Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача - разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком - провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

• сокращения избыточных управленческих должностей;
• определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
• реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния) подразделений;
• пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
• выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы - это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

Процесс (основной уровень)

Подпроцесс (результативный уровень)

Прцедура (технологический уровень)

Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса «Управление персоналом» (выдержка)

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

Комплексная цель

Знать:

• основные понятия, категории и инструменты управления развитием организации;
• психологические феномены, связанные с индивидуальным поведением человека и имеющие отношение к его жизни в организации.

Уметь :

• диагностировать и решать проблемы и задачи организационного развития, детерминированные психологическими факторами;
• анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации как источник организационно-психологических проблем.

Владеть :

• понятийным аппаратом в области организационного развития;
• организационно-психологическими методами внедрения и психологического сопровождения инноваций в организации;
• технологиями работы с группами и командами;
• методами психологического сопровождения программ организационного развития;
• основами организационного консультирования.

Изменения в организации и понятие организационного развития

Современным организациям приходится работать в быстро меняющихся условиях. Поэтому, одной из наиболее важных потребностей для организации является возможность управлять изменениями. Это важно и для людей, работающих в организации, чтобы сохранять работоспособность и востребованность. Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из приоритетных в нескольких науках – экономике, политологии, социологии и психологии. Практики, менеджеры прежде всего прибегают к знаниям, связанных с природой жизни организации, ее адаптацией к экономическим и социальным условиям. Запрос практики на поиск эффективных методов управления компаниями обращается к развитию организации как одному из реальных ресурсов конкурентоспособности и долгосрочного существования на рынке производства и на кадровом рынке. Привлечение психологов в качестве организационных консультантов позволяет повысить качество сопровождения динамических процессов организации.

Для предприятия требуется консультирование по поводу развития организации в нескольких случаях. Руководителем предприятия или ее собственником организационные задачи развития формулируются на языке технических или экономических задач. Наиболее типичными называются:

• – ощущение кризиса, не сводимого к какой-либо определенной стороне деятельности организации (продажам, логистике, квалификации персонала, маркетингу и т.п.), иногда это состояние определяется как системный кризис;
• – желание владельцев бизнеса осуществлять планомерное развитие в соответствии с определенными стратегическими целями на основе оптимальной организационной конфигурации (структуры) своего бизнеса;
• – желание владельцев бизнеса выйти из процесса управления оперативной деятельностью организации или перераспределить сложившуюся структуру разделения полномочий между владельцами и наемными менеджерами;
• – подготовка бизнеса к слиянию или продаже.

Экономический подход к организационному развитию как к упорядочиванию производственных и управленческих процессов (т.е. по сути, проектированию и оптимизации бизнес-процессов) не полностью удовлетворяет, так как в нем нет механизмов осуществления организационных изменений. Социально-психологический подход к пониманию организационного развития рассматривается как долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем. Это возможно через обновление организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации.

Одним из важнейших факторов эффективности предприятия является деятельность персонала. Любые изменения, связанные с людьми всегда более сложные, чем замена оборудования или финансовые инвестиции. Задачи управления изменением в организации связаны с деятельностью персонала, являющегося или участником, или инициатором изменений, или их целью.

Организация как субъект деятельности имеет необходимую характеристику – изменчивость, способность к изменению. Изменение встроено в природу любого действующего субъекта, а значит, присуще организации, действующей на своем рынке товаров или услуг. При этом изменение в зависимости от темпов, динамики, силе и интенсивности может быть эволюционным и революционным. Соответственно цель изменения организации – способствовать выживанию, росту и развитию.

Исходя из того, жизнь в целом и жизнь организации в частности происходят в условиях изменений, локализация изменения вне или внутри организации, и происхождение их может быть намеренным, плановым или случайным, проистекающим из природы вещей, следовательно, динамическим. Люди, работники организаций пытаются управлять либо внутренними, либо внешними изменениями, которые имеют характер плановый или случайный. Следовательно, возможно 4 класса изменений (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Четыре класса изменений

Например, квадрант А – внутренние и плановые изменения. Это может быть внедрение новой политики и системы оценки штатов. Управление плановым изменением, вызревшим внутри организации или навязанным извне, предусматривает руководство процессами изменения. При этом управление динамическими изменениями больше связано с характером организационной культуры и стилем.

Признание детерминизма окружающей среды приводит к мысли, что организации подчиняются требованиям внешнего мира, а "успешность" организации связана с возможностью удовлетворять потребности внешнего мира. Для управления изменениями важно понимать влияние факторов. С точки зрения реакции на изменение внешней среды особую роль играют внутренние факторы организационных изменений. Внешние факторы можно охарактеризовать следующим образом:

• – изменения в социальной структуре общества, нормы и привычки;
• – технологические изменения в отрасли и технике в целом;
• – экономические – рейтинг интересов, особенности спроса на товар или услугу, показатели кадрового рынка;
• – политические интересы, законодательство, отношения между партиями.

Внутри организации – процессы, которые не всегда напрямую связаны с внешними факторами. Эти силы могут подкреплять или ослаблять влияние внешних факторов. Внутренние факторы:

• – ключевые сотрудники;
• – интенсивность труда, мораль, чувство уверенности;
• – мотивация;
• – групповые отношения, коммуникации;
• – индивидуальные отношения, удовлетворенность ими.

Исходя из понимания важности внешних и внутренних факторов, возникает необходимость отслеживания их влияния на организацию, а управление изменениями становится деятельностью менеджеров по созданию баланса внешней адаптации и внутренней интеграции.

Плановое изменение организации и организационное развитие связаны между собой. В практическом смысле организационное развитие является способом управления организации или программой организационного развития. В теории и практике организационного развития важны не столько конкретные изменения в организации, сколько создание особой формы организации, способной к самостоятельному управлению изменениями. Управление естественным развитием организации, которое имеет внутренние и внешние источники как планового, так и динамического изменения.

По своей сути организационное развитие является общим понятием, включающим в себя ряд методов и подходов, призванных повысить эффективность работы организации. Общим для подходов и методов является преобразование организации и обучающей системы, а также превращение эффективного организационного обучения в метод управления изменениями.

Организационное развитие – систематическое и долгосрочное применение научного знания о поведении как средства повышения эффективности организации с точки зрения ее способности приспособления своих целей, структуры, стиля работы к изменениям.

Организационное развитие становится стилем управления на основе гуманистических ценностей. У теории организационного развития есть своя история, складывающаяся на основе анализа эффективной практики и создания теоретических подходов. Среди них особое место занимает командное развитие, которое одновременно является подходом к развитию и методом развития. В основе понимания теории изменения и развития организации лежат работы М. Вудкока и Д. Френсиса. Организационное проектирование строится па необходимости единой работы в управлении "технической" и социальной системами в организации. Отдельное значение имеют работы в направлении изучения стиля управления и лидерства.

Организационное развитие – это воздействие, осуществляемое для всей организации, управляемое сверху, в целях повышения эффективности организации через запланированные вмешательства в процессы организации, с использованием научных знаний. По сути, организационное развитие является плановой системой изменений в организации.

Сформулированы следующие характеристики концепции организационного развития:

• – сосредоточение на формальной организации;
• – обеспечение равновесия индивидуальных и организационных потребностей и целей;
• – концентрация внимания на социальном взаимодействии;
• – от специалиста по организационному развитию не требуется предлагать администрации готовые решения, но он должен помочь ей развить способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации;
• – приспосабливать измененную организацию к модификациям условий окружения;
• – открытые коммуникации и глубокое взаимное доверие сотрудников организации и консультантов.

Организационное развитие является совокупностью знаний и практики, которое повышает эффективность работы организации и индивидуального развития. Следует рассматривать организацию как комплексную систему, состоящую из других систем, каждая из которых имеет свои атрибуты и различную степень согласованности. Организационное развитие осуществляет вмешательство в эти системы, но сути, это включение новой методологии в стратегическое планирование, организационное проектирование, развитие лидерства, управление изменениями, управление, обучение.

В настоящее время организационное развитие дополняется следующими положениями:

• – человеческая деятельность и организационные системы взаимозависимы;
• – индивиды и организации могут взаимно приспосабливаться;
• – организации, приспосабливающиеся к изменениям, более эффективны;
• – в организации возможны конфликты организационных ценностей;
• – некоторые конфликты естественны и могут быть управляемы;
• – большинство конфликтов являются психологическими;
• – потребности индивидов и организаций совместимы настолько, что позволяют заключать взаимовыгодные соглашения;
• – не существует идеальных технических и социальных процессов, следует учитывать особенности окружения;
• – работники стремятся совершенствовать самих себя и организацию с тем, чтобы достичь поставленных целей;
• – организация создает благоприятные возможности для роста и самосовершенствования своих членов;
• – демократическое участие работников в процессе принятия решений улучшает как сами решения, так и их реализацию;
• – демократическое участие помогает индивидам психологически созреть;
• – сотрудники, которым доверяют, выполняют работу лучше и быстрее;
• – открытая коммуникация способствует развитию самосознания и чувства собственного достоинства, повышению доверия между работниками и преданности организации;
• – культура высших звеньев управления влияет на организационную способность к изменениям;
• – сотрудничество помогает организациям достигать цели лучше, чем принуждение;
• – для выявления и корректировки организационных патологий может потребоваться помощь профессионально подготовленного консультанта, как правило, со стороны;
• – изменение организационного поведения влечет за собой новые нормы отношений, ценностей и умений, равно как и знаний;
• – изменение организационной культуры требует активного участия членов организации.

Организационное развитие представляет собой сложную стратегию, направленную на изменение убеждений, взглядов, ценностей, культуры и структуры организации, чтобы они могли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и проблемам.

Если исходить из того, что стратегическую цель современной организации можно обозначить как создание и сохранение конкурентных преимуществ, то одним из основных факторов успешного выживания организации в конкурентной борьбе является умение своевременно адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

Такая способность достигается несколькими путями, и один из них – превращение организации в обучающуюся организацию. Ключевой фактор формирования "обучающейся" организации – процесс непрерывного организационного развития. Симптоматика, подтверждающая организационное развитие, разнообразна и включает главным образом:

• 1) заявку на технологическое лидерство;
• 2) рост активов;
• 3) расширение сегмента;
• 4) вовлеченность в крупные интегрированные структуры отрасли;
• 5) развитие человеческих ресурсов.

Организационное развитие связано с экономическими и технологическими процессами. При этом необходимо учитывать, что технологическое лидерство ресурсоемко и при "сжатии" технологического цикла организация лишается возможности окупить вложения в технологическую продуктивность. Рост активов чреват несоответствием управляющей и управляемой подсистем. Расширение сегмента приводит к потере предсказуемости поведения потребителя, а формирование интегрированных структур – к утрате организационной уникальности. Только развитие человеческого ресурса не имеет постоянных негативных эффектов и наилучшим образом обеспечивает развитие организации в целом. Именно поэтому организационное развитие в основе своей предполагает развитие человеческого ресурса.

Ключевым фактором формирования обучающейся организации является процесс непрерывного организационного развития. Обучающейся можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех сотрудников, и, находясь в процессе постоянного самосовершенствования, таким образом изменяет окружающий ее мир.

Создание внутренней среды, в которой происходит развитие на индивидуальном, групповом и организационном уровне – процесс сложный, требующий системного подхода, вовлеченности линейных менеджеров, поддержки высшего управленческого звена, применения современных инновационных методик и технологий.

Организационное развитие интересно рассмотреть на основе компетентностного подхода. Для создания устойчивых конкурентных преимуществ необходимо постоянное, непрерывное обучение и развитие сотрудников, которое, осуществляясь во взаимодействии, обеспечивает развитие на групповом и организационном уровне, через создание, обмен и применение знаний и навыков, не просто востребованных внешней средой, но формирующих ее.

Активная системная реализация изменений на уровнях "организация", "группа", "индивидуальность" придает организационной структуре статус "зрелой". Структурная зрелость – это определенный уровень развития структуры, при котором одновременно актуализируется вся система структурно-функционального взаимодействия с эффектом наибольшей синергии. Речь идет не просто о структурной гибкости – изменчивости структуры, вследствие подвижности отношений между структурными единицами. Подобное свойство является адаптационным – система обладает возможностями приспособления к изменениям внешней среды. А зрелая структура – возможностями для инициирования изменений, саморазвития, создания ключевых компетенций.

Одной из целей системы развития организации – актуализация совокупности взаимодействий на разных уровнях: личность – личность, личность – организация – цель системы развития организации. Важно понимать, что обучение лежит в основе развития, поскольку развитие предполагает не просто количественные, а качественные изменения, переход на другой уровень. Обучение может быть проведено принудительно. Развитие же требует внутренней мотивации сотрудников. Если будет создана организационная культура, способствующая развитию сотрудников, система стимулирования, поддерживающая получение и обмен знаниями, то возрастет приверженность сотрудников, их вовлеченность в деятельность организации и разделение ее целей. Только таким образом может быть реализована стратегия организации. Без системы планирования карьеры, создания кадрового резерва и других элементов функции развития невозможна эффективная реализация структурно-функционального взаимодействия, создание ключевых компетенций и соответствие свойствам обучающейся организации.

Функцию развития можно определить как обеспечивающую устойчивое конкурентное преимущество и структурную зрелость организации посредством реализации всей совокупности структурно-функционального взаимодействия. Поскольку развитие происходит во взаимодействии, следует рассмотреть реализацию различных методов развития в системе организационных взаимодействий.

Методы развития, которые реализуются в процессе взаимодействия внутри группы, являются наиболее эффективными и оказывают наибольшее влияние на развитие персонала и организации. Получение знаний максимально тесно связано с их применением на практике и несет за собой реальные изменения в деятельности.

Взаимодействие работника и организации позволяет реализовывать методы, в которых необходимы единовременные или нерегулярные взаимодействия между сотрудниками организации.

И наконец, методы, которые затрагивают партнерское взаимодействие (обучение лидеров организации) – самообучение или знания, передаваемые внешними специалистами. Будущее функции развития в большой степени зависит оттого, насколько ценность, которую приносят лидеры, может быть точно оценена и измерена.

Если рассматривать обучающуюся организацию как место, в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе, то можно выделить пять признаков такой организации.

• 1. Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей постоянно прояснять для самих себя, что им важно, т.е. свою собственную концепцию. В то же время они должны постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, т.е. текущую ситуацию. Напряжение между концепцией и реальностью порождает энергию. Эта энергия побуждает к личному росту.
• 2. Создание общего видения. Эта дисциплина центрирована на общих целях, а не тех, которые вменяются. Она позволяет открывать навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общая концепция поощряет искреннюю заинтересованность, а не глупое самодовольство.
• 3. Командное обучение. Это дисциплина взаимодействия в группе. Команды "сцепляются" благодаря использованию диалога и правильно построенного обсуждения. Они мыслят коллективно. Целое становится больше суммы частей.
• 4. Когнитивные модели. Люди, сами того не зная, наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на мышление. Эти убеждения весьма могущественны и могут помешать продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создает пространство для изменений.
• 5. Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Она – основная ось знаний и набор инструментов, которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах.

В деятельности руководителя в условиях изменяющейся организации модифицируются традиционные управленческие функции, появляются новые – поддержка и повышение неустойчивости, культивирование изменчивости, гибкости, непредсказуемых изменений. Данный подход в большей степени соответствует реалиям современного времени, которые существуют в постоянно меняющейся и слабо предсказуемой среде. Руководителем ставятся новые задачи, такие как развитие способности к изменениям, основанные на способностях замечать, возможность изменения и развития, готовности к внутренним изменениям.

Организации, стремящиеся к организационному росту должны учитывать особенности среды и адаптироваться к условиям, извлекая из опыта интеллектуальные и эмоциональные уроки. Это, по сути, динамические изменения.

Механизм целевого управленческого воздействия на организацию состоит из целеполагания и целеосуществления, единство которых является основой эффективности социального управления. Интересна мысль, что отсутствие некоторого порядка не означает неуправляемость. Механизм управления строится на основе взаимодействия спонтанных регуляторов (традиций, норм, обычаев). В природе предприятия существует социальный автоматизм, присущий организационный порядок, созданный и создаваемый управленческим аппаратом (продукты управленческого труда – режимы, задачи, документы и пр.). Механизм социального управления не сводится лишь к целевому управляющему воздействию, но включает в себя процессы организации и самоорганизации. Интеграция управления означает мобилизацию внутренних источников организационной энергии управляемого объекта, использование позитивных возможностей самоорганизации, что позволяет "экономить" на целенаправленном воздействии извне. В управлении борются две тенденции: повышение эффективности через детализацию, усложнение целевого управления и через развитие самоорганизации.

Развитие организации определяется организационными ценностями. Три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой, – управляемость, клиентность и инновационность – влияют па приоритеты, определяя и методы, и содержание.

Носителями ценностей являются создатели организации (учредители), а также руководители компании, наемные менеджеры. Существующие ценности реализуются в менеджменте и в целом в способах управления организацией и персоналом.

Управляемость как ценность нашла свое проявление в согласованности целей и действий относительно исполнения. Постановка задач развития организации в целом и персонала согласуется с видением руководителя эффективного сотрудника, где указываются такие ведущие характеристики, как – исполнительность, дисциплинированность, лояльность.

Ценность организации "инновационность" представляет собой направленность на изменение. В ее основе – способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения (проявляет себя через открытость новым технологиям и контактам, проактивное управление). Формы инновационности реализуются в разных плоскостях – производственных технологиях (внедрение новой технологической линии, освоение новых станков), изменениях организационной структуры. Все инновации основываются на обучении и предполагают развитие кадрового ресурса.

Клиентность – ценность соответствия организации потребностям рынка. Предприятия, направленные на выявление и удовлетворение потребностей потребителя, считают клиентность одной из базовых ценностей и заявляют ее как основание и цель внутрифирменных изменений. Формы и содержание организационного поведения, реакции на внешние по отношению к организации изменения опосредуются востребованностью продукта и регулируют отношения с клиентом.

Оценка базовых ценностей организации находит возможность развития и улучшения деятельности предприятия. Вызовы внешней среды ставят перед организацией новые задачи, связанные с ее развитием. На определенной стадии развития организации или в период кризиса предприятие сталкивается с вызовами, которые связаны с осознанием ценностей, а иногда и корректировкой. Например, предприятие, имеющее стабильное место на рынке производства товаров и привычное место на кадровом рынке, сталкивается с изменением спроса или изменением кадрового рынка в регионе. Тогда поиск способов организационного изменения приводит к вопросу осознания ценностей организации, руководства, да и персонала. Если обнаруживается несоответствие существующих и необходимых способов менеджмента, ценности пересматриваются.

Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организа­ционному развитию, рассмотрим определения организационно­го развития разных авторов.

1. По мнению П. Вэйла , организационное развитие - это ор­ганизационный процесс, направленный на понимание и улуч­шение любых и всех самостоятельных процессов в организации, которые могут быть развиты, на рассмотрение и представление любых задач и любых объектов, т.е. это «процесс для улучшения процессов».

2. Дж. Л. Гибсон определяет организационное развитие как плановый, управляемый и систематический процесс преоб­разований в области культуры, систем и поведения организации в целях повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент дела­ется на организационном развитии как на плановом процессе в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

Однако это определение все еще остается неполным. Кон­цепция организационного развития должна быть достаточно широкой, чтобы включать в себя не только подход в области поведения, но и другие подходы.

3. В следующем определении идентифицированы все значи­мые аспекты организационного развития. «Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обще­нии в целом. Организационное развитие включает в себя фор­мальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».

4. Р. Бекхард рассматривает организационное развитие как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руковод­ством для увеличения эффективности и жизнеспособности ор­ганизации посредством планируемых изменений процессов, протекающих в ней, используя при этом знания и методы на­уки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, которые охватывают организацию. Высшее руководство должно принимать актив­ное участие в реализации программы работ по организацион­ному развитию, а программа должна быть направлена на увели­чение эффективности и улучшение состояния организации по­средством планируемых «интервенций» в организационные процессы.

5. По мнению У. Бенниса, организационное развитие - это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений, норм и ценностей и структурирования организации таким образом, чтобы сотрудники смогли лучше адаптироваться к новым тех­нологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.

6. Р. Шмук и М. Майлс определяют организационное развитие как планируемое и длительное непрерывное применение зна­ний поведенческих наук для улучшения системы с использова­нием рефлексии и методов самоанализа.

7. У. Бурк определяет организационное развитие как планиру­емый процесс изменения организационной культуры через ис­пользование технологий, исследований и теории поведенческих наук.

8. По мнению Т. Каммингс и С. Ворлей, организационное раз­витие - это система применения знания поведенческих наук для планирования развития и пересмотра организационных стратегий, структур и процессов в целях повышения организа­ционной эффективности .

9. М. Бир так определяет цели организационного развития:

Достижение соответствия между организационными структурами, процессами, стратегией, людьми и культурой;

Развитие и создание новых организационных решений;

Развитие способности организации к самообновлению и самовозрождению.

10. Д. Порраси и П. Робертсон рассматривают организационное развитие как набор научно обоснованных теорий, ценностей, стратегий и техник, нацеленных на проведение планируемого изменения работы организации в целях достижения индивиду­ального развития и улучшения организационного поведения че­рез изменение и перестройку членами организации рабочего поведения.

11. У. Френч и С. Белл считают организационное развитие дол­говременной работой по усовершенствованию процессов реше­ния проблем и обновления в организации путем более эффек­тивного совместного регулирования культурных постулатов ор­ганизации при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп с помощью агента перемен, или катализатора, с применением теории и технологий прикладной науки о пове­дении, включая исследование действием.

Приведенные определения частично совпадают, а частично представляют свое уникальное видение явления. Общее в том, что организационное развитие - это об­ласть применения знаний поведенческих наук, имеющих от­ношение к планируемому изменению. Целью изменения является вся организация как система. Целями же организационного развития являются увеличение организаци­онной эффективности и индивидуальное развитие.

Суть этого определения можно сформулировать как целенаправлен­ное фундаментальное изменение организационной культуры в целях адаптации организации к меняющимся условиям внеш­ней среды. Из этого определения следует, что основным объ­ектом воздействия в рамках проектов организационного разви­тия является корпоративная культура, а значит, социальная подсистема организации.

Критики организационного развития отмечают, что управ­ленческий метод непременно основан на управленческих цен­ностях менеджеров организации, поскольку инициаторами пе­ремен, как правило, выступают менеджеры высшего звена или собственники компаний. При этом сложившееся соотношение власти в организации воспринимается как данное. В результате процесс организационного развития оказывается неэтичным, так как даже при повышении результативности организации ос­новное соотношение власти остается неизменным, а сотрудни­ками манипулируют без их согласия.

Сторонники организационного развития доказывают, что процесс организационного развития является не более неэтич­ным, чем какие-либо другие мероприятия в области менедж­мента. Наиболее эффективной защитой от злоупотреблений в манипулировании является деятельность менеджеров, создаю­щих и укрепляющих организационную культуру, которая под­держивает этичное поведение. В связи с этим процесс организа­ционного развития уделяет внимание и тому, каким образом сотрудники в организациях в большей степени познают себя и других. Упор делается на психологическое состояние сотруд­ников, развитие навыков общения и взаимодействия друг с дру­гом. Сторонники организационного развития считают, что эф­фективность организации можно увеличить, если сотрудники примут участие в честном и открытом обсуждении имеющихся проблем.

Процесс целеполагания является одним из ключевых в тео­рии и практике управления.

А.И. Пригожин пишет: «...Организация возникает тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется че­рез достижение индивидуальных целей или же когда достиже­ние индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей» . В практике организационно­го развития мы имеем дело с исключительно сложным, плохо структурированным и сложно формализуемым процессом фор­мулировки и реализации целей. Причем цели здесь выступают одновременно в качестве описаний желаемых состояний, ре­кламно-информационных продуктов и инструментов влияния и средств отстаивания индивидуальных и групповых интере­сов.

Другая критика организационного развития основыва­ется на убеждении, что гуманистические ценности не учитыва­ют реальности, например роли рынка в определении успеха ор­ганизации, и что они препятствуют внедрению теорий, касаю­щихся многочисленных проявлений власти в организации.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-04-03