Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера

Ранние попытки объяснить эффективности руководства со­средоточивались на одном параметре поведения руководителя – ори­ентации на задачу. Более поздние работы, такие (как «управленческая решетка» Р. Блэйка и Дж. Моутон), оперировали уже двумя критериями, но, даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных.

Модель ситуационного лидерства (contingency theory of leadership) американского психолога Фред Эдварда Фидлера (Fiedler, F.) явилась важным вкладом в развитие ситуационных теорий лидерства, так как она опирается на взаимосвязь между стилем лидерства и ситуацией .

Ф. Фидлер сосредоточил внимание на ситуации и выявил три группы ситуационных переменных (фактора) , влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают ло­яльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формули­ровки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должно­стью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так­же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Основываясь на этих трех переменных, Ф. Фидлер предложил восемь вариантов ситуации и применил их для анализа стиля управления.

Ф. Фидлер считал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руковод­ства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку исследователь исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя со своим стилем лидерства в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стабильному стилю руководства. Это обес­печит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личны­ми качествами руководителя, что ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя (стиль лидерства), Ф. Фидлер провел опрос. Он об­ращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического колле­ги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега – НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Согласно Ф. Фидлеру:

«Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных. И, наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т.е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, тот держит бразды правления в своих руках, конт­ролирует процесс исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производст­венного процесса».

По Ф. Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи (недирективное управление, ориентированное на человеческие отношения), а кто имеет низкий рейтинг – сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о произ­водстве (директивное, автократичное управление).

Модель Ф. Фидлера представлена на рис. 5.1. Схематично в модели на горизонтальной оси отмечены различные ситуации, в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю лидерства (ориентированному на задачи или сотрудников – критерий НПК). На графике указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций.

Рис. 5.1 Модель Фидлера: взаимосвязь между стилем управления и ситуацией

Как показано на рис. 5.1, отношения между руководителем и членами коллек­тива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Эти изменения представлены в модели различными ситуациями с заранее заданными параметрами. Т.о., установлено 8 вариантов ситуаций, в которых находится личность руководителя, и эти ситуации поставлены в центр внимания при изучении предпочтительных стилей управления.

Руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из 8 потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Результаты исследований Ф. Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу (автократичный стиль ).

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем.

В ситуации 1–3 отношения между руководителем и подчиненными изначально хорошие, поэто­му руководителю не нужно тратить много времени на их установление и поддержание. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Руководители, предпочитающие недирективное управление, занимают пассивную позицию к сотрудникам, которые только ждут от них решений. В ситауциях 1–3 эти руководители не используют все возможности своего положения (шансы влияния), хотя сохраняют с подчиненными хорошие отношения.

Ситуация 1 случается сравнительно редко (у руководителя в руках большая палка, но его все равно любят). В ситуации 1–3 руководитель должен понимать, что ориентация на задачу и оскорбление подчиненных – не одно и то же. Если он имеет диктатор­ские замашки, то со стороны подчиненных высока вероятность возмущения, нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям организации. Эти факторы, в свою очередь, могут сделать руководство неэффективным.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти навер­няка будут сопротивляться всякому влиянию. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль , потому что он максими­зирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

В ситуациях (4–6) со средними шансами влияния руководитель, предпочитающий ориентацию на человека , улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готовность сотрудников к участию в работе, в то время как руководитель–автократ, ориентированный на производственные задачи, эту готовность уменьшает.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения , расширяет возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о бла­гополучии подчиненных на деле улучшает отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкрет­ной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила умень­шает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Ф. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен назначаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответствует этой ситуации (каждая ситуация соответствует лишь определенному контингенту руководителей (еще одно название теории – теория контингента).

Как и все другие модели, модель Ф. Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Во многих случаях нелегко установить, подходят ли характеристики ситуации стилю управления конкретного руководителя ввиду их вероятностных оценок. С другой стороны, ситуационные переменные неустойчивы: становится другой структура задач, преобразовываются отношения между руководителем и сотрудником, меняется авторитет руководителя.

К тому же далеко не все характеристики ситуации учтены, например, содержание решаемых группой проблем, предоставленное для этого время, эффективность и опыт работы различных сотрудников, размер предприятия, его традиции. Выбор подходящего стиля управления, что, очевидно, определяют, кроме ситуационных переменных, качества руководителя и качества подчиненных, а также соответствие этих качеств характеристикам ситуаций и, главное, целям, которые стоят перед группой.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на чело­века стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Ф. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. Ситуационный подход Ф. Фидлера позволяет подчерк­нуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой–то один, опти­мальный стиль руководства – независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуаци­онный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей.

2. Подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса

В середине 1970-х годов Теренс Митчелл и Роберт Хаус разработали еще одну ситуационную модель лидерства под условным названием «путь-цель», указывающую руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Модель констатирует, что эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Подход «путь-цель» пытается дать объясне­ние тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Обсуждая этот подход, профессор Р. Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде.

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

– разъяснение того, что ожидается от подчиненного,

– оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех,

– направление усилий подчиненных на достижение цели,

– создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции ру­ководителя, которые он может удовлетворить,

– удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 5.2).

Рис. 5.2 Модель ситуационного лидерства «путь – цель»

Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство – большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение , – установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Ф. Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и .

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

– люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

– люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению . Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности . Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды , влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

– формальная система власти в организации ;

– групповая динамика и нормы .

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.

Как показано в табл. 5.1, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающими влияние на восприятие мотивации последователями. В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Таблица 5.1

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь – цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность в действиях	Прилагается больше усилий
Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
Отсутствие возможностей отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы. Но модель «путь–цель» не является окончатель­ным ответом на вопрос об эффективности лидерства.

3. Модель Херси – Бланшара

Пол Херси (Hersey, Р.) и Кен Бланшар (Blanchard, К.) разработали ситуационную теорию лидер­ства, которую они назвали теорией жизненного цикла , согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп определяется факторами зрелости:

– способность нести ответственность за свое поведение,

– желание достигнуть поставленной цели,

– образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Схематично модель жизненного цикла приведена на рис. 5.3.

Рис. 5.3 Ситуативная модель руководства Херсии-Бланшара

Согласно П. Херси и К. Бланшару, понятие зрелости является не постоянным качеством лица или группы, а характеристикой конкретной ситуации. И в зависимости от выпол­няемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

Руководитель определяет эту зрелость, оценивая факторы зрелости: способность нести ответственность за поведе­ние, стремление к достижению, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными задани­ями.

Сотрудника не являются незрелыми или зрелыми в абсолютном смысле; они обладают разными степенями зрелости в зависимости от выполняемой работы.

Например, инженер может быть вполне зрелым в исполнении такого привычного дела, как контроль за технологическим процессом или переговоры с подрядчиками, но когда его продвигают по службе, он может оказаться менее зрелым и нуждаться в направлении и поддержке, пока не будет освоена новая роль.

На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как показано на рис. 5.3., имеются четыре стиля лидерства, которые соответст­вуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

– давать указания (S1),

– «продавать» (S2),

– участвовать (S3),

– делегировать (S4).

Линия (функция) на схеме изображает изменение стиля с изменением зрелости.

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отноше­ния. Этот стиль называется «указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Стиль подходит для ситуации, когда подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выби­рает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководи­тель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответствен­ность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчинен­ные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руко­водитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их боль­шему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддерж­ка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуацию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости сотрудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; наличие информации; ограничения организации (политика, правила, финансовые ограничения).

Но как и другие модели лидер­ства, модель жизненного цикла Херси-Бланшара не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие по­следовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отно­шении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибко­сти, как требует модель.

4. Модель принятия решений руководи­телем Врума-Йеттона

Еще одной ситуационной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом (Vroom, V.) и Филиппом Йеттоном (Yetton, P.) в 1973 г. Модель Врума-Йеттона (Vroom-Yetton model) концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и AII), затем идет консультативный (CI и СII), и, наконец, завершается полным участием (GII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Эти стили приведе­ны в таблице 5.2.

Таблица 5.2

Стили принятия решений по Вруму–Йеттону

Стиль	Характеристика
AI	Вы сами решаете проблему
AII	Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений
СI	Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных
СII	Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложе­ния. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных
GII	Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, В. Врум и Ф. Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 5.3.

Таблица 5.3

Критерии проблемы по модели Врума–Йеттона

Критерий	Характеристика
	Значение качества решения
	Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения
	Степень структурированности проблемы
	Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения
	Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных
	Степень мотивации подчиненных: достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформули­рованные при изложении проблемы
	Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части рис. 5.4. Первые три вопроса относятся к каче­ству решения, а следующие четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчи­ненных.

Рис. 5.4 Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 5.4). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуационных моделей, поскольку в ее основе лежит принятие решения, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчи­ненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации приня­тия решений.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума-Йеттона получила как поддержку, так и критику. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.

Одна из наиболее известных ситуационных моделей лидерства была предложена Ф. Фидлером (Fiedler, 1964). В начале 60-х годов Ф. Фидлер и его коллеги пришли к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства (Fiedler, 1967). Например, в некоторых ситуациях лидер, ориентированный на людей, способствовал повышению эффективности группы, улучшению ее морального климата, росту общей культуры ее членов. Однако в других группах роста продуктивности добивался только авторитарный, деятельный лидер, ориентированный на выполнение задачи.

В ходе исследований выяснилось, что нельзя предсказать изменения групповой динамики на основе лишь личностных характеристик лидера, но это вполне возможно сделать, если известен ряд организационных переменных. Ф. Фидлер предложил модель, согласно которой эффективность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля – власти лидера в конкретной ситуации. Он разработал опросник LPC (Least Preferred Co-worker («отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), который позволял определить основную ориентацию лидера – на людей или задачу. Затем он выделил три ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми можно найти оптимальное соответствие между ситуацией и стилем лидерства.

Модель Фидлера, несомненно, является продолжением структурного и поведенческого подходов, так как его опросник – это вполне традиционный психологический тест, направленный на выявление личностных и поведенческих особенностей лидера. Вместе с тем он пошел значительно дальше указанных подходов, выделяя ситуационные переменные и рассматривая эффективность лидера как функцию его взаимодействия с последними.

Опросник LPC состоит из шестнадцати шкал, образованных парами прилагательных с противоположными смыслами (например, приятный – неприятный, эффективный – неэффективный, доброжелательный – враждебный и т. д.). Тестируемому предлагается вспомнить одного из своих подчиненных, к которому он относится или относился с наибольшей неприязнью, и оценить его по указанным 16 шкалам, каждая из которых имеет 8 градаций. Фидлер полагал, что подобный тест позволяет определить стиль лидерства. Если тестируемый оценивает положительно даже наименее приятного ему сотрудника, то это можно рассматривать как свидетельство ориентированности на людей. И наоборот, если неприятный или нерадивый сотрудник оценивается отрицательно, это свидетельствует об ориентации лидера на задачу.

Значительное ограничение модели Фидлера состоит в том, что определяемый его опросником стиль лидерства является строго дихотомичным и фиксированным.

По его мнению, стиль лидерства свойствен индивиду от природы и практически не подвержен изменениям в зависимости от ситуации. Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соответствием конкретной ситуации, в которой ключевыми являются три переменные:

1. Отношения «лидер – подчиненные», то есть степень доверия и уважения, которые испытывают работники к своему менеджеру. Эта переменная свидетельствует о том, насколько лояльно и доброжелательно группа принимает своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.

2. Структурированность задачи, то есть степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным; насколько четко группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи; является ли данное решение единственным или возможны альтернативные варианты.

3. Должностная власть, понимаемая как возможность менеджера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Она определяется объемом должностных полномочий лидера, положением руководимой лидером группы в общей организационной структуре, традицией или неформально признаваемым авторитетом лидера.

Проведя многочисленные исследования по выяснению зависимости эффективности лидерского поведения от стиля лидерства и ситуационных переменных, Фидлер обнаружил, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в тех случаях, когда обладают или высоким, или низким уровнем управленческого контроля. Они эффективны, когда их отношения с подчиненными благоприятны, задача структурирована и они имеют значительную должностную власть. Этот же тип лидерства оказывается наиболее эффективным и в наименее благоприятных условиях: при недостатке власти, отсутствии четкой задачи и натянутых отношениях с подчиненными. Поэтому наибольшую эффективность от такого лидера можно ожидать в ситуациях I, II, III, VII и VIII (рисунок 1.3). Что же касается лидеров, ориентированных на людей, то максимальной эффективности они могут достигнуть в ситуациях IV,V и VI. Таким образом, соотнесение стиля лидерства с оценкой трех ситуационных переменных позволяет прогнозировать эффективность лидера в зависимости от организационных условий.

Фидлер считает стиль лидерства врожденной характеристикой, и поэтому его модель предусматривает два пути повышения эффективности лидера. Во-первых, можно подобрать лидера в соответствии с имеющимися организационными условиями. Подобно тому как футбольный тренер выпускает нового игрока, увидев, что характер игры изменился, так и организация направляет на какой-либо участок менеджера с более подходящим для ситуации стилем лидерства.

Во-вторых, может быть осуществлено изменение самой ситуации, например, с помощью реструктуризации групповой задачи или расширения / сокращения властных полномочий лидера. Для иллюстрации представим, что ориентированный на задачу лидер находится в ситуации IV. Если расширить его властные полномочия, то он фактически окажется в новой ситуации – ситуации III, где соответствие между лидерскими свойствами и характеристиками ситуации будет более благоприятным для эффективной деятельности группы. Эмпирические исследования подтверждают высокую прогностичность модели для ситуаций I, IV, V и VIII (Miner, 1980). В то же время данная модель сталкивается с серьезными трудностями в оценке ситуативных переменных, не принимает во внимание характеристики подчиненных, не учитывает уровень профессионализма лидера и группы и, наконец, много вопросов вызывают теоретические и психометрические основания опросника LPC. Тем не менее, модель лидерства Фидлера до сих пор является очень популярной. Она сыграла значительную роль в стимуляции интереса исследователей к ситуационным факторам лидерства.

№31 (Ситуационная теория лидерства П. Херши и К. Бланшара)

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства . Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты должны, отмечая, баллы по каждой из позиций шкалы описать гипотетичесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример-отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР илидер с низким НПР. Согласно выводам Фидпера лидерсий стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида;мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации

определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими. тремя переменными.

Отношения "лидер-последователь". Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

Ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

Множественность средств по достижению цели - степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

Обоснованность решения - степень "правильности" решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис. 11.11 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.

Рис. 11.11. Переменные ситуационной модели Фидлера

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 11.12), наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1,2 и 3), а также - при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это, например, тем, что,

будучи мотивированными в основном на выпонение работы/задания, они в ситуации (1) будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится,- и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации (8), эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Рис. 11.12. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера

На рис. 11.12 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном

пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям:

отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения- ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены в табл. 11.6.

Изменение уровня отношений с подчиненными

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.)

2. Подобрать нужных себе людей

3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

Изменение уровня структурированности работы

В случае желания иметь менее структурированную работу:

2. Передать часть решений по работе подчиненным

В случае желания иметь более структурированную работу:

1. Заручиться инструкциями свыше

2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы

Изменение уровня позиционной власти в организации

В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто

2. Обеспечить получение информации-последователями только через Вас

В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных к участию в управлении

2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам

Таблица 11.6. Действия лидера по изменению ситуации

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Фреда Фидлера справедливо, считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он, начал в середине 60-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример - отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы:

Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида:

мотивированность - на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения «лидер-последователь». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих: ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям; множественность средств по достижению цели, степень возможности использования различных способов и путей. достижения цели, обоснованность решения - степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидере использовать власть и влияние в условиях наилучшей: благоприятствования.

Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Вопрос 26. Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

Различие между двумя крайними лидерскими стилями(автократическим и демократическим) основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями учета всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства еще более трудным.

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

Рис.7 Модель Ф.Фидлера

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения «лидер - последователи» . Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы . Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

Ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

Множественность средств по достижению цели - степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

Обоснованность решения - степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования I - 3, а также - при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выпонение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 - 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:

Изменение уровня отношений с подчиненными

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.)

2. Подобрать нужных себе людей

3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

Изменение уровня структурированности работы

В случае желания иметь менее структурированную работу:

2. Передать часть решений по работе подчиненным

в случае желания иметь более структурированную работу:

1. Заручиться инструкциями свыше

2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы

Изменение уровня позиционной власти в организации

В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто

2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас

В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных к участию в управлении

2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.