Оценка результатов консультирования и эффективность консалтинга
Под результативностью принято понимать количественная и качественная сторона консультационной деятельности. Поскольку консультационные услуги включает процесс взаимодействия двух сторон – потребителя и консультанта͵ то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со своим набором показателей по каждому из них.
Эффективность консалтинговой деятельности - ϶ᴛᴏ способность менеджмент-консалтинга обеспечить неуклонное повышение возможностей клиентов в достижении своих целей, соизмеримых с заданным уровнем затрат на консультационные услуги.
Оценка выгод, получаемых потребителем. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры.
Прямые результаты:
а) количественные -снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д. Οʜᴎ достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения, остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т.д.;
б) качественные -изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т.д.
Косвенные результаты:
а) количественные -привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования);
б) качественные -установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение потребителя.
Оценка процесса консультирования должна осуществляться и потребителем, и консультантом. Причем каждый из них обязан оценить выполнение сторонами зафиксированных в контракте обязательств. Оценка выгод, получаемых консультантом. Основными критериями результативности для консультационной организации являются:
‣‣‣ расширение рынка и объёма консалтинговых услуг: цена проекта͵ рентабельность проекта͵ удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала;
‣‣‣ экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта͵ удельный вес зарплаты в стоимости проекта;
‣‣‣ повторное обращение потребителя: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества;
‣‣‣ рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария;
‣‣‣ экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование.
В печати нередко появляются критические статьи, выражающие озабоченность качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. По данным ʼʼВашингтон бизнес джорналʼʼ общая стоимость исков к консалтинговым фирмам США в 1992 ᴦ. составила более 30 млрд. дол., а возбуждено было около 4 тыс. исков. Фирмы ʼʼбольшой шестеркиʼʼ тратят ежегодно 10% годового оборота на защиту.
Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. Выше упоминалось о стандартах на консультационную деятельность, разрабатываемых ассоциациями. Клиент должен ознакомиться с ними до начала работы с консультантами. Материальная ответственность консультантов за некачественно выполненную работу не может превышать размера сумм, полученных консультантами от потребителя.
Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с потребителем направляют
свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания потребителя. Οʜᴎ используют следующие методы: вовлечение потребителя в процесс консультирования; регулярное информирование потребителя о происходящем; предоставление кратких, четких отчетов; обучение потребителя; участие в реализации разработанных предложений.
Оценка результатов консультирования и эффективность консалтинга - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Оценка результатов консультирования и эффективность консалтинга" 2017, 2018.
Эффективность консультационных услуг определяется:а) объемом затрачиваемых средств в процессе консультирования;
б) рассчитываемым экономическим эффектом, полученным в результате внедрения рекомендаций консультанта в компании-клиенте;
в) выявлением реальных положительных изменений в компании-клиенте;
г) желанием консультанта. 2.
Оценка эффективности консультационной деятельности осуществляется:
а) по реальным изменениям в организации-клиенте;
б) по затратам организации-клиента на услуги консультанта;
в) по затратам организации-клиента на обучение своего персонала;
г) по прогнозам консультанта. 3.
Эффективность работы консультанта рассчитывается как:
а) разница между финансовыми показателями за месяц до внедрения проекта и через месяц после завершения внедрения проекта;
б) количество рабочего времени, затраченного на выполнение проекта;
в) отношение полученной прибыли компанией- клиентом к затраченным на процесс консультирования средствам;
г) разница между доходами и расходами консультанта. 4.
Вероятность успеха выполнения консультационного проекта увеличивается в случае:
а) отстранения клиента от участия в процессе консультирования в целях исключения возможных проблем, мешающих в работе;
б) сдачи консультантом множества формальных текущих и заключительных отчетов клиенту;
в) вовлечения клиента в процесс решения проблем и общения консультанта с ним. 5.
Улучшения конкурентоспособности российских консультационных компаний можно достичь за счет:
а) изменения нормативно-законодательной базы;
б) налаживания обширных международных связей;
в) «копирования» шаблонов, методов работы зарубежных компаний;
г) повышения качества работы. 6.
Оценка качества работы консультанта осуществляется:
а) установлением того, как каждое подразделение компании-клиента справляется с внедрением изменений, процедур и достигает своих целей;
б) по принципу «чем меньше затрачено средств на консультирование и чем больше написано отчетов, тем лучше»;
в) с учетом уже имеющихся отзывов бывших клиентов о консультанте;
г) на глазок. 7.
Выберите неправильное утверждение:
а) «повышению эффективности работы клиента способствует высокий профессионализм и опыт консультанта»;
б) «эффективная работа консультанта содействует профессионализму и компетентности клиента»;
в) «квалифицированный консультант - успешный консультант»;
г) «известны три стадии процесса консультирования». 8.
Контроль выполнения консультационного проекта осуществляется:
а) клиентом;
б) консультантом;
в) и клиентом, и консультантом;
г) не осуществляется вообще. 9.
От какого вида консультационных проектов эффект очевиден незамедлительно?
а) изменение организационной структуры управления компании;
б) исследование отдельных аспектов качества выпускаемой компанией продукции;
в) разъяснение сотрудникам необходимости ликвидации личных антипатий в коллективе;
г) реструктуризация бизнеса. 10.
Эффективность любого подхода консультирования зависит от:
а) целей разрешения конкретной проблемы;
б) применяемых консультантом методов консультирования;
в) восприятия методов консультирования клиентами;
г) желания консультанта.
Для применения консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина - ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, либо отложенным, получен за счет дополнительных поступлений, либо за счет экономии. Как экономический эффект, может рассматриваться обучение персонала или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие как разработка стратегий, оптимизация организационной структуры, нацелены на долгосрочную перспективу. В этом случае сложность оценки деятельности консультантов заключается в том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при реорганизации структур компании. Так, крупнейшая нефтяная компания "Shell" ощутила пользу от организационных изменений только через 5 лет после полученных рекомендаций и их реализации. Бывает даже так, что внедрение рекомендаций приводит к временному падению прибыли. Внедрение рекомендации может поглотить дополнительные средства. Консультанты рекомендуют увеличить численность персонала, повысить оклады, что мало согласуется с сиюминутными интересами клиентов, но могут положительно повлиять на положение фирмы-клиента в будущем.
Небольшие задания, например, исследование отдельных аспектов качества продукции, могут принести немедленную прибыль. Существует целый ряд работ, выполняемых консультантами, результаты от которых можно рассчитать достаточно точно. Например, вопросы складирования, стандартизации документов и т.д. К сожалению, такие работы являются незначительными по удельному весу от всего объема работ.
Рассмотрим основные области, в которых на современном российском рынке применяется консультирование, давая при этом ссылку на тип получаемого эффекта:
1. Консультирование применяется в областях, в которых использование собственного персонала невозможно. В первую очередь, это ревизия маркетинга и ревизия управления. Если ревизия управления применяется отдельно крайне редко, чаще - при разработке стратегий или оргструктуры, то ревизия маркетинга - обычная процедура, для которой не нужно специального повода. Основанием для ревизии маркетинга (если она вообще не заложена в график, как постоянно-периодическая) служит падение, стабилизация, или недостаточный рост сбыта, широкое наступление конкурентов, разработка крупной рекламной кампании, и т.д. Собственный персонал любой квалификации не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации, даже исследуя ее по наработанной методике, из-за личной заинтересованности в результате. Консультант свободен от ""заводских"" представлений предприятия, не имеет личных интересов в предприятии клиента. Его рекомендации объективны.[там же]
Экономический эффект получается в виде повышения эффективности маркетингового комплекса (или, соответственно, качества управления). Он может выразиться в увеличении сбыта, сокращении затрат на маркетинг, повышении отдачи рекламной кампании, и т.д.
2. Консультирование применяется для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и специального опыта. Такими мероприятиями могут быть: поиск рыночных возможностей, разработка стратегий, реструктуризация предприятий, экспертиза бизнес-проектов. Мероприятия такого рода носят разовый характер, и в то же время могут быть чрезвычайно объемны. Предприятие просто не имеет персонала необходимой квалификации, т.к. в "нормальном" режиме функционирования он не нужен. Консультирование предоставляет необходимый персонал и максимально эффективную работу. Экономический эффект в разных случаях достигается по-разному: нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде экономии средств на непроизводительных затратах, конкурентное преимущество, преимущество во времени. Эффективность реструктуризации может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощностей предприятия, или, например, связанного капитала. Корректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы предотвратит непроизводительные затраты.
3. Консультирование применяется при решении сложных и значимых проблем, когда необходимо иметь объективную альтернативную точку зрения. Например, это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе, и т.п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается, главным образом, отсутствием бизнес-проекта, как такового. На этой стадии принимается или отклоняется решение об его детальной (и дорогостоящей) проработке.
4. Консультирование применяется для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, одержать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний). Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери в эффективности самой кампании.
5. Консультирование применяется для обучения персонала в процессе работы. В основном, это маркетинговый и рекламный персонал. Совместная работа консультанта и персонала клиента по конкретному проекту достигает целей обучения наряду с преимуществами предыдущего варианта.
6. Консультирование применяется на постоянно-периодической основе в случаях, когда изменения на предприятии происходят постоянно, и когда решение необходимо принимать быстро. Т.е., у руководителя просто нет времени проработать проблему самому, и нет незанятого персонала нужной квалификации на предприятии. Эффект достигается за счет снижении риска в принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на положение вещей.
7. Консультирование применяется на разовой основе для случаев, когда руководителю необходимо проговорить проблему, получить внешнюю подсказку, какое из альтернативных решений предпочесть, но сделать это на предприятии невозможно, т.к. проблема касается персонала. Здесь эффект от консультирования получается в большей степени благодаря ускорению решения проблемы руководителем.
Теоретически, применение консультирования обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, т.к. последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей, соответственно, их действия носят скорее вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, соответственно, для него может быть получен и больший эффект. С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование является последним шансом для выживания; стимул к применению консультирования для такого предприятия выше.
На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя.
Также эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно противоположных факторов:
Оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора;
Личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности клиента, что должно быть построено в адекватной методологии данной работы. Причем методологическая часть должна предшествовать технологической и определять выбор технологии, а также степень и глубину их адаптации для конкретной ситуации.
Здесь важна методология - необходим человек, который договаривается с клиентом о целях и отвечает за конечный результат. Применение только собственных авторских технологий необязательно. Консультирование с помощью игровых средств (игротехники) поднимает статус деятельности в конкретной неповторимой ситуации и не поощряет изучение типичного и общего во многих управленческих ситуациях. Эта практика противопоставляет ситуации норме, а методологию - науке.
Лучшее обучение - это консультирование. Особенно это заметно в бизнес-образовании. Если преподаватель максимально приближен к обучаемому и погружен в его работу, то он формулирует знания на языке ситуации (сюжета), причем его (клиента, ученика) ситуация, на его языке. И клиент-ученик не просто получает определенный объем знаний, а формулирует навыки в конкретной ситуации, то есть учит себя. Ответственность за конечный результат при этом остается на ученике (клиенте).
Под качеством консультирования подразумевается качество его результата, т.к. клиенту всегда нужен результат, и никогда - процесс. Но следует помнить, что получаемый результат консультационного проекта - продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта. Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.
Факторами, определяющими качество консультирования, являются:
1. Задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация).
2. Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы).
3. Клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества).
Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни клиент, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для клиента только в части выбора времени консультирования.
Консультант "управляет" качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны клиента на данном этапе невелики. Однако у клиента существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.
Личность клиента определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. Клиент не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. В основном, клиент предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта.
консультирование управленческий рынок
1В управленческом процессе значительную роль в условиях реструктуризации организаций имеет консалтинг. Эффективность консалтинга определяется удовлетворением клиентов в решении поставленных задач. Однако актуальным является вопрос методик расчета экономической эффективности результатов управленческого консультирования. Существует определенная сложность в оценке эффекта консультирования по причине воздействия факторов, не связанных с консультированием. Кроме того, нет специальных методик по определению результативности консалтинга. Экономическая эффективность консультирования во многих случаях может получить достаточно точную оценку, о чем говорят методические подходы к проблеме. Нужны специальные методики в этой области. Работа консультантов, ассоциаций, фирм в области рационализации управления крайне необходима в деле улучшения эффективности систем управления. В статье разработаны подходы к оценке экономической эффективности управленческого консультирования. Дана характеристика методу экспертных оценок, показаны методы определения экономической эффективности управленческого консультирования. Обобщены методы расчета консультирования с использованием показателей. Показано, что результативность – более широкое понятие, чем эффективность. Предложено использование расчета результативности как комплексной оценки консалтинга.
консультационный договор
эффект консультирования
экспертные оценки
экономическая эффективность консультирования
результативность консультирования
1. Бейч Э. Консалтинговый бизнес: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2006. – 415 с.
2. Берников Г. Что такое консалтинг? – URL: http://consulting.ru/index.html
3. Блок П. Безупречный консалтинг: пер с англ. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 395 с.
4. Брю Г. Шесть сигм для менеджеров. – М.: Гранд, 2004. – 157 с.
5. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р. Современная экономическая энциклопедия. – СПб.: Лань, 2002. – 673 с.
6. Ганус Ю. Внутренний консультант или внешний: плюсы и минусы // Управление компанией.
7. FAECO Information Document. Bruxelles, 1994.
8. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. – Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1983.
9. Hammer M. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. – Harvard Business Review. July–August 1990.
10. Steele F. Consulting for organizational change. – Amherst, MA: University of Massachusetts Press, 1975.
11. Wilkinson J.W. What is management consulting? In: Handbook of management consulting services. Ed. by Bar cus III., S.W., Wilkinson, J.W. McGrow-Hill, 1995.
Организации, приглашая консультантов для оказания им консультационной помощи, несут определенные материальные затраты и поэтому заинтересованы в окупаемости средств. После выполнения пунктов консультационного договора необходимо определить его результативность, проанализировать весь процесс, каждый его этап.
Главная сложность в определении эффекта консультирования, даже в том случае, когда имеются изменения в результатах производства, заключается в следующем. Любая хозяйственная операция в первую очередь является открытой системой. Поэтому при параллельном воздействии факторов, не связанных с консультированием (изменения цен, структурные сдвиги, новые капитальные вложения и т.д.), трудно отличить вклад консультантов от вклада работников клиента. Для преодоления этих трудностей известен пока один путь - использование соответствующих коэффициентов, которые определяются с помощью экспертных оценок.
Цель исследования - исследование экспертного метода в возможности применения для оценки эффективности управленческого консультирования.
Под экспертными оценками понимается комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выработки рациональных решений.
Методы экспертных оценок можно разделить на две группы: методы коллективной работы экспертной группы и методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы.
Методы коллективной работы экспертной группы предполагают получение общего мнения в ходе совместного обсуждения решаемой проблемы. Иногда эти методы называют методами прямого получения коллективного мнения. Основное преимущество этих методов заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Недостатками методов является сложность процедуры получения информации, сложность формирования группового мнения по индивидуальным суждениям экспертов, возможность давления авторитетов в группе.
Методы коллективной работы включают: методы «мозговой атаки», «сценариев», «деловых игр», «совещаний» и «суда».
Методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы основаны на предварительном получении информации от экспертов, опрашиваемых независимо друг от друга, c последующей обработкой полученных данных. К этим методам можно отнести методы анкетного опроса, интервью и методы «Дeльфи». Основные преимущества метода индивидуального экспертного оценивания состоят в их оперативности, возможности в полной мере использовать индивидуальные способности эксперта, отсутствии давления со стороны авторитетов и в низких затратах на экспертизу. Главным их недостатком является высокая степень субъективности получаемых оценок из-за ограниченности знаний одного эксперта.
Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», представляет собой итеративную процедуру анкетного oпpoca. При этом соблюдается тpeбoвaниe oтcyтcтвия личныx кoнтaктoв мeждy экcпepтaми и oбecпeчeния иx пoлнoй инфopмaциeй пo вceм peзyльтaтaм oцeнoк пocлe кaждoгo тypa oпpoca c coxpaнeниeм aнoнимнocти oцeнoк, apгyмeнтaции и кpитики.
Основные этапы процесса экспертного оценивания:
Формирование цели и задач экспертного оценивания;
Формирование группы управления и оформление решения на проведение экспертного оценивания;
Выбор метода получения экспертной информации и способов её обработки;
Пoдбop экcпepтнoй гpyппы и фopмиpoвaниe пpи нeoбxoдимocти aнкeт oпpoca;
Опрос экспертов (экспертиза);
Обработка и анализ результатов экспертизы;
Интерпретация полученных результатов;
Составление отчёта.
Экспертами являются руководители и консультанты. Следующим ключевым вопросом при определении экономической эффективности консультирования является выбор показателей, на основании которых можно ее оценить.
Практика консультирования показывает, что в результате консультирования нечто увеличивается (например, объем продукции, прибыль) или уменьшается (себестоимость). Поэтому в тексте договора целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может дать положительные результаты, т.е. обсудить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику о результатах, и стороны обсуждают конкретный показатель, по которому определяется эффект.
В общем виде экономический эффект может определяться по формуле (1):
Е = П·К 1 ·К 2 , (1)
где Е - экономический эффект управленческого консультирования; П - изменение: прирост, уменьшение; К 1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К 2 - доля участия консультанта в получении экономического эффекта.
Коэффициенты К 1 и К 2 консультанты и клиент определяют после внедрения рекомендаций консультантов. При необходимости, если стороны не приходят к согласию при определении доли управленческого консультирования и консультантов, можно пригласить экспертов - представителей третьих организаций, которые знают суть дела. Если по каким-либо причинам одобрено решение внедрить рекомендации, то можно определить условный экономический эффект.
При использовании формулы (1) возникает вопрос: за какой период времени нужно принять результаты работы по 1-у показателю (П)? При решении этого вопроса надо всегда учитывать особенности конкретного соглашения. В зависимости от объема мероприятий можно взять период от квартала до нескольких лет, начиная отсчет с этапа внедрения рекомендаций.
В случае, когда консультационные рекомендации содержат большое количество мероприятий, конечный эффект можно определить не на момент завершения работ по конкретной сделке, а через некоторое время после их завершения. Поэтому расчету эффективности и выбора периода определения результатов должен предшествовать аналитический обзор состояния дел на начало внедрения рекомендаций консультантов, а также тех изменений, которые происходят дальше.
Возникает и такой вопрос: в каких случаях использовать общую формулу (1), а когда пользоваться другими возможностями? Часто прямым результатом управленческого консультирования является увеличение объема продукции, которая реализуется, либо уменьшение себестоимости, что отражается в стоимостных показателях. Тогда и рекомендуется использовать именно эту формулу.
Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что прирост прибыли синтезирует уменьшение затрат, рост объемов продукции, которая реализуется, и оценивает изменение объема прибыли. Расчет этого показателя рекомендуется проводить по формуле:
Э зу = П/З ук ·К 1 ·К 2 , (2)
где Э зу - эффективность затрат на управленческое консультирование (коэффициент); П - прирост прибыли; З ук - затраты на управленческое консультирование; К 1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К 2 - доля участия консультанта в получении экономического эффекта.
где Е п - предполагаемый экономический эффект за счет прироста прибыли; А 1 , А 2 - объем реализуемой продукции соответственно до и после реализации работ по совершенствованию системы управления; С 1 , С 2 - затраты на 1 руб. реализуемой продукции соответственно до и после реализации работ по совершенствованию системы управления; П 1 - прибыль от реализуемой продукции до реализации работ по совершенствованию системы управления; К 1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К 2 - доля участия консультанта в получении экономического эффекта.
По следующей формуле также рассчитывается оценка консультирования методом экспертных оценок.
(4)
При этом если полученный результат находится в промежутке от -1 до -0,5, консультирование является неэффективным.
Также можно и не получить никакого улучшения, если результат окажется нулевым, а если экономический эффект находится в диапазоне от +0,5 до +1, то консультирование является эффективным.
Сложность оценки работы консультантов вполне понятна. Во-первых, результат многих управленческих нововведений, советов и рекомендаций трудно выразить количественно (например, перераспределение функций руководства с учетом индивидуальных особенностей руководителей).
Во-вторых, иногда наблюдается существенный временной лаг между внедрением новшества и результатом внедрения (например, практическая отдача цикла лекций и занятий для управленческого персонала на базе активных средств обучения).
В-третьих, результативность консультационной деятельности имеет опосредованный характер, поскольку в реализации идей консультанта может принимать участие целый ряд сотрудников организации, которые делают свой вклад в конечный результат. А иногда невозможно отделить вклад заказчика от усилий консультанта.
Существуют и другие условия и факторы, которые добавляют сложности в оценке результата консультационной деятельности. Поэтому практически нет методики расчета эффективности и результативности управленческого консультирования.
Таким образом, вопрос оценки результативности и эффективности консультационной деятельности позволяет заметить: результативность консультаций является более широким понятием, чем их эффективность, поскольку отражает ряд побочных критериев и экспертных оценок результатов консультирования с социальной, психологической и других сторон. Экономическая эффективность консультирования во многих случаях может получить достаточно точную оценку, о чем говорят методические подходы к проблеме. Нужны специальные методики в этой области. Работа консультантов, ассоциаций, фирм в области рационализации управления крайне необходима в деле улучшения эффективности систем управления.
Рецензенты:
Зубарева Л.В., д.э.н., профессор кафедры «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» ГОУ ВПО «Сургутский государственный университет ХМАО - Югры», г. Сургут;
Сахаров Г.В., д.э.н., профессор кафедры «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» ГОУ ВПО «Сургутский государственный университет ХМАО - Югры», г. Сургут.
Работа поступила в редакцию 25.04.2012.
Библиографическая ссылка
Артерчук В.Д., Гузняева М.Ю. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ // Фундаментальные исследования. – 2012. – № 6-3. – С. 702-705;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=30106 (дата обращения: 01.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
