Типология поведения сотрудников в организации. Изучение основных психологических характеристик сотрудника и их использование в управлении организацией

Как превратить работу в игру, а сотрудников в успешных игроков? Начните с определения того, на что похожа ваша компания. В какую игру играют ваши сотрудники? Как распределены их роли? И что вы, как руководитель, понимаете под словом «игра»?

Опросив 100 руководителей российских компаний, я получила следую­щие ответы: 36% воспринимают игру как борьбу, для 18% респондентов игра - это война, для 16% – соревнование.

У 15% руководителей это слово ассоциируется со спортом, для 7% – это лотерея, 5% отождествляют игру с театром. И только 3% опрошенных пони­мают слово «игра» как возможность выиграть, то есть достичь цели, резу­льтата.

Команда мечты

Как собрать команду победителей из ваших сотрудников? Для этого нужно соблюсти несколько принципов.

Часто ли вы разговариваете со своими подчиненными? А ведь понять человека можно, только слушая и слыша, что он говорит. Понаблюдайте за тренерами спортивных команд. Вы увидите, что они часто общаются с каждым игроком индивидуально. При этом они знают его сильные и сла­бые стороны.

Для достижения поставленной цели и получения результата важно, чтобы сотрудник понимал цель игры/работы, умел ее делать и имел возможность для реализации своих компетенций. И главное – чтобы он хотел играть/работать.

Вот здесь кроется внутренняя мотивация сотрудника. Почему сотрудник должен хотеть выполнить поставлен­ную задачу? Если у него нет личной цели, которую он сможет достичь, реализуя проект, то задача не будет выполнена на 100%.

Вас устроит меньше 100%? Если нет, тогда помогите найти эту личную мотивацию каждому сотруднику. И тогда это действительно будет игра, нацеленная на выигрыш.

Как же вдохновить сотрудников на выполнение условий эффективной работы? Настоящие тренеры знают этот ответ. Чемпионами становятся у тех, кто умеет направлять.

Задача руководителя – создать такие условия, чтобы работники максимально эффективно выполняли свои функциональные обязанности...

Ведь руководитель – это прежде всего тот, кто знает, куда идти. Он видит цель и ведет к ней всех остальных. Он должен уметь обучать, и здесь важно понимать, что настав­ник – это вовсе не тот, кто учит, а тот, у кого учатся.

Руководитель должен обеспечивать своих подчинен­ных всеми необходимыми ресурсами. И, безусловно, хороший менеджер знает, как мотивировать подчинен­ных, создать истинную приверженность.

Учитесь вдохновлять на большие цели. Кстати, по ним сложнее промахнуться!

Руководителю, как истинному сердцу команды, насто­ящему лидеру, важно получить от команды признание своих профессиональных качеств и завоевать полное доверие. Вот тогда команда обречена на успех.

Чтобы соблюдать четкий ритм работы, необходимо уметь сочетать разные стили руководства в зависимости от конкретных ситуаций. Однако нужно понимать, что авторитаризм не формирует атмосферу признания и доверия.

Важно уметь и объяснять, и участвовать в работе на равных, и грамотно делегировать. Все как в настоя­щей игре.

Цель игры

А что, если представить, что в вашей организации сотрудники не просто работают, а играют? Играют, чтобы выиграть.

Согласитесь, это игра с последствиями ваших выборов и управленческих решений. Очень важно понять, как мотивировать игроков, как вдохновлять их на выигрыш, на получение достойного результата? Как руководителю стать настоящим тренером своей команды, учитывая психологические особенности каждого игрока? Персо­нал любой организации состоит из сотрудников разно­го опыта, стажа, статуса, квалификации, возраста, пола, у каждого из них свои мотивы работы.

Задача руководителя – создать такие условия, чтобы все эти люди максимально эффективно выполняли свои функциональные обязанности, то есть знали свою роль в игре и, главное, понимали ее правила. В любой игре есть: возможность выиграть и риск проиграть; участни­ки; начало/окончание; цель/результаты; самое важное – в любой игре есть правила/условия.

Есть ли эти параметры в вашем взаимодействии в ком­пании? Что о них знают сотрудники?

Какова польза от правил? Во-первых, соблюдение пра­вил повышает шансы достичь цели (то есть выиграть!). И выигрыш в данном случае полезен всем участникам игры. Правила обусловливают равные возможности для всех игроков и гарантируют их безопасность. Кроме того, ознакомление и принятие условий способствуют осознанному участию, а по окончании игры позволяют оценить результат.

Создайте правила игры

Предлагаем следующий алгоритм создания правил игры:

• Формируем атмосферу доверия. Руководитель может предложить эксперимент под названием «Если бы мы играли в большую игру, то что бы каждый из вас хотел выиграть?» Как каждый сотрудник видит свой конечный результат? За неделю. Месяц. Год. Каков наш общий выиг­рыш?
• Сколько всего участников в игре? Кто основные игро­ки? Кого можно заменить? Кем? Каков общий вклад игро­ков в выигрыш? По времени и ресурсам. Всего ли доста­точно для общего выигрыша? Все ли необходимые ресурсы есть у нас для этого? Что необходимо улучшить, изменить, остановить, внедрить в команде, чтобы выиг­рать на 100%? Что можно делать проще? Что, возможно, лишнее мы делаем? Важно уметь работать на сокращение ненужных усилий, перестраиваться, отказываться от того, что перестало действовать или стало работать неэффек­тивно. Какие есть риски и способы их избежать?
• Объявляем конкретную цель и результаты. Все ли понимают ответ на вопрос: «Что будет для нас наилуч­шим результатом?»
• Определяем формат конечного результата с помо­щью 4 вопросов:
• Что мы хотим?
• Какие есть самые лучшие способы этого достичь?
• Ради чего это? Почему каждому из нас это важно?
• Как мы поймем, что достигли результата?
• Определяем, где мы сейчас находимся по отноше­нию к желаемому по шкале от 1 до 10, если 10 - это результат, к которому мы стремимся.
• Определяем конкретный срок, когда нам необходим результат.
• Что изменится в нашей компании (подразделении/ отделе), когда мы этого достигнем?
• Что в зоне контроля каждого участника (подразделе­ния/отдела), а на что влияют другие? Определяем взаи­мосвязи.
• Какие первые шаги необходимо предпринять, чтобы начать движение к цели? Определяем сроки и ответст­венных за исполнение. Причем ответственных лучше не назначать, а выявить с помощью вопроса: «Кто может стать за это ответственным?»
• Создаем правила. Пусть ваши сотрудники придума­ют их сами, скажут, что им важно соблюдать в процессе игры.

Например, в моей практике есть случай, когда сотруд­ники компании совместно создали 10 заповедей по отно­шению друг к другу, учитывая и поощрения за досрочное выполнение задач, и меры наказания за безответствен­ность. Вдохновите своих сотрудников на создание по-настоящему ценных и важных правил общей игры или пригласите командного коуча.

Инициатор

Люди проявляют свои истинные стратегии в момент игры. В каждом из нас живет маленький ребенок. Пона­блюдайте, как играют дети. Они очень быстро распреде­ляют роли и обнаруживают зоны ответственности.

Среди них всегда есть те, кто проявляет инициативу, те, кто стремится все контролировать и критикует, если что-то идет не так.

Есть те, кто поддерживает и сглаживает все конфлик­ты, и еще есть маленькие аналитики, думающие и анализирующие, как же улучшить условия. Именно они созда­ют атмосферу порядка.

Всему голова

Это и есть 4 основных психологических типа сотрудни­ков, встречающихся в любой компании. Да и сам руково­дитель относится к одному из них.

Инициаторы умеют создавать тесные отношения, быстро ориентируются в часто меняющихся условиях. Любят шумные и даже помпезные мероприятия.

Они избегают подробного анализа и не собирают достаточной информации.

Инициаторы просто генерируют идеи, могут переска­кивать с одной на другую. Загляните в кабинет каждого сотрудника, посмотрите на его рабочее место, обращая внимание на детали. Обстановка в кабинете инициатора обязательно покажет, чем он увлекается и что для него важно.

Такие люди ценят активность, открытость, чувство юмора. Поэтому делайте акцент не на содержание, а на форму своего общения. Именно энтузиазм и фанта­зия инициаторов действуют как движущая сила в проек­тах. Помните, что им важна поддержка и четкий план действий.

Если среди ваших сотрудников есть сентименталь­ные, неорганизованные, шумные, непостоянные и ищу­щие признания люди, то это инициаторы. Поверьте, в них много энтузиазма, заражающего вдохновения, энергии. Дайте им это проявить.

Целенаправленный

Этот сотрудник ценит время, краткость и четкость. Его девиз - правильное выполнение заданий в строго уста­новленный срок. Скорость и частота принятия решений создают впечатление эффективности немедленного реа­гирования в любой ситуации.

Целенаправленные любят брать на себя ответствен­ность, а также негодовать и сопротивляться противодей­ствию, при этом желая управлять всеми сферами. Эти люди стремятся контролировать ситуацию и проявляют инициативу в общении как в команде, так и с каждым человеком в отдельности.

Как правило, они обладают огромной силой воли и выносливостью, готовы соперничать с другими, когда вопрос касается их собственных идей и подходов. В организации работы эти люди способны принять любой вызов и заскучают, если ритм работы покажется им очень медленным.

Они ставят свои интересы выше других и этим вызы­вают в окружающих враждебность.

Целенаправленные люди решительно и энергично стремятся к достижению результата, поэтому другие часто воспринимают их лидерство естественным образом.

Для руководителя важно знать, что этому типу людей важна ответствен­ность за результат и понимание лидер­ства. Просто назначьте их ответствен­ными.

И даже самые заносчивые, самовлю­бленные, черствые и на первый взгляд

бесчувственные люди могут сразу же стать эффектив­ными, рассудительными, умелыми, знающими и органи­зованными.

Эмоционал

Эмоционал делает акцент не на фактах, а на душевной составляющей. Поздравляем, вам гарантирована психо­логически комфортная обстановка и дружный коллектив.

Эмоционал делает акцент не на фактах, а на душевной составляющей. Если ваш подчиненный таков – поздравляем, вам гарантирована психологически комфортная обстановка и дружный коллектив...

Но это еще не гарантирует, что состояние дел компа­нии такое же гармоничное.

Эмоционалы мало интересуются планированием и постановкой целей.

Они нуждаются в структуре и точном описании задач, которое необходимо выполнить. Люди этого типа могут быть более эффективны, если вы дадите им защитить свои идеи.

Они готовы к сотрудничеству, очень чутко реагируют на отношения начальства, мгновенно создают теплые отношения с коллективом.

Эмоционалы могут казаться вам безыдейными, не готовыми занять четкую позицию, слишком уступчи­выми, без мотивации.

Однако именно они создают в коллективе комфорт – близкие, теплые и долгосрочные отношения. Такие работники не соревнуются, не навязывают себя дру­гим, не настаивают на своей точке зрения, поэтому с ними легко.

Аналитик

Аналитики могут выглядеть скучными, утомительными, замкнутыми, некоммуникабельными и нерешительны­ми. А ведь именно они создают атмосферу порядка, организованности и продуманности действий.

Следует знать, что они готовы высказать свою точку зрения только после того, как убедились в наличии достаточных оснований. Они очень боятся ошибиться и уклоняются от этого любой ценой.

Для аналитиков характерно желание собрать как можно больше фактов и мнений перед тем, как присту­пить к действию.

Они продолжают сомневаться и собирают деловую информацию даже, когда решение уже принято, и могут увязнуть в анализе. Они более склонны к понятиям, нежели к чувствам, поэтому в основном находятся в состоянии решения проблем.

На их рабочем месте нет лишних листочков, фотогра­фий, знаков отличия и подарков от коллег. Там царит минимализм, эффект «пустого рабочего места», где нет места ничему лишнему и ненужному.

В рабочих условиях большинство аналитиков ищут упорядоченный и методичный подход к заданию. Для них создание атмосферы игры очень полезно, они учат­ся быть менее серьезными, расслабляться и получать удовольствие от работы.

Игра в работу

Если вам важно, чтобы в вашей игре сотрудники достига­ли самого лучшего результата, то следует знать ценност­ные ориентации людей, достигших высшего мастерства:

• Непохожесть на людей своего круга. Много ли компа­ний объявляют игру своей работой?
• Смелость быть самим собой. Часто ли на совещаниях сотрудники открыто выражают свое мнение?
• Некоторая детскость. Вы увидите, что многим вашим сотрудникам понравится «играть честно и по правилам» вместо «работать в ожидании, когда же пятница».
• Мотивация интереса вместо мотивации достижений. Хорошая новость - люди вовсе не зациклены на матери­альной мотивации.
• Эмоции смеха и доброго юмора дают больше резуль­татов, чем эмоции гнева, критики, отрицания и слабо развитого чувства юмора.

Так что выбор за вами! В современных компаниях возникла просто инновационная потребность - созда­вать новые правила. Правила настоящей и честной игры, нацеленной только на выигрыш.

Ольга Плисецкая, эксперт журнала "Консультант"

Для эффективной организации работы хороший менеджер должен изучить работу каждого из своих подчиненных, определить его техническую компетентность и потенциальные возможности.

Изучение сотрудников в процессе работы, когда они уже прошли отбор, осуществляется как специально организованными научно-исследовательскими методами (биографический метод, анкетирование, экспертные оценки, тестовые методы, деловые игры и пр.), так и в процессе обычного наблюдения и изучения поведения сотрудника в повседневной трудовой деятельности.

При оценке основных психологических характеристик сотрудников, важным является определение интересов и мотивов, побуждающих человека к труду. Определяя направленность личности, следует исходить, прежде всего, из совокупности интересов как важнейшего психологического свойства, характеризующего человека. Интерес проявляется в склонности человека к деятельности, преимущественно связанной с предметом интереса, в постоянном переживании приятных чувств, вызываемых этим предметом, в стремлении к постоянным разговорам о нем и о делах, связанных с ним. Интерес выражается в наибольшей сосредоточенности внимания на предмете интереса, в постоянных мыслях о том, что имеет близкое к нему отношение .

Интерес, являясь индивидуальной особенность личности, проявляется во всех сферах человеческой психики - во внимании, в чувствах, в стремлениях, в мыслях и в деятельности человека. Он в значительной степени определяет многие черты характера и развитие способностей. Изучая интересы своих сотрудников, можно определить способы влияния на человека.

Интересы людей различаются, прежде всего, их содержанием , т.е. предметом (в широком понимании) или областью действительности, на которую эти интересы направлены. Оцениваются интересы по их общественной значимости: одни - как положительные, высокие, благородные, другие - как отрицательные, мелкие (и даже низменные). Индивидуальность человека характеризуется не только наличием общественных интересов, но и их соотношением с личными. Наиболее духовно богатым является человек, у которого общественные интересы стоят выше личных или совпадают с ними.

Другим свойством интересов является их широта , которая нисколько не исключает наличия одного, главного, центрального интереса как основного жизненного стержня, объединяющего все другие интересы . Широта интересов говорит о разносторонней личности, а значит более развитой, социально адаптированной, устремленной. Отсутствие интересов или их узость может говорить об ограниченном развитии или вялой жизненной позиции, однако, делать однозначные выводы, опираясь на такие данные необъективно.

Интересы людей характеризуются также их устойчивостью , т.е. степенью постоянства, и силой. Сильный интерес побуждает человека к активности, помогает преодолевать всякие препятствия, закаляет волю и характер. Сильный и устойчивый интерес к профессиональной деятельности, мастерству и совершенству зачастую является основой общей направленности работника, составляет главное содержание его жизни, определяет формирование всех сторон его психики. Познание этой направленности и влияющих на нее факторов помогает определить устремления работника . Неустойчивостью в интересах в основном обладают люди непостоянные или ищущие себя. К таким сотрудникам стоит приглядеться более внимательно.

Из мотивов , побуждающих человека к труду, преобладающими должны быть те, которые вызывают у него удовлетворение от самого процесса работы и ее результатов, а не степень вознаграждения или занимаемое им общественное положение. Если работник, приступая к определенной работе, руководствуется лишь заработком и не находит привлекательности в функциях, им выполняемых, качество работы, касающейся переданных ему полномочий, будет низкое из_за безразличия к конечным результатам, а иногда и прямого уклонения от работы.

В связи с этим следует установить:

Квалификацию и целеустремления работника;

Наличие черт характера, позволяющих сотрудничать с ним в этом плане;

Стабильность его отдачи, возраст, желание удовлетворять духовные потребности;

Возможность применения им своих творческих сил именно в данной работе, степень ее содержательности и привлекательности;

Социально_психологическую атмосферу и эргономические условия труда, их влияние на передачу полномочий данному работнику;

Интерес работника к перспективам роста и повышению квалификации, наличие и возможность создания условий для этого .

Нефинансовая мотивация в работе является важным аспектом. Она перекликается с заинтересованностью сотрудника. Если правильно воспользоваться этими знаниями о сотрудниках, можно поддерживать их мотивацию к труду нефинансовыми способами.

При оценке личности сотрудника необходимо также определить такую характерную черту личности, как степень развития внимания и внимательности . Внимание - это направленность сознания на определенный объект. Объектами внимания могут быть любой предмет или явление внешнего мира, трудовая деятельность, представления и мысли. Нередко внимание рассматривается как психический процесс. Однако его нельзя назвать процессом в таком же смысле слова, как ощущение, восприятие, память и мышление. Это особая сторона всех психических процессов, которая обеспечивает сосредоточение на том, что для нас наиболее важно в данный момент . Если в трудовом процессе внимание сотрудника направлено в другие сферы его жизни, то это может снизить его результативность. Однако внимание бывает разным, и требовать от сотрудников полного сосредоточения на работе будет также неверным.

Различают два вида внимания: непроизвольное и произвольное . Непроизвольным называется внимание, направленное на данный объект без сознательного намерения и усилий. При этом наиболее характерными свойствами объектов или явлений, которые непроизвольно привлекают внимание, являются сила раздражителя, движение объекта, внезапность появления, контрастность и величина. В жизни людей и, в частности, в деятельности руководителя непроизвольное внимание обычно играет положительную роль, обеспечивая своевременный ответ на неожиданные события.

Произвольное же внимание сознательно направляется на определенный объект, и для этого требуются волевые усилия, старание. Именно произвольному вниманию принадлежит основная роль во всякой деятельности. Основными свойствами внимания являются концентрация, устойчивость, объем, распределение и переключение .

Концентрация , или сосредоточенность внимания, - это степень напряжения человека при восприятии объекта или выполнении действия. Высокая концентрация внимания улучшает качество восприятия. Однако излишняя сосредоточенность на одном действии затрудняет выполнение других действий или приводит к быстрой утомляемости.

Устойчивость внимания - это сохранение необходимой сосредоточенности на данном предмете или действии в течение определенного времени. При пассивном наблюдении неподвижного предмета полная устойчивость внимания сохраняется не более 5_10 секунд, при активном наблюдении - до 20 минут, а при возможности периодически отвлекаться на несколько секунд - в течение ряда часов. Для поддержания длительной устойчивости внимания важны его правильная организация и значение не только тех моментов, когда нужно сконцентрировать внимание, но и тех, когда его можно ослабить.

Объемом внимания называют количество объектов, которое может восприниматься нашим сознанием одновременно. Практикой установлено, что это количество обычно колеблется от 4 до 6. Понятие «объект» определяется опытом человека. Средством увеличения объема внимания является выработка умения воспринимать предметы комплектно, т. е. видеть группу предметов как одно целое.

Под распределением внимания понимают одновременное сосредоточение внимания на двух или нескольких объектах или действиях. Выполнение сразу двух различных действий возможно лишь тогда, когда одно из них хорошо заучено и выполняется автоматически.

Переключение внимания - это сознательное и осмысленное перемещение внимания с одного объекта на другой. Оно дает возможность воспринимать те объекты, которые нельзя охватить одновременно .

Важно отметить, что у каждого человека каждое из свойств внимания представлено в различной степени. Одни могут хорошо сосредотачиваться, другие - переключать внимание с одного объекта на другой, третьи - распределять его на несколько объектов. Если знать эти особенности сотрудников и доверять им соответствующие обязанности, можно сэкономить усилия сотрудника на выполнение работы.

В соответствии с развитием представленных качеств внимания можно выделить различные типы людей - внимательные , невнимательные и рассеянные :

Для первой категории людей характерна целенаправленность, организованность, повышенная устойчивость, стремление осуществить определенные сознательные цели, т. е. преобладание произвольного и послепроизвольного внимания;

Второй категории (невнимательным) присущи поверхностность в суждениях и выводах, ограниченный запас знаний, недостаток воли, неумение сосредоточиться на той или иной деятельности, мысли;

Следует учесть, что снижение уровня внимания наблюдается при выраженном утомлении, кислородном голодании, укачивании, болезненном состоянии, уменьшении интереса к выполнению задачи, а также при монотонной или очень простой работе. Опыты показали, что, если перед операторами поставлена задача нажимать кнопку в ответ на появление однообразных сигналов, бдительность их снижается (появляются пропуски) уже в течение первого получаса. При усложнении задачи бдительность тех же операторов сохраняется в течение шести часов. Последние обстоятельства имеют значение для правильной организации работы .

При оценке сотрудников важно очень внимательно подойти к оценке характера человека. Черты характера - это сложившийся под влиянием жизненных воздействий и воспитания определенный стиль поведения, который выражает отношение человека к окружающему миру, к другим людям, к самому себе и к своему делу. Можно сказать, что характер - это личность, воспринимаемая другими, психическая физиономия, «печать человека», как говорили в древности.

Менеджеру необходимо изучить и составить мнение относительно черт характера подчиненного с целью использования его достоинств для повышения эффективности труда и целесообразной деятельности. При этом стоит учитывать, что сформировавшийся характер - это наиболее яркая сторона индивидуальности. От него в наибольшей степени зависит, как ведет себя человек в различных жизненных ситуациях. Зная характер человека, мы можем предвидеть, как он поступит в каких-либо обстоятельствах и на что способен.

В то же время характер - это наиболее изменяемое по сравнению с другими свойство личности. Если темперамент тесно связан с врожденными особенностями нервной системы, то характер, хотя и зависит в какой-то степени от них, определяется, прежде всего, воспитанием. Если темперамент сам по себе не может быть плохим или хорошим, то в отношении характера вполне правомерно говорить, что он «хороший», «плохой» или «трудный». Темперамент определяется природными свойствами, а за характер несет ответственность сам человек и его окружение .

Характер тесно связан со всеми сторонами психической и социальной жизни. Его чертами могут быть индивидуальные особенности восприятия познавательных процессов (например, наблюдательность, критичность ума, усидчивость), темперамент (уравновешенность, общительность и т.д.), острота чувств, твердость убеждений, круг потребностей, интересов. Наиболее важное значение среди них имеют особенности воли. Эта сторона психики непосредственно выражается в действиях и поступках. Психические свойства личности, из которых складывается характер и которые позволяют с известной вероятностью предугадать поведение человека при определенных условиях, называются чертами характера. Мужество, честность, инициативность, добросовестность, трусость - примеры различных черт характера .

В большинстве случаев характер определяет поведение человека, как в жизни, так и в трудовой деятельности. Причем человек может в разной работе проявить себя по-разному. В характере сочетаются различные черты, и проявление каких-либо из них зависит от совокупности различных факторов, которые трудно выявить. Однако попробовать изменить условия работы, а значит и часть факторов, и посмотреть на изменения в проявлении характера по силам менеджеру.

Необходимо относиться к работе по определению черт характера сознательно и быть целеустремленным, учитывать, что значительная часть руководителей подходит к этому стихийно и интуитивно. Вследствие этого познание ими черт характера подчиненных, а также других личных качеств работника не отличается иногда высоким уровнем и может привести ко всякого рода недоразумениям во взаимоотношениях с коллегами, а также служить источником целого ряда заблуждений. На практике это проявляется в виде обиды, недоверия или подозрительности, повышенного чувства возмущения, раздражения в связи с якобы повышенной требовательностью руководителя, отсутствием интереса к делу, подавленностью, восприятием работы как тягостного, бесконечного процесса. Причем не всегда это ясно видно или четко осознается. Чаще всего эти отношения завуалированы, особенно на начальной стадии деятельности руководителя. Но все же они существуют и отрицательно воздействуют на естественность процесса труда, на всю праксеологическую деятельность человека.

Следует отметить, что каждый человек в отдельных случаях может проявить смелость, настойчивость, правдивость, откровенность. Но эти отдельные проявления еще не являются чертами его характера. Чтобы сказать, что такой-то человек правдивый, откровенный, указанные качества должны являться его свойством и неизменно проявляться при соответствующих обстоятельствах. Если же поступки человека зависят не столько от него самого, сколько от внешних обстоятельств, то в этом случае говорят о бесхарактерности человека. Люди без твердых убеждений никогда не могут иметь и твердого характера. Однако мировоззрение и убеждение создают только базу, стремление, тенденции к выработке определенных черт характера. Эти тенденции могут превратиться в черты характера лишь в том случае, если человек будет сознательно работать над самовоспитанием положительных и устранением отрицательных черт, постоянно и неуклонно поступать соответствующим образом. Единственный способ сделать себя дисциплинированным - всегда и везде поступать дисциплинированно; чтобы стать вежливым, надо постоянно вести себя вежливо. Мужество формируется в процессе мужественных поступков, а чертой характера оно становится тогда, когда такие поступки перестают быть случайными в жизни человека и превращаются в привычный для него образ действий .

Как известно, характер формируется, как правило, к 23-24 годам, однако нет такого характера, который бы не изменялся со временем. При этом важное значение в формировании или изменении характера имеет поведение лиц, наиболее авторитетных и референтных для данного человека. Часто нужные человеку черты характера сознательно воспитываются им в себе. Примером для подражания подчиненных зачастую является менеджер или бизнесмен, если он успешно осуществляет свою деятельность. Таким образом, руководитель своим поведением может повлиять на поведение подчиненного. А это накладывает на руководителей определенные нравственные обязанности. В еще большей, подчас решающей степени становление характера зависит от общественного мнения коллектива, взаимоотношений внутри него, принципиальности и чуткости, требовательности и справедливости, соблюдения норм морали .

Любому менеджеру, который хочет эффективно управлять, важно справедливо оценивать результаты помощи подчиненных, направлять их стремления, развивать их индивидуальные особенности, поддерживать их в трудные минуты. Это сделает их союзниками и помощниками и облегчит менеджеру организацию трудовой деятельности, а сами сотрудники смогут максимально проявлять свои способности, трудолюбие.

Эффективному менеджеру следует воспитывать в своих подчиненных:

Предприимчивость и реализм, праксеологическую зрелость и моральную устойчивость;

Умение сосредоточиваться, получать сильное впечатление, стабилизировать его, отчетливо и точно воспроизводить и использовать в своей деятельности; принципиальность;

Умение управлять коллективом, усиливать и развивать способности по рациональной организации своей работы и работы других, по руководству подчиненными, дисциплину и трудолюбие;

Выдержку и терпимость к индивидуальным особенностям характеров сотрудников при условии, что они не сказываются на общих результатах труда; целеустремленность;

Умение вскрывать недостатки, развивать критику и самокритику, нетерпимость к различным отклонениям и слабостям, неблагоприятно отражающимся на результатах работы;

Взаимность уважения, объективность критериев оценки работы, беспристрастность;

Вежливость, приветливость, тактичность, человечность, честность, добросовестность;

Способность поддерживать передовое, прогрессивное .

Овладев этим навыком, менеджер сможет объективно определять достижения и возможности каждого, оказывать помощь, давать совет, а, если потребуется, то и накладывать взыскания или поощрять за те или другие действия или проступки. Он сможет установить меру или степень реакции работника на те или другие воздействия, что поможет при передаче части полномочий, а следовательно, и возмещении определенных обязанностей добиваться конкретных результатов.

Учитывая индивидуальность стиля, характера и отношения к работе, руководствуясь правилом исключений, на начальном этапе следует добиваться от подчиненного тех результатов, какие вы от него ожидаете, приложив максимум усилий для того, чтобы он полностью осознавал всю ответственность за возложенные на него полномочия. Передача части своих полномочий подчиненным обязывает последних добиваться определенных результатов в работе. Следует направлять деятельность подчиненных, развивая у них чувство гордости за результаты своей работы. Показать им, что вы делаете одно общее дело, что итоги их работы, их достижения станут составной частью ваших общих результатов, успехов и достижений .

Таким образом, эффективному менеджеру необходимо научиться определять индивидуальные черты, стиль и подход к работе каждым из его подчиненных, а не рассматривать их как представителей однородной массы. Достигнуть этого можно путем изучения и анализа личных контактов, правильной и справедливой оценки результатов их труда, что позволит изучить влияние передачи полномочий на подчиненных, проводить соответствующую кадровую политику - подбор и перестановку кадров.

Вывод из второй главы

Подводя итог, следует сказать, что изучение сотрудников осуществляется как специально организованными научно-исследовательскими методами (биографический метод, анкетирование, экспертные оценки, тестовые методы, деловые игры и пр.), так и в процессе обычного наблюдения и изучения поведения сотрудника в повседневной трудовой деятельности. Основные характеристики, влияющие на поведение сотрудника в организации - это характер, интересы, мотивы, внимание и сосредоточенность, способности. Характер является самой объемной для изучения характеристикой, поскольку отражает весь жизненный и социальный опыт сотрудника. Все эти данные помогают менеджеру эффективнее выстраивать процесс организации работы, оптимизировать его, учитывать индивидуальные параметры работника для увеличения его результативности в труде.

В этой статье рассмотрим типы немотивированных сотрудниках в организации . Они встречаются, время от времени в каждой компании, срок жизнедеятельности у них разный, да и причины демотивацииу них различные.

Как это проявляется? И какиепричины, по которым сотрудники утрачивают мотивацию, попытаемсяразобраться.

На первый взгляд это добросовестный сотрудник, всегда весь при деле. В курсе всех новостей, сплетен, в центре всех событий, принимает активное участие в жизни коллектива. Если есть делениена «группировки», он всегда в той свите, которая ближе к начальству. Отличное чутье, всегда знает, где что сказать, перед кем поклониться. Выполнив, задание (при этом всегда попытается хитростью и лестью половину спихнуть на других) будет громко рассказывать, как он старался, какие трудности, и лишения он перенес, чтобы все сделать в срок, и не спал и не ел и последний с работы уходил. В организации всегда есть покровитель, или ищет такого, для которого услужлив,верен. Собственно для такого типа сотрудника, организацию и олицетворяет этот человек. Не погнушается «стучать» на своих коллег. Если хорошо устроился, будет существовать в организации вечно. Работать не хочет, если прижмет совсем, будет показывать результаты, но как только гроза пройдет мимо, снова полное расслабление, а работу по частям за него делают другие, ведь он так занят, что не успевает, как не помочь товарищу. Если работает давно, организует так свой рабочий процесс, что за него работает весь отдел.

Тип сотрудника 2. Звезда.

Этот сотрудник когда-то показывал отличные результаты, у него были реальные заслуги, что привело к звездной болезни. Результаты могут быть уже позади, потому что он не готов на тех же условиях работать, он избранный. Как правило, высокомерен, думает, что незаменим, ведь он столько сделал для организации, организация не сможет без него. Будет пытаться получить особые привилегии, условия работы, повышение заработной платы. Настолько переполнен собственной значимостью, что совсем теряет мотивацию к работе. Привык в свое время к похвалам и «аплодисментам», что теперь, когда личная эффективность сошла к нулю, искренне удивляется, почему этого больше нет, поэтому все это может перейти в саботаж с его стороны. Лояльность в этот периодк организации низкая, так как думает, что его везде ждути везде ему рады.

Тип сотрудника 3.Саботажники.

Саботажникаможно пробудитьвлюбом сотруднике. Это может быть вызвано эмоциональнымиперегрузками, психологическим давлением, постоянным состоянием «аврала».

Тип сотрудника 4. Беглецы.

Если посмотреть в трудовую книжку данного типа сотрудника, то место работы будет меняться в среднем от 3 месяцев до 1,5 лет. Он добросовестно работает, прекрасно входит в контакт практически со всеми. И выполнив понятную только ему миссию, увольняется. Он может устроиться, чтобы получить нужный ему новый опыт в работе, или переждать пока у вас, так как ждет место в другом месте, или достиг потолка в зарплате, а возможно быстро постиг весь трудовой процесс, что ему стало откровенно скучно.Пока он трудится он замотивирован, прекрасно выполняет свои должностные обязанности, но как толькодостигает своей не понятной для других цели, интерес теряется, и он спокойно уходитв другую организацию, чтобы взять новую высоту. К организациям, в которых трудится относиться без фанатизма, большой преданности от такого типа сотрудников ждать не стоит.

Почему сотрудники теряют мотивацию? Причин несколько. Это может быть и банальная скука, отсутствие профессионального развития, отсутствие ощущения достижение результатов. Возможно высокие требования, чрезмерные нагрузки, отсутствие вознаграждения и элементарной похвалы. Постоянное ощущение аврала или отсутствиеили недостаток навыков для решения задач. Причин может множество, главное вовремя увидеть их и принять меры по разрешению ситуаций, чтобы такие встречались как можно реже.

Желаю удачи!

Если Вам понравиласьстатья, Вам есть, что добавить, обязательно оставьте

Эта статья расскажет, как работники различаются по виду мотивации, подскажет, зачем делить менеджеров по продажам на пять типов, объяснит, почему опасно одинаково поощрять и депремировать всех подчиненных.

Нельзя выбирать один вид мотивации для всех сотрудников. Одни готовы работать больше, чтобы получить премию, а для других главное - отдых по расписанию. Недавно я посетил тренинг, после которого изменил систему мотивации в компании. Продуктивность труда работников возросла. Суть метода: менеджеров по продажам условно можно разделить на пять типов и подобрать для каждого определенные стимулы (рисунок). Расскажу подробнее.

Тип 1. «Бюджетник»

Люди этого типа трудятся с 9:00 до 18:00, после работы едут в спортзал или идут на прогулку с семьей. Ищут офис рядом с домом, поскольку ценят удобство. Таких работников устроит невысокая, но стабильная заработная плата. Главное, чтобы она регулярно индексировалась. Они не выходят из зоны комфорта и трудятся по 20 лет в одной организации. «Бюджетников» редко замечают, но, когда они уходят в отпуск или увольняются, работа обычно встает.

Как узнать на собеседовании. При приеме на работу предложите кандидату задать вопросы. «Бюджетник» спросит, часто ли в компании задерживаются по вечерам, не собирается ли офис переезжать и дадут ли ему четкую должностную инструкцию.

Как распознать в коллективе. «Бюджетник» не любит оставаться после работы, ходить на корпоративы, ездить в командировки. Он следует инструкциям и не выделяется из толпы. Основные требования этого типа менеджеров по продажам - равенство, стабильность и надежность.

Какой вид мотиции использовать. Главный мотиватор - свободное время. Если человек за перевыполнение плана получит выходной или разрешение раньше уйти с работы, это стимулирует лучше, чем деньги.

Как взаимодействовать. Давайте таким сотрудникам четкие инструкции и не допускайте ситуаций, когда от них потребуется принимать собственное решение.

Кем назначить. «Бюджетникам» подходит работа с четким графиком и понятным описанием трудового процесса. В нашей компании это, например, должность кассира. График - два через два, работа рядом с домом. Сотрудник четко понимает, каким образом проводить кассовые операции, что можно, а чего нельзя делать.

На тренинге приводили пример сейлза-«бюджетника». Когда предлагали бонус за перевыполнение плана, менеджер его выполнял, но не превышал. Когда же пообещали дополнительный выходной за каждые 100 тыс. руб. сверх плана, сотрудник перевыполнил его в четыре раза.

Забудьте немедленно: пять фраз, которые убивают мотивацию

Мотивацию сотрудников поддерживают подробный «разбор полетов» без оценок, вопросы со словом «почему», отношение к работе как к общему интересному делу, внимание к эмоциям сотрудников. Разрушают - пять устойчивых фраз , которые ведут к провалу.

Тип 2. «Денежник»

Для второго типа сотрудников деньги - смысл жизни. «Денежник» готов работать 24 часа в сутки и ездить в дальние командировки за прибавку к зарплате. Такой работник уйдет в другую компанию, если там платят на 10% больше.

Как узнать на собеседовании. «Денежник» одевается дорого, но не броско. Говорит медленно - думает, просчитывает. Спрашивает, как оплачивают переработки, на какие бонусы можно рассчитывать. На вопрос, что его интересует в работе, ответит: «Зарплата, премии». Достижения на предыдущем месте, которыми «денежник» гордится, он представит в суммах или процентах.

Как распознать в коллективе. Такой сотрудник стремится достичь финансового результата, готов находить выход из сложных ситуаций за денежное вознаграждение.

Какой вид мотивации подойдет таким сотрудникам. Для «денежника» работает материальная мотивация. Он выполнит задачу, если переработки компенсируют финансово.

Как взаимодействовать. «Денежника» стоит не контролировать, а курировать. Если вы не укажете на ошибку, а подскажете, как заработать больше, это мотивирует работника.

Кем назначить. «Денежники» - менеджеры по продажам или финансовые директора. В нашей компании сотрудники с таким типом мотивации - те, кто получает процент от прибыли.

Тип 3. «Статусник»

«Статусник» стремится быть лучше остальных, работает с оглядкой на чужое мнение.

Как узнать на собеседовании. «Статусник» демонстрирует успешность и самодостаточность, даже если это не так. Предпочитает одежду известных марок, опрятен, ездит на дорогой машине.

Как распознать в коллективе. На рабочем месте за спиной «статусника» всегда висят дипломы. В приемной такого руководителя дежурит секретарь, посетители попадают в кабинет только по записи.

Как мотивировать. Признавайте превосходство «статусника» над остальными сотрудниками. Хвалите такого работника только публично. Грамоты, доска почета, отдельный кабинет - те способы стимулирования, которые сработают. Если хотите мотивировать «статусника» за 5 тыс. руб. в месяц, предоставьте отдельную парковку. В такой ситуации «бюджетник» останется равнодушен, «денежник» попросит отдать деньгами, а «статусник» перевыполнит задачи.

Как взаимодействовать. Менеджеры по продажам этого типа не любят контроль. Их работу не стоит часто проверять.

Кем назначить. «Статусники» солидно выглядят и умеют презентовать себя. Назначьте такого сотрудника на позицию, где важно внушать доверие оппонентам: руководитель представительства - чтобы заключать договоры, финансист - чтобы быстрее согласовывать кредиты в банках, инвестиционный менеджер - чтобы привлекать спонсоров. Обычного продавца можно сделать старшим менеджером или руководителем рабочей группы - это поможет улучшить показатели. В торговле «статусник» может быть директором магазина.

Например, в нашей компании руководитель отдела не справлялся с работой в полном объеме. Я обратился к нему в присутствии других сотрудников: похвалил и сказал, что компания рассчитывает на его опыт, знания и что только он сумеет выполнить задачу. У человека не осталось выбора: не справиться означало публично признать поражение. Сотрудник разработал и внедрил систему, которая позволила увеличить товарооборот компании на 5 %.

Как определить вид мотивации менеджеров

Самый легкий способ определить мотивацию сотрудников - использовать методику американского психолога Дэвида Макклелланда. Ученый утверждает, что любым человеком на работе управляют три мотива: власть, достижение, причастность. В разной мере все три мотива присущи каждому человеку, но доминирует только один из них. Ведущий мотив отражает, что человек хочет получить, работая в компании.

Вы найдете описание качеств и поведения сотрудников с разными мотивами и перечень должностей, на которые их следует нанимать.

Чтобы определить ведущий мотив сотрудника или кандидата на работу, проведите блиц-опрос. Задайте человеку, которого хотите проверить, 10 вопросов из этой таблицы . Задавайте вопросы в предложенной последовательности.

Изучите ключ к блиц-опросу. В ключе вы найдете фразы и характеристики сотрудника или кандидата, которые выявят его мотив. Отмечайте фразы, которые услышите от человека, и после опроса подсчитайте, сколько отметок стоит напротив каждого мотива. Мотив, напротив которого вы поставили больше всего галочек, - ведущий.

«КД» по материалам журнала «Директор по персоналу»

Тип 4. «Результатник»

Менеджеры по продажам четвертого типа стремится решать сложные задачи. Главное - результат. Как только он достигнут, «результатник» теряет интерес.

Как узнать на собеседовании. При приеме на работу кандидат расскажет о реализованных проектах - как он достиг результата. «Результатник» не говорит общими фразами, а объясняет все пошагово. Он «оцифрует» достижения, как «денежник», но результат выразит не в деньгах.

Как распознать в коллективе. Такой сотрудник работает допоздна и отвечает на письма в выходные. Он любит порядок во всем, не боится нерегламентированной работы и ценит автономию.

Как мотивировать. Чтобы «результатник» не заскучал и не ушел из компании, ставьте перед ним новые цели, доверяйте работу над интересными проектами.

Как взаимодействовать. Лучше всего «результатник» трудится в связке с «денежником». Первый все делает качественно, но не всегда финансово выгодно. Второй же сумеет доработать и монетизировать любой проект.

Контроль со стороны руководителя для «результатника» допустим в отчетных точках. Если отслеживать каждый шаг, вы запутаете сотрудника на пути к цели и снизите его мотивацию.

Кем назначить. «Результатники» - начальники отделов, проект-менеджеры. В нашей компании такого сотрудника перевели с одного проекта на другой. Сначала он отнесся негативно, но через месяц был доволен. Дело в том, что человек воспринял отстранение от работы как наказание. Ощущение несправедливости преследовало сотрудника до тех пор, пока он не адаптировался на новом месте и не сроднился с ним.

Тип 5. «Романтик»

«Романтики» выступают за мир, цивилизацию, экологию. Они генерируют идеи, с которыми не успевают справляться. В своей сфере такие сотрудники продуктивны, но опасны, если некому остановить их фантазию.

Как узнать на собеседовании. У «романтиков» всегда много задумок, незавершенных проектов или бизнесов в различных сферах. Они любят учиться, но не совершенствуются в одной области.

Как распознать в коллективе. У «романтика» много идей, чтобы решать любые задачи. Он предлагает новые направления деятельности или нестандартные подходы, но сам не доводит дело до конца.

Как мотивировать. «Романтика» пугает критика его идей, а мотивирует поддержка. Иногда достаточно слов одобрения, чтобы человек поверил в успех.

Как взаимодействовать. «Романтик» задает направление движения. Результат его мало интересует. Важно, чтобы такого работника окружали менеджеры по продажам других типов. «Результатник» поможет воплотить идеи, «денежник» - монетизировать их, «статусник» будет ездить на встречи, а «бюджетник» выполнит регламентированную работу.

Кем назначить. «Романтики» - дизайнеры, копирайтеры, PR-менеджеры. Часто - директора и собственники компаний. Опасность ждет руководителей этого типа, если они берут на работу таких же «романтиков». Их никто не остановит, ошибочную идею поддержат, и человек еще больше в нее поверит. В этом случае велик риск потратить силы и деньги впустую. В нашей компании «романтики» - я и отец, и мы подбираем людей, которые будут аргументированно нам противоречить.

Результат

Мы поменяли систему набора персонала в компанию. Теперь наши HR-менеджеры во время собеседования определяют тип сотрудника. Мы учитываем эти показатели, когда перемещаем работников внутри организации. Например, в отдел продаж переводим «денежников», «бюджетников» ставим за кассу, на руководящие должности назначаем «результатников», а вести переговоры поручаем «статусникам». Адресный вид мотивации менеджеров за четыре месяца помог снизить на 20 % количество конфликтных ситуаций и случаев увольнения сотрудников по собственному желанию.