Разработка методики диагностики организационной культуры. Инструменты диагностики организационной культуры

Имиджмейкерский подход, в основе которого лежит формирование корпоративной философии и культуры, делает упор на разработку тех средств, которые позволят идентифицировать организацию или предприятие с декларируемыми ценностями.

К таким средствам относятся: организационная культура как система взаимодействий и отношений, способствующих ведению дела и достижению целей; система маркетинга и рекламная стратегия; корпоративный дизайн; организация связей с общественностью (PR) с целью формировать позитивный имидж организации в общественном сознании. Такой подход является новым для российской практики постановки дела, обоснованно является инновационным и справедливо находится в зоне особого внимания руководителей организаций, видящих в этом подходе мощный рычаг развития.

Рассмотрим подробно методику диагностики и развития организационной структуры. Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм – коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответ­ственно большой ответственности организации за своих работников.

Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;

3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

6) отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого членя;

3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).

Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции, власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (рисунок 5).

Низкий индекс	Высокий индекс
Тенденция к децентрализации Организация имеет форму сплю­снутой пирамиды Управляющий состав мало­числен Относительно небольшая диф­ференциация заработной платы Высокая квалификация работ­ников низшего уровня Рабочие обладают тем же ста­тусом, что и служащие и служащие	Тенденция к централизации Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды Большое число улравляюще-контролирующего персонала Значительная дифференциация заработной платы Низкая квалификация работ­ников низшего уровня «Белые воротнички»- обладают более высоким статусом по сравнению с «синими ворот­ничками»

Рисунок 5. Характеристика организаций по признаку «дистанция власти»

Анализируя содержание таблицы, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Итак, важным признаком организационной культуры является тенденция к избеганию неопределённости. Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Харак­теристики различных значений индекса «стремление к избеганию неопределенности» можно увидеть на рисунке 6.

Высокий индекс

Низкий индекс

Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем Работники предпочитают небольшие организации Малый средний возраст работников среднего уровня Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотруд­ников Устойчивая мотивация на дости­жение целей Надежда на успех Большая готовность к риску Предпочтение управленческой карье­ры перед карьерой специалиста Руководитель не является специа­листом в сфере управления При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре органи­зации. Конфликт в организации расце­нивается как естественное состояние Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и про­дуктивное явление Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

У работников большая тревога за будущее Работники предпочитают крупные организации Средний возраст руководителей высокого ранга высокий Большая сопротивляемость изме­нениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте Низкая мотивация на достижение целей Боязнь успеха Слабая готовность к риску Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца Руководитель должен быть экспертом в сфере управления Правила иерархических структур должны быть неизменными и неу­коснительно соблюдаться. Конфликты в организации неже­лательны Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются. Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими Неготовность к неопределенности в работе.

Рисунок 6. Характеристика организаций по признаку «Стремление к избежанию неопределенности»

Четвертый параметр организационной культуры «маскулиниза­ция – феминизация» - отражает мотивационную направленность пер­сонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ро­лей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина – заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль примени­тельно к организации предполагает «жизнь для работы», т. е. ориен­тацию на достижение цели, а женская роль – Работу «ради жизни», т. е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия вы­явил американский социолог Ф. Херцберг. Основное различие «муж­ской» и «женской» культур выявленное Г. Хофштеде и Д. Боллинже, представлено на риснок 7.

«Мужская культура»

«Женская культура»

Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей. Мужчина должен доминировать в любой ситуации Успех - единственное, что значимо в жизни. Жизнь ради работы. Важными являются деньги и хорошие материальные условия. Надо стремиться всегда быть луч­шим Независимость. Максимально реализовать свои претензии. Уважать тех, кто добился успеха. Хорошо то, что большое и жизне­способное. Решения принимаются на основе рационального размышления.

Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей. Различия между полами не влияют на занятие властных позиций. Качество жизни является важным моментом. Работать, чтобы жить. Важными являются мужчины и окружение. Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других. Приветствуется солидарность. Нацеленность на оказание услуги. Надо сочувствовать неудачникам. Хорошо то, что маленькое и нежное. Решения принимаются с опорой на интуицию.

Рисунок 7. Характеристика организаций по признаку различия «мужской» и «женской» культур

Следовательно, в «мужских» организационных культурах гуманизация труда понимается, как возможность быть признанным, самореализовываться, сделать карьеру. В «женских» же организа­ционных культурах гуманизация труда рассматривается, прежде всего, как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.

От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет скрытый характер, и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.

В добавление к написанному, хотелось бы отметить, что, во-первых, имидж организации есть отражение в сознании людей всей структуры, а точнее совокупности значимых характеристик данной организации. Во-вторых, содержание имиджа структурируется в соответствии с характером социальных отношений, в которые включена данная организация и воспринимающие ее люди. Общество, государство, организация существуют не в идеальном состоянии, в каждый конкретный период они обладают социогенетическими и ситуационными особенностями, которые воздействуют на сознание конкретных людей. Указанные социальные институты находятся под объективным воздействием исторически сложившихся и складывающихся факторов, которые формируют устойчивую основу имиджа конкретного субъекта. Для деловых партнеров более важны финансовые показатели деятельности организации, ее кредитная история и пр., а для сотрудников среднего звена управления - система социальных гарантий, имеющаяся в данной организации, система повышения квалификации и профессионального роста и т.д. В-третьих, для руководства организации очень важно адекватно оценивать свой имидж, т.е. иметь реальное представление о том, как организация воспринимается персоналом, собственниками (акционерами), деловыми партнерами и пр. Для политических лидеров устойчивый положительный имидж не только основа успешной работы, но и важнейшее условие продолжения политической карьеры.

В психологии корпоративные отношения совершенно справедливо рассматриваются как результат осознания всеми участниками взаимодействий принадлежности к единой общности. Основным путем достижения корпоративных отношений считают совместную деятельность, объединенную общими целями. Это справедливо, если речь идет об одной организации. Когда же связи осуществляются между конкретной организацией и общественностью, представляющей разнообразные профессиональные, социальные и иные группы, вряд ли можно говорить об осознании единых целей. Поэтому прежде всего следует ориентироваться на гармонизацию интересов, формирование общих интересов, чувства личной значимости, ответственности и защищенности, уважительные формы общения и пр.

Корпоративный имидж организации социокультурной сферы помогает ей выходить на новые рынки, находить общий язык с местными властями и потенциальными клиентами. Созданию корпоративного имиджа способствует спонсорство.

Подчеркмвая все выше написанное можно заключить, что корпоративный имидж – это имидж организации в целом, совокупность таких компонентов, как престиж, успех, репутация, стабильность. Корпоративный имидж выполняет следующие функции: выражает идентичность – миссию бизнеса как основы корпоративной идентичности при восприятии и изменении в конкурентной среде свойств организации; расширяет известность, знания, понимание, интерес общественности к организации, способствует улучшению репутации; развивает ассоциации с позитивными характеристиками деятельности организации, гарантирующими качество, надежность, ответственность; объединяет сотрудников, формирует корпоративный командный дух; привлекает новых клиентов.

Корпоративный имидж имеет 2 составляющих – образ и оценку, которые поддаются лишь условному концептуальному различию, в реальном же существовании они неразрывно взаимосвязаны. Хотелось бы отметить, что корпоративный имидж не так динамичен, как имидж человека, однако с изменением условий и конъюнктуры в социокультурной сфере он должен корректироваться, а для этого следует постоянно проводить мониторинг

Корпоративный имидж показывает не то, что делает данная организация, а как воспринимают и оценивают ее деятельность окружающие. Идентификация как способ соотнести себя с конкурентами важна для эффективного формирования внутреннего и внешнего имиджа организации. Имидж организации может быть позитивным, негативным и нечетким. В практике имиджмейкинга мы должны ориентироваться именно на позитивный имидж, который отличают конкурентоспособность на рынке, привлекательность для партнеров и потребителей, что облегчает доступ учреждения к различным ресурсам: финансовым, информационным, человеческим, материальным, рекреационным

Posted On 17.06.2018

Для оценки организационной культуры используются различные методы, алгоритмы и технологии.

Наиболее распространенные из них:

Интервьюирование;

Анкетирование;

Анализ документации и процессов;

Аналитические сессии;

Наблюдение за организационным процессом;

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду;

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру;

Диагностика по методике OCAI (К.С. Камерон, Р.Э. Куинн) .

Интервью, анкетирование позволяет персоналу организации открыто или анонимно высказать свое отношение к наиболее актуальным для руководства вопросам.

Изучение сложившейся практики управления позволяет понять управленческую практику в организации, определить, какой тип управления (авторитарный или демократический) преобладает в организации, кто участвует в принятии решений, какова степень осведомленности работников о положении дел в организации и т.п.

Изучение существующих в организации правил и традиций должно быть направлено на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение сотрудников и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Изучение документов позволяет определить, существуют ли расхождения между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальным процессом управления, какие ценности отражены в документах, в чем выражается социальная политика и т.п.

Определение типа культуры по Хэнди, Сенге, Сонненфельду. Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Необходима выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

Определение стадии жизненного цикла по Адизесу, Криббину, Грейнеру. Согласно данной модели, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить ряд закономерных последовательных этапов.

Этапы жизнедеятельности

Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное – недостаток ликвидности. Событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно.

Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания.

Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия несуществующих.

Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности.

Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении.

Смерть . Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании.

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты: во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций; во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии.

Метод рамочных конструкций Камерона-Куинна. К.С. Камерон, Р.Э. Куинн, кроме оригинальной типологии, предложили открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Повсеместному распространению OCAI также послужила идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но предпочитаемого (будущего) состояния культуры в компании. Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Согласно этой модели, существует два основных ценностных измерения, в которых может быть определена корпоративная культура. Первое измерение – «Внутренний фокус и интеграция – Внешний фокус и дифференциация». Второе измерение – «Гибкость и дискретность – Стабильность и контроль» .

Многие отечественные и зарубежные исследователи организационной культуры сходятся во мнении, что наиболее разностороннюю оценку уровня корпоративной культуры компании позволяет получить метод рамочных конструкций Камерона-Куинна.

Таким образом, максимальная объективность данных при оценке организационной культуры компании достигается путем применения сразу нескольких методов оценки, например, интервьюирования персонала и анкетирования по методу Камерона-Куина, с последующим сравнением и дополнением данных. О высоком уровне инновационной культуры в организации необходимо заботиться постоянно. Для этого руководство компании должно регулярно – не менее двух раз в год, через анкетирование осуществлять оценку организационной культуры, регулярно общаться с коллективом организации, понимать его проблемы и интересы. Лишь тогда будет достигнуто взаимопонимание и руководство сможет избежать «сюрпризов» в виде неожиданно возникшей контркультуры или падения трудовой дисциплины. Если организация имеет четко сформулированную инновационную стратегию и неукоснительно соблюдает её, всему персоналу необходимо неустанно работать над сохранением имеющихся успехов и достижением поставленных целей, а это возможно лишь при сильной организационной культуре.

Предыдущая32333435363738394041424344454647Следующая

Дата публикования: 2014-11-03; Прочитано: 4792 | Нарушение авторского права страницы

studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2018 год.(0.001 с)…

Различия между представителями двух основных подходов к изучению организационной культуры проявились, в том числе, и в вопросе методического обеспечения диагностики и поддержания культуры организации.

Так, представители феноменологического подхода (А. Петтигрю, М. Луи, С. Роббинс) в качестве основного метода изучения организационной культуры предлагают так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения.

В основе данного метода лежит идея наблюдаемости и представляемости организации, а также зависимости поведения ее членов от некоторой сравнительно постоянной логики. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению, т. е. приверженцев данного подхода прежде всего интересуют факты наблюдаемого поведения с целью обнаружения специфических и типических черт изучаемых организационных культур.

В методическом плане этнографический подход требует от исследователя длительного и строгого наблюдения . Исследователь, по сути дела, живет внутри изучаемой организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним значения, ценности. Соблюдение именно этого требования способно, по мнению представителей феноменологического подхода, помочь исследователю почувствовать реальность организации как живого феномена.

Представители рационалистического направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) в качестве основного выделяют подход «организационного развития», который делает акцент на процессах изменения состояния организационной культуры. Таким образом, объектом исследования является не столько выявление черт культуры, сколько ее возможное развитие, осуществляемое уже на фазе диагностики или вслед за ней.

Именно в рамках этого подхода и ставится вопрос об изменении, развитии и формировании организационной культуры, что и составляет его основное отличие от этнографического подхода, выявляющего логику функционирования предприятия и помогающего в решении разнообразных управленческих проблем исходя из имеющегося понимания специфичности организации.

Основные принципы направления «организационного развития» разработал Е. Шейн. Для него различия между этнографическим и пропагандируемым им подходами носит форму различия между этнографическим и клиническим подходами. В первом случае, исследователь осуществляет сбор конкретных данных для понимания культуры с целью удовлетворения собственных научных интересов, он воспринимает данный феномен через призму теорий и моделей интерпретации. Клинический же подход обнаруживается именно во взаимодействии с клиентом. Именно клиент ищет помощи у экспертов, и находящиеся в руках консультантов модели и принципы служат помощи конкретной организации или конкретному лицу.

Согласно Э. Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, устойчивые способы поведения членов организации, язык, лозунги и т.п., то есть все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить, они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания.

Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа – уровне организационных ценностей.

В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения Шейн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д.

В настоящее время существует большое разнообразие методов изучения организационной культуры, среди которых можно выделить следующие:

* интервью;

* косвенные методы;

* анкетирование;

* изучение устного фольклора;

* изучение документов;

* изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

* изучение сложившейся практики управления.

Изучение работ отечественных и зарубежных исследователей организационной культуры позволяет выделить самостоятельные группы методов диагностики, поддержания и изменения организационной культуры.

Один из вариантов методики диагностики и развития организационной культуры был разработан М.Н. Павловой на основе результатовисследований Г. Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д. Боллинже.

Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм - коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответ-ственно большой ответственности организации за своих работников. Для «коллективистской»культуры характерно следующее:

1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга
и лояльности;

3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

6) отношения между администрацией иработниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;

3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е.

оценивается деятельность личности).

Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов Дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п.

Ничего непонятно?

Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 8).

Таблица 8

Характеристика организаций по принципу «дистанция власти»

Анализируя содержание табл. 8. можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждается, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Как отмечалось, важным признаком организационной культуры является тенденция к избежанию неопределенности. Исследования Г.

Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Характеристики различных значений индекса «стремление к избежанию неопределенности» приведены в табл. 9

Таблица 9

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Диагностика эффективности организационных культур

Организационную культуру можно изучать вполне конкретными методами. Существуют даже формулы, по которым определяются индексы описания различных элементов культуры в организации. В частности с помощью таких коэффициентов можно определить параметры "дистанция власти" и "тенденция к избежанию неопределённости" (типология Хофштеде).

Диагностика организационной культуры

Параметр "дистанция власти"

II. Определение "дистанции власти" происходит на основе
ответов респондентов на следующие вопросы:

III. 1) Как часто Вы выражаете несогласие с мнением
руководителя? "Часто", "Редко".

IV. 2) С какого типа руководителем Вы предпочитаете работать?
"Автократический", "Демократический".

Индекс "дистанция власти" рассчитывается по формуле: ИДВ = 135-25а + Ь-с

а - среднее значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем (вопрос 1 - "часто"),

в - среднее значение ответов на вопрос, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический стиль,

с - среднее значение ответов тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса "дистанция власти" находится от -90 до +210. -90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа. +210 -означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа. Низкий индекс свидетельствует о том, что:

1) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

2) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

3) высшие руководители доступны;

4) в организации право первенствует над силой;

5) все люди обладают равным правом;

6) лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;

Высокий индекс означает признание того, что:

1) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

2) иерархическое устройство - это природное неравенство;

3) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

4) подчиненные рассматривают своих руководителей как "других" людей;

5) высшее руководство недоступно;

6) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Следствием различий индекса "дистанция власти" являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице.

Второй важный параметр , показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.

Параметр "стремления к избежанию неопределенности" определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:

1) признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: "Согласны ли Вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?" "Да", "Нет".

2) предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: "Сколько еще Вы хотите проработать на своем предприятии?" "Долго", "Недолго".

3) состояние переживаемого повседневного стресса выясняется

посредством ответа на вопрос: "Как часто Вы нервничаете на работе?"

"Часто", "Нечасто".

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс "стремление к избежанию неопределенности" (ИСИН).

ИСИН=300 - 30 а - в - 40 с

а - среднее значение ответов на вопрос о возможности нарушения инструкций (вопрос 1 - "да"),

в - среднее значение ответов на вопрос о желаемой длительности работы на предприятии (вопрос 2 - "долго"),

с - среднее значение ответов на вопрос о наличии стрессов (вопрос 3 - "часто").

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от - 8 до +112. -150 означает:1) все считают, что правила можно нарушать;2) никто не хочет оставаться на данном месте; 3) никто не нервничает на работе. +230 означает: 1) все считают, что правила нельзя нарушать;2) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;3) все нервничают на работе. Различным показателем индекса "стремление к избежанию неопределенности" присущи следующие характеристики: Низкие значения индекса предполагают, что:1) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;2) работники предпочитают небольшие организации;3) малый средний возраст для работников среднего уровня;4) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;5) устойчивая мотивация на достижение целей;6) надежда на успех;7) большая готовность к риску;8) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста^) руководитель не является специалистом в сфере управления; 10) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;11) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние; 12) соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление; 13) большая нетерпимость к окружающим; 14) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;15) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;

2) большая сопротивляемость изменениям;

3) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

4) работники отдают предпочтение крупным организациям;

5) средний возраст руководителей высокого ранга вырос;

6) низкая мотивация на достижение целей;

7) боязнь неуспеха;

8) слабая готовность к риску;

9) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

10) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

11) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

12) конфликты в организации нежелательны;

13) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

14) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

15) неготовность к определенной работе.

Третий показатель - "индивидуализм-коллективизм" - оценивает степень интеграции индивидов в группы.

Уровень "индивидуализма-коллективизма" определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1) Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?

"Очень важно", "Не очень важно".

2) Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? "Большое", "Небольшое".

3) Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? "Очень важно", "Не очень важно".

4) Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? "Очень важно", "Не очень важно".

Вопрос 1: преобладают варианты "очень важно" – индивидуалистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры.

Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "большое" - коллективистский тип культуры; преобладание ответов "небольшое" - индивидуалистский тип культуры.

Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" – коллективистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - индивидуалистский тип культуры.

Вопрос 4: преобладают варианты "очень важно" – индивидуалистский тип культуры; преобладают "не очень важно" - коллективистский тип культуры.

"Индивидуалистская" культура организации характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;

5) продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;

6) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной "стоимости" индивида;

7) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Для "коллективистской" культуры характерно:

1) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;

2) организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;

3) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;

4) взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;

5) продвижение осуществляется исключительно внутри организации;

6) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

7) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;

8) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.

Четвертый параметр - "мужественность-женственность" - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

Параметр "мужественность-женственность" определяется на основе ответов на следующие вопросы:

1) Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?

"Очень значима", "Не очень значима".

2) Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? "Очень важно", "Не очень важно".

3) Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? "Очень важно", "Не очень важно".

Здесь можно ограничиться процентным соотношением ответов на предложенные вопросы.

Вопрос 1: преобладают варианты "очень значима" - женский тип культуры; преобладают "не очень значима" - мужской тип культуры.

Вопрос 2: преобладание вариантов ответа "очень важно" – мужской тип культуры; преобладание ответов "не очень важно" - женский тип культуры.

Вопрос 3: преобладают варианты "очень важно" - женский тип культуры; преобладают "не очень важно" - мужской тип культуры.

"Мужская культура" организаций характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;
3)независимость;

4) максимально реализовывать свои претензии;

5) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто добился успеха;

9) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

"Женской роли" присущи следующие ориентации:

1) качество жизни является важным моментом;

2) приветствие солидарности;

3) нацелена на оказание услуги;

4) решения принимаются с опорой на интуицию;

5) ориентация на равенство;

6) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

7) работать, чтобы жить;

8) важным являются мужчины и окружение;

9) надо сочувствовать неудачникам.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

Сложно определить, что же является эффективной культурой. Однако, культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

1. Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответственно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.

2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

3. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является поразительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия.

Определяя тип организационной культуры можно выделить только некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры. Необходимо помнить о том, что для каждого предприятия и каждой организации должен существовать свой рецепт "лечения" организационной культуры,

Предыдущая45678910111213141516171819Следующая

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

Показатели ОК, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда, ориентированная на изучение национального компонента в ОК, носят интегральный, глубинно психологический характер.

Методы диагностики организационной культуры

Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни ОК. Хофстед провёл исследования в десяти странах, и его результаты вызвали огромный интерес.

Дистанция власти . Это степень неравенства, которую люди считают допустимой. Относительное равенство наблюдается там, где этот показатель низкий. В Германии (35), Голландии (38), США (40). Очень высокий показатель в России (95), Китае (80).

Индивидуализм (коллективизм). Высокий показатель означает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своей семье, несет полную ответственность за свои действия. Низкий – ожидают, что группа защит их и будет нести ответственность за них. Высокий показатель: США (91), Голландия (80). Низкий: Индонезия (14), Китай (20). В России средний (50).

Мужественность (женственность). Образцы поведения. Характеризует то, как люди относятся к жестким психологическим чертам (настойчивость, самоуверенность, успех, конкуренция) и к мягким (теплые личные отношения, забота о слабых, солидарность, жизненные удобства). Высокий показатель: Япония (95), Германия (66), США (62). Низкий: Голландия (14), Россия (40).

Стремление избежать неопределённости . Структурированные ситуации – это ситуации с четкими правилами того, как следует себя вести. Правила могут быть формализованы, поддержаны традицией. Высокий показатель: преобладает мнение, что все не наше и непривычное представляет опасность. Люди проявляют большое волнение, беспокойство, лихорадочность в работе, «авральность». Низкий показатель: все новое вызывает познавательное любопытство. Высокий: Россия (90), Япония (92). Низкий: Гонконг (29), США (46).

Долгосрочная (краткосрочная) ориентация в поведении . Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям, накоплениям, упорстве и настойчивости в достижениях целей. Краткосрочная характеризуется взглядом в прошлое и настоящее, проявляется через уважение традиций, наследия, через выполнение социальных обязательств. Высокий: Китай (118), Япония (80). Низкий: Россия (10), Западная Африка (16).

К. и Р. Куинн предлагают использовать то, что они называют рамочной конструкцией конкурирующих ценностей (рис. 32).

Рассмотрим четыре профиля, с помощью которых описывается жизненный цикл команды С. Джобса и С. Возняка, основавших компьютерную компанию. Они начинали свою деятельность в рамках адхократической («по случаю») культуры. Молодые, сумасшедшие, как их называли, парни в гараже отца С. Джобса решили создать компьютер, который бы люди стали покупать. Так, они создали «Макинтош». Успех был таким ошеломляющим и настолько сплотил людей, что их организация приобрела все черты клана. Наемные работники носили на одежде логотип компании, приклеивали его на бамперах машин. Невероятный успех организации, востребованность её продукции, появление конкурентов во всем мире требовали расширения производства, его дифференциации, и как следствие, усиления контроля и введения стандартных процедур.

Рис. 32. Диагностика организационной культуры

Рис. 33. Профили организационных структур

Компания, которая гордилась свободой, столкнулась с необходимостью установления иерархических структур и внедрения различных бюрократических процедур. Джобс не умел управлять иерархией, поэтому пришлось прибегнуть к услугам профессионального администратора. Это вызвало кризис в организации, в результате которого ее основатель покинул организацию. Под руководством нового руководителя компания стала зрелой и еще раз поменяла свой профиль (рис. 33).

С точки зрения специалистов сегодня у этой компании не самые лучшие перспективы, поскольку их продукция морально быстро устаревает, требуется новаторство. В этом случае предпочтительны культуры адхократическая или клановая.

Краткие характеристики описанных выше культур представлено ниже (табл. 17).

Т а б л и ц а 17

Целью диагностики организационной культуры является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом - визуализация существующей корпоративной культуры.

К основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов:

• 1. Разработка рамочных конструкций:
  • а) методика К. Камерона и Р. Куинна;
  • б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;
  • в) методика Г. Хофштеде.
• 2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG.

Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.

В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

Разработка рамочных конструкций

Методика К. Камерона и Р. Куинна .

Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали два измерения. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности.

Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях. Рассмотрим основные характеристики каждого типа организационной культуры.

Клановая культура

В клановой культуре очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура.

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая культура.

Часто этот тип называют бюрократическим. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура.

Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Методика Т. Дила и А. Кеннеди .

Культура высокого риска и быстрой обратной связи (культура «крутого парня», культура выгодных сделок) - свойственна индивидуалистам, которые регулярно рискуют и быстро получают обратную связь на свои действия: были ли они правильны или неправильны. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег. Культура, которую можно назвать также спекулятивной, требует от человека бойцовских качеств и агрессивных черт характера. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими.

Культура низкого риска и быстрой обратной связи (культура «работай до упаду/отдыхай до упаду», культура торговли) - служащие поддерживают высокий уровень активности с относительно низким риском. Все их действия получают быструю обратную связь. Клиент определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры.

Культура высокого риска и медленной обратной связи (культура «ставь на свою компанию», инвестиционная культура) - характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, а вопрос о правильности подобного рода решений остается длительное время открытым. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Процесс завоевания авторитета в компании, через призму которого рассматривается рост сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений.

Культура низкого риска и медленной обратной связи (культура «процесса», административная культура) - отсутствие обратной связи или небольшая обратная связь, служащие концентрируются на процессе выполнения работы, на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях, потому что результат практически невозможно измерить. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. То есть, на первом плане стоит форма, а результат - скорее на втором. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям .

Методика Г. Хофштеде.

Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет . Герт Хофштеде предложил свой вариант многофакторной типологии организационной культуры. В ее основу положено четыре ключевых факторных модели ценностей: индивидуализм--коллективизм; дистанция власти (большая, малая); избегание неопределенности (сильное, слабое); мужественность - женственность.

«Индивидуализм - коллективизм» отражает особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависимости членов коллектива и меру ответственности организации за своих сотрудников.

При высоком уровне индивидуализма собственные интересы сотрудниками отстаиваются самостоятельно; функционирование организуется с расчетом на индивидуальную инициативу сотрудников; ответственность работников персонифицирована; результаты проделанной работы признаются важнее отношений в коллективе; допускаются открытая конкуренция и конфронтация в коллективе.

Для «индивидуалистской» культуры характерно следующее:

• - сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
• - продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;
• - руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
• - отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (то есть оценивается деятельность личности).

При высоком уровне коллективизма интересы сотрудников защищает организация; функционирование организуется с расчетом на чувство долга и лояльность сотрудников; принята групповая ответственность за результаты деятельности и принятые решения; отношения в коллективах признаются важнее результатов проделанной ими работы; допускается только бесконфликтная конкуренция между коллективами.

Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

• - работники ожидают, что организация будет участвовать в их личных делах (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
• - взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
• - продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
• - социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью.

«Дистанция власти» характеризует особенности стиля управления по признаку демократичности - авторитарности, степень участия сотрудников в процессе принятия решений, толерантность сотрудников к неравноправию распределения власти.

Малая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление организовано на основе согласований; руководитель доступен для всех подчиненных, и к нему можно обратиться в любое время; руководителю можно возражать, а решения принимаются коллегиально; в организации существует относительно малое количество управленческих уровней; нет существенных требований к внешнему виду и общению сотрудников; дифференциация доходов среди работников небольшая.

Большая дистанция власти характеризуется следующими признаками: управление строится исключительно на основе приказов; доступ руководителей для сотрудников жестко регламентирован должностным взаимодействием; стиль руководства чаще авторитарный и возражения руководству неприемлемы; существует большое количество управленческих уровней; предъявляются жесткие требования к внешнему виду и особенностям профессионального взаимодействия сотрудников; существует значительная дифференциация доходов среди работников.

«Стремление к избеганию неопределенности» отражает общие предпочтения, а именно иметь жестко установленные стандарты работы и четко установленные правила поведения или иметь свободу в выборе способов решения профессиональных задач и взаимодействии с другими членами организации.

Слабое избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: изменения в организации воспринимаются как нормальное явление; поощряется инициатива сотрудников; конфликт и противоречия принимаются как естественное состояние, необходимое для изменений; соревновательность и соперничество между сотрудниками принимается как нормальное и продуктивное явление; преобладает стратегическое планирование и проектирование.

При слабом индексе избегания неопределенности у сотрудников проявляется:

• - устойчивая мотивация на достижение целей;
• - надежда на успех;
• - большая готовность к риску;
• - предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;
• - большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;
• - большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Сильное избегание неопределенности характеризуется следующими признаками: ведущая ориентация организации на традиции и стабильность, нововведения и изменения отторгаются; конфликты и противоречия максимально смягчаются; профессиональное взаимодействие основано на избегании соревновательности; применяются долгосрочное планирование и проектирование.

При сильном индексе избегания неопределенности характерно следующее:

• - большая тревога сотрудников за будущее;
• - высокий средний возраст руководителей высокого ранга;
• - большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
• - низкая мотивация сотрудников на достижение целей;
• - слабая готовность к риску;
• - меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
• - неготовность к неопределенности в работе.

«Мужественность - женственность» характеризует мотивационную направленность персонала либо на независимость и экономический эффект (маскулинный признак), либо на взаимозависимость и социальное равновесие (феминный признак). При выраженной «мужественности»: ведущая установка сотрудников в организации на достижения; приветствуются решительность сотрудников и готовность к риску; основной девиз «Жить, чтобы работать»; в конфликтах и противоречиях основная ориентация на победу; проявляется высокий уровень профессиональных притязаний сотрудников.

Классические социальные установки персонала организации с «мужской» культурой:

• - мужчина должен доминировать в любой ситуации;
• - успех -- единственное, что значимо в жизни;
• - надо стремиться всегда быть лучшим, независимым и максимально реализовать свои претензии;
• - решения надо принимать рационально, взвесив все варианты;
• - уважения достойны те, кто добился успеха.

При выраженной «женственности»: ведущая установка сотрудников в

организации на отношения; поощряется осторожность и адаптация в отношениях; основной девиз «Работать, чтобы жить»; в конфликтах предпочитаются переговоры и компромисс; проявляется низкий уровень профессиональных притязаний сотрудников, характерна недооценка себя.

Классические социальные установки персонала организации с «женской» культурой:

• - различия между полами не влияют на занятие властных позиций;
• - качество жизни является важным моментом;
• - в работе необходима ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других;
• - при принятии решений важна интуиция;
• - приветствуется солидарность, нацеленность на оказание услуги.

Методика критериев оценки (на примере методики ATAG) . Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые описывают основные особенности корпоративной культуры. В качестве таких критериев в методике ATAG выступают :

• - характеристики организационной культуры;
• - основные ориентации организационной культуры;
• - факторы, влияющие на изменение организационной культуры;
• - однородность корпоративной культуры;
• - соответствие инструментам управления.
• 1. Характеристики корпоративной культуры:
  • - отдельные личности (основатель, руководитель организации);
  • - сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и клиенты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации;
  • - условия существования или зависимости (правовые, экономические, социальные). Статус организация (является дочерней фирмой или подчиняется семейному клану; зависима от инвестиций или от поставщиков);
  • - стадия развития организации;
  • - локальное окружение;
  • - успехи организации (экономические, политические, социальные).
• 2. Основные ориентации организации:
  • - ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем, контакты и отношения с клиентами);
  • - ориентация на сотрудников (оценка сотрудников, доверие, сотрудничество);
  • - ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск, интенсивность труда, отношение к труду);
  • - ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям и обучению, частота инноваций, инвестиционное поведение, процесс принятия решений, гибкость);
  • - ориентация на издержки;
  • - ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное поведение, CI, формы партнерства в организации (каким образом подаются рациональные предложения, кружки качества));
  • - направленность на организацию (идентификация с организацией, лояльность, корпоративный дух, конфликтное поведение);
  • - ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных основ для результативности производства, аргументация (интуитивно, рационально);
  • - ориентация на акционеров.
• 3. Однородность корпоративной культуры (субкультуры, особенно отделы информатики).
• 4. Соответствие инструментам управления.
• 5. Факторы, влияющие на изменения:

способствующие изменениям : интересующиеся, готовые к изменениям и легко адаптирующиеся сотрудники; восприимчивое к нововведениям руководство; привлекательность изменений для собственников; неудовлетворенность существующим положением;

препятствующие изменениям : скептически относящееся к изменениям руководство компании; формализм, бюрократия, длинные коммуникации; сильные корни в регионе; размеры организации; количество уровней управления; авторитарное управление; сильно формализованные процессы, структуры, образцы поведения; недостаточная мобильность сотрудников; недостаточный интерес руководства и сотрудников; значительное число сотрудников в возрасте; низкая привлекательность изменений для сотрудников; хорошо работающая организация; удобство; самоудовлетворенность организации.

Резюмируя, следует отметить, что к основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов: разработка рамочных конструкций и разработка критериев оценки, в частности методика ATAG. Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры, а в диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция . Корпоративная культура - один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы - это не затраты, а продуманные инвестиции.

Международная консалтинговая компания Hay Group работает в Украине уже семь лет. За это время она реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компаниями наших клиентов, как правило, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников. Поэтому чаще всего мы начинаем проект с диагностики организационной культуры - той «лакмусовой бумажки», благодаря которой выявляются многие проблемы и проявляются «узкие места». Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.

Дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять.

В 1998 году Hay Group совместно с журналом Fortune провела исследование «Что отличает 500 лучших компаний мира от остальных?» (What makes companies great? ) Предметом изучения были именно те характеристики, которые отличают успешные компании от всех остальных. Полученные данные показали: ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников , которая, в свою очередь, во многом определяется корпоративной культурой. Решающий фактор эффективности бизнеса - наличие на каждой позиции в компании «человека на своем месте», а самые распространенные причины неудач в реализации избранной стратегии (до 70% случаев) - недооценка человеческого фактора, нехватка у менеджеров умений управлять изменениями и/или отсутствие делегирования ответственности и полномочий.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании (схема ). При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Схема интегрированной системы управления персоналом

Диагностику организационной культуры мы начинаем, как правило, с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling - C-Sort тм («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:

поощрение командой работы;

безусловное исполнение решений своего руководителя;

прогнозирование изменений в бизнес-среде;

поддержка альтернативных точек зрения;

завоевание доверия клиентов и т. п.

В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort ). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем - для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант - онлайновое исследование.

Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:

наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;

сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;

сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;

выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;

определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;

выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;

сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.

Диагностика с помощью метода C-Sort тм позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.

Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать - как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь - как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.

На основании многолетних исследований корпоративных культур нами было выделено четыре типа оргкультуры:

1) функциональная;
2) процессуальная;
3) ориентированная на время;
4) сетевая.

Чем же различаются эти культуры, а, соответственно, и организации, в которых они доминируют?

Если говорить о «филогенезе» развития культуры, то необходимо вспомнить, что любая организация (как социальный институт) начинается с разделения труда, то есть с закрепления конкретных функций за определенной должностной позицией. Именно функционально структурированное коллективное поведение - разделение обязанностей характерно для многих украинских компаний, что создает ряд преимуществ (таких как обеспечение высокого качества продуктов/ услуг, стабильность/ устойчивость бизнес-процессов, высокий уровень дисциплины, глубокая специализация и, соответственно, профессионализм).

Но компания с функциональным типом культуры не успевает гибко реагировать на изменения внешней среды, обострение конкуренции, образно говоря, она является «вещью в себе». Люди в такой организации отлично справляются с четко очерченным и вместе с тем - ограниченным кругом операционных задач, при этом они не видят бизнес-процессы целостно (маркетинг, финансы, производство и т. п.), плохо знают своего клиента - внешнего или внутреннего. Основу профиля компетенций в ней составляют стремление к профессиональному развитию, вовлеченность, директивность и т. д.

В подобной организации система мотивации и стимулирования строго «центрирована» на руководителях высшего звена, здесь поощряется «верность» сотрудников (стаж работы), лояльность, ценятся навыки и усердие, а вот инициатива - «наказуема».

Мы реализовывали проект по построению новой системы вознаграждений и разработке системы периодической оценки персонала для одной украинской компании. Результаты диагностики корпоративной культуры показали достаточно высокую «функциональность» этой организации, что проявлялось в длительности принятия решений на разных уровнях, в узком (строго функциональном) видении работниками своих задач и своего места в структуре бизнес-процессов. В ходе проведения оценки руководителей среднего звена по методу «360°» для большинства участников сложно было оценить различные аспекты работы своих коллег (например, как начальник соседнего подразделения управляет своими подчиненными, какие методы поощрения он применяет, насколько он вовлечен в достижение целей компании и т. п.). Такие результаты объясняются не только понятным сопротивлением процедуре оценки, но и тем, что работники действительно не знают, что происходит за формальными рамками их обязанностей! Эта компания сегодня ставит перед собой задачу выйти на международные рынки с высоким уровнем конкуренции, однако корпоративная культура предприятия не просто не способствует реализации подобных стратегических планов - она их тормозит! Без смены «культурной парадигмы» здесь не обойтись.

«Функциональный» тип культуры оправдан в армии, в компаниях - естественных монополистах или на особо опасном производстве, а вот в условиях конкуренции он смерти подобен! В свободной рыночной среде невозможно достичь успеха без ориентации на конечные цели, общие для всей команды!

К примеру, как служба продаж может удовлетворить неожиданно увеличившийся в объеме заказ клиента, если производственные подразделения жестко ориентированы на план? Ориентация на процесс подразумевает командную работу, когда все заинтересованы работать для достижения общего результата. Тогда людям небезразлично, что происходит в соседнем подразделении, в организации формируется «ориентация на клиента».

При таком типе корпоративной культуры иными должны быть и процессы управления человеческими ресурсами. В частности, необходимо переориентировать профиль компетенций персонала: на первый план должны выступить командная работа, ориентация на клиента, коммуникация . Конкуренция стимулирует всех членов коллектива постоянно учиться новым методам работы, осваивать кросс-функциональные знания. Акцент при приеме на работу смещается с требований к специальным знаниям в сторону soft skills (социального интеллекта). Культура должна стимулировать достижение командных результатов (премия по результатам работы подразделения, компании в целом), а система оценки должна быть ориентирована на определение командных достижений. Подобную «ревизию» следует провести по каждому процессу управления персоналом.

При особо высоком уровне конкуренции значимым преимуществом становится фактор времени: компания должна не только удовлетворять имеющиеся потребности клиентов, но и предвосхищать их, опережая конкурентов в совершенствовании технологий, сокращая циклические процессы, увеличивая скорость принятия решений, добиваясь все большей эффективности. Часто такая компания отдает непрофильные виды деятельности на аутсорсинг, чтобы повысить рентабельность.

Главная задача сотрудников подобной организации - экономия и эффективность использования ресурсов, здесь поощряется креативное мышление, инициативность, лидерство, делегирование полномочий . На руководящие должности в ней требуются менеджеры-лидеры, у которых развиты такие компетенции, как управление изменениями, инициатива, гибкость и др. Топ-менеджмент целесообразно поощрять высоким уровнем доходов, а остальным сотрудникам платить на уровне медианы рынка (в зависимости от политики компании и ее возможностей). Именно в этих организациях ключевыми конкурентными преимуществами становится наличие «корпоративных талантов» и «ключевых сотрудников», а факторами успеха - программы «развитие лидеров» и «развитие талантов».

Сетевой тип корпоративной культуры характерен, например, для консалтинговых компаний, предприятий индустрии развлечений, финансовых учреждений и т. д. Ключевая особенность подобных организаций - создание стратегических союзов и временного партнерства, формирование проектных групп с внешними экспертами.

Главная ценность такой организации - контакты и отношения, а значит, работники должны обладать следующими компетенциями: построение отношений, понимание потребностей клиента и т. п. При этом роли сотрудников (здесь должностей как таковых нет) в каждом конкретном проекте могут изменяться. В этих компаниях максимально высокие риски, а значит, от работников требуется умение координировать постоянные изменения, быть новаторами. Система вознаграждения здесь строго привязана к конечному результату.

В этих организациях упор делается не на обучение своих сотрудников, а на привлечение с внешнего рынка уже готовых экспертов. Основные HR-процессы ориентированы на то, чтобы «обеспечить нужными людьми в нужное время».

Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур - есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

С. А. Липатов пишет, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения ОК: идеографический («понимающий», «интерпретативный»). В основе которого лежит использование качественных методов, в том числе анализ документов, включённое «этнографическое» наблюдение, глубинные интервью и т. п.; И формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.

Среди популярных формализованных инструментов исследования ОК особое место занимает концепция Г. Холстеда, о которой говорилось выше.

Очень популярна диагностическая модель, разработанная на основе концепции Р. Лайкерта. Он считал, что организация характеризуется пятью переменными: коммуникация, мотивация, принятие решений, контроль и координация. Значение этих переменных зависит во многом от двух базовых представлений руководство о природе работников (эти представления описаны Мак-Грегором как теории Х и У). Лайкерт описал четыре базовые системы организационного (управленческого) стиля, характеризующиеся различной степенью сочетания авторитарного и демократического стилей .

По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания её структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям:

Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей её среде - как доминирующая, подчинённая, гармоничная или её задачей является нахождение соответствующей ниши?

Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?

Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему, или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?

Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? (на основе выше рассмотренных предположений о реальности окружающей среде и природе человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что работает и что играет?

Природа человеческих взаимоотношении: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования - индивидуальный, групповой или общинный? На чём основываются взаимоотношения?

Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предлагает путём изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную ОК компании невозможно описать только формализованными методами. Возражает он и против магических рекомендаций, что надо наблюдать и о чём спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы - это совместное с членами организации исследования через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью.

Тем не менее, как отмечают А. Ксеникоу и э. Фернхэм, повышенный интерес к концепции ОК привёл к разработке различных опросников для её измерения. Для систематических сравнений культур различных организаций необходимы стандартизированные методики, которые позволяют использовать статистические методы обработки. Это, конечно, приводит к тому, что вместо рассмотрения целостной культуры исследователи концентрируют своё внимание на наиболее важных с их точки зрения аспектах культуры. Наиболее популярна операционализация данного понятия в виде совокупности поведенческих норм или ценностей. В их исследованиях ОК какой-либо конкретной фирмы часто используется совмещение качественных и количественных методов .

Организационная психосемиотика

Захарова Л. Н. пишет, что методики диагностики организационной культуры, в т. ч. методика Камерона - Куинна основаны на оценке субъективного восприятия организационной культуры персоналом. Применяя данную методику можно увидеть, насколько различаются мнения сотрудников даже в одном подразделении. Так бывает, в частности, из-за реального отсутствия единой культуры, которая бы являлась социально-психологическим цементом организации. Это в свою очередь является следствием того, что нечасто организационная культура является для руководителя предметом целенаправленных усилий. Обычно она складывается спонтанно.

В настоящее время значительное развитие получает новое научное направление организационная психосемиотика. Внимание специалистов в области организационной психосемиотики направлено выявление знаковых форм организации, их интерпретацию, прогнозирование развития. Объектами организационно семиотического анализа становятся проявления спонтанного и целенаправленного поведения участников организационного процесса, как появляющиеся под влиянием традиций, так и формирующиеся в результате управленческих решений. Эти проявления служат знаками для тех, кто вступает во взаимодействие с организацией. И диагностировать, и управлять развитием ОК возможно по ее проявлениям в самых разных аспектах жизнедеятельности организации.

Используя организационно- психосемиотический подход, можно получить те содержательные характеристики знаковых проявлений жизнедеятельности предприятия, с которыми вполне можно работать, совершенствуя культуру организации в нужном менеджменту направлении, оптимизируя мотивирующие воздействия ОК через знаки на персонал. Основными единицами анализа, с которыми имеет дело организационная психосемиотика, являются следующие виды знаков :

Симптомы. Эта разновидность знаков, указывающих на проблему, содержащуюся в организации по внешним признакам. Интерпретация организационных симптомов требует определенной аналитической культуры у руководителя организации.

Сигналы. Сигнал - это жестко закрепленный за объектом знак. Как правило, это касается динамичных процессов, в которых общий результат зависит от своевременной фиксации тревожного или критического состояния.

Индексальные знаки. Эта разновидность знака указывает на предмет, им самим не являясь. В каком-то смысле носителями индексальных знаков являются сами сотрудники организации в глазах тех людей, с которыми они имеют дело по работе. По тому, как выглядит сотрудник, как он разговаривает по телефону, какие поведенческие модели он использует, зависит, в конечном итоге отношение потенциальных клиентов к организации.

Иконические знаки. Согласно У. Эко, иконические знаки «воспроизводят некоторые общие условия восприятия на базе его обычных кодов, отвергая одни стимулы, которые обладали бы - благодаря сложившемуся опытным путем коду - тем же значением, что и объект иконичсеского изображения». Это делает их, в частности, весьма эффективным рекламным инструментом.

Символы. Это наиболее емкие и информационно насыщенные знаки, к которым относятся, например, товарные знаки и бренды. На них ложится особая смысловая нагрузка, прежде всего потому, что в сознании потенциального клиента организации этот символ представляет всю организацию в целом.

Элементы семиотического анализа могут рассматриваться, как изолировано, так и в сочетании с другими знаками, вместе с которыми они образуют целостные тексты, которые могут быть проинтерпретированы с помощью кодов. Знаковые комплексы (тексты), попадающие в поле внимания организационной психосемиотики, фиксируются на следующих уровнях организации значений :

Внешний имидж организации. Комплекс представлений об организации на основе производимых ею товаров и услуг, отзывов о ее деятельности, публикаций в прессе и т. д.

Внутренний имидж. Проявления отношения сотрудников к своей организации. «Клубные» знаки (логотипы, бейджи, визитки, «фирменные» майки и галстуки), демонстрирующие принадлежность сотрудника к своей организации.

Организация рабочего пространства. Демонстрация обособленного или корпоративного положения руководителя (отдельный кабинет или «куб» в общем зале), отделение или объединение руководителя с рядовыми сотрудниками с помощью размещения мебели, интерьера и т. д.

Организация времени. Фиксация истории организации, прослеживание ее традиций и стиля или, напротив, следование моде. Организация рабочего дня, дозировка между индивидуальной и групповой деятельностью сотрудников.

Язык и коммуникация. Парадигматические (структурные) и синтагматические (ситуационные) проявления коммуникативных вербальных и невербальных особенностей общения в организации. Наличие или отсутствие двойного коммуникационного стандарта (язык для начальника и язык для подчиненного).

Поведенческие стереотипы, сохраняющиеся в организации, несмотря на изменение заявляемых целей.

На основе прочтения этих знаков, часто объединяющихся в целостные системы можно выстраивать успешное взаимодействие. Сама организация может позаботиться о точности выражения себя и мере нужной ей открытости в знаках организационной психосемиотики. Именно целенаправленное регулирование мотивирующих влияний этих знаков делает организационную семиотику психосемиотикой. Организационная культура занимает одно из первых мест по легкости знакового проявления предприятия. В зависимости от внутренней сбалансированности, гармоничности организационных процессов, зависящих от стабильности ценностных установок менеджмента, ОК проявляет себя в той или иной знаковой форме.

Чтобы надежно оценить ОК по ее семиотическим проявлениям, нужно научиться строить ее диагностические модели на основе выделения комбинаций ряда признаков, по которым можно судить о ценностных установках менеджмента. Например, к знакам, содержащимся в предметном окружении, относятся размеры кабинетов и их планировка, дизайн мебели и пр.

Организационная психосемиотика комплексно исследует коммуникативные процессы в организации. Предметом психосемиотического исследования в этом случае становятся знаковые системы, обеспечивающие поведение сотрудников внутри организации.

Организационная семиотика является эффективным инструментом диагностики типа и состояния организационной культуры, анализа и прогнозирования ее динамики.