Что такое эффективный руководитель. Питер Ф. Друкер. Эффективный руководитель. Зачем быть хорошим руководителем

Если даже под руководством человека находится два-три человека — он руководитель, который должен организовать их работу. А если от вас и ваших действий зависит жизнь целого коллектива? Каким должен быть руководитель? Какими качествами обладать? Просто ли руководить, или руководителем может стать далеко не каждый? Об этом мы и поговорим в нашей статье.

Знаете ли вы, что означает слово «руководитель»? Ведущий за руку. И суть деятельности руководителя – следить за целым. Не заниматься решением конкретных специализированных задач, а следить за всем процессом в целом, чтобы он был результативным.

Руководитель — это лидер, за которым идут люди

Можно ли научиться эффективности

Как вы понимаете слово «эффективность»? Ответ довольно прост – это правильное выполнение поставленных задач. То же самое эффективный руководитель. Он может быть наделен великолепными умственными способностями, иметь лучшие знания, но на практике показать неэффективную работу.
Поэтому умение управлять людьми, быть лидером дается не каждому. Идеальный руководитель в специализированной литературе описывается, как человек, обладающий такими способностями:

• умение анализировать;
• принятие решений и ответственности за них;
• умение работать с людьми;
• творческое мышление;
• хорошие знания математики;
• понимание структуры управления и особенностей своего предприятия.

Людей, обладающих всеми этими качествами, катастрофически мало. Но это не значит, что их нельзя в себе наработать. Да, это большой труд, но возможный. Руководитель, о котором можно сказать, что он на своем месте, умеет во всем добиваться результата. Для эффективности своей работы человеку, занимающему руководящее положение, нужны пять качеств, которые можно выработать:

1. Умение управлять временем . Правильно расходовать его.
2. Концентрация нужна на конечный результат.
3. Развитие сильных сторон не только у себя, но и у всех членов коллектива. Начинайте решать те задачи, которые выполнимы. Задачи, которые на данный момент решить невозможно, лучше отложить.
4. Умение определять приоритеты .
5. Умение принимать правильные решения . Надо понимать, что правильное решение – это не одно действие. Это правильные шаги в нужной последовательности.

Как распределять свое время

Время бесценно. Берегите его

Все на земле можно чем-то заменить, только не время. Поэтому нужно обязательно научиться им управлять. Определите, на что оно у вас расходуется. И если продуктивности мало, сократите время на этот процесс максимально.

Управление временем можно разделить на три этапа:

Регистрация

На выполнение любой работы тратится определенное количество времени. И его нужно научиться анализировать. Регистрируя затраты времени, можно выявить нерезультативные действия, от которых необходимо избавиться.

Управление

Полезные и необходимые дела нужно делать по плану. Плохое управление вами всего процесса производства забирает большое количество времени. А этого у хорошего руководителя быть не должно.

Читайте также: Образец заявления на компенсацию отпуска

Консолидация

Не делите дела на мелкие блоки. Таким образом, вы потратите безрезультатно слишком много времени. Временные блоки можно укрупнить, планируя все свои дела заранее. Берегите свое время. Разговоры с клиентами, проведение собраний, выдача необходимых документов – отнимает много времени. Эту работу могут делать ваши помощники, чтобы ваше время было потрачено на более продуктивные действия.

Как распоряжаться своим временем, чтобы его хватало на творчество и реализацию планов, мы поговорили. Рассмотрим, какими качествами должен обладать руководитель.

Личностные качества

Продуктивная работа на предприятии возможна в том случае, когда в коллективе создан соответствующий психологический климат. И здесь велика роль руководителя. Если он уверен в себе, то вызывает уважение со стороны подчиненных, и желание выполнять все его распоряжения.

Уважая своих подчиненных, вы получите уважение и от них

Важна и стрессоустойчивость. Во время производственного процесса могут возникать и проблемные моменты. И если в таких обстоятельствах руководитель теряет самообладание, теряется и авторитет.
Лидерские качества, несомненно, важны, чтобы вести людей за собой. Важно быть строгим, но справедливым. Люди смотрят не только на профессиональные качества руководителя. Они видят и мелочи: какой пример подает их начальник. И если он требователен к себе лично, не боится ответственности за свои поступки, сотрудники будут стараться соответствовать ему.

Очень важны человечные качества. Никто не отменял человеческого фактора. Уважение к подчиненным, понимание их личных проблем, вера в их силы вызовет обратное чувство уважения и желание лучше сделать свою работу.

Был проведен интересный опрос большого количества рядовых сотрудников различных компаний, у которых спросили, каким бы они хотели видеть своего руководителя. Ответы в большинстве своем совпали. Все предпочли бы начальника, который способен придумывать новые пути и новые способы организации производственного процесса. Чтобы его решения согласовывались с мнением своего коллектива, предоставлял свободу и был благосклонен к инициативам сотрудников. Чтобы он в них видел не только работников, но и людей, интересуясь их запросами, помогая решить их проблемы.

Подведем итоги: личные качества руководителя — это:

• высокие моральные требования как к себе, так и к окружающим людям;
• крепкое здоровье;
• наличие внутренней богатой культуры;
• доброе, заботливое и отзывчивое отношение к работникам;
• уверенность в своих силах.

Профессиональные качества

Данные качества должны характеризовать менеджера, как специалиста, опытного и грамотного:

• наличие соответствующего образования и, естественно, опыта;
• компетентность;
• эрудированность, самосовершенствование;
• умение критически воспринимать действительность и переосмыслить ее;
• поиск и использование новых технологий в работе;
• обучение своего персонала;
• планирование работы.

Но обладая этими качествами, можно не стать идеальным руководителем. Потому что помимо вышеперечисленных качеств для хорошего руководителя большое значение имеют деловые качества. Именно благодаря им он ведет за собой людей к успеху. Эти качества можно объединить в три блока.

Умение решать поставленные задачи

Практический интеллект

Логическое мышление. Использование своих знаний, навыков, опыта при решении производственных задач. Необходимые качества, но результативность управления не всегда зависит от правильного мышления и работы с информацией. Это происходит в связке с умением налаживания с людьми правильных отношений. И здесь не менее важен второй блок.

Личная эффективность каждого сотрудника – главный инструмент компании, нацеленной на динамичное развитие. Определяется она простой формулой: ресурсы/результаты. И каждый собственник - учредитель - акционер нацелен минимизировать затраты при достижении ожидаемых результатов.

Подобно принципу электрического тока в металлах, руководитель призван упорядочить «трудовые» векторы каждого отдельно взятого сотрудника: минимизировать их затраты, при этом улучшив общие результаты деятельности.

Эффективный руководитель – это интернал, с яркой потребностью в самоактуализации, помимо прочего, нацеленный на накопление конструктивного опыта, имеющий высокую обучаемость и отличные навыки самоменеджмента.

Руководитель задействован во всех звеньях цепи любого бизнес-процесса. Целеполагание, прогнозирование, планирование, организация, принятие решений, мотивация, контроль и учет, - те функции, которые необходимо оптимизировать руководителю.

Можно выделить несколько инструментов, помогающих руководителю стать именно «эффективным».

Команда

Крайне важно реализовывать стратегию оптимизации в рамках сплочённой и профессиональной команды. Поэтому первая фундаментальная основа – люди . Если на плечах руководителя лежит производство, продажи, любой значимый участок, не стоит стесняться в мерах. Команде нужны профессионалы своего дела. И их нужно найти, правильно мотивировать, ставить амбициозные цели. Если на этапе отбора не получилось выявить «баласт», нужно избавляться от него в ходе работы. Сотрудники, деятельность которых приносит основной доход, должны быть вознаграждены. А для того, чтобы не возникало «звёздной болезни», «звёздами» должны быть все. Это создаст дух правильной конкуренции. А эффективный руководитель – «сверхновая звезда» - поведёт их за собой.

Тайм-менеджмент

Второй неоценимо полезный инструмент – тайм-менеджмент. Необходимо систематизировать свою работу. Практичный и результативный инструмент для анализа «слабых мест» - фотография рабочего времени. Ведь именно с себя руководителю нужно начать. Здесь важно оценить своих «похитителей времени», понять, какие процессы, даже решения можно делегировать, оптимизировать процесс контроля, выделить дополнительный инструментарий для облегчения и ускорения хода бизнес процессов.

Энергетика

Энергетика – вот поле для гипервозможностей. И это ещё одна зона развития для эффективного лидера. Эмоциональный настрой команды – едва ли не 50% от гарантии общего успеха. И это один из самых трудных участков в управлении – мотивация, адекватное реагирование, стимулирование.

Эффективному руководителю важно создать свою уникальную атмосферу в коллективе. Через личную индивидуальность прийти к индивидуальности общей. В рамках конфликтов и стрессов, которые неминуемы, через позицию наблюдателя прийти к позиции коммуникатора. Важно не забывать, что сотрудники должны чувствовать себя комфортно не только в горизонтальной плоскости (во взаимодействии друг с другом), но и при общении с руководителем.

Три принципа

Резюмируя, хочу отметить еще несколько важных принципов в работе эффективного руководителя.

Во–первых, эффективный лидер всегда проводит анализ ситуации, участвующих субъектов, влияющих факторов, и только потом принимает решение. Возможности и альтернативы – вот, что руководитель должен видеть в случае неудачи. Ведь любая ошибка – это ещё один шаг на пути к успеху.

Во-вторых, эффективному руководителю не следует принимать решения, не получив полную информацию о том, что он должен сделать. Зачастую руководители в рамках общей глобальной стратегии «распыляются» и тратят усилия на ненужные «тактические скачки». Это приводит к увеличению процессов реализации плана и достижения ожидаемого результата.

Прежде чем начинать войну, нужно знать, против кого воюешь.

И ещё, эффективный руководитель – это всегда «МЫ», а не «Я»!

Татьяна Акимкина, руководитель отдела по поиску и подбору персонала (Направление FMCG), холдинг «Империя Кадров».

Суть работы руководителя

Реалии деятельности современного руководителя требуют от него эффективной работы и одновременно делают достижение эффективности постоянно усложняющейся задачей. Действительно, если руководитель не будет стремиться к максимальной эффективности в работе, он просто превратится в чиновника, отсиживающего положенные часы.

Чтобы понять суть этой проблемы, рассмотрим деятельность работника умственного труда, работа которого практически не зависит от его организации. У врача, например, в целом не возникает проблем с эффективностью. Приходя к нему кабинет, пациент приносит с собой все, что делает работу врача эффективной. Во время осмотра врач, как правило, концентрирует на пациенте все свое внимание. В этот момент он как бы остается один на один со стоящей перед ним задачей и ему практически ничто не мешает. Задача врача понятна. Подходы к ее решению зависят от истории болезни пациента. Иными словами, у врача есть четкая цель – восстановить здоровье больного или, по крайней мере, улучшить его самочувствие. Специалисты в медицине не отличаются умением организовывать себя и свою работу, однако мало у кого из них возникают трудности с обеспечением должного уровня эффективности.

Руководитель в организации находится в совершенно ином положении. В его ситуации существуют четыре основные реалии, которые практически невозможно контролировать. Каждая свойственна любой организации и работе любого руководителя; с этим просто приходится мириться как с чем-то неизбежным. И каждая реалия мешает достижению положительных результатов в работе руководителя и обеспечению должного уровня эффективности.

1. Создается впечатление, что время руководителя принадлежит всем, кроме него самого. Если попытаться дать определение этому понятию с функциональной точки зрения, то правильнее всего будет сказать, что руководитель – «пленник своей организации». Все могут пользоваться его временем, и все так и поступают. И руководитель фактически не может этому препятствовать. Как правило, он не может, подобно врачу, высунуть голову из кабинета и сказать медсестре: «Следующие полчаса я не принимаю». Тут же кто-нибудь позвонит, и он просто обязан будет поговорить с лучшим клиентом компании, высоким чиновником из городской администрации или со своим боссом – вот и пролетели полчаса.

2. Руководители вынуждены продолжать «функционировать» таким образом до тех пор, пока не изменят реальность, в которой живут и работают.

В Соединенных Штатах часто приходится слышать жалобы на то, что президент компании – или другой руководитель высшего звена – продолжает заниматься маркетингом или производством, хотя под его начало перешла вся компания и ему необходимо уделять ей все свое внимание в целом. Как правило, это объясняют тем, что богатый опыт практической деятельности большинства американских управленцев не дает им избавиться от укоренившихся привычек. Но точно такие же жалобы звучат и в тех странах, где существует совершенно иная модель карьерного роста. Например, в странах Северной Европы путь к высшему уровню управления обычно пролегает через централизованный секретариат, где человек сначала работает на уровне так называемого общего руководства. И все же и в Германии, и в Швеции, и в Дании менеджеров высшего звена критикуют за склонность к функциональной деятельности, как и американских руководителей высшего ранга. Более того, такая тенденция характерна не только для высших слоев управления организации – она охватывает все уровни менеджмента. Значит, первопричина этой тенденции обусловлена не особенностями модели карьерного роста и даже не порочностью человеческой натуры в целом. Фундаментальная проблема заключается в современных реалиях деятельности руководителя. Если он не найдет в себе сил сознательно изменить ситуацию, ему придется привыкнуть к тому, что он будет просто плыть по течению, поддаваясь влиянию событий.

Зависимость от хода событий характерна для работы врачей, и в этом нет ничего предосудительного. Взглянув на вошедшего в кабинет пациента, врач спрашивает: «Что вас беспокоит на этот раз?» – и ожидает получить четкий и адекватный ответ. Отвечая: «Доктор, я перестал спать. Последние три недели меня мучит бессонница», пациент четко расставляет для врача приоритеты. Даже если после тщательного осмотра врач придет к выводу, что бессонница служит лишь одним из симптомов куда более серьезного заболевания, он обязательно примет меры, чтобы помочь пациенту нормально спать по ночам.

Для руководителей организаций события не содержат в себе какой-либо конструктивной информации, не говоря уже об информации о той или иной конкретной проблеме. Для врача жалоба пациента имеет определяющее значение, потому что она важна для больного. Руководитель имеет дело со значительно более сложным миром. Для него события сами по себе не несут в себе информации. Они даже не могут служить симптомами в том смысле, в каком жалобы пациента содержат первичную информацию для лечащего врача.

Если руководитель позволяет событию определять, что ему делать, над чем работать и к чему следует отнестись серьезно, то все его усилия в конечном счете растратятся на мелочи. При этом он может быть прекрасным человеком и прекрасным работником, но потратит свои знания и умения и потеряет даже ту малую толику эффективности, которой ему, возможно, удалось добиться. Руководителю нужны критерии, которые позволят ему работать над действительно важными вещами, а именно над увеличением своего вклада в деятельность организации и ее результаты. И, вполне вероятно, эти критерии не будут определяться чередой событий.

3. Третья реалия, препятствующая эффективности работы руководителя, – это действие в рамках организации. Иными словами, эффективность проявляется только в том случае, если его замыслами и решениями воспользуются коллеги. Организация – это средство объединения и усиления способностей отдельных индивидов. Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ви?дение для других работников умственного труда. Работники умственного труда редко действуют слаженно, причем объясняется это именно тем, что они трудятся на интеллектуальном фронте. У каждого их них свои навыки и свои проблемы. Одного может интересовать налоговое дело, другого – бактериология, третьего – подготовка и развитие административных работников для местного муниципалитета. А в соседнем кабинете сидит специалист, который интересуется тонкостями бухгалтерии, управления больницей или правовыми проблемами городского устава. И каждому из них нужно уметь пользоваться результатами работы других.

Обычно эффективность руководителя зависит не от тех, кого он непосредственно контролирует, а от тех, кто работает в других областях деятельности, либо от его начальства. Деятельность управляющего не эффективна, если он не взаимодействует с этими людьми и не вносит свой вклад в их работу.

4. И наконец, любой руководитель действует внутри организации.

Каждый руководитель, независимо от типа организации, в которой он работает – на бизнес-предприятии или в исследовательской лаборатории, в правительственном учреждении, крупном университете или военной части, – рассматривает организацию изнутри как окружающую его реальность. На все, что находится вне его организации, он смотрит как будто сквозь толстые, искажающие действительность линзы; о внешних событиях, как правило, он узнает не из первых рук. Он получает доклады, отфильтрованные другими уровнями организации, так сказать, уже «переваренные» другими людьми, и информация к моменту поступления принимает рафинированную и абстрактную форму, соответствующую критериям данной организации.

Но и организация сама по себе – абстракция. Математически ее можно представить в виде точки, то есть величины, у которой нет ни размера, ни протяженности. Даже самая крупная организация нереалистична по сравнению со средой, в которой она существует.

В частности, никакие результаты не имеют смысла внутри организации. Все результаты дают о себе знать извне. Например, результаты работы бизнес-предприятия определяет потребитель, превращающий затраты и усилия компании в доходы благодаря своей готовности (либо неготовности) обменять свою покупательную способность на ее товары или услуги. Принимая решение о покупке, покупатель выступает в роли потребителя, руководствуясь рыночной конъюнктурой, либо в роли социалистического правительства, регулирующего спрос и предложение на основе внеэкономических ценностных критериев. В любом случае субъект, принимающий решение, находится за рамками предприятия.

Таким же образом результаты работы больницы определяются ее пациентами. Но пациент – это не член администрации больницы, для него больница «реальна» только тогда, когда он туда попадает. И самое большое его желание – как можно быстрее вернуться во внебольничный мир.

Внутри любой организации мы имеем дело только с затратами и усилиями. Называть себя «центрами прибыли» – сегодня весьма распространенная тенденция, но это не более чем эвфемизм. Скорее, следовало бы называть себя центрами затраченных усилий. Чем меньше усилий приходится прикладывать организации ради получения результата, тем лучше она справляется со своей работой. Для автомобилестроительного или сталелитейного производства, востребованных на рынке, нужны сотни тысяч рабочих, что свидетельствует о серьезном техническом несовершенстве организации. Чем меньше работников, чем меньше предприятие, чем меньше работы выполняется внутри него, тем больше организация соответствует своему единственному предназначению – удовлетворению потребностей внешней среды.

Внешняя среда, эта единственная истинная реальность, не подлежит эффективному контролю изнутри. В лучшем случае результаты определяются и изнутри, и извне, как, например, в военном деле, где исход столкновения зависит от действий и решений обоих армий. В бизнесе возможны попытки формирования приоритетов и ценностей клиентов с помощью продвижения товаров на рынке и рекламы. За исключением ситуаций, характеризующихся крайним дефицитом (например, во время войны), решающее слово и фактическое право вето остаются за покупателями и потребителями. (Именно поэтому экономика любой страны коммунистической ориентации сталкивается с трудностями, как только перешагивает порог крайнего дефицита, но еще не достигает нормальной рыночной ситуации, при которой реальные и окончательные решения принимаются не политическим руководством, а покупателем.) Вместе с тем руководителю виднее всего ситуация внутри организации, в которой он работает. Больше всего его волнует положение дел именно в ней. Здесь перед ним раскрываются все ее стороны и детали. Если управляющий не прилагает особых усилий, чтобы быть ближе к жизни, протекающей вне стен его учреждения, он все больше замыкается на деятельности в нем. Чем выше такой руководитель поднимается по служебной лестнице, тем больше внимания он уделяет внутренним проблемам в ущерб анализу окружающей действительности.

Организация, будучи искусственным социальным объектом, очень отличается от биологического организма. Тем не менее она подвластна тому же закону, который регулирует строение и размер животных и растений. Согласно этому закону, поверхность среды обитания увеличивается в квадратичной пропорции, а масса растет в кубической. Чем крупнее представитель животного мира, тем больше ресурсов необходимо выделять на поддержание его массы, внутреннее функционирование, циркуляцию и информацию, нервную систему и т. д.

Каждая часть амебы находится в постоянном, прямом контакте с внешней средой. Следовательно, ей не нужен специальный орган для восприятия и обработки информации. Но такому крупному и сложному организму, как человек, скелет необходим как объединяющее начало. Ему необходимы различные специализированные органы для приема пищи и переваривания, дыхания и выдыхания воздуха, переноса кислорода к тканям, размножения и т. д. Но самое главное – человеку нужен мозг и сложная нервная система. Подавляющая часть массы амебы непосредственно вовлечена в решение проблем выживания и размножения. Бо?льшая же часть массы животного высшего порядка – ресурсы, пища, энергоснабжение, ткани и т. п. – занята преодолением и балансированием структурных сложностей и отделением от внешнего мира.

В отличие от животных организация не является конечным продуктом. Ее успех не определяется простым актом продолжения своего рода. Организация – это орган общества, который реализует себя через вклад, вносимый ею во внешнюю вреду. Однако чем больше и успешнее становится организация, тем больше внимания требуют ее внутренние события, тем больше энергии и умений нужно руководителю для решения насущных задач и эффективной работы во внешней среде.

В настоящее время негативный характер подобной ситуации усугубляется внедрением компьютерной и информационной техники. Компьютер, будучи механическим идиотом, способен манипулировать только исчисляемыми данными. В этом случае он гарантирует скорость, точность и четкость. Он способен производить операции с доселе неслыханными объемами информации. Но количественному определению в основном поддаются внутренние характеристики: затраты, производительность, истории болезни, отчетные данные по учебному процессу и т. п.; адекватные данные о внешних событиях в количественном выражении почти недоступны и, как правило, попадают в руки руководителей слишком поздно для того, чтобы эффективно их применить.

И дело не в том, что наша способность собирать информацию о внешних событиях отстает от возможностей компьютера. Если бы в этом состоял единственный повод для беспокойства, оставалось бы только прикладывать больше усилий в области статистики. Да и сам компьютер помог бы нам преодолеть чисто механические ограничения. На самом деле, к сожалению, важные внешние события часто измеряются качественными, а не количественными характеристиками. Их еще нельзя назвать «фактами». Ведь к фактам можно отнести те события, которые уже кто-то определил, классифицировал и, прежде всего, наделил релевантностью. Для того чтобы сделать количественное определение, необходимо первым делом выработать концепцию. Для начала следует вычленить из бесконечного числа явлений какой-либо конкретный аспект, которому впоследствии можно будет дать то или иное наименование и выразить количественно.

В связи с вышесказанным можно упомянуть трагедию с талидомидом, которая привела к рождению множества младенцев с врожденными уродствами. К тому времени, когда врачи в Европе собрали достаточно данных, говорящих о том, что увеличение числа детей с врожденными патологиями имеет конкретную причину, помочь жертвам было уже невозможно. В США трагедию удалось предотвратить благодаря тому, что один врач заметил качественное изменение – слабое и само по себе незначительное покалывание кожи, вызванное препаратом. Соотнеся его с совершенно иным событием, произошедшим на несколько лет раньше, он забил в набат задолго до того, как талидомид получил широкое распространение в стране.

Подобный урок вынесли и разработчики автомобиля Ford Edsel. Перед тем как запустить модель в производство, были собраны и проработаны все возможные данные. Все указывало на то, что Edsel суждено завоевать популярность в своей категории. Однако ни одно статистическое исследование не могло предсказать качественных изменений рынка: поведение покупателя все больше стало определяться не стоимостью автомобиля, а личным вкусом. К тому времени, когда исследователи выразили это изменение в цифрах, было уже слишком поздно: Edsel поступил на рынок, где его ждало сокрушительное поражение.

Следует помнить, что важны не сами тенденции, а их изменения. Именно они в конечном счете определяют успех или неудачу организации и ее деятельности. Изменения необходимо воспринимать и чувствовать; их нельзя сосчитать, определить или классифицировать. Любая классификация дает в итоге ожидаемые количественные показатели – как в случае с автомобилем Edsel. Но, полученные задним числом, они уже не могут стать основанием для реальных поступков.

Компьютер – логический механизм, в этом его сила, но и его ограниченность. Важные события вне организации не могут быть представлены в форме, которую способен обработать компьютер (или любая иная логическая система). Человек же, не обладая автоматической логикой, восприимчив и проницателен, и именно в этом его сила.

Иногда руководители с пренебрежением относятся к информации и сигналам, которые нельзя свести к компьютерной логике и компьютерному языку, – это опасно. Они становятся слепыми ко всему, что связано с восприятием (то есть к событиям), а не с фактами (последствиями событий). Огромные объемы информации, полученной посредством компьютера, препятствуют доступу к реальности.

Со временем именно компьютер – потенциально самый полезный управленческий инструмент – должен вывести управленцев из состояния самоизоляции и дать им возможность посвящать больше времени внешним событиям. Но в ближайшем будущем, к сожалению, возникает опасность всеобщей и острой компьютеромании. И это очень серьезный недуг.

Компьютер показывает только ситуацию, которая уже сложилась. По независящим от них причинам руководители живут и работают в рамках своей организации. Если они сознательно не приложат усилий к тому, чтобы научиться воспринимать внешнюю среду, внутренние вопросы заслонят от них реальность.

Описанные выше четыре реалии руководитель изменить не в силах – это объективные условия его существования. Но он должен исходить из того, что его работа будет неэффективной, если он не приложит сознательных усилий, чтобы сделать ее такой.