). Остальные направления закрывались. Был изменен сам стиль управления, благодаря которому компания избавилась от излишнего управленческого "жирка" и громоздкой многотомной отчетности, замедлявшей решение возникавших проблем. Ему удалось добиться того, чтобы в результате проведенных преобразований гигантская корпорация стала столь же мобильной в управлении, как и малое предприятие.

Масштабные преобразования в General Electric решали и еще одну, не менее важную задачу формирования отношений "власть - подчинение". Реорганизация компании не могла не затронуть ее персонал. Сохранили рабочие места лишь те, кто способен был решать задачи, поставленные ее новым руководителем. Все работники были разбиты на четыре группы:

• 1) те, кто как профессионал соответствовал занимаемой должности, и поддерживал преобразования;
• 2) те, кто соответствовал занимаемой должности, но не поддерживал преобразования;
• 3) те, кто не соответствовал занимаемой должности, но поддерживал преобразования.
• 4) те, кто не соответствовал занимаемой должности и не поддерживал преобразования.

Если с первой и четвертой группами работников все было ясно, то со второй и третьей - проводилась дополнительная работа перед принятием окончательного решения об их судьбе.

Еще один пример формирования отношений "власть - подчинение" находим в управленческой деятельности Ли Якокки, возглавившего автомобилестроительную корпорацию Chrysler Croup, которая находилась на грани банкротства. Он также в корне изменил ее стратегию, стиль управления, организационную структуру. Как уже говорилось, до его прихода корпорация состояла из практически независимых структурных подразделений, работавших без должного взаимодействия, а стратегические интересы корпорации каждый трактовал по-своему. В ней насчитывалось 35 вице-президентов и каждый "бежал по своей дорожке", Ли Якокка заменил их новой командой управленцев. Были изменены формы и способы использования властных полномочий. Корпорация приобрела управляемость.

Проведенные преобразования системы управления не замедлили сказаться на результатах деятельности. Находившаяся ранее на стадии банкротства корпорация, сумела подняться на второе место в рейтинге ведущих автомобилестроительных компаний США.

Анализ управленческой практики показывает, что эффективное стратегическое управление организацией возможно только при достаточно высоком уровне управляемости.

Управляемость организации - это выполнение в ней управленческих решений, принятых руководителем. Если использовать введенные нами определения, то управляемость объекта управления, которым является организация, - это действия объекта управления по реализации решений, принятых субъектом управления, адекватные им и обеспечивающие достижение поставленных целей.

Уровень управляемости объекта управления бывает различным. Если решения руководителя правильно поняты и действия исполнителей обеспечили достижение поставленных целей, то можно говорить о высоком уровне управляемости. В противном случае он невысок.

Определяющей характеристикой управляемости организации является процент выполненных решений относительно принятых. Чем выше профессиональный уровень управленца, тем более высокого уровня управляемости ему удается добиться. Высокий уровень управляемости позволяет решать самые сложные задачи, которые ставит руководитель .

Дэн Сяопин, как прагматик, признающий только управленческие решения и действия, направленные на достижение поставленных целей, понимал, что резкая смена курса и системы ценностей, принятой в Китае 1970-х гг., не будет верным управленческим решением.

Он понимал, что на момент его прихода к власти в стране достигнут высокий уровень управляемости, а потеря управляемости может привести к непредсказуемым последствиям: "Если бы мы начали болтать о некоей абстрактной демократии, то открыли бы путь расцвету экстремизма, анархии, полностью сломали бы атмосферу спокойствия и единства... Китай был бы ввергнут в хаос, разброд, упадок и мрак".

Стержнем, который объединил китайское общество, стали идеи Председателя Мао и пропагандистский и административный механизм, который обеспечивал следование им. Он видел, что "культурная революция" и многое другое в деятельности Мао было ошибочным. Но зачем убирать то, вокруг чего объединен китайский народ?

Гораздо целесообразней дать новое толкование его учению, более соответствующее реалиям сегодняшнего Китая. Идеи Мао были подвергнуты переосмыслению. Ведь были высказывания самого Мао, в которых он подвергал критике собственную деятельность, признавал собственные ошибки. Они стали достоянием широкой общественности. Коммунистической партией Китая, фактически возглавляемой Дэн Сяопином, было принято имеющее исключительно важное значение "Решение по некоторым вопросам истории КПК со времени образования КНР", в котором было определено место и роль в китайском обществе идей Мао Дзэдуна.

Дэн Сяопин говорил: "...во многих отношениях мы теперь осуществляем то, на что указывал, но не претворил в жизнь товарищ Мао Дзэдун, восстанавливаем то, против чего он неверно выступал, и налаживаем то, что ему не удалось наладить". В то же время признавалось, что Мао сделал больше хорошего, чем плохого, а ответственность за многие ошибки лежит и на ЦК КПК, который поддержал Мао Дзэдуна, хотя главная ответственность за ошибки все-таки на Мао.

Дэн Сяопину удалось дать новое внутреннее содержание теоретическому наследию Мао, из которого было взято, прежде всего, то, что могло оказаться полезным для укрепления могущества страны и ее процветания, а за бортом оставлено все ненужное и ошибочное.

Высокий уровень управляемости был сохранен, что позволило сделать стране мощный рывок в экономическом развитии и укреплении положения страны во внешнем мире.

Важной характеристикой, которую следует учитывать в практической деятельности управленца, является норма управляемости (см. параграф 9.2).

Если принятое руководителем стратегическое решение относится к деятельности всей организации, то оно оформляется в виде письменного или устного приказа или распоряжения по организации, которое доводится до сведения каждого работника.

В то же время есть много вопросов, требующих оперативного решения во всех областях деятельности организации, до которого, как говорится, не доходят руки первого лица. Если организация большая и в ней осуществляются различные виды деятельности большим числом исполнителей, то по каждому вопросу дать распоряжение каждому исполнителю практически невозможно. Более того, стремление руководителя дать непосредственное указание каждому работнику в области его профессиональной деятельности попросту нецелесообразно.

Мы уже приводили в качестве примера подходы к управлению Генри Форда, возглавлявшего компанию Ford Motors и Альфреда П. Слоуна-мл., возглавлявшего General Motors в 1920-х гг. Управленческие технологии, использовавшиеся ими, в корне различались. Если Генри Форд принимал решения единолично, более того - никто не имел права высказывать в его присутствии собственную точку зрения, то Альфред П. Слоун-мл. избрал стиль управления, при котором стало широко практиковаться делегирование полномочий менеджерам компании. Наряду с правами и обязанностями, они получили также возможность принимать самостоятельные решения. Одновременно была введена эффективная система контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит на отдельном участке и в компании в целом. Подход к делегированию полномочий Альфреда П. Слоуна-мл. оказался более эффективным и позволил General Motors завоевать лидерство в автомобилестроении.

Сегодня большое внимание уделяется проблеме делегирования полномочий работникам. Так, проведенный в страховых компаниях эксперимент показал, что при снижении централизованной власти руководства и значительном делегировании полномочий производительность стала ниже. То есть здесь эффект оказался противоположным достигнутому General Motors. Оказалось также, что не всегда положительно влияют и такие факторы, как удовлетворенность работой, зарплатой, статусом и т.д. Это только подтверждает уникальность управленческих ситуаций. Стратегическое решение, оказавшееся эффективным в одной управленческой ситуации, может оказаться неэффективным в похожей, но имеющей свою специфику.

При разработке и принятии управленческого решения

Тема 1.1. Власть, влияние, сила и источники их формирования

Концепция власти в управлении организацией. Средства использования власти, успех и неудачи в ее применении. Источники власти и их характеристика. Власть, основанная на личностной основе: законная, экспертная, эталонная, информационная. Власть, имеющая организационную основу, основанная на вознаграждении, принуждении, власть связей.

Понятие харизмы. Лидерство и лидер. Понятия, связанные с властью: право на власть, потребность во власти, влияние на принятие решений, ба­ланс власти, сила власти. Силы, действующие при применении власти на менеджера, подчиненных, ситуацию.

Тема 1.2. Делегирование управленческих полномочий

Факторы, влияющие на масштаб полномочий. Понятия распределения и делегирования полномочий. Сущность и методология управленческих полномочий, их цели и виды (распоряди­тельные, рекомендательные, контрольные и координационные).

Особые об­стоятельства распределения полномочий. Два подхода к распределению полно­мочий в организациях: единоначалие и поглощение пол­номочий.

Тема 1.3. Централизация и децентрализация процесса разработки решений

Проблема и сущность централизации и децентрализации в теории организаций. Понятие «центра принятия решений». Требова­ния передачи полномочий. Факторы, влияющие на уровень децентрализации. Преимущества и недостатки процесса принятия решения.

Тема 1.4. Власть и организационная иерархия в качестве внерыночных средств принятия управленческих решений

Идеологическая основа управленческого решения, понятия, ее опре­деляющие. Зарождение власти, отношение власти и иерархии. Проблемы контроля и власти. Мотив власти в управлении организацией. Ценность власти для организации и уменьшения сложности принятия решений.

Тема 1.5. Процедурный характер принятия управленческого решения и его коллективистское измерение

Основные закономерности и процедурный характер процесса принятия управленческих реше­ний в иерархической организации. Правила принятия решений: оперативные, стратегические, институцио­нальные.

Формальная схема процесса принятия решений как принцип после­довательного разрешения неопределенности. Пути рационального построения процесса принятия решений и структурирования организации для поиска принимаемых решений.

Раздел 2. Особенности управленческих решений

Органов государственной власти и местного самоуправления

Тема 2.1. Сущность решений, принимаемых в органах государственной власти и местного самоуправления

Понятие управленческих решений, принимаемых в органах государственного и муниципального управления. Классификация решений органов государственной власти и местного самоуправления. Принятие решений представительными органами государственного и муниципального управления.

Тема 2.2. Состав документов органов государственной власти и местного самоуправления

Порядок оформления докумен­тов органами государственного и муниципального управления. Состав распорядительных, организационных, организационно-распорядительных и информационно-спра­вочных документов, порядок их подготовки. Модельный устав муниципально­го образования.

Раздел 3. Процесс подготовки управленческих решений

В органах государственной власти и местного самоуправления

Тема 3.1. Особенности процесса подготовки решений, принимаемых в органах государственной власти и местного самоуправления

Особенности процесса подготовки решений органами государственного и муниципального управления, характеристика этапов процесса. Научные методы подготовки управленческих решений. Типовая организационно-технологическая схема подготовки распорядительного документа в органах государственного и муниципального управления, основные требования к его тексту.

Тема 3.2. Информационно-аналитическая поддержка решений, принимаемых в органах государственной власти и местного самоуправления

Организационная система, ее цель и характеристики. Управление системой. Управленческая задача, ее описание. Отношения организационной системы и внешней среды. Особенности организационного управления.

Современные проблемы подготовки решений, принимаемых в органах государственной власти и местного самоуправления. Сущность информационной поддержки управленческих решений. Услуги автоматизированных систем организационного управления.

Тема 3.3. Подготовка сложных единоличных решений

Основные принципы и типовая структура подготовки сложных единоличных решений, их принятие. Проблемы подготовки сложных единоличных решений, принимаемых в органах государственной власти и местного самоуправления. Деятельность должностных лиц при обработке замысла и проекта решения.