Бизнес модель канвас заполненная. Lean Canvas для тех, кто запускает новые продукты. Клиенты и взаимоотношения с ними

Бизнес-модель Canvas (в русском варианте - модель Канвас) - это схема экономических отношений, которая определяет логику построения взаимосвязей между основными элементами бизнес-системы. С помощью такой модели можно выстраивать бизнес, как целой организации, так и индивидуальную предпринимательскую деятельность.

Создание шаблона – графической таблицы-схемы с иллюстрациями и/или информационными стикерами – решает несколько задач:

• помогает одним взглядом охватить всю структуру собственного бизнеса,
• позволяет найти слабые места во взаимодействиях, чтобы целенаправленно приложить силы к исправлению,
• в сложной многопрофильной деятельности даёт возможность выделить главное и выразить это хоть и утрировано, но яснее,
• формирует некий общий язык общения с партнёрами, одинаково понятный всем, становясь единой информационной матрицей.

Общие принципы модели Canvas

Для того чтобы удобно было работать с таблицей, её предлагают распечатать в формате А2 или больше. Скачать её можно здесь: http://marketnotes.ru/pics/canvas-model-rus.pdf . Авторы метода – Александр Остервальдер (бизнес-аналитик из Швейцарии) и Ив Пинье (его научный руководитель) – в позднейших работах предлагают не просто заполнять таблицу клеящимися стикерами с ответами, а делать рисунки, считая иллюстративную наглядность эффективным инструментом понимания.

9 структурных блоков пронумерованы, но расположены не последовательно, а, на первый взгляд, – вперемежку. Это объясняется тем, что нумерация отражает последовательность формирования ценности продукта (или услуги) для клиента, а расположение ячеек – логическую взаимосвязь элементов. При таком расположении наиболее логически связанные элементы соседствуют, и их связь графически определённее.

Чтобы понять, насколько верно составлены бизнес-модели Канвас, оценивают их «жизнеспособность». Критерий простой: денег в бизнесе «на выходе» после завершения цикла должно быть больше, чем на входе. Случается, что происходит срабатывание «в ноль» – количество «входящих» и «выходящих» финансовых средств выравнивается. Но такая модель тоже иногда признаётся успешной, если специфика бизнеса обуславливает сложную кривую развития.

Ещё одним признаком не только «жизнеспособности», но и эффективности считается масштабируемость – фактор, гарантирующий, что бизнес может справиться с увеличением спроса без потери качества и без увеличения напряжения, при этом издержки на добавленных клиентов не возрастают или снижаются.

Девять структурных блоков для организации

Начинается работа с ответа на вопросы для первого пункта – базовой ячейки модели – потребностей клиента, от которых и строится модель бизнеса.

№ 1. Пользовательские сегменты (Клиенты)

В ячейке «Сегменты потребителей» следует описать своих клиентов по общим для них признакам, которые могут напрямую и не касаться деятельности компании, но косвенно связаны с ней. Этими признаками могут быть особенности поведения, привычки и профильные желания социальной группы, общие страхи и т. д. В этой ячейке отвечают на вопросы, позволяющие составить социально-типологический портрет потребителя: что он любит и не любит.

• разным группам клиентов важны разные ценности и тип выстраиваемых отношений,
• одна группа клиентов при сходных интересах платит за продукт, а другая пытается найти его бесплатно,
• есть группы, которые за те же услуги готовы заплатить больше.

В компании, обслуживающей другие организации (сектор b2b), дают характеристику «типу компаний». В организации, работающей с конечными потребителями (сектор b2с), делают «психологический портрет» социальной группы (в том числе, на основе интернет-аналитики, предоставленной поисковыми системами).

№ 2. Ключевая (предоставленная ценность)

В этой ячейке нужно проанализировать, какие именно ценности в предлагаемом продукте (услуге) привлекают существующих клиентов. Тут важно понимать, что привлекает не сам «товар», а те его особенности, которые решают проблемы клиента.

• Цена. Здесь имеется в виду и скрытая «дешевизна», когда использование продукта экономит деньги на реализацию смежной потребности. Например, электрокары позволяют сэкономить на бензине и снизить ежемесячное давление на семейный бюджет.
• Бренд. Позволяет выделиться из социальной группы и получить больше привилегий в своём кругу.
• Снижение рисков. Например, использование некрасивой, но надёжной техники, которая никогда не ломается привлекательнее, поскольку не отвлекает занятого человека от основной деятельности и др.

Часто общая ценность предложения формируется по совокупности нескольких выгод: «не самый дешёвый, но один из самых дешёвых + не самый красивый, но не отталкивающий + не самый престижный, но приличный». В такой «сумме» предоставленная ценность может обходить «самые дешёвые + уродливые» или «самые престижные + очень дорогие» товары.

№ 3. Каналы сбыта (поставки)

Сюда входят все каналы, начиная с первого контакта и приёма заказа, заканчивая доставкой и сервисным обслуживанием. В целом, каналы решают следующие задачи:

• Информируют о наличии продукта.
• Позволяют оценить продукт потенциальным клиентам.
• Дают возможность купить.
• Формируют ценность.
• Гарантируют удовлетворение.

К традиционным каналам относятся телефонные и личные контакты, физические магазины, сайты, соцсети и рассылки, рекламные источники в СМИ.

№ 4. Отношение с клиентами

Отношения описываются по нескольким критериям. По фактору включения в процесс они могут быть персональные, автоматизированные и созданные для самообслуживания. По регулярности бывает разовое действие или постоянное, в формате подписки. По степени индивидуальности – «особый подход» или «общие правила» и т. д. Целевые установки тоже могут быть разные:

• получение новых клиентов,
• сохранение прежних клиентов,
• получение от прежних клиентов большего дохода.

Надо учитывать, что стратегии отношений могут меняться со временем в зависимости от конъюнктуры рынка.

№ 5. Доходы

Доходы перечисляются, собираясь по группам, а группы формируются по разным критериям. Таким образом, один и тот же источник дохода, в зависимости от критерия, меняет соседство в группах. При этом надо определить, за что покупатель готов платить, и какой способ оплаты он предпочитает. Самые распространённые виды доходов:

• прямая продажа,
• аренда,
• плата за услуги,
• оплата подписки,
• лицензирование,
• проценты за посредничество.

Доходы могут быть в виде разовых платежей и циклические (повторяющиеся).

№ 6. Ключевые ресурсы

4 типа – интеллектуальные, материальные, финансовые ресурсы и персонал – относятся к ключевым ресурсам. Учитываются и те, которые необходимы для производства, и те, которые необходимы для сбыта, выстраивания отношений с клиентами и других этапов.

№ 7. Ключевая деятельность

В ячейке описываются мероприятия, которые нужно произвести для реализации предыдущих этапов и для создания продукта. Для производства, например, это проектирование, разработка, поставка, решение проблем. Для магазинов – продажа и сервисная поддержка. Сюда же входит наём сотрудников, ведение бухгалтерии и администрирование процесса.

№ 8. Ключевые партнёры

Обычно в ячейку вписываются те партнёры, без которых бизнес не может работать, и особенности их деятельности. Насколько они обязательны, дают ли гарантии, возможны ли альтернативы и какие есть варианты произведения взаимного расчёта? Иногда взаимная выгода между партнёрами опосредована, но связь существует, как, например, между салоном свадебных платьев и флористами.

№ 9. Структура расходов (издержки)

Создаётся иерархия расходов, где выделяются самые важные, самые высокие и низкие расходы. Издержки создаются различными видами деятельности: приобретением ресурсов, работой с партнёрами, обслуживанием клиентов и т. п. Если с точки зрения масштабируемости оценивать эффективность бизнеса и увеличение издержек, то, например, в сравнении разработчиков программного обеспечения и организаций, предоставляющих услуги, лучшие показатели будут у первого бизнеса. Скачивание софта новым клиентом ничего не стоит компании, а обслуживание каждого нового клиента в сфере услуг требует затрат времени.

Персональный бизнес-шаблон

Создание шаблона для персонального дела от бизнеса организаций отличается несколькими деталями:

1. Здесь ключевой ресурс – сам предприниматель с имеющимися у него способностями, навыками, интересами и другими личными качествами.
2. Персональная модель предполагает учёт многочисленных нематериальных издержек и прибылей в виде, например, стресса, с одной стороны, и удовлетворённости – с другой.

При составлении персонального бизнес-шаблона рекомендуют начинать описывать тот вид деятельности, благодаря которому происходит основной заработок, поскольку сопутствующие могут вообще не иметь до конца сформированной бизнес-структуры. Бизнес-модель по схеме Канвас применяется для оптимизации уже действующих проектов, но на её основе сформирована похожая модель для стартапов, которая по-английски называется Lean Startup Canvas.

Создание канвы

Придумал метод и описал его в своей книге швейцарский бизнес-аналитик Александер Остервальдер. Бестселлер для предпринимателей «Построение бизнес моделей» несколько лет назад была издан на нескольких языках, в том числе и на русском. Но рецензию мы писать не будем, а попытаемся объяснить, в чем суть метода и как он работает.

Если рассматривать создание различных бизнес-моделей как множество однотипных задач, то канва – это такой общий алгоритм их решения.

Просто двигайтесь от одного пункта к следующему, и вы ничего не упустите, и всем будет понятен ход ваших мыслей.

Таблица для построения бизнес-модели Канвас

Канва бизнес-модели Канвас или шаблон – это таблица с девятью хитро расположенными столбцами. Все они логически связаны между собой, вам же нужно отвечать на вопросы каждого столбца. И делать выводы. Для начала распечатайте таблицу на листе большого формата, для наглядности. Используйте цветные самоклеящиеся бумажки, чтобы заполнить блоки ответами.

1. Сегменты потребителей

Первым делом определите, кто является вашими потребителями. Какие у них интересы, и каким образом вы эти интересы можете удовлетворить. Уточните пол, возраст, образование, уровень доходов – все характеристики, которые могут конкретизировать вашу целевую аудиторию.

2. Ключевые ценности

Даже булочка с маком никогда не бывает просто булочкой с маком. Возможно, для кого-то этот продукт связан с воспоминаниями о детстве. Какие ценности привлекают клиента в вашем товаре? Одни любят мак, другие ностальгируют. Третьим просто лень идти в другую булочную за бубликами. Определите, какую ценность могут видеть в вашем товаре.

3. Каналы

Учтите все возможные способы контакта с клиентами, причем на всех стадиях – от рекламы до послепродажного сервиса. Оцените удобство этих каналов с точки зрения клиента.

4. Взаимоотношения с клиентами

Каким образом вы поддерживаете отношения со своими клиентами? Есть ли индивидуальный подход, как он реализуется, для какого сегмента покупателей, каковы издержки? Возможно, вы увидите, что некоторым клиентам уделяете недостаточно внимания, а отношения с другими не так плодотворны, как бы вам хотелось.

5. Потоки доходов

Проанализируйте все статьи доходов, разбейте их на группы. Какая деятельность приносит вам больший доход, а от какой лучше отказаться? Это позволит определиться, в каком направлении продолжать развитие.

6. Ключевые ресурсы

Что вам требуется для продолжения деятельности? Это могут быть люди, финансы, оборудование, разрешительные документы – все, что требует вложений и без чего ваш бизнес остановится.

7. Ключевые действия

Перечислите все конкретные шаги, которые необходимы на всех этапах вашей деятельности.

8. Ключевые партнеры

Перечислите всех, с кем вы сотрудничаете и без кого ваш бизнес не сможет существовать: поставщики, консультанты, рекламщики, приходящие специалисты. Как много средств уходит на поддержание контактов, насколько они стабильны? Можно ли заменить кого-то из партнеров на другого? Можно ли изменить форму взаиморасчетов на более выгодную для вас?

9. Структура расходов

Куда уходят деньги, как можно избежать издержек, какие расходы уменьшить никак нельзя? Сколько вы платите работникам? Насколько эффективно расходуются ваши средства, всегда ли вы получаете желаемое за свои деньги? Выделите самые крупные статьи расходов.

Результат

В результате вы можете адекватно всесторонне оценить предложенный проект, его жизнеспособность, найти слабые стороны, посмотреть, какие действия будут приносить деньги, а какие – пустая трата времени.

Есть модификации

На базе business model canvas, которая применяется для уже действующих проектов, создана модель, применяемая для стартапов (проектов на самой ранней стадии) – Lean startup canvas. Это тоже табличка с девятью блоками, но несколько модифицированная. Если хорошенько поискать, наверное, можно будет найти и другие варианты шаблонов, авторские, предназначенные для какого-то конкретного вида деятельности. Но смысл у них один – визуально представленная модель бизнеса помогает в стратегическом планировании и определении приоритетных направлений.

А в этой статье расскажем об основных особенностях lean startup и покажем, как использовать business model canvas и lean canvas для планирования развития стартапа.

Что такое lean

Это концепция развития стартапа, которая базируется на трех принципах:

1. Вместо того, чтобы посвящать месяцы планированию и глубокому исследованию рынка для написания обстоятельного бизнес-плана, предприниматели должны сформулировать гипотезу , а затем оценить ее с точки зрения business model canvas или lean canvas - диаграммы, которая показывает, как стартап будет создавать ценность.
2. Применение клиентоориентированного подхода (customer development) предполагает живое общение с потенциальными пользователями с целью выявить их потребности и получить фидбек по гипотезе, реализованной в виде MVP. По результатам фидбека делаются изменения в MVP и запускается новый цикл или же принимается решение о необходимости совершить разворот (пивот, pivot) одного из возможных типов. Больше о них можно прочесть в .
3. Следование гибкой методологии разработки (agile development) - считается, что в конце каждой итерации команда получает готовый продукт, который затем тестируется в соответствии с клиентоориентированным подходом и отправляется на доработку.

Каждый lean-стартап функционирует в соответствии со следующей схемой:

В lean-методологии традиционный многостраничный бизнес-план заменяет канвас бизнес-модель (business model canvas) или лин канвас (lean canvas). Что это такое?

Business model canvas

Ее предложил Алекс Оствервальд в книге «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора». Она состоит из девяти структурных блоков:

1. Потребительские сегменты (Customer segments) - группы клиентов, которых охватывает бизнес-модель.
2. Ценностные предложения (Value propositions) - преимущества, которые вы предлагаете пользователям. Например, в случае с Instacart это будет возможность получить нужные продукты питания, не выходя из дома.
3. Каналы сбыта (Distribution channels) - каналы, через которые осуществляется сбыт продукции. В случае с приложениями это будет Apple Store и Google Play.
4. Взаимоотношения с клиентами (Customer relations) - устанавливаются и поддерживаются всеми сотрудниками, которые взаимодействуют с клиентами.
5. Потоки поступления доходов (Revenue streams) - откуда поступает прибыль, с разовых покупок или подписок.
6. Ключевые ресурсы (Key resources) , на которые опирается стартап: материальные, интеллектуальные, человеческие, финансовые.
7. Ключевые виды деятельности (Key activities) , осуществляемые стартапом.
8. Ключевые партнеры (Key partners) , которые помогают вам осуществлять деятельность: поставляют ресурсы или предоставляют консультационные или посреднические услуги.
9. Структура издержек (Cost structure) - это расходы, связанные с функционированием модели. Они зависят от ключевого вида деятельности, ресурсов и ключевых партнеров.

Вот вариант заполнения business model canvas Алекса Оствервальда для iPod/iTunes:

Согласно business model canvas ценностное предложение состояло в возможности дешево приобретать только те песни, которые вам нужны, и брать музыку с собой. При этом сервис ориентировался на масс-маркет, а высокий уровень дохода достигался за счет больших объемов продаж и реализации плееров iPod.

Чтобы создать business model canvas онлайн, воспользуйтесь шаблоном для Google Draw .

Lean canvas

Lean canvas хорошо подходит для фиксации ответов на важные для стартапа вопросы:

1. Какую ?
2. Как можно кратко сформулировать предлагаемое решение?
3. Чем оно уникально? Какое преимущество позволит стартапу оставить возможных конкурентов далеко позади?
4. Кто целевая аудитория стартапа?
5. Как будет измерятся эффективность стартапа?
6. Через какие каналы будет осуществляться продвижение?
7. Какие издержки предполагает работа стартапа?
8. Как стартап будет зарабатывать?

Кроме того, на этапе планирования lean-стартапа можно также применять и другие . А что предпочитаете использовать вы? Поделитесь с нами в комментариях!

Совсем недавно понятие «бизнес-модель» использовалось только экономистами, которые раскрывали его суть в контексте маркетинговой концепции компании. Ныне оно напрямую связано с описанием процесса текущего функционирования предприятия, а его широкое распространение объясняется бурным развитием стартапов и интернет-деятельностью. С помощью бизнес-модели можно проще всего кратко изложить организационную суть компании, ее возможности и перспективы. Существует много подходов для составления модели бизнеса, одним из наиболее распространенных есть метод Александра Остервальдера и Ива Пине. Результатом их труда стала удобная и простая блок-схема, которую они назвали канвой бизнеса.

Что такое схема «Канвас» и зачем она нужна

С помощью этой модели руководитель компании может «увидеть» свое детище, понять тенденции развития бизнеса, его сильные и слабые стороны. Создание схемы – это кропотливый труд, занимающий не один день. В модель нужно вписывать всю информацию о предприятии, не упуская даже самых незначительных, на первый взгляд, деталей. Тезисная формулировка логических цепочек, размещенных в строго заданном порядке и по темам, поможет за считаные минуты изучить все необходимые данные о компании. Модель бизнеса может быть создана не только для предприятия в целом, но и для его отдельных продуктов или комплексных предложений.

Существует несколько вариантов создания бизнес-модели «Канвас». Самый доступный – построение от руки. Схема рисуется на большом листе бумаги, лучше всего в формате А1 или А2. Для этого также можно использовать специальную доску для рисования – у нее достаточный размер, что позволяет вносить данные в канву нескольким участникам одновременно, к тому же на таком носителе проще всего делать правки. Схема разбивается на блоки, которые подписываются заголовками. Затем каждый из них подробно заполняется. Многие авторы пишут прямо на бумаге, другие используют для этого стикеры – это позволяет по необходимости делать дополнения или быстро удалять неактуальную информацию.

Содержание бизнес-модели и правила размещения блоков в схеме

Построение модели бизнеса «Канвас» базируется на основе шаблона, состоящего из девяти блоков. Условно их можно объединить в несколько групп. Каждая характеризует ту или иную сторону деятельности компании, а вместе они полноценно описывают всю ее систему:

• Клиенты и взаимоотношения с ними.
• Предложение компании и его ценность.
• Инфраструктура бизнеса.
• Финансы: описание ключевых статей расходов и доходов.

В классическом варианте канва бизнес-модели по пунктам выглядит так:

1. Клиенты.
2. Ценность, которую предлагает компания.
3. Каналы сбыта.
4. Взаимоотношения с клиентами.
5. Каналы поступления доходов.
6. Ресурсы, необходимые для создания ценности.
7. Виды деятельности.
8. Партнеры.
9. Расходы компании.

На следующем фото изображена стандартная бизнес-модель. Рассмотрев ее ближе, читатели могут заметить, что блоки расположены в ней в особом порядке. Такое их положение упрощает визуальное восприятие информации, представленной в таблице. В ее левой части излагается информация о деятельности компании, в правой – данные о ценностях. Подобная подача неслучайна, ведь левое полушарие мозга отвечает за логическое мышление человека, а правое – за его эмоции.

Клиенты и взаимоотношения с ними

Клиенты

Выстраивая модель бизнеса, необходимо определить свою аудиторию, своего клиента. Важно узнать все, что поможет продукту развиваться и быть востребованным. Во время анализа клиентов делят на отдельные сегменты. Это дает возможность понять, каковы запросы каждой из групп покупателей. Зная это, производитель сделает клиенту лучшее предложение, то, от которого он не сможет отказаться. Проводя исследование целевой аудитории, можно отталкиваться от разных параметров потребителей:

• возраст;
• социальное положение;
• увлечения и т. д.

Взаимоотношения с клиентами

В этом блоке нужно ответить на ряд вопросов, касающихся того, как компания взаимодействует со своими потребителями. Сюда входят данные о клиентской поддержке, системах самообслуживания, обратной связи и т. д. Также актуальной здесь будет информация о степени удовлетворенности потребителей продуктом, который предлагает компания.

Каналы сбыта

Важно указать все пути реализации продукта, о котором идет речь в бизнес-модели. Помимо каналов сбыта, необходимо подробно описать методы информирования клиентов о предложенной ценности, а также то, каким образом предприятие обеспечивает послепродажное обслуживание покупателей.

Ценность предложения

Авторы модели «Канвас» выделили для продукта, предложенного компанией, особую характеристику – его ценность. Согласно книге А. Остервальдера «Построение бизнес-моделей», ценность – это то, ради чего клиенты покупают заданный товар или услугу. Поэтому в этом блоке нужно описывать не продукт, а его преимущества и уникальность. Чтобы раскрыть тему полностью, сюда нужно добавить результаты исследований, демонстрирующих то, насколько клиенты удовлетворены предложенной им ценностью, есть ли у них альтернатива и что на самом деле они хотят покупать.

Инфраструктура бизнеса

К этой группе относится три блока, в которых описывается информация о деятельности компании и о механизмах, задействованных в создании ценности, предложенной производителем.

Ресурсы

Блок «Ключевые ресурсы» заполняется данными о том, что предприятию нужно для создания продукта. Ресурсы обычно группируют, разделяя на материальные и нематериальные, финансовые, трудовые, интеллектуальные. В модели «Канвас» учитывается не только то, что нужно для обеспечения производственного процесса, но и то, в чем нуждается бизнес для реализации своего продукта, маркетинговой стратегии, организации сбыта.

Ключевые виды деятельности

• Налаживание производственного процесса.
• Организация сбыта.
• Решение текущих проблем компании.
• Реализация маркетинговой кампании.
• Повышение лояльности клиентов.

В решении этой задачи есть одни нюанс, важный для больших компаний, действия которых направлены на создание нескольких продуктов и имеющих свою индивидуальную ценность для клиентов: для каждого из них строятся разные бизнес-модели.

Партнеры

Этот раздел нужно заполнить данными обо всех ключевых партнерах предприятия. Речь идет о поставщиках, инвесторах, стратегических клиентах, подрядчиках, аутсорсинговых компаниях, удаленных сотрудниках, имеющих большое значение в развитии бизнеса. Кроме того, не помешает указать информацию о сотрудничестве с конкурентами, если оно есть в действительности. Важно не только прописывать список партнеров, но и то, какую роль они играют в функционировании бизнеса, что будет в случае прекращения сотрудничества с ними и есть ли у компании альтернативные варианты для замещения того или иного компаньона.

Финансовая часть

Последние два блока в канве модели бизнеса по А. Остервальдеру – это «Доходы» и «Расходы». Относительно доходов: необходимо прописать их главные потоки. Какая часть прибыли идет от реализации продукта? Сколько компания зарабатывает на аренде? Есть ли у нее доход от инвестиционной деятельности или депозитных вкладов и т. д.? Указывать нужно не только конкретные источники финансовых влияний, но и их долю в общем потоке. Это поможет определить, на чем компания зарабатывает, на что нужно обратить дополнительное внимание и как можно повысить доходность предприятия.

Структура расходов – это последний блок, где автор пишет обо всех издержках компании, необходимых для создания ценности. В первую очередь нужно указывать данные о постоянных расходах, имеющих наибольшую долю затрат, затем описываются переменные издержки, фонд заработной платы, налоговые платежи, стоимость рекламных акций и промоушена.

Lean Canvas, или «бережливый шаблон» — это способ эффективной записи наиболее важных гипотез относительно развития бизнеса. Созданный в 2009 году, метод использовался преимущественно для работы с SaaS-стартапами (software as a service ).

Сегодня данный подход преподается в более чем 200 университетах мира, входит в программу известных стартап-акселераторов и практикуется во многих крупных компаниях. Количество последователей «бережливого шаблона» превышает 125 000 — с его помощью уже создано более 175 000 моделей для различных отраслей бизнеса.

Прибыль — не главное?

Изначально Эш Маурья адресовал свои идеи участникам закрытых воркшопов и буткампов (boot camp), и так как информация отсутствовала в публичном доступе, в результате адаптации и доработки оригинальная версия методики претерпела значительные искажения.

Это стало очевидно после выхода поста Бенджамина Кампманна (Benjamin Kampmann) «The Lean Canvas: плохой инструмент для работы» («The Lean Canvas: Wrong Tool for the Job»), где известный разработчик описывает несколько проблем, возникших у него в процессе моделирования стартапов с помощью шаблонов.

По мнению Кампманна, Lean Canvas слишком зациклен на получении прибыли как на главной цели любого стартапа. Он утверждает, что такой фокус на деньгах обрекает на провал те компании, которые выходят за пределы стандартной схемы (пользователь=покупатель), например, некоммерческие бизнес-модели.

Эш прокомментировал это следующим образом:

«Прежде всего, я хотел бы поблагодарить Бена за то, что он открыто поделился своим опытом. Я попытаюсь ответить на волнующие его вопросы, наряду с другими, накопившимися к этому времени», — пишет он. — «Хотя мне не нравится думать о деньгах как об исключительной цели бизнеса, я сравниваю деньги с кислородом. Мы не живем ради кислорода, но нам необходим кислород, чтобы жить. Есть разница между деньгами и прибылью. И я не считаю прибыль универсальной целью бизнеса или продукта».

Универсальная цель

Основой темой книги Эша «Фабрика клиентов» («The Customer Factory») можно назвать следующее утверждение: «Универсальная цель бизнеса — делать клиентов счастливыми».

Довольные покупатели, которые платят вам за ваш труд и делают это стабильно — вот истинная задача бизнеса, согласно Lean Canvas.

Это верно в отношении любой компании, являетесь ли вы некоммерческой организацией или зарабатываете деньги на своем изобретении, создаете продукты или предоставляете услуги, разрабатываете программное обеспечение или промышленное оборудование, обычное или высокотехнологическое.

Именно такое понимание универсальной цели бизнеса лежит в основе использования методики Lean Canvas для моделирования стартапов, которую Эш раскрыл своим последователям. Данная ей характеристика «погони за прибылью» произошла из-за наличия в шаблоне раздела «Потоки доходов» ().

Как заполнять этот раздел?

Как отмечает Эш, «благодарный клиент как цель любого бизнеса — это не повод избегать заполнения данного раздела в Lean Canvas, что я довольно часто наблюдаю во многих просмотренных мною шаблонах — даже в коммерческих моделях. Бизнес не существует без потока доходов».

Чтобы понять, о чем идет речь, рассмотрим для начала наиболее стандартную, прямую бизнес-модель. При этом, как стремится донести автор Lean Canvas, — не нужно ограничиваться перечислением источников вашего дохода. Большое значение имеют также актуальные цены и прогноз : например, $50/мес за 2 года «жизни».

Эти цифры необходимы, чтобы оценить свои возможности и понять, «стоит ли проблема решения». Если ситуация недостаточно целесообразна, то зачем тратить на нее какие-либо усилия?

Однако, несмотря на относительно простую схему применения Lean Canvas к прямой бизнес-модели, она регулярно вызывает ряд вопросов.

1. Как я поставлю цену на продукт, если решения еще нет?

Ответ: «Покупатели беспокоятся о своих проблемах, а не о вашем решении».

Нужно устанавливать прайс, исходя из ценности вашего продукта, а не из того, чего вам будет стоить его разработка и доведение до потребителя. В идеале, вы должны быть способны предоставить достойную альтернативу существующим вариантам, лучшим подтверждением которой является «монетизируемая боль» (monetizable pain):

2. Как предсказать «срок жизни» покупателя?

Это немного более сложная, но не менее важная задача.

Хотя все предприниматели мечтают, чтобы клиенты оставались с ними навсегда, в каждом бизнесе , или некоторое ограничение «срока жизни» покупателей — иногда клиенты уходят потому, что им не нравится продукт, а иногда из-за того, что любят продукт настолько, что активно пользуются им для решения своих проблем, и со временем необходимость в нем исчезает.

Одним из способов предсказать «срок жизни» покупателя — понять его проблему. Она единичная или повторяющаяся? Если повторяющаяся, как часто клиенту нужно будет ее решать и насколько долго? Эта информация позволит вам рассчитать, когда покупатель прекратит нуждаться в вашем продукте.

Изучение конкурентов также помогает эффективно оценить среднюю LTV ваших клиентов. Между тем, если все остальные игроки в вашей области терпят неудачу, делать прогнозы следует очень осторожно.

3. Что, если у меня несколько клиентских сегментов?

Постарайтесь сохранить вашу модель ценообразования (pricing model ) максимально простой, особенно на ранних стадиях. Тем самым, вы не только облегчите себе предварительную оценку, но и сможете быстрее подтвердить свою бизнес-модель.

Эш советует начать с одной цены, которую сразу же стоит проверить на ранних покупателях (early adopters ). Смысл в том, что если вы не можете заставить самый лояльный сегмент принять вашу ценовую политику, какой у вас шанс с остальными клиентами?

Если вы по-прежнему намерены работать с несколькими категориями покупателей, используйте простую модель распределения клиентских сегментов для установки средних цен в каждой категории.

4. Что, если я буду раздавать свой продукт бесплатно?

Не существует ни одной бизнес-модели без прибыли.

В своей книге Эш объясняет, почему считает фримиум (англ. freemium, free — бесплатный, premium — отличающийся более высоким качеством) бизнес-модель, суть которой сводится к предложению воспользоваться продуктом или услугой бесплатно, в то время как его расширенная (улучшенная) версия предлагаются за дополнительную плату, неудачной стартовой бизнес-моделью.

Вместо того, чтобы убеждать клиентов перейти на полную версию, фримиум предлагает разумную альтернативу, в результате чего многие из них предпочитают обходиться бесплатной версией.

Выбор тарифов — наиболее рискованный этап создания бизнес-модели, ведь грамотная цена делает гораздо больше, чем просто приносит вам прибыль. Она влияет на восприятие вашего продукта и даже на аудиторию, которую вы привлекаете.

Можно подумать, что все вышесказанное имеет отношение только к прямым моделям бизнеса. Однако Эш приводит следующее определение бизнес-модели, которое принадлежит Солу Каплану (Saul Kaplan) из The Business Model Innovation Factory::

«Бизнес-модель — это история о том, как организация создает, предлагает и получает ценность».

Создавая ценность путем составления уникального предложения (Unique Value Proposition