Средний жизненный цикл клиента. LTV-маркетинг: управление жизненным циклом клиента. Как управлять жизненным циклом клиентов

Благодаря этой статье вы сможете разработать оптимальную стратегию, основанную на жизненном цикле клиента, не тратить деньги на бесполезные маркетинговые акции, повысить продажи, управляя поведением клиентов.

Во многих компаниях используют единый подход ко всем клиентам. Это не всегда оправданно. Например, есть два покупателя. Один за полгода сделал десять покупок на сумму $1000, при этом вы потратили на его привлечение $100. Второй совершил две покупки на $100, а привлечение обошлось в $200. Очевидно, что политика по обслуживанию и удержанию различных клиентов должна быть разной, - нужно найти способ одних заказчиков «посадить в бизнес-класс» с соответствующим сервисом, другим давать скидки, а третьих занести в черный список. Сделать это можно при помощи LTV-маркетинга 1 . Вот какой должна быть последовательность действий.

1 LTV (life time value, жизненный цикл клиента) - показатель, дающий информацию о том, какой доход приносит клиент за время сотрудничества с компанией.

Лучшая статья месяца

Мы опросили бизнесменов и выяснили, какие современные тактики помогают увеличить средний чек и частоту покупок постоянных клиентов. Советы и практические кейсы мы опубликовали в статье.

Также в статье Вы найдете три инструмента, чтобы определить потребности клиентов и повысить средний чек. С помощью этих методов сотрудники всегда выполняют план по допродажам.

Шаг 1. Сегментация клиентской базы

Основу LTV-маркетинга составляет выявление групп покупателей со схожим поведением. На практике в этих целях применяются несколько методик. Например, часто пользуются канонической сегментацией Boston Сonsulting Group, разработанной более полувека назад для продуктового портфеля компаний: в ней клиентов делят на «бурых медведей», «спящих сурков», «дойных коров» и т. д. Однако наиболее прагматичной и аналитически выверенной является RFM-сегментация, которая основывается на трех базовых параметрах (рисунок 1).

LTV обязательно подсчитывается за какой‑либо период времени, который напрямую зависит от цикла потребления товаров или услуг компании, - чем чаще совершаются покупки, тем меньше должен быть этот период. Так, для товаров повседневного спроса он равен шести месяцам, для более дорогих покупок увеличивается. Например, в нашем случае этот период составляет 12 месяцев, потому что одежду покупают не так часто.

Вариантов сочетаний показателей (RFM) может быть великое множество - в зависимости от того, насколько большой период времени охвачен; но затем их нужно свести в 5–6 крупных сегментов для удобства дальнейшей работы. Мы классифицируем клиентов по сходству показателя перехода в покупки (transformation rate). Мы посмотрели, как часто клиенты из нашей базы покупают на протяжении года (таблица 1) . Нулями мы обозначили месяцы, в течение которых не совершались покупки, а единицами - месяцы, когда они были. В итоге у нас появилось разделение клиентов на пять разных групп.

Опираясь на данные этой таблицы, можно предсказать, с какой вероятностью клиент из каждого сегмента совершит покупку в определенный период времени. Например, неопределившиеся могут совершить покупку в следующем месяце, а могут и не совершить. В то же время хорошие и очень хорошие с большой долей вероятности снова что‑нибудь купят, поскольку они уже сделали несколько покупок, а значит, их устраивают цена и ассортимент в данном предложении.

Становится очевидным важный фактор: так как вероятность совершения нового заказа резко различается в разных сегментах аудитории, маркетинговое воздействие на них тоже должно быть разным. На следующем шаге нужно выяснить, как именно управлять этими сегментами и какие маркетинговые инструменты применять для каждого из них.

Сегментация целевой аудитории: как поднять продажи до 40%

Шаг 2. Определение ключевых целей LTV-маркетинга

После проведения сегментации можно переходить к анализу показателей каждого сегмента (таблица 2). Мы видим, что хорошие и очень хорошие клиенты составляют незначительную часть всей клиентской базы (6 % и 2 % соответственно), но приносят больше всего продаж (33 % и 30 % от общего объема). На основе этих данных мы можем задать новые цели маркетинга. Например, увеличив долю очень хороших клиентов на 0,1 %, мы нарастим объем продаж на 3 %, в то время как неопределившиеся дадут прирост только на 0,6 %. Очевидно, что инвестиции в увеличение сегмента очень хороших клиентов выгоднее.

Эти данные дают ответы на главные вопросы LTV-маркетинга:

насколько качественна клиентская база по соотношению активных и пассивных клиентов (это можно увидеть в графе «Transformation rate» - в данном случае имеем 8 % активных клиентов, что достаточно хорошо);
на каких клиентов тратится маркетинговый бюджет и в каком объеме (это можно понять по показателю «Доля сегмента в базе»; если маркетинговый бюджет не разделен по сегментам, то затраты на всех будут одинаковы, но на «спящих» клиентов не стоит расходовать 50 % бюджета);
как маркетинговые затраты соотносятся с ценностью клиентов для компании (необходимо стимулировать высокодоходные сегменты своей базы, которые видны в показателях «Доля сегмента в объеме продаж»);
какой сегмент нужно взращивать (можно ориентироваться на столбцы «Количество покупок», «Средняя стоимость покупки», «Валовая прибыль на активного клиента»);
чего мы хотим добиться от этих клиентов и на какой KPI влияем своими маркетинговыми активностями (мы хотим, чтобы наиболее прибыльных клиентов стало больше).

Каналы продвижения интернет-магазина: какой лучше выбрать

Шаг 3. Управление жизненным циклом клиентов

Чтобы понять, какие маркетинговые действия следует предпринимать, нужно также посмотреть на жизненный цикл клиентов - как они переходят из одного сегмента в другой. Именно на этой способности покупателей переходить из сегмента в сегмент и строится наша маркетинговая стратегия. Для этого мы составляем схему переходов за определенный период, например за месяц (рисунок 2).

Сначала смотрим, как ведут себя новые покупатели. В данном случае только 10 % клиентов совершают вторую покупку в течение анализируемого периода времени, то есть переходят из сегмента «новые клиенты» в сегмент «хорошие клиенты». При радикальной разнице по продажам и прибыли между данными сегментами даже незначительное увеличение перехода существенно повлияет на продажи. Именно здесь находятся упущенные продажи: клиенты стекают в сегмент «неопределившиеся» с гораздо худшими характеристиками. Мы видим, что из неопределившихся только 7 % переходят в хорошие и очень хорошие, в то же время отток из последних составляет 36 %. Из сегмента неопределившихся 13 % перестают совершать покупки и уходят в «спящие», а «просыпаются» только 3 %. Если добавить данные по количеству и сумме покупок, то можно увидеть, что клиенты, жизненный цикл которых проходит через сегменты «хорошие» и «очень хорошие», наиболее ценны для компании.

Таким образом, на основе распределения клиентов по сегментам и понимания их переходов можно формировать стратегию LTV-маркетинга.

Шаг 4. Постановка целей и разработка стратегии LTV-маркетинга

На данном этапе мы поставили цель для нужных сегментов, разработали маркетинговое предложение, определили канал коммуникации и момент, когда нужно контактировать. Также сформировали маркетинговый бюджет: сколько денег мы готовы потратить на клиента из каждого сегмента.

Наша маркетинговая стратегия заключается в том, чтобы переводить как можно больше новых клиентов в сегмент «хорошие», увеличивать количество очень хороших и удерживать их в этой категории как можно дольше, уменьшая отток в сегмент неопределившихся. Исходя из этого, мы подобрали маркетинговые инструменты.

Важно понимать, что универсальных инструментов нет. Может казаться, что скидка 50 % эффективна для всех клиентов, но мы провели тестирование и выявили, что очень хорошие покупают без дополнительных стимулов. Предоставление им скидки ведет только к потере денег и к тому, что без скидки они в следующий раз не купят.

Новые клиенты. Для них предлагаем welcome pack (поощрительный презент), вкладывая в первый заказ небольшой подарок и NPS-опросник. Это стимулирует их к повторной покупке.

Хорошие клиенты. На них направлены персональные рекомендации, таргетированные электронные рассылки и дополнительные сервисы (например, бесплатная доставка). Письма начинаем рассылать спустя месяц с момента последней покупки, когда вероятность ухода в сегмент неопределившихся становится высокой.

Очень хорошие клиенты. Им мы дарим подарки на день рождения и другие праздники, они получают приоритет на обслуживание в колл-центре и персонального менеджера, также мы делаем вложения в их заказы. Коммуникации с ними происходят не чаще чем раз в полтора месяца. Маркетинговые затраты на этот сегмент самые высокие: они в шесть раз больше расходов на нового клиента и в 2,5 раза - на хорошего. Бюджет на каждый сегмент мы определяем исходя из потенциальной прибыли, которую он принесет.

7 правил продвижения товара, которые эффективны уже полвека

Шаг 5. Устранение ошибок в маркетинге на этапах жизненного цикла клиента

Внедряя LTV-подход к маркетингу, мы обнаружили несколько ошибок, влияющих на эффективность маркетинга.

Стимулирование клиентов, которые только что совершили покупку. У покупателя есть естественный период спроса на товар (органический период трансформации в повторную покупку). Если сразу начать маркетинговую атаку, его поведение будет искажено, и как только стимулирование прекратится, показатели ухудшатся. Мы посмотрели, через какое время клиент совершает повторную покупку, и не трогаем его до тех пор, пока он не подошел к рубежу этого перехода.

Организационный отрыв маркетинга от остальных подразделений компании. Клиентский сервис очень важен для удержания покупателей в рамках лучших сегментов. Вместо того чтобы тратить деньги на скидки для хороших клиентов, мы инвестируем в то, чтобы гарантировать им наилучший сервис и персональный подход, - это удержит их в сегментах «хорошие» и «очень хорошие». Мы используем CRM-систему, которая позволяет на всех этапах контакта компании и клиента иметь информацию о том, к какому сегменту он принадлежит, чтобы идентифицировать его и предоставить нужные преференции. В случае проблем на том или ином этапе взаимодействия компании и клиента любое подразделение понимает, с каким клиентом имеет дело, и следует соответствующим инструкциям по работе с каждым клиентским сегментом. Такой метод - вершина LTV-маркетинга в части клиентоориентированного подхода.

Игнорирование влияния каналов привлечения клиентов на их жизненный цикл. Как правило, маркетологи определяют эффективность каналов привлечения по показателю «стоимость привлеченного клиента» или в расчете на одну покупку. Однако если посмотреть жизненный цикл клиентов, пришедших по различным маркетинговым каналам, то результат окажется более полезным. Например, доля клиентов, совершивших повторную покупку (переход из сегмента «новые» в сегмент «хорошие»), которые пришли с каналов сравнения цен на товары, составляет 15 %, по каналу «колл-центр» - 24 %, а по партнерским каналам - 38 %, хотя по стоимости привлеченного клиента последний канал является одним из самых дорогих.

Невовлеченность топ-менеджмента. Если руководители компании не хотят разобраться в LTV-маркетинге и понять, что этот сложный путь ведет к эффективности, проект по его внедрению не стоит и начинать. Как только станет ясно, что команде нужен сильный аналитик, что надо тщательно подсчитывать показатели, кропотливо работать с каждым сегментом, делать бесконечные тесты, выверять результаты, с нуля выстраивать бизнес-процессы под каждый сегмент, руководители могут посчитать это лишними усилиями - а LTV-маркетинг в урезанном виде не даст ожидаемого эффекта.

Управление клиентской базой. Анализ жизненного цикла клиента

Необходимость анализа клиентской информации

Практически в любом бизнесе приобретение новых клиентов является основой роста. Но еще важнее для успеха компании - решить эту задачу максимально прибыльно. Оценивая соотношение расходов компании и ответной реакции клиентов («расходы на потенциального покупателя», «расходы на новую сделку»), легко заметить, что они достаточно высоки, а значит, прибыльность невелика. Невозможность добиться максимальной окупаемости вложений часто связана с тем, что маркетинговые мероприятия или торговые инициативы направлены не на самую активную и восприимчивую группу клиентов. Компании чаще всего обращаются к широкой аудитории, затрачивая больше средств только «для уверенности».

И часто незамеченным остается один из наиболее важных инструментов приобретения клиентов с высокой прибыльностью: собственная клиентская база. Многие слышали о преимуществах «управления клиентской базой» или «исследования клиентской базы» (customer base management - CBM), но что же кроется за этими терминами? По сути это поиск путей сегментирования клиентской базы для выявления перспективных клиентов, которые вероятнее всего будут покупать больше, или скорее всего совершат свою первую покупку, так как им уделили внимание. Задача маркетинговых и торговых мероприятий - достигнуть минимальных расходов на продажи, что приведет к более высоким доходам.

Как же можно провести сегментацию клиентской базы? Вероятно, основным является старое правило «80/20»: примерно 80% доходов приносят 20% клиентов, поэтому максимальное внимание стоит уделить этим 20%. Удивительно, как много компаний не выполняет даже эту базовую сегментацию, чтобы выделить наиболее прибыльных клиентов.

Анализ клиентской базы уже давно ушел за пределы принципа «80/20». Использование сложных статистических и прогнозных методов дает возможность решения множества важных бизнес-вопросов, на которые раньше можно было найти только интуитивный ответ:

Какие клиенты вероятнее всего откликнутся на данное предложение (то есть не потребуется тратить средства на контакт с незаинтересованными клиентами)?
Кто из еще «не покупателей» (тех, кто проявляет интерес к продуктам, но ничего пока не приобрел) вероятнее всего станет покупателем, если ему уделить больше внимания?
Как точнее оценить продажи в результате данного мероприятия (рекламы, почтовой рассылки, продвижения и т.п.), чтобы можно было понять, какие действия эффективные, а какие нет?
Кто из нынешних клиентов вероятнее всего повысит свои закупки, если уделить ему больше внимания?
Кто из нынешних клиентов вероятнее всего приобретет новый продукт или услугу?
Какие из продуктов или услуг можно сочетать вместе, предлагая в виде пакета, чтобы достичь более высоких продаж?
Как выделить наиболее перспективных лиц в группе кандидатов, чтобы эффективнее проводить продажи, телемаркетинг и прочее?

На многие из этих вопросов можно дать ответы, по-разному анализируя и моделируя клиентскую базу. Методы анализа позволяют статистически достоверно выделить наиболее перспективных лиц для конкретного предложения, продукта или услуги. Кроме того, они позволяют прогнозировать или отслеживать влияние того или иного маркетингового мероприятия на продажи.

Жизненный цикл клиента

Одна из наиболее удачных возможностей достижения высокой окупаемости клиентских маркетинговых мероприятий состоит в использовании базовой концепции жизненного цикла клиента (customer lifecycle - CLF), а именно в оценке этого показателя, понимании его и извлечения прибыли. Если разобраться в идеи жизненного цикла, то ее можно удачно применить в отношении потребностей компании и доступных ресурсов, невзирая на сложности рынка и сопряженные расходы.

Что же такое жизненный цикл клиента? Это поведение клиента по отношению к компании в течение времени. Клиенты вступают во взаимоотношения с фирмой и со временем решают - продолжить эти отношения или прекратить их. В любой момент жизненного цикла клиент с той или иной вероятностью может продолжить отношения с компанией. Этапы жизненного цикла клиента проиллюстрированы на рис. 1.

Рис. 1. Жизненный цикл.

Клиентское поведение меняется со временем, и эти изменения - ключ к будущему. Каждый из нас меняется год от года. Изменяется жизненный опыт и образ мыслей, происходят взлеты и падения, которые влияют на поведение и взгляды.

И хотя моделировать поведение человека можно в конкретные моменты, еще выгоднее рассмотреть его в течение периода времени.

Если хранить информацию о взаимодействиях с покупателем, то затем можно прогнозировать поведение клиента в течение жизненного цикла - будет ли он с большей или меньшей вероятностью вести бизнес c компанией? Если проводить такое прогнозирование, то можно достичь максимальной окупаемости маркетинговых мероприятий, обращаясь к тем клиентам, которые вероятнее всего будут покупать, стараясь сохранить клиентов, у которых угасает интерес, и не тратя средств на клиентов, со стороны которых вероятность покупок мала.

Компании, занимающиеся удаленными продажами, например, специальные торговые телеканалы и каталоги, годами применяют оценку жизненного цикла (ЖЦ) клиентов и разработали методы использования информации о ЖЦ для повышения прибыльности и проведения более высоких продаж при одновременном сокращении маркетинговых расходов. Это проверенный метод, и он хорошо работает на интерактивных клиентах. Если понимать и предсказывать поведение клиента в рамках жизненного цикла, то можно дать ответы на другие важные вопросы, в том числе:

Когда клиент прекратит покупки и визиты в компанию и как эффективно отсрочить это событие?

Как можно оценить влияние на ценность клиента операционно-ориентированных изменений, таких как внедрение CRM или изменений в дизайне сайта?

Какова ценность клиента в течение жизненного цикла по сравнению с другими клиентами, и как ее можно эффективно повысить?

Жизненный цикл клиента более важен для интерактивного бизнеса, чем для обычного. Изменения поведения происходят быстрее в начале жизненного цикла, но и падение бывает еще более быстрым, и жизненный цикл достигает своего конца. Скорость и уровень изменения поведения очень важны для моделирования интерактивного поведения. Обычно ожидаются небольшие изменения во времени, но быстрые и нарастающие изменения - важнее и являются сигналом к действиям. Лучшее понимание жизненного цикла клиента дает динамическое представление о его поведении в отношении закупок во времени.

Области применения жизненного цикла клиента

Особенно хорошего повышения эффективности с применением технологий управления ЖЦ удается достичь в следующих областях:

Приобретение клиентов - Кто мои лучшие клиенты? Как я их могу привлечь? Сколько я должен потратить, чтобы приобрести новых клиентов?
Инструменты управления жизненным циклом клиента помогают в создании динамического профиля клиентской базы и выявлении ключевых бизнес- и клиентских тенденций. Кроме того, удается выявить покупательское поведение и повысить продажи. В этом случае можно провести более успешные маркетинговые кампании, которые поощряют положительное поведение в клиентском сегменте в течение максимально возможного времени.

Сохранение клиентов -- Ценность жизненного цикла или горизонта каких клиентов наиболее высока? Какие средства нужно потратить, чтобы сохранить этот уровень?
Данные жизненного цикла можно использовать для сохранения клиентов, не столько путем усиления маркетинговых мероприятий, сколько их правильного выбора. Эту информацию можно использовать для того, чтобы сократить число ушедших клиентов и повлиять на увеличение объема закупок и выгодности клиента. В результате растет общий доход и конкурентные преимущества.

Прогнозирование - Насколько хорошо будет функционировать бизнес в будущем? Как конкретные маркетинговые мероприятия повлияют на ключевые показатели?

Данные жизненного цикла позволяют точно прогнозировать влияние предложенных маркетинговых мероприятий на доходы и состав клиентской базы (КБ). Кроме того, анализ КБ позволяет автоматически выявить ключевые недостатки, возможности и задачи. Таким образом можно найти наиболее удобные пути повышения прибыли и снижения потерь, выяснить, каких клиентов компания должна защищать, и оценить качество новых клиентов. Важно искать разные пути выполнения «сценариев», чтобы лучше прогнозировать эффективность конкретных маркетинговых инициатив, оценивая расходы клиента и его ценность.

Успешные компании обязаны вычислять ценность конкретных клиентов в течение жизненного цикла, а также анализировать клиентскую базу в целом. Используя технологии управления жизненным циклом, можно извлечь максимальную пользу из маркетинговых мероприятий, гарантируя привлечение, сохранение и своевременную реакцию на быстро изменяющиеся потребности наиболее прибыльных групп покупателей.

Управление жизненным циклом клиента

Управление жизненным циклом клиента (Customer Lifecycle Management - CLM) включает множество различных показателей, которые необходимо учитывать, но основной момент - время. Весь жизненный цикл должен четко оцениваться на всем его протяжении, его нужно рассматривать в отношении конкретного клиента или в среднем по группе клиентов. Здесь учитывается история покупок, куда входит их частота и количество, объем средств, потраченных на приобретение и сохранение клиентов, ресурсы, выделенные на каждую продажу, а также послепродажное обслуживание и поддержку, продолжительность клиентских взаимоотношений с компанией.

Оценка изменений в клиентском жизненном цикле может быть как очень сложной, так и очень простой, в зависимости от того, какая мера точности необходима. Иногда приходится тратить годы и даже десятилетия, чтобы вычислить и сравнить все показатели, иногда это удается сделать за 6 месяцев. Все зависит от типа бизнеса, чем мельче компания - тем проще.

В первую очередь необходимо провести сегментацию клиентской базы по тем переменным, которые планируется вычислять. Самое важное при сегментации - помнить, что время - наиболее критический фактор. Сегментация не должна быть одноразовой операцией. Разделение клиентской базы на различные группы, например: повторные покупки со временем, частота этих покупок, продолжительность жизни каждого из клиентов (от первой операции до самой недавней) и прочее - все это играет свою роль, помогая лучше разобраться, насколько успешным в данный момент является управление жизненным циклом клиента. После того как проведены все измерения, нужно остановиться и подождать. Нужно увидеть, как новые маркетинговые операции влияют на CLM-показатели со временем. Сколько же нужно ждать? Следующий раз данное измерение нужно проводить не раньше, чем 10% основных покупателей снова проведут повторные покупки. Для предварительных результатов измерения нужно проводить не позже, чем проведет повторную покупку самый неактивный из вторичных покупателей. Измерения CLM могут продолжаться в течение всего жизненного срока бизнеса, показывая новые возможности улучшения показателей. Можно сравнить эти параметры до и после проведения маркетинговых мероприятий. Стали ли покупатели чаще делать покупки? Увеличился ли объем операций? Стали ли они менее дорогими для бизнеса с точки зрения обслуживания и поддержки? Больше ли отклик на маркетинговые инициативы? Возросли или упали полные расходы на приобретение клиента? Все эти вопросы надо обязательно себе задать.

CLM - это важный аспект любого бизнеса, который помогает видеть общую картину в целом: если потратить деньги на программный пакет или на дополнительную поддержку проблемных клиентов, либо на другое клиентское мероприятие, то компания получит соответствующую прибыль, особенно если упор был сделан на весь жизненный цикл клиента. Каждый довольный клиент может дать компании и сохранить очень большие средства, которые в противном случае были бы потрачены на приобретение новых клиентов и на расширение продаж.

Напомню, что это период, в течение которого продукт «живёт» с момента появления на рынке до ухода с него. Сначала мы вкладываем в его создание и продвижение силы, время, деньги — «кормим» продукт. Потом продукт кормит нас: хорошо продаётся и приносит прибыль. А в какой-то момент новые рыночные условия требуют его модернизации и замены.

А знаете ли вы, что жизненный цикл есть и у ваших клиентов, а вернее, у ваших отношений с клиентами?

Жизненный цикл клиентов - это стадии развития ваших взаимоотношений с клиентом, начиная от зарождения интереса к вашим услугам и заканчивая прекращением сотрудничества.

Этапы жизненного цикла клиента

Наглядно жизненный цикл клиента представлен на схеме:

Точка в центре основания треугольника - это состояние, когда клиента у вас нет. Соответствующий период коммуникаций с клиентом называется стадия привлечения . Вы тратите время, усилия, деньги на поиск и привлечение заказчика. На этой стадии вы только вкладываете, но не зарабатываете. Правда, похоже на стадию выведения товара на рынок?

После того как клиент на вас отреагировал (увидел рекламу и связался с вами, ответил на письмо, дал согласие на отправку ему коммерческого предложения, подписался на вашу рассылку или каким-то другим образом выразил свой интерес), клиент становится потенциальным .

И вы ещё какое-то время тратите на то, чтобы превратить его в клиента реального - проходите этап развития клиента .

На этой стадии вы продолжаете вкладывать силы и время, чтобы убедить клиента в том, что вы молодец и с вами надо работать. На этом этапе ваша задача - предлагать заказчику как можно более качественный продукт, быть к нему максимально внимательным.

Эти стадии - привлечения, превращения в потенциального, затем в реального клиента - могут быть очень короткими, особенно если клиенты некрупные и ваш продукт не очень дорогой. Этот процесс может оказаться и очень длительным, если речь идет о больших объемах работы и серьезных деньгах. Скажем, у нас в копирайтинг-агентстве были случаи, когда клиент заказывал тексты уже в день нашего знакомства, но бывало, что мы вели переговоры несколько месяцев. Зато и сумма сделки была немалой, так что длинная стадия привлечения была вполне оправдана.

Развивающийся клиент - это тот, кто сделал первый заказ. Он пользуется вашими услугами пока не очень активно, он к вам ещё не привык и с лёгкостью может уйти к другому исполнителю.

Работа с вами для клиента на этой стадии должна быть в первую очередь удобной: подходящие способы оплаты, оперативная связь, комфортные для клиента средства связи, железное исполнение сроков и так далее. Удобство работы, отсутствие головной боли и уверенность в вас - это то, что клиента из развивающегося превращает в развитого.

Развитый клиент - тот, кто сделал покупку несколько раз. У такого клиента есть потенциал на то, чтобы продолжать работать с вами.

Если вы уже некоторое время работаете на рынке, у вас могла собраться своеобразная статистика: вы могли заметить, что представители одних делают у вас один заказ и пропадают, а другие сегменты чаще всего превращаются в клиентов развитых. Ваша задача - заметить это, выделить такие сегменты и усилить привлечение именно таких клиентов, ведь именно от работы с ними вы получаете самую большую прибыль.

Клиент может очень долго держаться на стадии развитого. Постоянные заказчики - те, кому ваши услуги нужны на регулярной основе, - могут ими оставаться на протяжении нескольких лет. А могут переходить в категорию спящих.

Спящий клиент - это тот, кто в течение длительного времени не делает у вас заказов. Почему в целом лояльный и довольный клиент переходит в категорию спящего? Обычно просто потому, что сейчас нет потребности в вашей услуге. Однако это не значит, что вы должны просто сидеть и ждать, пока клиент проснётся и снова вам напишет. У нас есть . Возможно, у вас прямо сейчас есть спящие клиенты? Считайте эту статью поводом написать им. 🙂 Помните, что продать что-то уже существующему клиенту в несколько раз проще и дешевле, чем привлечь нового и пройти с ним все стадии жизненного цикла.

Если же спящих клиентов не будить, они рано или поздно окажутся в той стадии цикла, которая называется клиенты утерянные . Вернуть утерянного клиента очень сложно, потому что он, скорее всего, ушел к другому исполнителю. А забрать своего клиента обратно гораздо сложнее, чем привлечь нового.

Что же такое портфель клиентов?

А это просто все клиенты, с которыми вы работаете, то есть:

те клиенты, кому вы только собираетесь написать коммерческое предложение и пока изучаете их;
те, кто, к примеру, подписался на вашу рассылку и изучает вас; 🙂
те, которые сами вам написали, и вы уже ведете переговоры о сотрудничестве;
те, кто сделал у вас первый заказ;
те, кто заказывает у вас много лет;
спящие клиенты, которые у вас сейчас ничего не заказывают, но вы им регулярно о себе напоминаете.

В каждый момент времени у вас должны быть клиенты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла. Кого-то вы привлекаете; кто-то является активным клиентом и делает вам основные объёмы продаж; кто-то спит, а вы его периодически будите. Если у вас сейчас много постоянных клиентов, с которыми вам хорошо и вольготно работается - это не значит, что надо забывать про тех, кто находится на других стадиях. Развитые клиенты кормят вас, но именно работа с другими стадиями даёт уверенность в том, что и завтра, и через год ваш проект будет существовать и приносить прибыль.

Специалисты в сфере интернет-маркетинга сходятся во мнении, что анализировать eCommerce-бизнес можно с помощью ряда метрик, но самой важной все же является LTV (Lifetime Value, ценность жизненного цикла клиента). LTV отображает прибыль, которую потребитель приносит в течение всего срока использования услуг фирмы. Если клиент тратит по 300 долларов в год в течение пяти лет, то LTV за этот промежуток времени составляет 1500 долларов.

LTV (также называют CLV - Customer Lifetime Value) является подходящей метрикой для аналитики как интернет-магазинов, так и SaaS. Этот показатель намного значительнее остальных, так как на другие KPI оказывают влияние изменения по типу колебаний пользовательского спроса. Главная особенность LTV в том, что он сфокусирован именно на долгосрочной ценности клиента. Метрика позволяет оценить общую эффективность бизнеса, учитывая как позитивные, так и негативные изменения.

Одним из поклонников LTV является известный веб-аналитик и маркетолог Авинаш Каушик. По его мнению, правильное определение LTV является работой на достижение успеха, позволяет определить потребителей, которые имеют ценность для компании, а также дает возможность решить в текущий момент времени еще и будущие проблемы. Потребительский жизненный цикл включает в себя пять основных пунктов:

Осознанность о бизнесе;
Сравнение и оценка;
Рассмотрение и интерес к покупке;
Оформление сделки;
Лояльность.

Что же включает этот цикл, если говорить о бизнесе? Прежде всего, это стратегия и маркетинг, а также привлечение внимания аудитории, пользовательский опыт, клиентский сервис, сам продукт, организация продажи и принятия решений. Эти факторы оказывают значительное влияние на жизнеспособность предприятия в целом. Вывод напрашивается сам собой: LTV оказывает влияние практически на все аспекты работы, а увеличение LTV обязательно влечет за собой рост прибыли.

В книге «Метрики маркетинга» приводится интересная статистика. Продажи потенциальном клиентам составляют скромные 5-20%, тогда как текущим - 60-70%. Таким образом, фокусировка на клиентах - это фокусировка на стратегии, приносящей большую чистую прибыль.

Отрывок популярной статьи с сайта BigCommerce гласит: «Важно добиться того, чтобы покупатели все чаще оформляли повторные сделки, это даст возможность увеличивать прибыль. Другими словами, отток клиентов должен быть максимально низким, чтобы потребители постоянно делали все новые и новые покупки. Низкий уровень оттока позволяет добиться более высокого LTV и сделать бизнес более жизнеспособным».

Как посчитать LTV для интернет-магазина?

Формул расчета показателя LTV существует очень много, и для каждого типа бизнеса используется своя методика расчётов. Интернет-магазин отличается от подписки тем, что владельцу интернет-магазина бывает сложно понять, будет ли клиент еще раз оформлять заказ. Полученные данные нельзя считать точными, они очень приблизительные и весьма усредненные, возможно эту формулу LTV придётся модифицировать для своей ниши.

LTV = AMPU / Churn rate

AMPU (Average Margin Per User) - средняя прибыль с покупателя. Вычисляется за период, который вы устанавливаете сами. Это может быть месяц, квартал, год, несколько лет.

Churn rate - показатель оттока клиентов. Вычисляется так:

Churn rate = Ушедшие клиенты за период / Активные клиенты за предыдущий период

Причём активные - это такие клиенты, у которых с момента совершения последней покупки прошло не более какого-то времени. К примеру, в службе доставки еды активный клиент - тот, который делает заказ хотя бы раз в 2 месяца. Если прошло 2 месяца, а клиент больше не делал заказы, можно считать его ушедшим. А вот в мебельном магазине покупки делают реже. Там клиент может быть активным годами, не совершив покупок.

Способы увеличения LTV

Главной стратегией увеличения пожизненной ценности клиента для обычных интернет-магазинов станет техника увеличения , о которой мы писали ранее. Но есть и другие хорошие действенные методы, которые стоит рассмотреть.

Кросс-селлинг и апселлинг

Допродажи имеющимся клиентам - это не только высокая вероятность достижения успеха, но и увеличение LTV. Нил Патель представляет пример того, как специалист по подготовке налоговых сводов смог повысить ценность жизненного цикла потребителей в пять раз за счет апселлинга некоторых дополнительных услуг.

Можно сказать, что допродажи в сфере электронной коммерции - это аналог педали газа автомобиля. Чем сильнее на нее будут нажимать, тем быстрее удастся оказаться в конечном пункте. Конечно же, желаемого уровня прибыли можно достичь и без апселлинга, но времени придется потратить куда больше.

На графике можно увидеть, как допродажи положительно сказываются на прибыльности SaaS-бизнеса, ускоряя при этом его развитие, и помогают достигать необходимого уровня доходности. Принципы, которые используются для обеспечения эффективности апселлинга для облачного бизнеса, являются актуальными для любой из ниш eCommerce, в том числе для интернет-магазинов.

Очевидно, что кросс-селлинг и апселлинг приносят куда больше выгоды, чем продажи возможным покупателям. Нужно лишь правильно применить технику на практике, и результаты не заставят себя долго ждать. Клиентов нужно привлекать к совершению повторных сделок, а не ожидать, что они будут делать их сами.

Клиентский сервис

В отчете Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School) сказано, что благодаря увеличению показателя удержания потребителей на 5% возможно добиться повышения прибыли на 25-95%. Рост retention rate положительно сказывается на ценности жизненного цикла. Очевидно, что чем дольше потребитель находится в статусе клиента, тем более значительные прибыли он может принести. Если какой-то секретный способ удержания клиентов и существует, то его наверняка знают владельцы парков Диснея, показатель повторных посещений которых достигает 70%. Если говорит на сухом языке маркетинга, причина большого количества повторных посещений Диснейлендов заключается в том, что парки всегда работают для удовлетворения клиентов, постоянно оптимизируя свою работу и предлагаемые услуги. Довольные покупатели автоматически становятся постоянными клиентами.

Патель выделил сразу несколько незамысловатых способов увеличения LTV благодаря предоставлению клиентского сервиса высокого качества:

Необходимо отвечать на все запросы и звонки клиентов;
В приоритете должно быть не количество, а качество;
Ради повышения авторитетности нужно публиковать контент;
Нужно всегда быть готовым сделать намного больше, чем клиент может ожидать;
Общаться с клиентами нужно обязательно в позитивном тоне;
Лояльность клиентов должна поощряться скидками или бонусами;
С разозленными клиентами важно быть терпеливым;
В процессе общения с клиентом нужно узнать как можно больше о нем.

LTV сводится не только к росту прибыли, но еще и помогает выстраивать отношения. Клиенты, к которым хорошо относятся, будут хорошо относиться к бизнесу. С точки зрения маркетинга ценность довольных клиентов невозможно переоценить.

Подписная модель - эффективное средство увеличения LTV

Самый эффективный вариант увеличения LTV - это превращение продукта в подписной сервис. Практика показывает, что в такой способ можно добиться стабильной прибыли, а также получить клиентов с куда большим жизненным циклом. Можно сказать, что бизнес, который работает по классической eCommerce модели привлекает клиентов с непредсказуемым и не самым стабильным LTV. Вместе с тем компания, которая предлагает , получает возрастающий приток прибыли.

Продажи по подписке уже не первый год пользуются большим спросом среди некоторых магазинов. Так, например, Dollar Shave Club продает станки для бриться именно таким способом. Традиционный интернет-магазин представляет собой каталог, с помощью которого каждый клиент может выбрать товар, оплатить его и дождаться доставки. Модель продажи по подписке хорошо работает с теми товарами, которые потребители покупают регулярно и приблизительно в одинаковых количествах. Это могут быть подгузники, корм для домашних питомцев, контактные линзы, струны для гитары, лекарства и т.д. Конечно, такая модель подходит очень небольшому количеству интернет-магазинов. Но она определённо даст дополнительные идеи.

Как работает продажа товара по подписке:

Клиент приобретает подписку на длительный период (полгода, год) и получает товары с доставкой по установленному графику.
Весь период, все партии товара оплачиваются сразу.
Клиент с определенной периодичностью получает заказанный товар на дом.
Товары по подписке имеют более низкую стоимость из-за того, что продавец договаривается с поставщиками о снижении стоимости за счет заказа крупной партии товаров, мотивируя поставщика оплатой наперед.
Покупатель в итоге получает товары по выгодной стоимости, которые будут поставляться ему с нужной периодичностью.

Основные преимущества подписки:

Нет необходимости в большом количестве финансовых ресурсов для запуска подписки.
Поставки товаров начинаются только после получения оплаты, то есть риск быть обманутым сводится к минимуму.
Продавец наверняка знает, какое количество товара он должен купить или заказать у поставщика.
Подписка может иметь элементы сюрприза или игры, что придется по душе людям, любящим подарки и неожиданности. На западе имеются подписки на игрушки для детей, подарки на праздники.

Сама модель подписки едва ли может считаться какой-то новинкой. Мы привыкли подписываться на журналы и газеты, телевизионные каналы, приобретать абонементы в спортивные залы и т.д. Количество товаров, которые можно купить по такой схеме, растет постоянно, так как этот формат сотрудничества выгоден и продавцу, и покупателю. Последний получает необходимый товар, не выходя из дома, что имеет большое значение, учитывая непрерывный рост занятости населения.

Слова Генри Форда «Продажа автомобиля – это не завершение сделки, это лишь начало долгих отношений» можно смело писать золотом. И дарить всем владельцам автодилерских предприятий. В подарочном варианте 🙂

Потому что картина, когда автодилер работает только на привлечение новых клиентов и забывает про базу существующих, не является у нас чем-то особенным. Однако сегодня, на стагнирующем рынке, именно планомерная работа с существующими клиентами поможет сохранить дилеру необходимую норму доходности.

Где-то мне попадались данные, что около 60% клиентов проходят гарантийное обслуживание в том же дилерском центре, где и приобретали автомобиль. Это невысокая цифра. На предприятии одного моего заказчика на сервис приезжали 85% клиентов. И цифра еще должна была вырости, т.к. на предприятии была внедрена система управления жизненным циклом клиента. Кроме того, не надо забывать о правильном ценовом и маркетинговом позиционировании дилера, но сейчас речь не об этом.

В системе управления жизненным циклом самым важным являтся 2 элемента:

Налаживание коммуникаций с клиентом (как для увеличения количества машинозаездов на регламентированные ТО, так и для повышения его лояльности)
Продажа клиенту второго (а в идеале — и каждого последующего) автомобиля

Другими словами — регулярный и систематизированный план коммуникаций с клиентом со стороны дилера и возможно производителя, для поддержания его лояльности и своевременного начала цикла продажи.

На словах это кажется простой задачей. Но самое главное в этом вопросе — не переборщить. Мне часто приходится слышать печальные истории о жалующихся клиентах, которые просят больше не звонить, потому что его достали звонками, уставшими каждый раз объяснять это новой девочке или мальчику. Именно поэтому, что цикл коммуникаций должен включать план коммуникаций с клиентом, чтобы не надоедать ему и не делать двойных звонков. Однако, именно это и вызывает трудности на тех предприятиях, с которыми я работал. Ниже я привожу порядок, который позволит выстроить ПРАВИЛЬНЫЙ план коммуникации с клиентами автодилера.

Для планирования коммуникаций с клиентами я рекомендую брать для расчета следующие важные параметры, которые позволяют выстроить цикл с клиентом:
— дата покупки автомобиля
— дата заезда на регламентированное ТО
— среднемесячный пробег

Нужно учитывать, что при расчете даты коммуникации важной задачей является позвонить клиенту загодя, пригласив его на сервис, чем опоздать и узнать, что он прошел ТО у конкурента.

Первые 2 параметра хорошо известны. Третий является как раз тем самым параметром который позволяет относительно правильно рассчитать время звонка клиенту, чтобы пригласить его на сервис. Опыт внедрения подобной схему в течение последнего полгода показал, что ориентировочная дата звонка на 96% совпадает с реальной датой заезда. Добавьте к этому правильную настройку скриптов для звонка и в результате сами клиенты благодарили администраторов сервиса за своевременное напоминание даты визита.

На рисунке ниже представлен 3-х годичный CLM цикл, включающий в себя 36 точек контакта. Ровно столько, чтобы клиент не забывал о дилере, но и не надоедал ему звонками.

Механизм расчета, представленный на схеме был уже неоднократно проверен на нескольких предприятиях, которые внедрили технологию управления жизненным циклом клиента на базе предлагаемой методики.

Вообще, это достаточно актуальная тема сегодня. О том, как настроить отношения с клиентом в рамках существующего CLM цикла, мы говорим на семинаре «Как в разы повысить доходы дилерского центра управляя CLM циклом клиента» , на котором мы поэтапно рассказываем об опыте использования готовой методики внедрения CLM цикла.