Инструкция
Изучите работу вверенного вам подразделения, ознакомьтесь с методами и технологиями, используемыми в работе, продумайте, как их можно . Разбейте весь процесс на технологические блоки, которые можно поручить выполнять разным группам людей. Определитесь с тем, что вы имеете на входе и что должны получить на выходе.
Познакомьтесь с сотрудниками своего подразделения поближе. Определите действительную степень и опыта каждого. Присмотритесь к их характеру и поведению, изучите психотипы. Зная это, вы сможете как поведет себя в разных ситуациях тот или иной сотрудник, какую работу можно ему поручить с тем, чтобы она была для него наиболее подходящей и соответствовала его психотипу. Составьте с учетом этого рабочие группы, в которых каждый будет дополнять своих коллег психологически, чтобы оптимизировать рабочие процессы.
Поговорите с каждым из своих сотрудников, объясните, как важен его труд и творческий подход в технологической цепочке, которую выполняет ваше подразделение. Расскажите о тех надеждах, которые вы возлагаете на него, обрисуйте перспективы. Ваши работники должны ощущать, что от них многое зависит, что они могут участвовать в обсуждениях, в которых принимаются окончательные решения. Это один из мощнейших стимулов для каждого сотрудника.
Ваша задача – объединить всех своих подчиненных в единый коллектив, чтобы у всех была зона своей ответственности, и любой ощущал важность выполняемой им задачи. Проводите регулярные планерки в подразделении, чтобы рабочий процесс обсуждался и труд каждого был на виду. В этом случае, сами коллеги не позволят кому-то из сотрудников работать плохо или некачественно.
Мотивируйте своих сотрудников и справедливо поощряйте их материально. Каждый должен быть уверен, что стоимость его труда напрямую зависит от качества работы. Не тешьте самолюбие, поощряя льстецов, не заводите фаворитов. Это будет способствовать спокойной, рабочей обстановке в вашем отделе и самым положительным образом отразится на производительности труда.
Несколько сильных и опытных сотрудников могут никогда не добиться отличного результата работы без правильной организации. Грамотная и продуманная координация работы подчиненных поможет существенно ускорить выполнение поставленных целей и застрахует от неудач.
Вам понадобится
Инструкция
Определите план работы всей компании или отдела на определенный отчетный период. Вы должны иметь четкое представление о том, какие ресурсы необходимы для ее осуществления. Исходя из этого, вы сможете понять, как лучше распределить работу между подчиненными.
Проанализируйте существующую деятельность сотрудников. Если вы работаете в данной компании уже давно, наверняка вам не составит труда оценить потенциал работников, их способность действовать в команде, результативность. Используйте полученные данные для последующего планирования работы.
Пропишите для каждого работника должностные инструкции. Данный документ не должен носить формальный характер: сотрудник должен четко понимать свой функционал и в полной мере выполнять требования.
Ставьте конкретные задачи в рамках общей стратегии развития. Это может быть работа над определенным проектом, либо выполнение плана в отчетном периоде (месяце, квартале). Каждый сотрудник должен получить свой личный список задач с указанием ожидаемых итогов и показателей. Такой подход помогает подчиненному структурировать работу, а также настроиться на конкретный результат.
Введите систему отчетности. Это может быть регулярная сдача отчетов в электронном виде, либо коллективное обсуждение итогов работы в устной форме. Второй вариант поможет скорректировать общую работу подразделения или всей компании. Никогда не пускайте работу подчиненных на самотек, даже если имеете дело с опытным сотрудником. Своевременная отчетность поможет вам всегда держать ситуацию под контролем.
Продумайте систему мотивации сотрудников, которая является также важным организующим фактором. Например, введите прогрессивную систему оплаты, либо стимулируйте персонал определенными бонусами за перевыполнение плана.
Видео по теме
Руководитель является важной составной частью коллектива, он особый работник организации и выполняет несколько основных функций. Это планирование, организация, выработка мотивации и контроль. Коллектив только тогда достигнет свой цели, когда руководитель сможет правильно организовать свою работу.
Инструкция
Планирование заключается в нескольких вариантах. Планируйте свой рабочий график с учетом специфики организации. Как правило, рабочий не лимитирован. В течение дня проводятся встречи и заседания, разговоры по телефону и проверка документации, поездки на объекты и т.д. Временные затраты на каждый пункт рабочего дня должны соблюдаться согласно производственной необходимости.
Основу работы любой организации составляет планирование ее рабочего процесса. Для этого руководитель должен четко представлять миссию и функции предприятия, а также видеть конечный результат. Составьте план развития, распишите предполагаемые результаты по , кварталам и месяцам. План распределите между отделами или конкретными сотрудниками, в зависимости от величины организации.
Организуйте слаженное взаимодействие структурных подразделений. Для этого каждому отделу или цеху пропишите задачи, которые в совокупности приведут к желаемому результату. Донесите эти задачи до руководителей структурных отделений, распределите их по срокам и объемам.
Для того чтобы определенные вами задачи выполнялись точно по объемам и срокам, распишите мотивацию для сотрудников. Помимо оговоренной в трудовом контракте заработной платы, просчитайте систему дополнительных вознаграждений. Это могут быть ежемесячные или квартальные премии, льготные путевки в санатории и т.д. Систему мотивации держите под контролем, периодически она может меняться у каждого работника. Для этого поручите кадровой службе вести пометки в личных делах; если предприятие небольшое и отдельного отдела кадров нет, ведите учет мотивации самостоятельно.
Контроль над процессом выполнения выработанной вами стратегией осуществляйте совместно руководителями подразделений. Для этого введите систему , ежемесячных, еженедельных или ежеквартальных, в зависимости от специфики организации. На этих собраниях починенные отчитываются в выполнении плана, который вы составили. Озвучиваются причины невыполнения, перевыполнения, а также обсуждаются мероприятия, направленные на улучшения показателей эффективности предприятия. Учитывается не только рост прибыли, но и сокращение расходов.
Постоянно проводите анализ текущего состояния организации. Сравнивайте его с эталоном, который вы выработали в начале своей деятельности. Выявляйте сильные и слабые стороны, своевременно принимайте меры по увеличению эффективности деятельности своего предприятия. В настоящее время окружающий мир подвержен быстрым и радикальным переменам, и успешному руководителю нужно всегда быть в курсе событий.
В рассказе его сооснователя Максима Жукова.
В закладки
Максим Жуков
Известно ли вам, что ни один сотрудник, кроме вас, вероятно, понятия не имеет как устроены процессы в вашем бизнесе? Если это так, то не стоит заикаться о системности и росте - любой форс-мажор выбьет всех из колеи, а вы с пеной у рта будете самолично тушить пожары.
Но даже понимание этого не останавливает нас, и мы бежим сломя голову, пытаясь добиться поставленных целей. Но вот в чём проблема - достичь их получается не всегда, либо следствием достижения становится снижение эффективности других показателей (качество, рентабельность) или новый клок седых волос у виска собственника.
Бардак в процессах - это нормальная ситуация в российском бизнесе, даже несмотря на то, что он успешен. Главное - это осознать и принять. Для меня, честно говоря, до сих пор загадка, почему в России принято меряться количеством сотрудников. На Западе уже давно никто тебя не похлопает по плечу и не скажет: «Good job», - если при большей численности сотрудников или сумме вложенного капитала твоя чистая прибыль незначительно выше, чем у конкурента.
Эффективность = результат / затраты
Результативность - это итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях. Эффективность - это соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение.
Когда бизнёс растет с сохранением исходного уровня эффективности, это экстенсивный рост. Увеличивается масштаб бизнеса, но не его качество. Развития здесь нет. Если эффективность повышается - это рост интенсивный, качественный.
Понимая это, мы в Kislorod умышленно сдерживали рост, так как порядок в малом бардаке навести проще, чем в большом. Тем более, у нас перед глазами было много примеров коллег по рынку. Когда при резком росте и при неотлаженных процессах они открывали новые направления и раздували штат. Как результат - броуновское движение в виде новых сотрудников, ушедших клиентов и снижение рентабельности из-за потери контроля над процессами.
Процессный подход
Так выглядит компания с точки зрения большинства собственников бизнеса:
Но вот в чём нюанс - процессы компании, как правило, выполняются не по вертикали, а по горизонтали. Эта схема статична и не объясняет сотрудникам, как работать эффективнее. К тому же основные проблемы происходят на стыках отделов и должностей. Стандартный подход не решает этих проблем, а сквозные процессы позволяют отладить взаимодействие.
В основе процессного подхода лежит матричная структура управления. Сотрудник одновременно работает в своём отделе, но при этом также участвует в выполнении бизнес-процесса. Основным отличием является двойное подчинение сотрудников.
Сотрудник подчиняется руководителю своего отдела и руководителю процесса, в котором он принимает участие. Для себя мы выявили базовое преимущество такого подхода - повышенная вовлечённость сотрудника в процесс и как следствие рост его эффективности.
Современный подход к управлению
Так сотрудники лучше понимают процессы компании и своё место в них. Как нам кажется, это возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы.
Борьба со страхами
Первый страх: «У нас ничего не получится - мы не знаем, как правильно»
Самое правильное - обратиться к консультантам, к тем, кто на этой проблеме «съел стаю собак». Есть одно но: они не будут работать с вами, если в коллективе менее 50 человек - масштаб проблемы не тот. Выход один - изучить соответствующую литературу и методом проб и ошибок, стиснув зубы, шагнуть в светлое будущее, где собственник бизнеса не принимает участие в операционной деятельности, а компания - это живой саморазвивающийся организм. Мы выбрали этот путь.
Второй страх: «Изменения не приживутся и команда их отторгнет»
Мы подумали: а почему бы нам с партнёром не закрыться в кабинете на несколько дней и самим не решить, как нам всем работать. Но всё-таки пришли к мнению, что в этой работе должны принимать участие сотрудники, которые каждый день вступают в неравный бой с костылями неидеальной системы.
Да, это игра вдолгую, но на совсем другом качественном уровне. Так как есть большой риск того, что изменения не приживутся и будут отторгнуты командой. Как и любым другим живым организмом. Вывод один - команда должна сама стать катализатором этих изменений.
Третий страх: «Ни один сотрудник в команде не будет принимать участие в работе над бизнес-процессами бесплатно»
С момента основания мы с партнёром выбрали демократичный стиль, нам было всегда важно мнение сотрудника. Мы всегда поощряли любую здравую инициативу. В итоге, как оказалось, это заложило основу для работы над бизнес-процессами. Здесь нам было проще, так как сотрудники фактически сами нас просили об этом.
Важное правило - нельзя платить людям за участие в рабочей группе, в рамках которой вы описываете и внедряете процессы. Это убивает их внутреннюю мотивацию реализовывать свой творческий потенциал и расти профессионально. Кроме того, если человек что-то делает ради денег, он никогда не будет вкладываться в это душой.
Четвёртый страх: «Мы всё опишем, а потом любой из сотрудников с этими документами уйдёт и откроет аналогичный бизнес»
Этот миф у меня всегда вызывал улыбку. Во-первых, это всего лишь документ. Он не заберёт с собой корпоративную культуру, которую вы воспитывали годами. Ведь успех любой компании - это люди, которые вместе готовили тот самый документ.
Во-вторых, при относительно лёгком входе на рынок веб-разработки, как правило, не учитывается величина айсберга под водой. Уверен, коллеги по рынку поймут, что я имею в виду. Та же история и с любым другим бизнесом.
Пятый страх: «Всё это бесполезно - мы только потратим время»
Это то, с чем вы будете бороться на каждом собрании рабочей группы до первых результатов. В производственном агентстве собирать каждую неделю на 2-3 часа команду из пяти человек, в составе которой технический директор, аккаунт-менеджер, директор по производству, ведущий дизайнер и менеджер по продажам, удовольствие не из дешёвых. Распишите для себя выгоды, которые получат все от четко работающих процессов.
Для себя мы обозначили это так.
Собственники бизнеса
Чем быстрее и лучше мы наладим процессы, тем скорее сможем уйти от операционной деятельности без ущерба качеству. Появится возможность уделять больше времени стратегическому планированию и развитию. Улучшится атмосфера в компании, её корпоративная культура. Увеличится результативность бизнеса, в том числе прибыль и стоимость. Бизнес станет более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам.
Руководители разных уровней
Перестанут вязнуть в текучке - работа подчинённых будет хорошо выполняться без жёсткого контроля и ручного управления. Смогут контролировать показатели и обосновывать управленческие решения. Будут тратить меньше времени на ввод нового сотрудника. Придёт осознание общего вектора развития и процессов компании в целом.
Рядовые сотрудники
Процессный подход позволит выстроить эффективную работу в компании по горизонтали - между сотрудниками и отделами. Появится возможность реализовывать свой творческий потенциал и расти профессионально, активно участвуя в развитии компании. Новички, только пришедшие в компанию, смогут быстрее разобраться в процессах. Сотрудники начнут понимать, в каком направлении развивается компания и как устроены её процессы.
Клиенты и партнёры
Всегда приятно работать с бизнесом, в котором все процессы отработаны, понятны и прозрачны. Клиент получает совершенно другой уровень сервиса и качества конечного продукта.
План описания и внедрения бизнес-процессов
Мы выделили для себя ключевые шаги:
- Вовлечение команды.
- Описание и доработка бизнес-процесса.
- Обкатка и корректировка пилотного проекта.
- Внедрение и стабилизация.
- Совершенствование.
Первый шаг: вовлечение команды
Сопротивление - ключевая проблема в изменениях. Повторюсь, для того, чтобы изменения прижились, важно вовлечь сотрудников. Нужно добиться осознания не только на уровне руководства, но и на уровне команды, что проблему всеобщего бардака в процессах (а с тем, что такая проблема есть, как правило, никто не спорит) нужно решать вместе.
В некотором смысле здесь нам было проще:
- Команда привыкла к зачастую положительным изменениям в компании. К примеру, практически уже год как мы подвели черту под позиционированием и занимаемся только разработкой ecommerce-проектов на «1С-Битрикс».
- Сотрудники, которые устали обжигаться или хотели понимать все этапы производственных процессов, сами просили нас об этом.
- Мы всегда поощряли инициативу в коллективе.
- Тщательно проработайте план презентации проекта по описанию и совершенствованию бизнес-процессов.
- Предусмотрите возможные возражения и варианты их обработки.
- Подготовьте проблемные кейсы по причине неотлаженных процессов из истории компании.
- Чётко опишите и донесите выгоды до каждого участника процесса.
- Не ждите, стопроцентной вовлеченности от всех. Кто-то отнесётся с иронией, заявив, что ничего не получится - просто будьте к этому морально готовы.
- Те, кто будет задавать больше всего вопросов и принимать активное участие в ходе обсуждения, - главные претенденты на участие в работе над процессами.
- Участниками рабочей группы становятся по собственной инициативе. Если в вашем случае этого не произошло, то проблема в вас и, как следствие, в корпоративной культуре.
В итоге мы провели плановое собрание с командой. Вместе с коллективом пришли к единому мнению о необходимости описать основные бизнес-процессы и определили участников рабочей группы.
Второй шаг: описание и доработка улучшенной версии бизнес-процесса
Процессы мы делим на основные, вспомогательные, процессы управления и совершенствования.
Основные процессы - те, которые приносят прибыль компании - за них клиент готов платить. В нашем случае это производство и техническая поддержка.
Вспомогательные процессы - те, которые не несут никакой ценности для клиента, но без них бизнес не будет существовать:
- Поиск и ввод новых сотрудников.
- Маркетинг и PR-активность.
- Финансовое планирование.
- И другие.
Раскрою работу группы по описанию и внедрению одного из наших основных бизнес-процессов - технической поддержки и развития ecommerce-проектов.
Мы выбрали методику Михаила Рыбакова, которую он детально описывает в книге «Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Но адаптировали её под небольшую компанию.
Оргструктура нашего проекта по описанию бизнес-процесса «Техническая поддержка и развитие ecommerce-проектов»:
Под каждый бизнес-процесс мы выделяем отдельную рабочую группу, в которую входят ключевые люди, участвующие в этом процессе. Рабочая группа занимается описанием (формализацией), внедрением и совершенствованием своего бизнес-процесса.
Сам принцип выглядит следующим образом.
1. Определяем шаги процесса (не более 7–12 шагов)
Рекомендуется придерживаться именно этого диапазона, так как в случае меньшего количества шагов процесс перестаёт нести управленческую ценность, а в случае большего - есть риск закопаться. В этих случаях правильнее будет либо дробить шаги на мелкие, либо объединять.
2. Единый уровень детализации
Выделяем в процессе только фундаментальные шаги, важность которых определена с точки зрения бизнеса. Здесь важно придерживаться двух правил: не копать глубоко, но при этом и не упустить важный этап.
3. Каждый шаг - «чёрный ящик»
При описании верхнего уровня процесса относимся к каждому шагу как к «чёрному ящику» - нам пока всё равно, что внутри. Детализировать будем тогда, когда осознаем процесс на верхнем логическом уровне.
4. Описываем полный, нормальный, линейный процесс
Описываем процесс целиком со всеми возможными вариантами развития событий именно так, как он выполняется в большинстве случаев. Если появляется исключительный случай, то, скорее всего, это уже другой бизнес-процесс. Отражаем все шаги процесса как последовательные, идущие цепочкой друг за другом.
5. Описываем процесс «как есть» и зону ближайшего развития процесса
Процесс описываем так, как он выполняется сейчас. При этом учитываем то, что планировали внедрить в ближайшее время.
6. Обновления процесса выкатываем пакетно
Работа группы
Рабочая группа процесса закрывается один раз в неделю как минимум на два часа. И в режиме брейншторма описывает процесс «как есть», разбирая его по шагам. Задача рабочей группы - осознать, как работает команда, и договориться, как работать лучше.
Результаты и договорённости каждого собрания фиксирует архитектор процесса и сохраняет внутри нашего корпоративного портала в «Битрикс24». Более того, мы делаем видеозапись каждого собрания. Таким образом, участник рабочей группы может быстро «въехать» в курс дела, если по уважительной причине пропустил собрание.
Описываем процесс документально
Формально описание процесс выглядит так.
Шапка процесса включает в себя:
- название процесса;
- цель;
- архитектор (АП);
- руководитель (РП);
- показатели.
Тело процесса - здесь мы описываем основные шаги.
Пример того, как выглядит описание процесса на верхнем уровне у нас:
Крупные шаги процесса детализируем, разбивая на подпроцессы. В качестве примера приведу скриншот одного из шагов - «Производство»:
Руководителем подпроцесса становится ответственный за шаг-родитель. Согласно примеру выше - технический директор. Он же следит за показателями подпроцесса.
Для детализации шага мы используем: чек-листы, которые нужно выполнить прежде, чем перейти на следующий шаг; мини-инструкции и скринкасты - для сложных процессов. Так, к примеру, у нас появился чек-лист прототипа перед его презентацией клиенту.
Третий шаг: отладка и корректировка пилотного проекта
Для того, чтобы не подорвать авторитет всего проекта перед командой и клиентами, обкатайте новый процесс в течение 2–3 месяцев на пилотном проекте. Скорее всего, двум–трём клиентам посчастливиться стать участниками эксперимента. Но это неизбежно, поэтому пристально следите за его ходом.
Чем вы сильнее перелопатили процесс, тем с большей долей ответственности нужно отнестись к этому этапу - так вы снизите риски. Изначально определите для себя показатели (о них поговорим позже), исходя из которых вы примете решение, лучше ли эта версия процесса.
На практике у нас это выглядело так:
- Мы распечатали всю таблицу процесса (3,5 метра) и повесили её на стену.
- В качестве дополнения к этой таблице распечатали разлиновку, где каждая ячейка соответствовала каждому шагу процесса. Так мы описывали результаты прохождения сквозного процесса клиентами. И, соответственно, вносили поправки в таблицу.
Четвёртый шаг: внедрение и стабилизация
Новую версию процесса после обкатки рабочая группа презентует всему коллективу на плановом собрании. В подготовке смысловых слайдов должен участвовать каждый участник рабочей группы c последующей презентацией своего блока на общем собрании.
Слайды из отчетной презентации рабочей группы:
Если вы будете придерживаться именно этого сценария, то вероятность того, что отторжения не возникнет, увеличивается в разы. Потому что решение работать так и никак иначе принято членами команды и презентуется от их лица.
Важно первое время контролировать соблюдение всей последовательности шагов нового процесса. Обучать и поддерживать морально. В противном случае - поменять мотивацию, чтобы работать по процессу стало выгоднее, чем изобретать костыли. Но это в последнюю очередь - ведь наша задача сделать так, чтобы команда по собственной воле приняла эти изменения.
Кстати говоря, на этом этапе, скорее всего, выяснится, что вы что-то упустили - и это нормально.
Пятый шаг: совершенствование
После описания процесса работа по его улучшению продолжается. Участники группы в ходе рабочего процесса выявляют недочеты системы. И продолжают обсуждение в закрытом чате корпоративного портала. Так собираются новые предложения для обсуждения на следующем собрании рабочей группы.
Мы закрепили за каждым сотрудником право предлагать решения по улучшению процесса.
Важный нюанс, на котором стоит сделать акцент ещё раз - внедрять обновлённый процесс нужно версиями. Обкатали новую версию, внедрили, убедившись в эффективности. Резать по живому, постоянно изменяя рабочий процесс - прямая дорога к хаосу.
Показатели процессов
Для того, чтобы принимать управленческие решения на основе данных, а не гипотез, каждому процессу мы привязываем показатели эффективности. Только так мы можем сделать вывод о том, что новая версия процесса эффективнее, чем старая.
Нужно определить:
- Цель показателя. Понять, зачем тратить время на сбор статистики.
- Задачи показателя. Решить, как вы будете его использовать.
Показатель должен быть:
- Информативным. Чтобы можно было делать выводы на основе динамики показателя и принимать управленческие решения.
- Простым для сбора исходных данных и расчёта.
Показатель может описывать:
- Результат , достигнутый при выполнении процесса.
- Ход процесса.
Итоги
Мы понимаем, что находимся в самом начале пути. Например, ещё не описаны все вспомогательные процессы - и я молчу про управленческие. Но уже сейчас мы ощущаем положительные изменения в сторону интенсивного роста:
- Мы стали более осмысленно подходить к системе мотивации сотрудников, так как знаем, к каким показателям нужно её привязывать, чтобы увеличить общую эффективность бизнеса.
- Уменьшили отток клиентов на техподдержке. В последнем квартале он фактически отрицательный. Как следствие, вырос LTV.
- Усилив отдельные этапы процесса, мы увеличили рентабельность проекта. Одним из самых убыточных этапов в разработке проекта был дизайн: нам не всегда удавалось попасть в ожидания клиента и не находилось достаточно аргументов для защиты идей. Внедрили более глубокую аналитику (маркетинговый бриф, анализ целевых персон, анализ статистики систем аналитики, конкурентный анализ и так далее) внедрили чек-листы и мудборды для понимания предпочтений клиента (из серии «шрифт с засечками или нет»). Обговариваем с клиентом условия презентации дизайна. Показываем дизайн только узкой рабочей группе клиента, которая участвует в проекте с самого начала и знает всю историю коммуникаций.
- Улучшили взаимодействие между отделами - к примеру, ввели регламенты передачи проекта. Так менеджер по продажам не получит вознаграждение, пока не передаст проект в соответствии с регламентом, которой описан в задаче передачи проекта.
- Повысилась вовлечённость команды в развитие компании. К слову говоря, в новой рабочей группе по второму основному процессу присоединились новые участники. Большинству в принципе стало не всё равно, как только пришло понимание, что у них появилась возможность качественно улучшить процессы, в которых они принимают ежедневное участие.
- Поднялся командный дух. Совместная работа над улучшением процессов лучше любого корпоратива с пивом и пейнтболом.
Указателем, характеризующим организацию производства во времени, является производственный цикл - календарный период времени от начала до окончания изготовления (ремонта) конкретного изделия (продукции) в пределах одного предприятия. Его длительность не зависит от числа одновременно изготавливаемых деталей, сборочных единиц или изделий и определяется периодом времени (календарным), в течение которого сырье, основные материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия превращаются в готовый продукт (выполненную работу). На его величину оказывают влияние характер выпускаемой продукции (выполняемой работы), условия и степень механизации (автоматизации), тип, специализация и концентрация производства, применяемая техника и технология, организация труда и другие факторы. Например, длительность производственного цикла в машиностроении, при производстве мебели нередко составляет от нескольких часов до нескольких недель и даже месяцев.
Длительность производственного цикла используется для составления "календарных планов (производственной программы) предприятий и их подразделений (цехов, участков, поточных линий, рабочих мест), его нормативная величина - для расчета количества незавершенного производства. Производственный цикл необходим для составления календарных графиков движения предметов труда (запуска-выпуска), расчета потребной величины оборотных средств.
В структуре производственного цикла различают рабочий период - время, в течение которого исполнитель прямо или косвенно воздействует на предмет труда, в него включают и машинные (аппаратные) процессы, осуществляемые под наблюдением работника или контрольных приборов, а также естественные процессы - время, в течение которого предметы труда видоизменяются под воздействием естественных условий (воздушная сушка древесины, изделия после окраски), и перерывы, подразделяемые, в зависимости от причин, которые их вызывают, на перерывы между операциями производственного процесса - межоперационные и обусловленные режимом работы предприятия - межсменные. Рабочий период в дискретных (прерывных) процессах составляет сравнительно небольшую часть, а перерывы намного большую.
Межоперационные перерывы могут быть перерывами партионности и перерывами ожидания. Перерывы партионности часто возникают при обработке предметов труда передаточными партиями из-за их пролеживания в ожидании обработки всей партии перед ее транспортировкой на следующую операцию. В этом случае каждый предмет труда, поступающий на данное рабочее место в составе партии, пролеживает дважды - один раз до начала обработки и второй после ее окончания, пока вся партия предметов труда не будет закончена обработкой на данном рабочем месте. Перерывы ожидания возникают при несогласованности времени окончания одной и начала другой операции, т.е. в случаях, когда предыдущая операция заканчивается раньше, чем освобождается рабочее время, предназначенное для выполнения следующей операции.
Партия предметов труда (производственная партия) - это предметы труда одного наименования и типоразмера, обрабатываемые непрерывно на одном или нескольких рабочих местах при общей наладке оборудования, т.е. при одном и том же подготовительно-заключительном времени на операцию. Время выполнения в производственном цикле технологических операций называют технологическим циклом., а время выполнения одной производственной операции, в течение которого изготавливается одна деталь или их партия, - операционным циклом.
Межоперационные перерывы в зависимости от причин их возникновения могут быть техническими, обусловленными применяемой техникой, уровнем механизации и автоматизации работ; технологическими, зависящими от применяемой технологии изготовления продукции (выполнения работ); организационными, связанными с недостатком в организации рабочих мест, несвоевременным их снабжением сырьем и материалами, топливом и энергией, некачественным ремонтным и техническим обслуживанием, другими причинами. Организационные перерывы учитываются в фактической продолжительности производственного цикла.
Перерывы по техническим и технологическим причинам взаимосвязаны и обусловливают друг друга, вызываются чаще всего характером предметов труда, их партионностью, несогласованной деятельностью смежных операций. Перерывы этого вида возникают и в условиях ремонтных, машиностроительных, деревообрабатывающих и других предприятий (виды движения предметов труда в производстве рассматриваются ниже). На предприятиях химической, металлургической и других отраслей промышленности с непрерывным процессом производства длительность производственного цикла совпадает или почти совпадает по времени с технологическим циклом; на предприятиях с дискретным процессом - значительно превышает его.
В наиболее общем виде длительность производственного цикла Гц Можно представить выражением
где Т пз , Г тех, Г тр и Г ку - время, затрачиваемое соответственно на подготовительно-заключительную работу, технологические, транспортные и контрольно-учетные операции; Г ест - время естественных процессов; Т ко и Т ж - продолжительность межоперационных (внутрисменных) и межсменных (по режиму работы) перерывов.
Режим работы предприятия - это установленные порядок и продолжительность производственной деятельности предприятия и его структурных подразделений. Он определяет время работы и перерывов, количество смен в сутки и их продолжительность в часах, длительность рабочей недели и общее время работы предприятия в течение календарного периода (месяца, квартала, года). Существенное влияние на него могут оказывать характер перерабатываемого сырья и применяемая технология, природно-климатические и другие условия. Длительность рабочего дня (смены, недели) устанавливается в соответствии с действующим законодательством.
Различают непрерывный, прерывный и сезонный режимы работы.предприятия. При непрерывном режиме предприятие работает круглосуточно в течение всего календарного периода. Он применяется в металлургической, химической и других отраслях. Нарушение непрерывности протекания технологических процессов в этих производствах допускается лишь в связи с требованием контроля за использованием оборудования или его ремонтом.
Прерывный режим предполагает работу предприятия (цеха) с заранее установленными перерывами, вызванными характером технологического процесса, условиями эксплуатации оборудования, продолжительностью рабочего дня и недели, числом выходных и праздничных дней. Он характерен для машиностроения, ремонтных предприятий, лесной, деревообрабатывающей и других отраслей промышленности.
Сезонный режим устанавливает работу предприятия (цеха, лесопункта, участка) в течение- определенного сезона, длительность которого зависит от периода поступления сырья, сроков его хранения, условий добычи и использования. Длительность рабочего сезона определяется либо периодом поступления на предприятие перерабатываемого сельскохозяйственного и другого сырья, допустимыми при современной технике сроками его хранения, либо периодом (возможным по естественным, климатическим условиям) добычи и первичной его обработки (переработки). Такой режим применяется, в частности, на предприятиях торфяной, рыбной промышленности и на охотничьих промыслах. Он широко используется в лесном хозяйстве на посеве лесных семян и посадке леса, п ри выполнении сплавных работ и добыче живицы.
К перерывам по режиму работы предприятия относят обеденный перерыв, перерывы между рабочими сменами, праздничные и выходные дни. Они, кроме обеденного, будут минимальными или совершенно отсутствовать при непрерывных процессах и достигать наибольшей величины при работе по прерывной рабочей неделе в одну смену.
Основной формой режима работы металлургических, нефтеперерабатывающих, некоторых химических предприятий и цехов является трехсменная, поскольку нарушение непрерывности протекания технологического процесса в этих производствах допускается лишь в связи с требованием контроля за оборудованием, для осуществления профилактических мероприятий и регламентированного ремонта. Такой режим предполагает, что предприятие, цех работают беспрерывно в течение всего календарного года, если не предусмотрена (не осуществлялась) остановка на плановый ремонт оборудования. В случаях, когда такая остановка имела место, непрерывный режим работы будет меньше календарного года на величину простоя в связи с ремонтом.
Прерывный суточный режим работы предприятия (цеха) может быть одно-, двух- или трехсменным. Количество смен работы машиностроительных и других предприятий с прерывным режимом устанавливается в зависимости от характера отрасли, спроса на продукцию, наличия исходного сырья и рабочей силы, других факторов.
Важным фактором, определяющим длительность производственного цикла, является порядок движения предметов труда в производственном процессе. При этом может быть использован один из трех видов движения: последовательный, параллельный или параллельно-последовательный.
При последовательном виде движения каждая последующая операция начинается только после окончания обработки всей партии предметов труда (изделий, деталей) на предыдущей. На каждой операции обрабатывают по одному изделию, но на последующую передают всю партию деталей. В этом случае (рис. 2.3) длительность изготовления партии предметов труда Т П0ея на всех операциях равна сумме операционных циклов:
Рис. 2.3. Последовательный вид движения предметов труда в производстве
Например (см. рис. 2.3), при изготовлении трех деталей (и = 3) на пяти операциях (т = 5) нормы времени в единицах составляют: t \ - 10; t 2 = 4; f 3 = 12; f4 = 5; t 5 - 14 ед., тогда
Общая продолжительность цикла обработки партии предметов труда при последовательном их движении пропорциональна ее размеру (количеству предметов труда в партии) и длительности обработки каждого из них на всех производственных операциях. При этом каждый предмет труда, за исключением первого и последнего, значительную часть времени пролеживает на каждой операции (Г ы0) дважды - перед началом его обработки и окончания обработки всех предметов труда в партии.
Общее время внутрисменного (внутриоперационного) пролеживания единицы предмета труда на всех операциях t np составит:
где f O б P - суммарное время, затрачиваемое на обработку единицы предмета труда на всех производственных операциях. В примере оно составит:
Общее время пролеживания всех предметов труда в партии, используемое для расчета размера незавершенного производства составит:
Тпр=n х tпр= 3*90=270 ед.
В случаях, когда на одной или нескольких производственных операциях обработка предметов труда выполняется одновременно на нескольких рабочих местах (с,), то формула (2.6) для расчета длительности операционного цикла при последовательном движении предметов труда в производстве примет вид:
где с, - количество рабочих мест, занятых изготовлением предметов труда на i-й операции.
Если в рассматриваемом примере предположить, что на 3-й и 5-й операциях с - 2, тогда
Одним из преимуществ последовательного вида движения предметов труда в производстве является отсутствие перерывов в работе оборудования и рабочих. Недостатки заключаются в отсутствии параллельности в обработке предметов труда и в их длительном пролеживании из-за перерывов партионности, что способствует созданию значительных запасов незавершенного производства. Используют этот вид движения в единичном и мелкосерийном производствах, где обрабатывают в партиях незначительное количество предметов труда, т.е. когда размеры партии не оказывают существенного влияния на продолжительность производственного цикла, а также, когда время выполнения отдельных операций и пролеживание предметов труда между ними незначительно.
При параллельном виде движения каждый предмет труда передается с одной операции на другую поштучно или транспортной (передаточной) партией, не ожидая обработки всей партии. Каждый предмет труда поступает на последующую операцию сразу после завершения работ на предыдущей, что позволяет выполнять их на всех операциях непрерывно, исключить пролеживание предметов труда в ожидании партионности и за счет этого сократить длительность операционного (технологического), а следовательно, и производственного цикла.
При построении графика параллельного вида движения предметов труда в производстве (рис. 2.4) рекомендуется учитывать следующие правила: сначала строится операционный цикл для первой передаточной партии по всем производственным операциям без пролеживания предметов труда между ними, затем для самой длительной операции по всей партии (п) предметов труда без перерывов в работе оборудования, и далее достраиваются операционные циклы на остальных операциях (кроме первой и самой длительной).
Рис. 2.4. Параллельный вид движения предметов труда в производстве
Длительность операционного цикла для параллельного вида движе-[ предметов труда в производстве Т тр определяется из выражения: - при поштучной передаче предметов труда:
При передаче предметов труда партиями:
где t max ~ время выполнения максимальной по продолжительности (главной) операции.
В примере при поштучной передаче предметов труда с одной производственной операции на другую длительность операционного цикла с параллельным видом движения составит:
В случаях, когда обработка предметов труда выполняется одновременно на нескольких рабочих местах (с,), формула (2.11) примет вид:
где с тах - количество рабочих мест на главной (максимальной по продолжительности) операции.
В рассматриваемом примере
Общее время пролеживания всех предметов труда в партии
Таким образом, при параллельной обработке партии деталей на операциях (см. рис. 2.4), длительность которых меньше наибольшей (максимальной по продолжительности), возникают простои на рабочих местах. Простои будут тем больше, чем значительнее разность в длительности между главной (максимальной) операцией и остальными. Сокращение времени исполнения главной операции приводит к уменьшению простоев на других операциях.
Простои при этом виде движения предметов труда не будут возникать при равной или кратной продолжительности выполнения отдельных операций, т.е. когда они синхронизированы. Этот вариант называют иногда поточным видом движения и используют в условиях непрерывно-поточного производства. Для его осуществления необходимо, чтобы
где t h h ... t; - трудоемкость первой, второй и т.д. операций; т - число рабочих мест на этих операциях; г - такт потока.
Преимущество параллельного вида движения предметов труда в производстве состоит в том, что его использование позволяет достичь сравнительно с другими видами движения наименьшую длительность операционного цикла, равномерную загрузку рабочих и оборудования, более высокую производительность труда. Применяют его в основном на предприятиях крупносерийного и массового производств.
При параллельно-последовательном виде движения (рис. 2.5) последующая операция начинается до окончания обработки партии предметов труда на предыдущей, что сокращает время их нахождения (пролежива-ния) между операциями и обеспечивает непрерывную загрузку рабочих мест. Смежные операции частично перекрываются во времени, т.к. в течение некоторого времени выполняются параллельно.
Рис. 2.5. Параллельно-последовательный вид движения предметов труда в производстве
При этом виде движения предметов труда в производстве обработка их партии организуется на каждом рабочем месте без перерывов (как при последовательном движении), но обработка первой детали на последующей операции начинается раньше, чем будет закончена обработка последнего предмета труда (детали) на предыдущей (в этом случае имеет место параллельная обработка одной и той же партии предметов труда на смежных операциях).
При параллельно-последовательном движении различают два основных варианта сочетания смежных операций, когда продолжительность предшествующей операции:
а) больше последующей (т х > т 2 и от 3 > >щ);
б) меньше последующей (т 2 <%иш 4 < >щ).
Время т, в течение которого смежные операции выполняются параллельно, составит в первом случае:
во втором случае:
где р - размер передаточной или транспортной партии.
Так как индексы при t соответствуют более короткой операции из двух смежных, то, заменив обе формулы одной общей, получим:
где t min - норма времени на более короткую операцию из двух смежных.
Продолжительность процесса при параллельно-последовательном виде движения предметов труда в производстве Т пп будет меньше, чем при последовательном, на сумму времени, в течение которого смежные операции выполняются параллельно:
При небольших партиях с поштучной передачей предметов труда с операции на операцию, а не передаточными или транспортными партиями, продолжительность процесса определяется по формуле:
Продолжительность процесса при параллельно-последовательном Движении предметов труда на примере, приведенном выше (при р = 1) составит:
Если на отдельных операциях обработка предметов труда выполняется одновременно на нескольких рабочих местах (с,), формула (2.17) примет вид:
Время пролеживания единицы предмета труда на всех операциях г пр составит:
тогда f np = 3 ■ 54 = 162 ед., т.е. при параллельно-последовательном виде движения предметов труда в производстве время их пролеживания значительно меньше, чем при последовательном (в примере 270 ед.), и больше, чем при параллельном (в примере 84 ед.).
Приведенные выше примеры, расчеты и графики относятся только к операционной (технологической части) производственного цикла, в общую же его длительность включается и время транспортных, контрольно-учетных операций, естественных процессов и различных перерывов. На практике время транспортных и контрольно-учетных операций может быть перекрыто временем перерывов и учитываться при необходимости выполнения значительного объема транспортных и погрузочно-разгрузочных работ. Время контрольно-учетных операций выделяется отдельным слагаемым лишь тогда, когда для этого требуются значительные затраты рабочего времени.
Длительность естественных процессов Г е, неперекрываемых технологическим циклом, учитывается в минимальном размере, необходимом для их выполнения; время межоперационных перерывов Г пер - произведением их числа р на среднюю продолжительность одного перерыва Г мо, т.е. Г пер = р ■ f M0 ; перерывы партионности Г пр и количество рабочих мест на выполнении соответствующей операции - при расчетах длительности технологического цикла.
В этом случае для расчета продолжительности производственного цикла в рабочих днях можно использовать следующие формулы:
Для того чтобы выразить длительность производственного никла в календарных днях, можно использовать коэффициент, учитывающий соотношение календарных дней к рабочим. Например, при 255 рабочих днях в году он составит 365/255 = 1,4. И далее умножают на него длительность цикла, исчисленную в рабочих днях.
Практические рекомендации и мероприятия по сокращению длительности производственного цикла вытекают из принципов эффективной организация производства и в первую очередь пропорциональности, параллельности и непрерывности. Сокращение рабочего периода операционных циклов достигается совершенствованием техники и технологии, повышением технологичности выпускаемой продукции.
На предприятиях длительность производственного цикла сокращают по двум направлениям: во-первых, уменьшая время рабочего периода, во-вторых, сокращая перерывы. На первое существенное влияние оказывает технический уровень производства, на второе - уровень его организации. Сокращению длительности производственного цикла способствует внедрение новой техники и наиболее рациональной технологии, соответствующей конкретным условиям производства, уменьшение времени на вспомогательные процессы и прежде всего за счет их широкой механизации и автоматизации, сокращение межоперационных и межсменных перерывов, осуществление других мероприятий.
На предприятиях, например, лесной промышленности размер партии предметов труда принимается в объеме сменного задания, а производственный цикл начинается с валки деревьев и заканчивается штабелевкой круглых лесоматериалов на нижнем лесопромышленном складе (конечном лесопогрузочном пункте). В структуре относительно длительного производственного цикла изготовления круглых лесоматериалов, так же как и в машиностроении, деревообработке или ремонтном производстве, преобладают межоперационные и межсменные перерывы. Их сокращение достигается переходом от последовательного вида движения предметов труда к параллельно-последовательному и параллельному, организацией поточных методов организации производства, повышением коэффициента сменности, внедрением других мероприятий.
Экономическое значение сокращения длительности производственного цикла заключается прежде всего в том, что она оказывает существенное влияние на размер незавершенного производства, имеющего значительную долю в сумме оборотных средств предприятия. Сокращение же цикла приводит к уменьшению потребности в них, поскольку чем он Длиннее, тем больше оборотных средств требуется предприятию и тем значительный срок остаются они без движения (оборота). Сокращение Длительности производственного цикла ведет к уменьшению площади складских помещений для хранения незавершенного производства, запасов сырья и материалов, к улучшению использования основных средств снижению себестоимости продукции, а следовательно, при прочих равных условиях к увеличению прибыли
Организация производства и управление предприятием: Учеб. пособие / В.Г. Золотогоров. – Мн.: Книжный Дом, 2005. – 448с.
Беспорядок на рабочем месте кажется практически классической неотъемлемой частью деятельных людей. Дела накладываются одно на другое и беспорядка становиться все больше, а через некоторое время вы неизбежно достигнете точки, когда уже ничего не сможете найти и понять.
Существует множество причин для упорядочивания вашего рабочего пространства, хотя бы просто для того, чтобы быстрее найти нужную вам вещь. Беспорядочное и неправильно организованное рабочее место плохо отражается и на вашем моральном состоянии, поскольку вам нужно еще больше работать.
Множество людей недооценивают важность организованного рабочего пространства. Конечно, всегда есть один или два человека, которые даже при полном беспорядке вокруг нормально справляются со всеми делами.
Позвольте заметить, что такие люди – исключение из правил, и даже у тех, у которых на первый взгляд все в беспорядке, все равно есть определенная система на рабочем месте. Приведенные ниже инструкции помогут вам улучшить и правильно упорядочить ваше рабочее пространство.
Найдите подходящую вам систему
Вы хорошо запоминаете даты? Не обязательно точные даты, возможно просто периоды времени? Возможно, вы мыслите более категорично и считаете, что ваша работа распределена на разные роды деятельности?Для тех, кто думает категорично, возможно будет достаточно организовать картотеку. Таким людям удобнее, когда все вещи находятся в определенном порядке, чтобы их было быстро и легко найти.
Кроме того, есть те люди, которым нравиться распределять вещи по времени. Они думают линейно и просто следуют из пункта A в пункт B. Такие люди более успешны, когда все организовано хронологически.
Они хорошо запоминают даты и события, и по сравнению с теми, кто думает категорично, у них более высокий уровень толерантности. Причина проста: когда вещи начинают собираться на вашем столе, самые старые просто остаются снизу.
Не принуждайте себя пользоваться системой, которая никак не хочет укладываться в вашей голове. Вместо этого подумайте о том, как классифицировать даты и события и найти подходящую именно вам организационную систему.
Делайте понемногу каждый день
Обязательно найдите время и ежедневно приводите все в порядок. Если что-либо находиться в беспорядке, то обязательно найдите место для этой вещи в соответствии с вашей системой.Те, кто думает категорично, должны убирать такие вещи в соответствии с выбранной категорией. А те, кто распределяет все по времени, должны поставить находящуюся не на своем месте вещь в хронологическом порядке в соответствии с датой.
Ну а если вы ежедневно все упорядочиваете, то это займет всего пару минут в день, зато вы сэкономите массу времени.
Для организации используйте утро или день
Время от времени вам нужно делать основательную чистку вашего рабочего пространства. Возможно, скопились уже слишком большие стопки бумаг, или совсем заполнились папки, поэтому, чтобы не запутаться, вам нужно разделить все на подкатегории.Чем бы вы не занимались, для этого вам потребуется довольно много времени, и нужно выполнять это как обычную работу. Запланируйте это мероприятие на утро или день каждые два месяца. Не спешите, в этом деле спешка может только навредить. Тщательно просмотрите все файлы и папки и убедитесь, что ничего не упущено.
Отдельно отмечайте самые важные события
Сроки, а в особенности крайние сроки, это именно то, что нужно запланировать неотложно.Всегда держите под рукой список неотложных дел или необходимых вещей. Они должны лежать отдельно, чтобы их можно было сразу найти. Я много раз был свидетелем, когда люди забывали важные детали или просто тратили очень много времени на поиск важных документов.
По возможности, оставляйте себе электронные копии
Большинство лежащих в беспорядке у вас на столе вещей появились там из-за недостатка бумаги или документов. Когда есть возможность, просите людей присылать вам электронные версии документов.Как только вы их получили, то пометьте их и поместите в соответствующую папку. Поисковые возможности Outlook и Google Desktop значительно помогают вам находить что-то нужное. Таким образом, вам нужно в обязательном порядке применить выбранную вами организационную систему и на компьютере, поскольку полностью полагаться на поисковые системы довольно опасно.
Если у вас есть время для организации файловой структуры на компьютере, постарайтесь отсканировать хотя бы часть бумажных документов и перевести их в электронный формат. Для некоторых это может оказаться сложным, однако, это необходимый шаг в организационном процессе для многих людей.
Используйте настольный календарь
Понимаю возмущение многих людей, которые считают, что не нужно мучаться с настольным календарем, когда можно просто поставить таймер на компьютере. У меня подготовлен ответ: настольный календарь всегда перед вашими глазами.Поскольку люди привыкли складывать на столе материалы, которые им могут понадобиться в первую очередь, то просто сделайте заметку прямо в календаре, где и что лежит, когда вы это получили, и для чего это нужно.
Приложите усилия и затратьте время на разработку системы организации вашего рабочего пространства, которая максимально вам подходит, после чего обязательно реализуйте ее.
Каждый человек знает, как ему лучше всего работать, поэтому постарайтесь организовать рабочее пространство именно так, как это состыкуется с вашими взглядами. Упорядоченное рабочее пространство поможет вам достичь новых целей с наибольшей эффективностью и продуктивностью.
Статья подготовлена специально для
П онятие «рабочее время» означает период, в течение которого сотрудник исполняет трудовые обязанности. Понятие закреплено в статье 91 Трудового кодекса Российской Федерации. Длительность периода зависит от условий трудового контракта, распорядка рабочего дня и внутренних правил компании. Законодательство не запрещает задействовать сотрудников для выполнения профессиональных обязанностей в другое время.
Для оптимизации рабочего процесса, повышения эффективности труда и соблюдения сроков выполнения задач не обойтись без четкого планирования и контроля использования рабочего времени. Четкая организация рабочего времени в равной степени необходима и руководителю, и подчиненным. Контроль со стороны нанимателя или руководителя поддерживает рабочую дисциплину в коллективе и гарантирует справедливую оплату труда.
Руководители крупных организаций с большим штатом сотрудников не успевают лично уследить за каждым подчиненным. Кроме функции контроля менеджер, начальник отдела или руководитель проекта исполняет и другие обязанности. Во время работы возникают непредвиденные трудности или обстоятельства, не предусмотренные планом, и рабочий процесс полностью предугадать и распланировать не удается даже лидерам тайм-менеджмента.
Одновременно с увеличением штата и количества проектов множатся задачи, так что личный контроль рабочего времени становится невозможным. Один из вариантов решения проблемы -проактивное управление, которое помогает уменьшить количество трудных ситуаций в работе отдельного сотрудника и способствует успешному выполнению рабочих обязанностей.
Понятие и правовое обоснование учета рабочего времени
Мониторинг рабочего времени - это отслеживание деятельности персонала в течение трудового дня и контроль за соблюдением трудового распорядка. Мониторинг относится к группе превентивных мер, которые позволяют поддерживать дисциплину и предупреждать злоупотребление доверием работодателя. Этот метод в первую очередь направлен на выявление нарушителей, которые решают личные, а не служебные вопросы.
Контроль и учет рабочего времени ведется в рамках Трудового кодекса. По закону, работники имеют право на перерывы, выходные и отпуск.
Зачем вести учет рабочего времени
Контроль как часть мониторинга рабочего времени позволяет решать несколько задача:
- Фиксировать время прихода на работу, чтобы вычислить систематически опаздывающих и отсутствующих.
- Проверять своевременное возвращение работника после обеденного перерыва и присутствие на рабочем месте в течение всего дня.
- Определять время окончания работы.
- Выявлять прогульщиков.
- Разделять оплачиваемые периоды рабочего времени на фактически отработанные часы, отпуск, больничный, простой по вине нанимателя и т.д.
На практике руководители часто сталкиваются с такой проблемой, как несоблюдение сроков выполнения работ. Рассчитать сроки просто: норма рабочего времени по статье 91 Трудового кодекса - 40 часов в неделю. Норма сопоставляется с квалификационным справочником или функциональными обязанностями сотрудника. В итоге получается рациональная схема распределения времени труда персонала.
Существенный недостаток заключается в том, что в схеме не учтены:
- человеческий фактор, например, постоянные перекуры, больничные, опоздания, личные дела в оплачиваемое время и т.д.
- форс-мажоры: чрезвычайные происшествия, стихийные бедствия, аварии, задержки со стороны контрагентов и т.д.
Все это приводит к разнице между затраченным временем и фактически выполненной работой.
Внедрение методов контроля временных показателей работы нужно в первую очередь работодателю. Это позволит платить за фактически отработанное время, а не за опоздания, перекуры и компьютерные игры на рабочем месте. Анализ собранных данных с одной стороны, письменные отчеты и объяснения сотрудников - с другой, позволяют руководителю принимать взвешенные решения о рациональности использования рабочего периода и соответственно начислять заработную плату.
Методы контроля рабочего времени
Работодатель заинтересован не только в своевременном появлении сотрудников на рабочем месте, но и в производительности труда коллектива. Производительность напрямую зависит от того, чем сотрудник занимается на рабочем месте.
Едва ли работник успевает выполнять обязанности, если тратит время на социальные сети, переписку с друзьями, просмотр новостей, чтение книг или серфинг в интернете. Методы контроля рабочего времени сотрудников включают фиксацию:
- выполненных задач в период между включением и выключением компьютера;
- телефонных переговоров с клиентами, партнерами и контрагентами;
- скриншотов рабочего стола в течение рабочего для с помощью специализированных IT-решений;
- содержания корпоративной корреспонденции, в том числе переписки по электронной почте;
- присутствия на месте в рабочее время с использованием видеонаблюдения.
Прежде чем применять методы контроля следует заблаговременно оповестить персонал. Для этого в дополнительном соглашении указывают способы мониторинга использования рабочего времени, изменять условия допускается только с согласия персонала. Более того, устанавливать камеры наблюдения в кабинетах без уведомления работников противозаконно.
Данные мониторинга использования рабочего времени составляют основу для анализа эффективности труда персонала. Метрики результативности включают:
- итоговые - оценка результатов завершенного проекта в целом;
- промежуточные - контроль проделанной работы за указанный срок;
- периодические - подведение итогов по прошествии определенного периода времени;
- избирательные - нерегулярный выборочный мониторинг отдельных сотрудников на усмотрение руководства.
Любые методы мониторинга направлены в первую очередь на то, чтобы оценить, насколько эффективно и рационально сотрудник распределяет рабочее время, и одновременно оценить уровень профессионализма.
Способы контролировать рабочее время
Способы контроля, учета и оценки рабочего времени персонала со временем эволюционировали, и все же организации, особенно государственные учреждения, придерживаются традиционных подходов.
Например, назначают ответственного, вахтера или дежурного, за ведение журнала учета рабочего времени. Ответственный фиксирует время прихода-ухода и систематически готовит отчеты для руководителя.
Другой вариант - ввести в штат должность администратора, который будет находится в одном помещении с коллегами или в отдельном кабинете и контролировать непрерывность рабочего процесса.
Еще один способ заключается в том, чтоб сотрудники вели личную отчетность, самостоятельно контролировали и фиксировали израсходованное рабочее время. Метод помогает оценить проделанную работу с точки зрения исполнителей и развивает самостоятельность.
Более привычный способ - установить систему контроля и управления доступом с применением пропусков или сканеров отпечатка пальца. Информация по каждому работнику сохраняется в файле и доступна для просмотра в любой момент.
Надежный, но дорогостоящий метод мониторинга и учета рабочего времени персонала компании - система видеонаблюдения. Потребуется потратить средства не только на покупку и установку видеокамер, но и на зарплату отдельного работника, в чьи обязанности входит непрерывный контроль деятельности персонала и фиксация нарушений правил внутреннего трудового распорядка. Кроме того, внедрение системы видеонаблюдения вызывает у сотрудников психологический дискомфорт от постоянного наблюдения. Поэтому установка камер чаще всего - - это особенная мера, которая применятся на критически важных объектах.
IT-решения для контроля рабочего времени
Контролировать работу небольшого коллектива вручную - посильная задача для непосредственного руководителя или одного выделенного специалистам. Но если штат предприятия насчитывает не одну сотню человек, которые к тому же работают в филиалах или удаленно, справиться с такой задачей под силу только автоматике.
Кроме того, мониторинг работы персонала нужен не только для фиксации результативности труда отдельного работника, но и для обеспечения безопасности предприятия. Две задачи одновременно выполняют IT-решения для контроля производительности в течение рабочего времени. Автоматизированные системы фиксируют информацию, проводят анализ и формируют отчеты.
Стоимость внедрения автоматической программы мониторинга рабочего времени покрывается за счет минимизации затрат работодателя, связанных с отсутствием персонала на рабочем месте: прогулами, опозданиями, длительными перерывами. IT-инструменты фиксируют и анализируют данные, на основе которых руководство поощряет «передовиков» офиса, тем самым мотивируя весь коллектив работать более продуктивно и дисциплинированно.
Автоматизированные IT-системы позволяют выявить:
- нарушителей дисциплины - сотрудников, которые систематически опаздывают или уходят домой раньше положенного, заядлых курильщиков или любителей кофе, длительность «пятиминутных» перерывов у которых превышает длительность работы.
- работников, которые в течение рабочего времени решают личные дела, читают новости и ленты социальных сетей, ведут дружескую, а не служебную переписку в мессенджерах, играют на компьютере.
- сотрудников, которые настолько перегружены рабочими задачами и вынуждены постоянно задерживаться на работе, что грозит профессиональным выгоранием и - в крайнем случае - нервным срывом.
- сотрудников, которые не удовлетворены позицией по тем или иным вопросам и заняты поиском новой работы.
Автоматизированный мониторинг рабочего времени не ограничивается установкой специализированно ПО и включает также установку контрольного оборудования при входе/выходе из здания; оборудование пунктов пропуска; использование системы личных идентификаторов для каждого работника; фиксацию передвижения персонала во время работы по территории предприятия с помощью GPS-маячков.
Комплексных подход к контролю рабочего времени предполагает анализ работы специалистов по контрольным точкам: штатному расписание, плану работ, срокам выполнения задач, территории исполнения обязанностей, производственного графика.
Как выбрать IT-решение для контроля рабочего времени
При выборе программного обеспечения для контроля рабочего времени и оценки эффективности персонала стоит учитывать специализацию решения и сразу ответить на вопрос, с какой целью устанавливается программа: только собирать данные или анализировать эффективность работы персонала.
Далее необходимо определиться, достаточно ли для целей внедрения программы, которая предоставляет количественные отчеты о приходе-уходе работника, или требуется решение, которое зафиксирует, чем именно сотрудник занимался в рабочее время. Полезная опция - возможность снимать скриншоты по заранее заданному расписанию или при запуске определенных процессов.
Руководителей интересует эффективность не только отдельного сотрудника, но и всего коллектива. Чаще всего топ-менеджмент интересует не информация о том, на какие именно игры отвлекался работник или с кем именно переписывался, а общее количество времени, потраченное впустую. Поэтому дополнительным преимуществом программы стает возможность генерировать не только детализированные, но и сводные отчеты.
Особые случаи контроля рабочего времени
Если в компании есть сотрудники, которые работают по особому графику, так что контролировать их по общей схеме не удастся, индивидуальные условия вносятся в трудовое соглашение.
Например, в контракты с удаленным персоналом включают дополнительные пункты: строго установленное временя для связи, сроки выполнения задач, обязанность предупреждать о форс-мажорных обстоятельствах и т.п.
В любом случае руководитель или работодатель не вправе заставлять персонал трудиться сверхурочно. Дополнительные часы работы закрепляются в трудовом контракте одновременно с компенсацией в виде прибавки к зарплате или отгулов. Вопрос администрация предприятия обсуждает с каждым работником индивидуально в рамках трудового законодательства.
Гибкий график работы, который дает работнику возможность самостоятельно контролировать нагрузку и занятость, позволяет повысить производительность труда и снизить затраты работодателя на почасовую оплату.
Учет рабочего времени необходимо вести в каждой компании независимо от принятого графика. Методы контроля рабочего времени повышают производительность, дисциплинируют персонал и позволяют сократить расходы.
Применение автоматизированных инструментов контроля рабочего времени и эффективности труда облегчает ведение учета в компаниях с большим штатом работников, обеспечивает объективную оценку работы каждого сотрудника и способствует принятию мотивированных управленческих решений.
