100 %-ное восполнение добычи жидких углеводородов приростом запасов и органический рост

Рост успешности поисково-разведочного бурения на суше России

Максимально быстрое вовлечение запасов в разработку с учетом рентабельности

Оптимизация системы разработки месторождений на суше России (рост доли новых горизонтальных скважин)

Ввод крупных проектов в рамках бюджета и установленных сроков

Сокращение темпов падения базовой добычи

Развитие эффективного сервиса

Снижение непроизводительного времени

Сокращение сроков строительства скважин на 10 %

Увеличение времени полезного использования буровых установок (на 20–30 %)

Повышение эффективности

Оптимизация капитальных затрат (–10 % стоимости сопоставимых скважин, –10 % стоимости линейных объектов)

Оптимизация операционных затрат (–2–3 % в год в сопоставимых условиях)

Привлечение технологических партнеров к капиталоемким, рисковым проектам

технологии и цифровизация

«Цифровое месторождение», Центры удаленного управления бурением и добычей, промышленный Интернет, Big Data

Развитие корпоративных технологических компетенций, применение бескабельной сейсмики, МГРП с большим количеством стадий, создание технопарка для тестирования технологий

Долгосрочные ориентиры

Добыча ЖУВ всего, млн т

+30 МЛН Т рост добычи к 2016 году
>2 % в год рост добычи
~20 % добыча по новым проектам в России от общей добычи ЖУВ Проекты, запущенные начиная с 2016 года (включая также запуск Таас-Юрях, Требс и Титов, Роспан) к 2022 году

Добыча из трудноизвлекаемых запасов, млн т

х2 рост добычи по ТРИЗ

Достижения

Успешность поисково-разведочного бурения составила 86 %, прирост запасов за счет ГРР – 404 млн т н. э.

Рост проходки в эксплуатационном бурении – на 29,5 % к 2016 году.

Доля горизонтальных скважин среди введенных в эксплуатацию выросла до 36 %, количество новых горизонтальных скважин с многостадийным ГРП - на 67 %

Доля собственного бурового сервиса в общем объеме проходки составляет порядка 60 %.

Начало комплексного технологического опробования объектов подготовки и транспорта нефти на Юрубчено-Тохомском месторождении.

Ввод в эксплуатацию пускового комплекса Эргинского кластера в 4-м квартале 2017 года (включая Кондинское месторождение).

Реализация проектов в рамках бюджета и сроков

Добыча свыше 100 млрд куб. м

Реализация основных проектов по добыче газа, включая Роспан и Харампур

Повышение экономической эффективности реализации газа

Формирование благоприятной регуляторной среды, включая равные условия по доступу к инфраструктурным мощностям и потребителям

Повышение технологичности производства

Освоение залежей турона

Повышение уровня полезного использования попутного нефтяного газа (ПНГ), в том числе за счет развития собственной генерации и нефтегазохимии

Развитие производства сжиженных углеводородных газов (СУГ), широкой фракции легких углеводородов (ШФЛУ)

В перспективе

Монетизация запасов газа Восточной Сибири и Дальнего Востока, в том числе путем развития газохимии

Долгосрочные ориентиры

Добыча газа, млрд куб. м

>100 МЛрд куб. м
> х3 рост EBITDA газа

Достижения

Рост добычи газа составил 2,0 % к уровню 2016 года (первое место по уровню суточной добычи среди независимых производителей газа в России).

Извлекаемые запасы газа по категории АВ1С1 + В2С2 за год выросли на 4 %, достигнув 7,9 трлн куб. м.

Начата добыча газа в составе международного консорциума в рамках проекта по разработке месторождения Зохр на шельфе Египта.

Стратегические цели и приоритеты

Значительный рост прибыльности

Завершение ведущихся проектов развития НПЗ в России – существенное улучшение доходности

Расшивка узких мест – раскрытие потенциала

Повышение эффективности и оптимизация операционных затрат

Опции развития

Строительство в России современных комплексов по конверсии мазута в светлые нефтепродукты

Укрепление позиций на быстрорастущих рынках Азии (включая проекты по строительству новых нефтеперерабатывающих и нефтехимических комплексов)

Строительство крупных нефтегазохимических гринфилд-проектов в России в трех кластерах (при наличии проектного финансирования)

Цифровые решения и управление

«Цифровой завод»

Автоматизация и роботизация

Глобальная система управления надежностью – увеличение межремонтного пробега

Совершенствование систем учета – снижение потерь и потребления топлива на собственные нужды

Долгосрочные ориентиры

Производство моторных топлив, соответствующих ТехрегламентуМоторные топлива, соответствующие Техрегламенту - автобензин и дизтопливо класса «Евро-5» и авиакеросин. , млн т

+55 % рост производства моторных топлив
х 2-3 рост EBITDA

Достижения

Рост производства автомобильных бензинов и дизельных топлив класса «Евро-5» на 23 % – до 38,3 млн т.

Проведено ранжирование инвестиционного портфеля сегмента в целях выделения и ускорения наиболее эффективных проектов.

Реализация программы повышения эффективности операционной деятельности.

Импортозамещение, разработка и постановка на производство новых продуктов.

Стратегические цели и приоритеты

В коммерции и логистике

Повышение эффективности реализации продукции и выход на конечных потребителей (внутренний рынок / экспорт)

Расширение и диверсификация сбытовых каналов (авиатопливо, судовые топлива, смазочные материалы)

Изменение продуктового портфеля в соответствии с рыночными трендами – новые марки продукции (битум, судовые топлива)

В розничном бизнесе

Сильные бренды и высокие стандарты обслуживания на АЗС

Рынок с нетерпением ждал презентации стратегии "Роснефти" до 2022 года, "сырой" вариант которой был сверстан "на коленке" еще накануне годового собрания акционеров компании в конце июня. Несмотря на то, что над программой компания работала полгода, презентацию ее основных параметров журналисты воспринимали на слух из уст профильных вице-президентов: красочных брошюр, как делают некоторые коллеги по отрасли, не было. В итоге показалось, что ничего принципиально нового не появилось, а в целом был подтвержден июньский вариант. Правда, помимо розницы НК решила выделить в отдельные холдинги еще бурение и нефтегазохимию.

Основной посыл стратегии - главный и чуть ли не единственный консолидатор отрасли, по крайней мере, на уровне программного документа, сделал ставку не на экспансию, а на "раскрытие внутреннего потенциала".

Без добычи никуда

По словам главного исполнительного директора "Роснефти" Игоря Сечина, развитие компании планируется за счет увеличения отдачи имеющихся активов, развития сервиса, снижения затрат, цифровизации. Среднесрочная стратегия подготовлена в крайне консервативных внешних предположениях и учитывает цену на нефть в $47 за баррель.

"Оценочный чистый эффект от реализации стратегии составит 15-20% действующей капитализации компании и приведет к органическому росту увеличения добычи не менее чем на 30 млн тонн, а также получению дополнительного денежного потока - более 180 млрд руб. за 5 лет (только в секторе добычи - НК), - уточнил он. Добыча нефти и конденсата компании может составить 250 млн тонн (в 2016г 210 млн тонн - ИФ), добавил первый вице-президент компании Павел Федоров.

Сечин сообщил, что компания рассчитывает на расширение ресурсной базы на Западно-Черноморском участке шельфа Черного моря, где компания вместе с Eni приступила на днях к бурению поисково-разведочной скважины. "На этом этапе мы считаем, что ресурсная база может составить до 600 млн тонн нефти на этом участке и порядка 100 млрд куб. метров газа. Но после проведения дополнительных каротажных работ, сейсмических исследований, которые будут проведены в результате этого бурения, мы можем уточнить и предполагаем даже увеличить ресурсную базу", - добавил он.

В то же время бурение на шельфе Охотского моря со Statoil не принесло пока каких-либо открытий. "Мы пробурили две скважины. По результатам этого бурения мы увидели существенное изменение геологии. Регион принципиально новый. Мы сейчас делаем переоценку всего Охотского бассейна, северной части. После этой переоценки мы определимся с нашими дальнейшими планами, очевидно, что они нуждаются в корректировке по результатам того, что мы получили", - сказал главный геолог "Роснефти" Андрей Лазеев.

Кроме того, "Роснефть" сохраняет планы по добыче 100 млрд кубометров газа к 2020 году. "Наши цели остаются. Мы посмотрели весь портфель, выбрали наиболее эффективные проекты - те, которые уже обеспечены у нас контрактами, и которые наиболее эффективны для компании, которые позволяет максимизировать наш свободный денежный поток и EBITDA. И мы, я думаю, выполним эту задачу (добыча 100 млрд куб. метров газа к 2020 г. - ИФ)", - сообщила журналистам вице-президент Влада Русакова. "Что касается экспорта, то мы пока работаем в этом направлении, но мы не собираемся никакую монополию разрушать, мы пытаемся работать в рамках этой монополии, пытаемся через "Газпром" проработать возможности развития поставок российского газа", - подчеркнула она.

Инвестиции "Роснефти" останутся высокими. Так, в 2018 году они планируются на уровне 950 млрд рублей без учета миноритарных долей в проектах, на 2019 год - более 1 трлн руб. "Цифры 2019 года выше, чем 2018 года. Это связано с тем, что мы выходим на финальную стадию реализации крупных проектов. И цифра будет выше, чем 1 трлн рублей", - добавил Федоров.

Компания не озвучила планов по добычи нефти на 2018 год. При этом Федоров ответил, что бизнес-план "Роснефти" на следующий год пока не отражает ограничений по добыче нефти в рамках выполнения продленного на следующий год соглашения стран ОПЕК+. "Мы выполняем все вводные, которые касаются ограничению добычи до конца первого квартала 2018 года. Ждём директив по поводу сокращения добычи до конца 2018 года", - сказал он. "Сегодня есть определенная доля, существенный объем, которых на долю компании приходится пропорционально в снижении добычи, который директивно будет в сторону компании направлен для сокращения уровня добычи. В какой форме он будет направлен, когда и что произойдет с этим соглашением, безусловно, будет влиять на наш краткосрочный и среднесрочный прогноз, тем более я не исключаю, что соглашение будет после этого продлено", - сообщил первый вице-президент.

Дополнительный денежный поток от реализации стратегии за 5 лет составит 420 млрд рублей, рассчитывает "Роснефть".

Дочки на выданье

Озвученная на годовом собрании акционеров идея выделения отдельных бизнесов в холдинги с планами их дальнейшей продажи также была одобрена советом директоров и даже получила некоторое развитие - в части конкретизации выставляемых на продажу активов.

Федоров на пресс-конференции сообщил, что "Роснефть" может выделить в отдельные холдинги два сегмента своей деятельности: розничный и буровой. "Мы видим два потенциальных проекта, которые в первую очередь могут быть выделены в холдинги, это "Роснефть-розница" и "Роснефть-бурение". Эти два бизнеса определяют общие характеристики. Первое - это одинаковый арбитраж по коэффициенту оценки этих бизнесов в периметре "Роснефти" и относительно внешнего периметра. Второе - если говорить о модели управления, то это способность продавать сервис другим сторонам, оба вида бизнеса могут активно работать с подрядами третьих сторон", - сказал он.

По его словам, "Роснефть" уже провела переговоры с потенциальными инвесторами, которые могли бы выкупить доли в этих холдингах, и получила подтверждение от них о заинтересованности участвовать в этих проектах. "В части готовности (продажи части выделяемых холдингов - ИФ) мы определённые шаги проделываем. И сейчас у нас есть понимание условий долгосрочного контракта. Мы провели ряд предварительных переговоров, видим интерес к этим видам бизнеса. Мы двигаемся вперёд в процессе перехода. Думаю, что розница все-таки будет первым таким экспериментом",- добавил Федоров.

В сообщении "Роснефти" по итогам заседания совета директоров отмечается, что нефтехимический сегмент также может быть выделен в отдельный кластер. "Среди стратегических задач - изменение корзины продукции, реализация долгосрочных контрактов, оптимизация загрузки мощностей и повышение уровня интеграции с НПЗ компании. Наличие доступного сырья в непосредственной близости от существующих и перспективных активов будет способствовать росту доходности данного бизнеса до уровня ведущих компаний-конкурентов. Новые проекты будут реализовываться с привлечением партнеров и проектного финансирования", - говорится в пресс-релизе.

ВНХК - химия пока не возникла

При этом по одному из крупных нефтехимических проектов - Восточному нефтехимическому комплексу (ВНХК) - прорыва пока нет.

Русакова заметила, что "Роснефть" не успеет в этом году договориться с "Газпромом" об обеспечении газом ВНХК: "В части обеспечения газом у нас ещё идут переговоры (с "Газпромом" - ИФ). Я думаю, что до конца этого года мы, конечно, не успеем, а где-то в первом квартале (2018 года - ИФ) наверное, закончим". П.Федоров выразил надежду, что компания в ближайшие год-два определится с выбором партнера для проекта, а пока ведёт переговоры: "Есть технологическая синергия в проекте, есть синергия в части доступа к целевым рынкам. Мы ведём разговоры - я бы не хотел называть конкретные имена - с целым рядом потенциальных партнёров. Они на этот проект смотрят. Я бы ориентировался, что в ближайшие год-два мы определимся с выбором стратегических партнёров для реализации этого проекта".

Что касается блока нефтепереработки, то "Роснефть" планирует к 2025 году завершить модернизацию своих заводов, после чего прекратит выпуск мазута. "На данный момент закончен этап по переходу на евростандарты и реконструировано более 30 объектов, которые нам позволили осуществить этот переход. Мы продолжаем реконструкцию маржинальных установок: это гидрокрекинги, каткрекинги и коксовые установки, которые позволят нам увеличить выход светлых нефтепродуктов. Заключительным этапом реконструкции станет полный отказ от производства мазута. Мы ориентируемся, что к 2025 году мы завершим полностью реконструкцию", - рассказал вице-президент компании по нефтепереработке Александр Романов.

Федоров напомнил, что "сегодня "Роснефть" проводит существенную работу с правительством РФ по определению фискального режима, который бы обеспечивал устойчивое развитие сегмента нефтепереработки". "Мы считаем, что для нефтеперерабатывающих предприятий, которые расположены в глубине внутреннего рынка и не имеют доступа к экспортным каналам, прежде всего, там, где это касается каналов сбыта темных нефтепродуктов, безусловно, нужно предусмотреть подходы, которые стимулировали бы необходимые инвестицию в модернизацию", - отметил он.

"Стратегия в целом ориентирована на раскрытие внутреннего потенциала компании. Новая стратегия даёт новый вектор развития, компания приобретёт новое качество развития и управления", - отметил Федоров.

Открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 апреля 1995 г. № 327 «О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний» и на основании Постановления Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 г. № 971 «О преобразовании государственного предприятия «Роснефть» в открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть».

Место нахождения: Российская Федерация, 115035, г. Москва, Софийская набережная, 26/1.

Целью деятельности ОАО «НК «Роснефть», согласно Уставу, является извлечение прибыли.

Предметом деятельности НК Роснефть является обеспечение поиска, разведки, добычи, переработки нефти, газа, газового конденсата, а также реализации нефти, газа, газового конденсата и продуктов их переработки потребителям в Российской Федерации и за ее пределами, любые сопутствующие виды деятельности, а также виды деятельности по работе с драгоценными металлами и драгоценными камнями.

Роснефть - лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности НК «Роснефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий и организаций России.

Уставный капитал НК Роснефть составляет 105 981 778,17 рублей. Уставный капитал составляется из номинальной стоимости акций, приобретенных и оплаченных акционерами. Основным акционером Компании является государство, которому принадлежит 75,16% ее акций. В свободном обращении находится около 15% акций Компании.

География деятельности НК «Роснефть» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь и Дальний Восток. Компания также реализует проекты в Казахстане и Алжире. Семь крупных нефтеперерабатывающих заводов НК «Роснефть» распределены по территории России от побережья Черного Моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть Компании охватывает 38 регионов России.

Основное конкурентное преимущество НК «Роснефть» - размер и качество ее ресурсной базы. Компания располагает 22.3 млрд барр. н. э. доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди публичных нефтегазовых компаний мира. При этом по запасам жидких углеводородов Роснефть является безусловным лидером. Обеспеченность Компании доказанными запасами углеводородов составляет 26 лет, а большая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу. Компания так же располагает 26.6 млрд. барр. н. э. вероятных и возможных запасов, которые являются источником восполнения доказанных запасов в будущем.

Роснефть активно увеличивает свою ресурсную базу за счет геологоразведочных работ и новых приобретений с целью обеспечения устойчивого роста добычи в долгосрочной перспективе. Компания демонстрирует один из самых высоких уровней восполнения доказанных запасов углеводородов, который по итогам 2008 г. составил 172%. Основную часть геологоразведочных работ НК «Роснефть» осуществляет в наиболее перспективных нефтегазоносных регионах России, таких как Восточная Сибирь и Дальний Восток, а также шельф южных морей России. Это обеспечивает Компании доступ к примерно 53 млрд. барр. н. э. перспективных ресурсов.

Роснефть успешно реализует стратегию ускоренного роста добычи, в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. В 2008 г. Компания добыла более 106 млн. т нефти (2,12 млн. барр./сут). Таким образом, за последние 5 лет добыча нефти Компании выросла в пять раз. На фоне столь впечатляющей динамики Роснефть демонстрирует высокую эффективность своей деятельности и имеет самый низкий уровень удельных операционных расходов на добычу нефти не только среди российских, но и среди основных международных конкурентов.

Роснефть также является одним из крупнейших независимых производителей газа в Российской Федерации. Компания добывает более 12 млрд куб. м природного и попутного газа в год и обладает существенным потенциалом для дальнейшего наращивания объемов добычи за счет уникального портфеля запасов. В настоящее время Роснефть реализует программу по увеличению уровня использования попутного нефтяного газа до 95%.

Суммарный объем переработки нефти на НПЗ Компании оставил по итогам 2008 г. рекордные для российского нефтеперерабатывающего сектора 49,3 млн. т. Заводы НК «Роснефть» характеризуются выгодным географическим положением, что позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов. В настоящее время Роснефть реализует проекты расширения и модернизации своих НПЗ с целью дальнейшего улучшения баланса между объемами добычи и переработки нефти, а также увеличения выпуска качественной продукции с высокой добавленной стоимостью, соответствующей самым современным экологическим стандартам.

Важная отличительная черта НК «Роснефть» - наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке и Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании. Роснефть в настоящее время осуществляет комплексные программы расширения и модернизации терминалов с целью соответствия их мощностей планируемым объемам экспорта.

Одной из задач НК «Роснефть» является увеличение реализации собственной продукции напрямую конечному потребителю. С этой целью компания развивает розничную сбытовую сеть, которая сегодня насчитывает около 1700 АЗС. По количеству АЗС Роснефть занимает второе место среди российских компаний.

Роснефть строго придерживается международных стандартов корпоративного управления, раскрытия информации, а также финансовой отчетности 1 .

НК «Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций и занять лидерские позиции по операционным и финансовым показателям, а также по акционерной стоимости.

Ключевыми условиями достижения этих целей компания считает:

Непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности;

Инновационный подход к развитию;

Повышение информационной прозрачности и открытости;

Соблюдение высоких стандартов корпоративного управления;

Высокую социальную ответственность;

Строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

Динамичное развитие НК «Роснефть» в последние годы позволило создать мощный потенциал для устойчивого роста и планомерной реализации стратегических задач. Ключевыми составляющими этого потенциала являются уникальная ресурсная база, высококвалифицированные кадры, а также эффективная система инновационного развития. Неблагоприятная макроэкономическая ситуация, сложившаяся в конце 2008 года, внесла определенные коррективы в планы компании, однако не повлияла на ее стратегию.

Основными стратегическими приоритетами компании являются:

Устойчивый рост добычи нефти

Развитие сектора переработки и сбыта

Монетизация запасов газа

Следует отметить, что НК «Роснефть» стремится реализовывать максимально возможный объем продукции напрямую конечному потребителю.

Уникальная структура бизнеса компании, сконцентрированная внутри России, позволила ей не только благополучно пережить начальный этап кризиса, но и выйти в лидеры отрасли по операционной рентабельности. Испытание кризисом на практике показало, что Роснефть, несмотря на имеющиеся недостатки и сдерживающие рост факторы, оказалась гораздо лучше подготовленной к неблагоприятному развитию событий по сравнению с конкурентами.

Крупнейшее из дочерних предприятий Роснефти - Юганскнефтегаз, на долю которого приходится 60% добычи нефти, сохраняет существенный потенциал дальнейшего роста добычи на уровне не менее 2% в год. В целом же, ресурсная база Роснефти гораздо менее истощена по сравнению со среднероссийским показателем. Это, в свою очередь, отражается в меньших, чем у конкурентов, издержках на добычу, которые составляют для Роснефти порядка $2,2 на баррель.

Существуют перспективные проекты в добыче. Наиболее перспективный актив Роснефти - Ванкорское месторождение в Восточной Сибири. К 2015 доля добычи нефти с этого месторождения должна достигнуть 17%. Это месторождение также должно стать объектом существенных налоговых послаблений 1 .

Роснефть ведет крайне консервативную политику в отношении новых приобретений. Это обусловлено, прежде всего, высокой долговой нагрузкой. Тем не менее, именно такая политика позволила Роснефти выстроить структуру бизнеса, оказавшуюся весьма устойчивой в кризисной ситуации. Почти 90% производственных издержек Роснефти номинировано в рублях, что позволяет компании получать существенные выгоды от обесценения рубля, произошедшего в период кризиса.

В будущем компания изучает возможность инвестирования в строительство крупных НПЗ в России и Китае, способных увеличить перерабатывающие мощности компании почти в полтора раза. Это должно обеспечить потенциал роста компании в долгосрочном периоде.

Долговая нагрузка Роснефти является одной из наивысших в отрасли. Тем не менее, Роснефть ведет продуманную политику по погашению своего долга. Компания генерирует достаточно свободного денежного потока, чтобы оперативно обслуживать и погашать свои долговые обязательства. Даже в кризисный 2009 год соотношение долг/EBITDA не превышает трёх. А достаточную финансовую устойчивость придаёт долгосрочный кредит на $15 млрд., взятый у Китая.

Роснефть является мировым лидером по запасам нефти среди компаний, чьи акции торгуются на бирже. Кроме того, она также является крупнейшим производителем нефти в России. Доказанные запасы нефти компании составляют более 2,4 млрд. тонн по стандартам PRMS, а доказанные запасы углеводородов превышают 22,3 млрд. баррелей нефтяного эквивалента. Кроме того, Роснефть является одним из крупнейших независимых производителей природного газа в России.

Помимо нефтедобычи и нефтепереработки, Роснефть владеет крупной сетью автозаправочных станций (АЗС) в России, нефтехимическими мощностями, а также банками и другими финансовыми компаниями. Также стоит отметить высокий научный потенциал в области добычи нефти, аккумулированный компанией на базе многочисленных научно-исследовательских и проектных институтов. С точки зрения коммерческого использования накопленная научная база позволяет Роснефти самостоятельно разрабатывать крупные проекты по добыче без привлечения зарубежных партнеров, как это делают многие российские компании.

В отличие от ЛУКОЙЛа и Газпрома, Роснефть не владеет крупными электрогенерирующими компаниями. А собственные электростанции используются преимущественно для производственных нужд, а не для коммерческого использования. Кроме того, на таких электростанциях используется в основном попутный нефтяной, а не природный газ. Таким образом, на текущий момент Роснефти не удается получать добавленную стоимость от поставок природного газа на собственные электростанции. Это существенно ограничивает уровень вертикальной интеграции компании в газовом сегменте. В будущем компания планирует поставлять свой природный газ напрямую конечным потребителям, что должно сгладить возникший негативный эффект.

По уровню корпоративного управления Роснефть находится среди лидеров нефтегазовой отрасли России. Информационная открытость для инвесторов находится на высоком уровне, соответствующем международным стандартам. Официальный интернет-сайт Роснефти предоставляет подробную информацию как о производственной деятельности, так и о финансовом состоянии компании.

Финансовая отчетность Роснефти готовится ежеквартально, как по российским стандартам бухгалтерской отчетности, так и по международным стандартам ОПБУ США. Годовая отчетность по стандартам ОПБУ США аудируется независимыми аудиторами.

Помимо основного бизнеса, Роснефть проводит различные социальные программы, занимается благотворительностью, а также строго следит за экологической безопасностью добычи углеводородов. Как считают эксперты инвестиционной компании Финам, эффективность решений, принимаемых менеджментом и советом директоров компании, несколько выше, чем у других компаний, контролируемых государством. Тем не менее, есть опасения, что российское правительство ставит под сомнение лояльность менеджмента компании государству. Так, новые полномочия, которыми был наделен совет директоров компании на последнем годовом собрании, косвенно говорят в пользу того, что государство постепенно готовит почву для смены менеджмента Роснефти, что, по мнению экспертов Финам, негативно отразилось бы на качестве её управления.

Роснефть становится лидером по рентабельности. Результаты первого квартала оказались для Роснефти значительно лучшими, чем для остальных нефтяных компаний. Прежде всего, за это нужно благодарить производственную структуру компании, ориентированную на внутренний рынок. По итогам квартала Роснефти удалось выйти на первое место по рентабельности EBITDA, где исторически последние годы главенствовала Газпром Нефть. А что касается издержек ниже линии EBITDA, то Роснефть оказалась единственной среди крупных нефтяных компаний, записавших себе прибыль от курсовых разниц, вызванную обесценением рубля.

На основе вышеизложенных данных мы можем составить SWOT-анализ НК Роснефть (табл. 2.).

Сопоставим характеристики НК Роснефть с характеристиками основных конкурентов, то есть оценили внутреннюю среду компании, а также рассмотрели внешние условия, предоставляющие определенные возможности, но и несущие отрицательные факторы.

Таблица 2 - SWOT-анализ ОАО «НК «Роснефть»

2. Зависимость от трубопроводной инфраструктуры Газпрома и Транснефти.

3. Слабая экспансия в профильные активы за рубежом.

4. Низкая степень вертикальной интеграции газового и сбытового бизнеса.

5. Контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений.

6. Подверженность политическому риску.

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом). К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации. В данной главе мы рассмотрим производство основных нефтепродуктов НК Роснефть. Все данные приведены в таблице:

Таблица 3 - Данные, характеризующие емкость рынка основных нефтепродуктов, продажи НК Роснефть и ее основных конкурентов

Из SWOT-анализа можно увидеть сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Согласно этим данным можно составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы. Такая матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-стратегиями или комбинацией силы-возможности. Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости. ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT-стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Такие стратегии называют также стратегиями оборонительного типа.

Ниже приведена матрица, построенная на основе данных SWOT-анализа НК Роснефть.

Таблица 4 - Стратегические альтернативы ОАО «НК «Роснефть»

В целом, можно сказать, что наиболее оптимальной для НК Роснефть будет являться стратегия устойчивого роста и развития вертикальной интеграции.

Введение

1.Теоретические аспекты стратегического планирования

1.1Сущность стратегического планирования

1.2 Особенности нефтедобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли

2.Организационно-экономическая характеристика ОАО «НК Роснефть»

3.Анализ внутренней и внешней среды ОАО «НК «Роснефть»

3.1 Анализ внутренней и внешней среды. SWOT-анализ

3.2 Портфельный анализ. Матрица БКГ

Выбор стратегии

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

С развитием рыночных отношений предприятиям приходилось проводить более сложную политику, искать различные методы ее реализации, постоянно подстраиваться под изменяющиеся условия рынка, искать новые идеи развития. Для обеспечения этого, производственная политика должна была основываться на долгосрочной программе, затрагивающей все сферы предприятия.

Однако в нестабильных, постоянно меняющихся условиях рыночной экономики организация должна быстро адаптироваться к изменчивой внешней среде. Именно стратегическое планирование позволяет гибко реагировать как на текущие, так и прогнозируемые изменения среды, чтобы исключить или снизить возникшие негативные факторы либо извлечь выгоду из сложившейся ситуации.

Мировой кризис 2008-2009 гг. подтвердил, что любая организация должна иметь план действий, альтернатив, предусматривающих разные развития экономической обстановки в стране, мире или отдельной отрасли, чтобы всегда суметь занять наиболее выгодное положение.

Все это определяет актуальность данной темы.

Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования, разработка стратегических альтернатив для предприятия.

Данная цель обусловила постановку и решение следующих задач:

· изучение теоретических основ стратегического планирования,

· анализ факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность предприятия,

· анализ портфеля предприятия,

· определение стратегических позиций предприятия на конкурентном рынке,

Объектом исследование является стратегическое планирование. Предметом исследования является стратегическое планирование в экономической деятельности ОАО «НК «Роснефть».

В последнее время исследования по вопросам стратегического планирования и управления приобретают масштабный характер. Существует множество подходов для применения планирования на практике, однако имеющаяся литература пока не дает законченного системного представления об указанной проблемной области, а также методологического инструментария, необходимого для практической работы специалистов на российских предприятиях.

Для исследования теоретической базы и методологии заявленной темы была изучена литература по стратегическому планированию и управлению следующих авторов: Гапоненко А.Л., Панкрухина, А.П., Петрова А.Н., Владимировой Л.П.. Так же использовались данные из таких журналов как: «Управление компанией», «МИНТОП».

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты стратегического планирования, необходимые для понимания практической части исследования, а также основные особенности рынка нефтедобычи и нефтепереработки, которые, несомненно, влияют на процесс планирования. Во второй главе дается краткая характеристика ОАО «НК «Роснефть», которая позволяет ознакомиться с деятельностью компании, ее целями и задачами. Третья глава раскрывает факторы, влияющие на предприятие, как внутренние, так и внешние. Кроме того в этой главе приведен портфельный анализ основных продуктов нефтепереработки Роснефти. На основе данных этой главы стал возможен выбор стратегических альтернатив дальнейшей деятельности компании.

стратегический планирование портфельная матрица

1.Теоретические аспекты стратегического планирования

1.1Сущность стратегического планирования

Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XXвека. Школа научного менеджмента, а затем и классическая (административная) школа управления выделяли планирование как одну из основных функций управления предприятием. Изначально планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля. Однако с дальнейшим развитием экономики оно претерпело значительные изменения. Появление «стратегического планирования» можно отнести к началу 60-х годов XXвека, когда планирование стало целевым, ресурсы рассматривались как средство достижения целей, а план представлял собой набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды.

В этой связи сейчас под стратегическим планированием понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования – определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Однако стратегическое планирование не может дать полной, исчерпывающей картины будущего, а, скорее сценарное описание, носящее вероятностный характер.

В мировой практике планирование представляет собой вид умственной деятельности, который имеет следующие особенности:

1. Планирование – это всегда предварительное принятие решений, то есть оно нацелено на достижение определенных результатов в перспективе.

2. Достижение планируемого результата определяется действием большой совокупности взаимосвязанных условий и факторов, что приводит к постоянным изменениям как в самом объекте планирования, таки во внешней по отношению к нему среде. По этой причине надо помнить, что будущее состояние объекта планирования всегда является неопределенным, решение одних проблем не гарантирует защиту от появления других, даже более сложных. Вследствие этого система планирования должна быть гибкой, способной адаптироваться к постоянным изменениям как объекта, так и внешней среды. Другими словами, план нуждается в постоянной корректировке.

3. Процесс планирования всегда связан как с предотвращением ошибочных действий, так и с сокращением числа неиспользованных возможностей.

Роль планирования заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к происходящим изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования и внешней по отношению к нему среды. [см. 6, с. 5-6]

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

· Определение миссии и целей организации.

· Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

· Выбор стратегии.

· Реализация стратегии.

· Оценка и контроль выполнения.

Последовательность действий, составляющих стратегическое планирование представлена на рис. 1.1. Все начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях.

Рис. 1.1 Цикл стратегического планирования

Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

· четкая ориентация на определенный интервал времени;

· конкретность и измеримость;

· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

· адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Следующий шаг стратегического планирования – это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность предприятия. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура планирования вновь возвращается на первоначальный этап.

Одобрил Стратегию «Роснефть-2022», ориентированную на качественное изменение бизнеса компании за счет внедрения передовых управленческих подходов, новых технологий и повышения отдачи существующих активов. Об этом говорится в пресс-релизе «Роснефти».

Компания ставит перед собой цели, достижение которых зависит от реализации ряда стратегических инициатив.

Во-первых, удержание лидерства по удельным затратам в добыче со снижением удельных операционных затрат на 2-3 процента в год в сопоставимых условиях.

Во-вторых, создание устойчивого технологического преимущества и интенсификация добычи. Компания намерена замещать не менее 100 процентов добываемых жидких углеводородов. Для реализации этого пункта стратегии в предстоящие годы планируется активная разработка ряда новых перспективных проектов (в их числе Ванкорский кластер, Эргинский кластер, Русское и Северо-Комсомольское месторождения) с доведением объема добычи за счет органического роста (интенсификации добычи) до 250 миллионов тонн к 2022 году.

В-третьих, развитие газового бизнеса. Реализация основных проектов по добыче газа в срок и в рамках бюджета увеличит положительный свободный денежный поток в 2018-2022 годах и позволит «Роснефти» занять долю в 20 процентов на газовом рынке России при росте добычи до показателей выше 100 миллиардов кубометров.

В-четвертых, усиление технологичности сервисного бизнеса. Компания продолжит улучшать производственные показатели сервисного бизнеса, включая снижение непроизводительного времени, сокращение сроков бурения скважин на 5 процентов и повышение эффективности бригад КРС на 20 процентов, увеличение коэффициента полезного использования буровых станков на 20-30 процентов.

В-пятых, развитие нефтегазохимического бизнеса за счет выделения существующего портфеля активов на базе отдельного бизнеса со своей финансовой отчетностью.

В-шестых, усиление качества инвестиционного и проектного управления. Приоритетом в области проектного управления является завершение проектов развития российских НПЗ компании, что будет способствовать увеличению их доходности. Кроме того, будет продолжена работа по повышению инвестиционной дисциплины и оптимизации портфеля инвестиционных проектов по всей цепочке создания стоимости.

В-седьмых, технологическое развитие и цифровизация. Важным элементом стратегии является цифровизация и ускоренное технологическое развитие во всех областях деятельности компании прежде всего за счет ускоренного тиражирования апробированных цифровых решений.

В-восьмых, переход на холдинговую структуру управления, реализация пилотного проекта в рознице.